. Mục đích nghiên cứu Đánh giá được hiện trạng hệ thống sản xuất tại công ty, nhận diện được những lãng phí đang tồn đọng tại công ty. Dựa vào kiến thức đã học áp dụng mô hình sản xuất tinh gọn Lean, công ty sẽ loại bỏ được những lãng phí không mong muốn. Chính vì vậy công ty có thể giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng từ đó giá thành sản phẩm sẽ giảm, lôi kéo khách hàng và nâng cao khả năng cạnh tranh với đối thủ. Giúp văn hóa doanh nghệp được nâng cao, tạo thành thói quen giúp tất cả nhân viên đều hiểu về Lean và duy trì theo đuổi việc cải tiến, áp dụng Lean vào doanh nghiệp. Thực hiện nghiêm túc việc nghiên cứu đề tài, tương tác trực tiếp và gián tiếp với người hướng dẫn tại công ty và gới đề xuất cải tiến đến cho doanh nghiêp. Qua đó để lại hình ảnh đẹp của sinh viên khoa Quản lí công nghiêp, tạo thiện cảm với phía công ty đế giúp các khóa sau có cơ hội thực tâp, kiến tập tại doanh nghiêp. 2. Nội dung chính Đề tài sẽ thực hiện nghiên cứu về Lean Manufacturing thông qua sách báo, internet, các tài liệu tham khảo về Lean trong và ngoài doanh nghiệp. Đề tài tập trung và nhận biết những lãng phí gây ra trong doanh nghiệp, phương pháp cắt giảm lãng phí và duy trì thói quen này xuyên suốt trong doanh nghiệp. i 5 Dựa vào lý thuyết về Lean để phân tích cụ thể thực trạng hệ thống sản xuất của công ty về các dạng lãng phí đang tồn đọng. Qua đó ta thấy những cơ hội cắt giảm chúng khi áp dụng mô hình sản xuất tinh gọn. Xây dựng cách thức triển khai Lean trong công ty, các chỉ tiêu được áp dụng trong Lean Manufacturing, đánh giá kết quả đạt được, kiểm tra tiến độ quá trình thực hiện và đưa ra giải pháp mới để hoàn thiện hệ thống sản xuất hơn nữa. 3. Các bước thực hiện Dựa trên 8 tiêu chí của LAT và đánh giá 8 tiêu chí đó tại doanh nghiệp Liên hệ doanh nghiệp thông qua mối quan hệ của thành viên trong nhóm Thu thập thông tin thông qua dữ liệu sơ cấp: thông qua internet, sách vở, slide.. Áp dụng các lý thuyết về LEAN đã học sao đó thu thập thông tin sơ cấp tổng hợp lại 4. Kỳ vọng Sau bài báo cáo doanh nghiệp này nhóm mong sẽ biết được thực tế các doanh nghiệp đã vận dụng LEAN như thế nào để mang lại hiệu quả Cũng như củng cố được kiến thức lý thuyết đã học trên lớp. Tích lũy kinh nghiệm thực tế, tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp trong tương lai
Mục đích nghiên cứu
Đánh giá được hiện trạng hệ thống sản xuất tại công ty, nhận diện được những lãng phí đang tồn đọng tại công ty
Áp dụng mô hình sản xuất tinh gọn Lean giúp công ty loại bỏ lãng phí không cần thiết, từ đó giảm chi phí sản xuất và tăng sản lượng Kết quả là giá thành sản phẩm giảm, thu hút khách hàng và nâng cao khả năng cạnh tranh với các đối thủ.
Nâng cao văn hóa doanh nghiệp là yếu tố quan trọng, giúp tất cả nhân viên hiểu rõ về Lean và duy trì việc cải tiến liên tục Việc áp dụng Lean vào doanh nghiệp không chỉ tạo thói quen tốt mà còn thúc đẩy sự phát triển bền vững trong tổ chức.
Sinh viên khoa Quản lý công nghiệp cần thực hiện nghiêm túc nghiên cứu đề tài và tương tác với người hướng dẫn tại công ty, đồng thời đề xuất các cải tiến cho doanh nghiệp Hành động này không chỉ tạo ấn tượng tích cực về hình ảnh sinh viên mà còn giúp xây dựng thiện cảm với công ty, mở ra cơ hội thực tập và kiến tập cho các khóa sau.
Nội dung chính
Đề tài nghiên cứu Lean Manufacturing sẽ được thực hiện thông qua việc tham khảo sách báo, tài liệu trên internet và các nguồn tài liệu liên quan đến Lean cả trong và ngoài doanh nghiệp Mục tiêu chính của đề tài là xác định các loại lãng phí trong doanh nghiệp, áp dụng các phương pháp cắt giảm lãng phí và duy trì thói quen này một cách liên tục trong tổ chức.
Dựa vào lý thuyết Lean, bài viết phân tích thực trạng hệ thống sản xuất của công ty, chỉ ra các dạng lãng phí đang tồn tại Qua đó, chúng ta nhận diện được những cơ hội để cắt giảm lãng phí khi áp dụng mô hình sản xuất tinh gọn.
Xây dựng cách thức triển khai Lean trong công ty, các chỉ tiêu được áp dụng trong
Lean Manufacturing là phương pháp quản lý sản xuất nhằm tối ưu hóa quy trình, đánh giá kết quả đạt được và kiểm tra tiến độ thực hiện Qua đó, các doanh nghiệp có thể đưa ra các giải pháp mới nhằm hoàn thiện hệ thống sản xuất, nâng cao hiệu quả và giảm lãng phí.
Các bước thực hiện
Dựa trên 8 tiêu chí của LAT và đánh giá 8 tiêu chí đó tại doanh nghiệp
Liên hệ doanh nghiệp thông qua mối quan hệ của thành viên trong nhóm
Thu thập thông tin từ dữ liệu sơ cấp là một quá trình quan trọng, bao gồm việc sử dụng internet, sách vở và slide để tìm kiếm thông tin cần thiết Sau khi thu thập dữ liệu, việc áp dụng các lý thuyết về LEAN đã học sẽ giúp tổng hợp và phân tích thông tin một cách hiệu quả.
Kỳ vọng
Sau bài báo cáo doanh nghiệp này nhóm mong sẽ biết được thực tế các doanh nghiệp đã vận dụng LEAN như thế nào để mang lại hiệu quả
Cũng như củng cố được kiến thức lý thuyết đã học trên lớp.
Tích lũy kinh nghiệm thực tế, tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp trong tương lai
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY JUKI VIỆT NAM
Giới thiệu về công ty
Tên công ty: JUKI Viet Nam Co.,LTD
Loại công ty: 100% Vốn Nước Ngoài
Ngành nghề hoạt động: Máy Khâu/Máy May & Các Loại Máy Đi Kèm – Công
Hình 1.1 Công ty Juki Việt Nam Địa chỉ doanh nghiệp: Khu Chế Xuất Tân Thuận, Đường 5, P Tân Thuận Đông Q.
7, Tp Hồ Chí Minh Điện thoại: (84-8) 37701441, 37701442 Fax: (84-8) 37701446
Email: jukivietnam headoffice@juki.com.vn
Công ty TNHH Juki Việt Nam là công ty Nhật Bản đầu tiên đầu tư tại Khu chế xuất
Tân Thuận, TPHCM, là đơn vị chuyên sản xuất và kinh doanh linh kiện, lắp ráp máy may công nghiệp và máy may gia đình, đồng thời cung cấp phụ tùng máy may hiệu Juki với công nghệ đúc chính xác.
Thị trường tiêu thụ: Nhật bản, Trung Quốc, Hàn Quốc, Việt Nam
Các sản phẩm công ty JUKI Việt Nam đang cung cấp hiện tại bao gồm:
- Máy may công nghiệp (chủ yếu).
Một số sản phẩm đúc tinh xảo bao gồm chân vịt trong động cơ tàu nhỏ, vỉ nướng cho các nhà hàng Nhật, linh kiện trong xe ô tô, và súng bắn đinh dùng trong xây dựng gỗ ở Nhật Những sản phẩm này không chỉ thể hiện sự tinh tế trong thiết kế mà còn đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng cao.
Toàn bộ sản phẩm được sản xuất tại công ty JUKI Việt Nam đều được xuất về Nhật hoặc Châu Âu.
Lịch sử hình thành và phát triển
Được cấp giấy phép hoạt động tại việt nam từ 28/03/1994 lấy tên công ty JUKI
Chính thức đi vào hoạt động ngày 03/01/1995
Tháng 3 năm 2002, công ty thành lập ngành đúc chính xác.
Năm 2005 lắp đặt hệ thống mạ chân không.
Năm 2006 đưa vào hoạt động nhà máy thứ III.
Hình 1.3 Máy vắt sổ Juki
Hình 1.2 Máy May 1 Kim Điện Tử JuKi
Hình 1.5: Máy thùa tròn điện tử JukiHình 1.4: Một số chi tiết máy
Phân xưởng I: Chuyên đúc chính xác.
Phân xưởng II: Chuyên gia công ,sản xuất linh kiện máy may JUKI và một vài phụ tùng khác.
Phân xưởng III: Lắp ráp máy may và sơn.
Với khẩu hiệu : “Hãy làm cho sản phẩm của Juki Việt Nam được tín nhiệm trên thị trường thế giới”.
SeiRi : Sắp xếp gọn gàng
SeiTon : Có thứ tự hệ thống
SeiSo : Sạch sẽ nơi làm việc
SeiKetSu : Sạch sẽ, chỉnh tề trang phục
ShitSuKe : Sẵn sàng, thể hiện tác phong tốt
Tầm nhìn và sứ mệnh
Công ty trách nhiệm hữu hạn JUKI (Việt Nam) nỗ lực để phát triển bền vững thành một doanh nghiệp lớn mạnh trong lĩnh vực cơ khí chế tạo.
Không ngừng sáng tạo, bằng sự chuyên nghiệp và chân thành của mình, đảm bảo sự hài lòng của khách hàng và đối tác.
Mỗi thành viên tại JUKI (Việt Nam) đều được tạo điều kiện và cơ hội để phát triển tài năng và đam mê, từ đó góp phần xây dựng một cuộc sống ngày càng tốt đẹp hơn.
Công ty TNHH JUKI (Việt Nam) hướng tới việc trở thành một trong những nhà sản xuất hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực máy may công nghiệp và máy may gia đình Với hoạt động đa năng, JUKI cam kết cung cấp sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế, góp phần nâng cao giá trị cuộc sống cho tất cả người tiêu dùng.
Hệ thống phòng ban
Hình 1.6 Sơ đồ phòng ban chức năng
Công ty chúng tôi, với kinh nghiệm dày dạn, chuyên tổ chức các phòng ban nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, cải thiện cơ cấu tổ chức và phát triển đội ngũ nhân viên.
Tổng giám đốc công ty JUKI, Ông NAKO KINJI, là người có thẩm quyền cao nhất trong việc quản lý và điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Ông báo cáo định kỳ kết quả hoạt động kinh doanh hàng tháng cho công ty mẹ và trực tiếp quản lý, giám sát bộ phận R&D theo kế hoạch của JUKI Nhật.
Giám đốc sản xuất đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý toàn bộ hoạt động sản xuất tại xưởng, bao gồm lập kế hoạch và theo dõi tiến độ sản xuất Trong bộ phận này có hai người, một người phụ trách xưởng gia công và đúc, trong khi người còn lại là tổng quản đốc của ba xưởng 1, 2 và 3.
Tổng quản đốc đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ giám đốc sản xuất, theo dõi và lập kế hoạch sản xuất Họ cũng thực hiện nhiệm vụ quản lý và giám sát quá trình sản xuất tại xưởng, đảm bảo mọi hoạt động diễn ra hiệu quả và đúng tiến độ.
Phòng nhân sự có trách nhiệm tổ chức và quản lý nguồn nhân lực, bao gồm việc phát lương cho nhân viên Đồng thời, phòng cũng thực hiện quy trình tuyển dụng nhằm đảm bảo chất lượng ứng viên phù hợp với yêu cầu và chiến lược phát triển của công ty.
Phòng tài chính kế toán đóng vai trò quan trọng trong việc hoạch toán kinh tế và quản lý toàn bộ công tác tài chính kế toán Nhiệm vụ chính bao gồm tập hợp các khoản chi phí, tính giá thành sản phẩm trong kinh doanh, hạch toán hiệu quả sản xuất kinh doanh, cũng như theo dõi sự tăng giảm tài sản và thực hiện thanh toán các hợp đồng kinh tế.
Phòng cung ứng vật tư: có trách nhiệm cung cấp vật tư cho sản xuất và đặt mua vật tư.
Tổ trưởng từng chuyền sản xuất: Lập kế hoach sản xuất cho chuyền sản xuất, tổng hợp thống kê kế hoạch sản xuất trong tháng.
Phòng KCS là bộ phận đảm nhiệm cả vai trò QA và QC trong công ty, có trách nhiệm thẩm định các bản vẽ và thực hiện tiêu chuẩn cho các thao tác Phòng này quản lý chất lượng sản phẩm, đồng thời kiểm tra để ngăn ngừa hư hỏng nghiêm trọng.
Phòng kỹ thuật IE đảm nhận việc thiết kế đồ gá phù hợp với từng dây chuyền sản xuất theo mã hàng trong tháng Bộ phận này có vai trò hỗ trợ và tư vấn các vấn đề kỹ thuật cũng như hướng dẫn cách vận hành máy móc cho công ty.
Tổ bảo trì: có trách nhiệm lắp ráp, sửa chữa và bảo trì các thiết bị máy móc, hệ thống khí nén, điện, nước trong nhà xưởng.
Bộ phận R&D: Là bộ phận dưới sự quản lý trực tiếp của tổng giám đốc và bên
R&D tại Nhật Bản hoạt động độc lập với các hoạt động khác của công ty, với nhiệm vụ chính là nghiên cứu và phát triển các mẫu sản phẩm mới cho toàn tập đoàn.
Tạp vụ: lo công việc vệ sinh cho toàn công ty.
Nhà bếp: phục vụ bữa ăn cho toàn công ty.
Bảo vệ: đảm bảo an ninh cho nhà máy.
Phương châm của công ty
Tuân thủ quy định chung bắt đầu từ việc chấp hành tốt quy định tập thể đề ra.
Chúng ta cần có trách nhiệm với công việc của mình, đặc biệt là trong giai đoạn cuối cùng liên quan đến khách hàng Việc duy trì tinh thần trách nhiệm và đảm bảo chất lượng sản phẩm là rất quan trọng, chỉ chuyển giao sản phẩm khi đã đạt tiêu chuẩn chất lượng tốt nhất.
Tự chủ trong công việc là yếu tố quan trọng, không nên ỷ lại vào người khác Khi nhận thấy công việc cần được thực hiện, dù là những nhiệm vụ nhỏ, hãy chủ động và hăng hái thực hiện một cách tự giác.
Có những công việc mà một người không thể làm được nhưng nhiều người hợp sức lại thì sẽ hoàn thành tốt và nhanh chóng.
Thực hành hiệu quả hơn lý thuyết là chìa khóa để áp dụng các giải pháp thực tiễn tại nơi làm việc, đặc biệt là trong việc triển khai vòng tròn quản lý chất lượng PDC.
Nhà phân phối – cửa hàng bán máy may Juki Việt Nam
Tại thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội: công ty TNHH Tín Trực
Nhà phân phối chính thức Máy May Công Nghiệp Juki.
Nhà phân phối được chỉ định ủy quyền chính thức Máy May Gia Đình Juki tại
Giới thiệu về 4 phân xưởng sản xuất tại công ty
Đây là phân xưởng đúc Phân xưởng một có hàng chục máy tạo mẫu sáp, máy tạo khuôn…một dây chuyền sấy tự động Gồm các công đoạn:
Tạo võ khuyên bằng cát
Gia công thiết kế linh kiện máy may Với hàng trăm máy phay, tiện(NC,CNC), máy khoan, máy may…
Lắp ráp máy may và sơn Với dây chuyên phun sơn tĩnh điện tự động và hệ thống lắp ráp chi tiết bằng các máy tự động.
Nhóm chọn phân xưởng 2 - gia công linh kiện để thực hiện bài tập môn Lean
Hình 1.7 Phân xưởng 2 - gia công linh kiện
Sản phẩm lựa chọn thực hiện – Finger Rocker Center (FRC)
- Tên linh kiện: Finger Rocker Center
Finger Rocker Center là thiết bị trong động cơ đốt trong, chuyển đổi chuyển động xuyên tâm thành chuyển động tuyến tính, thường được gọi là đòn bẩy tương hỗ Thiết bị này sử dụng chuyển động quay của trục cam để mở và đóng các van, cho phép nhiên liệu và không khí được hút vào buồng đốt trong quá trình nạp khí, cũng như thải khí trong quá trình xả Với chất liệu thép, Finger Rocker Center có sức mạnh vượt trội so với trọng lượng của nó, tạo ra khả năng đòn bẩy lớn khi tác động bởi thùy trục cam.
Trục cam không phải là một thanh hình cầu mà có các phần phình ra gọi là thùy, nhô ra từ một phía của trục Khi trục quay, thùy nâng đầu bên ngoài của FRC, trong khi mặt đối diện không nhô ra cho phép FRC rơi trở lại Chuyển động cam được truyền đến FRC thông qua bộ truyền động theo cam, với nhiều loại khác nhau tùy thuộc vào nhà sản xuất và tuổi của xe.
Khi trục cam quay, một phần của FRC do bộ truyền động cam hoạt động được nâng lên và hạ xuống, nâng lên và hạ xuống.
Van hoạt động tương tự như phần cuối cam bên ngoài của FRC, khi di chuyển lên ngoài FRC, làm cho đầu bên trong đẩy xuống thân van, mở ra chống lại lực của lò xo Khi thùy quay ra xa FRC, đầu bên trong sẽ nhấc lên và lò xo van sẽ đóng lại.
Việc mở và đóng van được đồng bộ hóa với chuyển động quay của trục cam và piston Tất cả các thành phần như thùy cam, bộ truyền động, FRC, van và lò xo van được gọi chung là tàu van.
8.1 Tại sao lựa chọn dòng sản phẩm- Finger Rocker Center (FRC)
Trong quá trình triển khai môn Lean tại doanh nghiệp Juki Việt Nam, nhóm 3 đã được anh Nguyễn Văn Thái, trưởng bộ phận QA, giới thiệu về sản phẩm Finger.
Rocker Center FRC là một linh kiện quan trọng trong công ty, nhận được đơn đặt hàng đều đặn hàng tháng từ công ty mẹ Sản lượng sản xuất trung bình hàng tháng của FRC luôn ổn định và đáp ứng nhu cầu thị trường.
FRC là dòng sản phẩm quan trọng, vì vậy thông tin liên quan đến FRC được ghi chép chi tiết theo ngày, bao gồm thống kê lỗi và số lượng sản phẩm khuyết tật Trong khi đó, các linh kiện và sản phẩm khác chỉ được công ty thống kê theo tháng hoặc kiểm kê định kỳ.
Thời gian thực tập môn Lean tại công ty Juki diễn ra trong bối cảnh dịch Covid, dẫn đến việc cắt giảm nhiều đơn hàng Tuy nhiên, linh kiện FRC vẫn duy trì được đơn đặt hàng ổn định và được sản xuất tại chuyền A06, cho thấy nhu cầu đối với FRC không bị biến động nhiều Do đó, nhóm quyết định chọn sản phẩm FRC để thực hiện phân tích trong bài tập Lean.
Như cam kết của nhóm với công ty Juki, do linh kiện này quan trọng nên nhóm đã đổi tên thành Finger Rocker Center (FRC).
8.2 Quy trình gia công- Finger Rocker Center
Hình 1.9 Quy trình gia công Finger Rocker Center
Bảng 1 Phiếu công nghệ FRC
Thứ tự Tên công đoạn Bản vẽ kĩ thuật Thiết bị
1 Phay mặt 1 KT 25.5 MC(2) JV-13-07-
Nhận hàng xử lý nhiệt
Gia công FRC được thực hiện tại chuyển A06:
Hình 1.10 Sơ đồ gia công FRC tại chuyền A06
Các bàn đặt bán thành phẩm từ công đoạn trước và bán thành phẩm đã gia công xong ở công đoạn hiện tại.
Kích thước các bàn đặt bán thành phẩm là (90x90) cm.
Khu vực gia công hình chữ nhật, dài 20m rộng, 15m.
Một số sản phẩm và dịch vụ khác
Đúc chính xác: JUKI VIỆT NAM có hệ thống và thiết bị đúc chính xác lớn nhất tại
Công ty tại Việt Nam chuyên thiết kế khuôn và CAD/CAM 3D, cung cấp các giải pháp khuôn chất lượng cao với độ chính xác tuyệt đối Chúng tôi cam kết giao hàng nhanh chóng và hiệu suất chi phí tối ưu, đảm bảo đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
JUKI VIỆT NAM chuyên cung cấp dịch vụ xử lý nhiệt và bề mặt với các thiết bị hiện đại như lò xử lý nhiệt chân không, lò tôi thấm cacbon, lò ram và lò ủ định hình Chúng tôi thực hiện xử lý bề mặt thông qua các phương pháp như nhuộm đen, mạ DLC và mạ CrN, đảm bảo chất lượng và độ bền cho sản phẩm.
JUKI VIỆT NAM cung cấp dịch vụ gia công chi tiết, lắp ráp và kiểm tra với khả năng đáp ứng mọi số lượng yêu cầu Công ty được trang bị đầy đủ các thiết bị hiện đại như trung tâm gia công, máy tiện NC, máy mài mặt phẳng, máy mài đường kính lỗ, máy cắt dây, máy honing và máy xọc, giúp đáp ứng đa dạng nhu cầu của khách hàng.
CÔNG TY TNHH JUKI VIỆT NAM ÁP DỤNG LEAN MANUFACTURING
Xác định các lãng phí
Trong quá trình triển khai dự án Lean Manufacturing, công ty TNHH Juki Việt Nam đã tiến hành nghiên cứu và xác định rõ các loại lãng phí để lựa chọn công cụ phù hợp nhằm tối ưu hóa hiệu quả Mỗi doanh nghiệp có những dạng lãng phí khác nhau, nhưng đối với TNHH Juki Việt Nam, một số lãng phí phổ biến trong ngành cơ khí chế tạo bao gồm:
Lãng phí do sản xuất lỗi là một vấn đề phổ biến trong các công ty, với tỷ lệ sai hỏng thường dao động từ 3-5%, đặc biệt trong các công đoạn hàn và dập Nguyên nhân chủ yếu đến từ việc quản lý công cụ sản xuất như khuôn và gá, cũng như quy trình sản xuất và thao tác của công nhân Để giảm thiểu lãng phí, cần chú trọng vào việc tiêu chuẩn hóa công việc và thực hiện chất lượng từ gốc.
Tỷ lệ sản phẩm lỗi hỏng cao làm tăng chi phí sản xuất, do phải loại bỏ hoặc sửa chữa, lưu kho.
Lãng phí trong sản xuất thường xuất phát từ việc dư thừa hàng hóa và tồn kho thành phẩm hoặc bán thành phẩm Trong những năm đầu hoạt động, nhiều công ty có xu hướng sản xuất thừa để giảm thiểu rủi ro, dẫn đến việc tích trữ hàng hóa Điều này không chỉ gây lãng phí mà còn ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất, đặc biệt là tồn kho bán thành phẩm, vốn cũng khá phổ biến.
Lãng phí trong quá trình làm việc thường xuất phát từ các động tác thừa và thời gian chờ đợi hoặc trì hoãn Theo tài liệu tham khảo, trong những năm đầu hoạt động nhóm, nhiều nhân viên gặp phải tình trạng này do công việc chưa được tiêu chuẩn hóa và thiếu quản lý trực quan Bên cạnh đó, việc bố trí nhân lực không hợp lý cũng dẫn đến tình trạng công việc bị dồn ứ tại một số điểm trên dây chuyền sản xuất, gây ra hiện tượng dư thừa lao động.
Lãng phí trong vận chuyển và di chuyển là vấn đề phổ biến do công ty sắp xếp hiện trường làm việc không hợp lý, dẫn đến việc lãng phí trong việc vận chuyển bán thành phẩm và thành phẩm giữa các khu vực sản xuất Nguyên nhân chủ yếu xuất phát từ việc thiếu tầm nhìn tổng thể, khiến cho việc bố trí sản xuất trở nên manh mún và không hợp lý.
Trong giai đoạn đầu áp dụng Lean Manufacturing, công ty TNHH Juki Việt Nam đã nhanh chóng loại bỏ một phần lãng phí trong hệ thống quản lý sản xuất Mô hình sản xuất tinh gọn không chỉ giúp giảm thiểu lãng phí một cách hiệu quả mà còn cam kết cải tiến liên tục nhằm hướng tới việc loại bỏ hoàn toàn các lãng phí trong tương lai.
Thay đổi quan điểm sản xuất của người lao động
Công ty TNHH Juki Việt Nam đang nỗ lực triển khai mô hình sản xuất tinh gọn với sự quyết tâm cao từ lãnh đạo Tuy nhiên, giai đoạn đầu gặp khó khăn trong việc thay đổi tư duy sản xuất truyền thống của người lao động sang phương pháp sản xuất tinh gọn.
Quản lý cấp trung gặp nhiều khó khăn trong quá trình sản xuất và triển khai sản xuất tinh gọn, mặc dù đây là lực lượng trực tiếp tham gia vào hoạt động này.
Việc áp dụng các công cụ Lean không chỉ giúp tiết kiệm chi phí, nguồn lực và công sức, mà còn tạo cơ hội cho người lao động chuyển sang các công việc có giá trị hơn cho khách hàng Tuy nhiên, lo ngại về việc mất việc hoặc bị chuyển công việc có thể khiến nhân viên cảm thấy bất an, gây khó khăn cho quá trình cải tiến Để khắc phục điều này, công ty đã triển khai các hoạt động nhằm thay đổi quan điểm của người lao động về sản xuất tinh gọn.
Tổ chức các buổi đào tạo, thảo luận và thực hành trong sản xuất Đưa ra các hình ảnh, clip ví dụ thành công từ các doanh nghiệp khác.
Khuyến khích người lao động tham gia tích cực vào quá trình cải tiến bằng cách phát hiện vấn đề, đề xuất giải pháp khắc phục và cùng nhau thực hiện các cải tiến đó.
Chúng tôi trực tiếp phân tích và làm rõ những vấn đề tồn tại cũng như lãng phí trong hệ thống sản xuất cùng với người lao động Qua đó, giúp họ nhận thức rằng việc thay đổi và cải tiến quy trình sẽ tạo điều kiện thuận lợi hơn, giúp công việc trở nên dễ dàng và hiệu quả hơn.
Việc áp dụng Lean Manufacturing không chỉ nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty mà còn mang lại lợi ích và giá trị gia tăng cho người lao động Điều này đồng nghĩa với việc tạo ra thêm cơ hội việc làm, đảm bảo rằng không ai sẽ bị mất việc do những cải tiến trong quy trình sản xuất.
Lựa chọn công cụ phù hợp
Hệ thống sản xuất tinh gọn Lean Manufacturing có nhiều công cụ, công ty đã dựa trên một số đặc điểm sau để lựa chọn công cụ phù hợp:
Quy mô và đặc điểm, hiện trạng hoạt động, sản xuất của công ty
Nghiên cứu, phân loại những lãng phí và cơ hội cần cải tiến từ đó có thể chọn lựa được các công cụ thích hợp để giải quyết
Khi áp dụng các công cụ cải tiến, công ty đã sử dụng hệ thống ANDON
Hệ thống hỗ trợ phát hiện bất thường trong quy trình sản xuất và ngay lập tức thông báo cho nhân viên phụ trách thông qua đèn Andon, giúp nâng cao hiệu quả quản lý và xử lý sự cố kịp thời.
Hệ thống Andon trong sản xuất không chỉ đảm bảo an toàn cho người lao động mà còn kéo dài tuổi thọ của thiết bị Nó giúp ngăn chặn việc sản phẩm lỗi đến tay khách hàng và hạn chế sai sót hàng loạt trên nhiều sản phẩm.
Hệ thống Andon đóng vai trò quan trọng trong quản trị sản xuất theo phương pháp LEAN Six Sigma, giúp người hỗ trợ nhanh chóng nhận diện sự cố và xác định khu vực cần can thiệp để khắc phục vấn đề hiệu quả, từ đó tiết kiệm thời gian xử lý.
Trong giai đoạn đầu, công ty quyết định không áp dụng nhiều công cụ nhằm tránh gây cảm giác quá tải cho cả doanh nghiệp lẫn người lao động.
Lựa chọn công cụ phù hợp
Việc áp dụng Lean Manufacturing thành công trong xưởng sản xuất phụ thuộc vào sự tiếp thu tích cực của các cấp quản lý và công nhân đối với phương thức sản xuất mới Do đó, công tác đào tạo và huấn luyện về Lean Manufacturing là rất cần thiết cho công ty Khi triển khai dự án, cần thực hiện đào tạo sâu về Lean để đảm bảo hiệu quả.
Sản xuất và các công cụ cải tiến là yếu tố quan trọng cho quản lý doanh nghiệp Công ty đã tổ chức các lớp đào tạo nhằm nâng cao nhận thức cho công nhân về quản lý sản xuất tinh gọn Qua các chương trình đào tạo và huấn luyện, người lao động được thuyết phục về lợi ích của việc áp dụng phương pháp sản xuất Lean.
Duy trì cải tiến liên tục
Công ty TNHH Juki Việt Nam đã thành lập nhóm chất lượng nhằm duy trì và cải tiến liên tục quy trình sản xuất Nhóm này bao gồm các nhân viên có chuyên môn về sản xuất tinh gọn, với nhiệm vụ huấn luyện, theo dõi quy trình và thực hiện các cải tiến thực tế Đặc biệt, công ty đã ứng dụng phương pháp Lean Six Sigma để cải tiến quy trình sản xuất chuyền nòng súng, từ đó nâng cao hiệu quả và chất lượng sản phẩm.
Nam là một ví dụ điển hình cho việc áp dụng Lean Six Sigma trong ngành gia công cơ khí Việc triển khai các công cụ Lean và Six Sigma trong quy trình DMAIC, bao gồm VSM, hệ thống kéo Kanban, cân bằng chuyền và các công cụ kiểm soát chất lượng như 5S và Kaizen, đã góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất và cải thiện chất lượng sản phẩm.
ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ VỀ MẶT THỜI GIAN
Thời gian cài đặt trung bình cho một đơn vị sản phẩm
Thời gian cài đặt = thời gian khởi đô ̣ng máy + thời gian chuẩn bị đồ gá.
Thời gian cài đặt trung bình cho một đơn vị sản phẩm
Thời gian khởi đô ̣ng máy
Thời gian set up (chuẩn bị đồ gá)
Phay mă ̣t chuẩn 5 Phút/ lần
Phay khoan dao 5 Phút/ lần
NC Phay mă ̣t 2 5 Phút/ lần
4 NGUỘI Xử lý 3 vớ 5 Phút/ lần
6 MÀI Mài lỗ 8.8 5 Phút/ lần
7 MÀI Mài lỗ 5 5 Phút/ 40 Phút/đơ lần n
8 MÀI Mài lỗ phẳng 5 Phút/ lần
Trung bình cho mô ̣t sản phẩm 0.0
Thời gian cài đặt trung bình cho một sản phẩm là 0.083 phút, con số này cho thấy hiệu quả trong quy trình sản xuất Nhờ áp dụng phương pháp Lean, Juki đã giảm thiểu lãng phí thời gian chờ đợi, từ đó nâng cao hiệu suất sản xuất Quy trình sản xuất diễn ra liên tục từ thứ Hai đến thứ Sáu.
Khởi động và chuẩn bị máy vào thứ 2 hàng tuần giúp giảm thiểu thời gian chờ khởi động máy, từ đó tối ưu hóa quy trình sản xuất liên tục.
Tỷ lệ thời gian cài đặt/Tổng thời gian sản xuất (Set up time/total production time)
Bảng 3.2 Tỷ lệ thời gian cài đặt/Tổng thời gian sản xuất (Set up time/total production time).
STT Nô ̣i dung Số liê ̣u Đơn vị Ghi chú
1 Thời gian sản xuất mô ̣t ngày 1440 Phút
2 Thời gian nghỉ giữa ca 135 Phút Mỗi ca 1 lần 45p
3 Thời gian giải lao 60 Phút Mỗi ca 2 lần, mỗi lần 10p
4 Thời gian thực sản xuất mô ̣t ngày 1245 Phút CT: 1440 – 135 – 60 = 1245
5 Số lượng sản phẩm 1 ngày 2600 SP
6 Thời gian sản xuất thực trên mô ̣t đơn vị sản phẩm 0.479 Phút/sp CT: 1245 2600 =0.479
7 Thời gian cài đă ̣t/ mô ̣t đơn vị sản phẩm 0.083 Phút/sp
Tỷ lệ thời gian cài đặt so với thời gian sản xuất là 17.3%, cho thấy thời gian khởi động và chuẩn bị máy khá thấp Tuy nhiên, thời gian chuẩn bị đồ gá cho mỗi lô hàng lại chiếm một phần lớn trong tổng thời gian cài đặt.
Thời gian xử lý đơn hàng trên một đơn vị sản phẩm
注番 品名 受注日 数量 指示発送日 竊期 JVC の発送日 誤差
ORDER TENGOI NGAYDAT SOLUONG Y/C XUAT NKH NGAYTHOATHUAN TRE
Y/C XUAT: Ngày dự kiến bắt đầu xuất hàng
NKH: Ngày khách hàng nhâ ̣n được hàng
NGAYTHOATHUAN: Ngày thâ ̣t sự xuất hàng
Lead time (Thời gian xử lý đơn hàng) tính bằng hiê ̣u của
“NGAYTHOATHUAN” trừ “NGAYDAT” hay thời điểm đă ̣t hàng trừ cho thời điểm chuyển giao.
Thời gian xử lý đơn hàng trên một đơn vị sản phẩm
= Th i ờ đi m ể đ t ặ hàng – Th iờ đi mể chuy nể giao
Bảng 3.4 Thời gian xử lý đơn hàng trên mô ̣t đơn vị sản phẩm
1 Tổng thời gian xử lý đơn hàng 149 155 Ngày
2 Tổng sản phẩm 52800 57600 Sản phẩm
Thời gian xử lý đơn hàng cho mỗi sản phẩm là 0.003 ngày, tương đương với 0.003 ngày cho mỗi đơn vị sản phẩm.
4.32 phút cho mô ̣t sản phẩm
4 Thời gian chu kỳ (Cycle time)
Cycle time là khoảng thời gian từ khi bắt đầu công việc cho đến khi sản phẩm hoàn thành và sẵn sàng để chuyển giao Nó cũng có thể được hiểu là khoảng thời gian giữa hai sản phẩm hoàn thành liên tiếp Cycle time phản ánh thời gian thực tế sản xuất và có thể bằng hoặc không bằng takt time Doanh nghiệp mong muốn cycle time đạt được hiệu quả tối ưu.
Thời gian chu kỳ dùng để đo lường năng lực sản xuất của quá trình.
Thời gian chu kỳ = T ng ổ Số số giờ đ n ơ s n ả vị s n xu t ả ấ xu t ấ
Bảng 3.5 Thời gian chu kỳ
Nô ̣i dung Số liê ̣u Đơn vị
Tổng thời gian làm trong ngày
Tổng đơn vị sản xuất trong ngày
Thời gian chu kỳ 0.479 Phút Ý nghĩa:
Thời gian chu kỳ 0.479 phút cho biết trung bình cứ 0.479 phút thì hoàn thành một đơn vị.
Thời gian chu kỳ ít hơn sẽ được lợi thế cạnh tranh hơn đối thủ.
Thời gian chu kỳ ít hơn biểu thị hiệu quả hơn, chi phí thấp hơn, thời gian sử dụng ít hơn do đó làm tăng lợi nhuận.
Sự hài lòng của khách hàng cao hơn vì sản phẩm được giao trước dự kiến của họ.
Quản lý tốt thời gian chu kỳ sẽ mang lại lợi ích to lớn cho doanh nghiệp, tổ chức.
Takt time (Nhịp độ sản xuất)
Takt time là khoảng thời gian cần thiết để sản xuất một sản phẩm nhằm đáp ứng yêu cầu của khách hàng Nó xác định thời gian tối đa mà doanh nghiệp có thể dành cho mỗi đơn vị sản phẩm trước khi nhận được đơn đặt hàng.
Takt time được xác định bằng cách chia tổng thời gian làm việc cần thiết cho số lượng đơn hàng yêu cầu trong một ngày Đơn vị đo lường của takt time thường là phút hoặc giây.
Takt time = Th i ờ gianthu n Yêu c u ầ ầ đáp ng đ t ặ hàng ứ làm vi c 1 ngày ệ 1ngày
Nô ̣i dung Số liê ̣u Đơn vị
Tổng thời gian thuần làm trong ngày
Nhu cầu của khách hàng trong ngày 372 Sản phẩm
Takt time được tính theo đơn hàng T190130 đối với mã DA.
Bảng 3.6 Takt time Ý nghĩa: Thời gian Takt time là 3.347 (phút/sp) cho thấy yêu cầu phải sản xuất được 1 đơn vị mỗi 3.347 phút.
Tỷ lệ Takt time/TG chu kỳ (Takt time/cycle time)
Bảng 3.7 Tỷ lê ̣ takt time/TG chu kỳ
Nô ̣i dung Số liê ̣u Đơn vị
Thời gian chu kỳ 0.479 Phút
Tỷ lệ Takt time/Thời gian chu kỳ
Tỷ lệ Takt time/Thời gian chu kỳ = Th i ờ Takt time gian chu kỳ = 6.987 Ý nghĩa:
Quản lý chuyền đang xem xét tỷ lệ Takt time/Thời gian chu kỳ, hiện tại tỷ lệ này lớn hơn 1 và gấp gần 7 lần thời gian chu kỳ Điều này cho thấy khả năng sản xuất của công ty Juki rất tốt trong việc đáp ứng nhu cầu và hoàn thành đơn hàng sớm Sự linh hoạt này không chỉ giúp công ty dễ dàng xử lý các đơn hàng lớn mà còn đảm bảo chất lượng trong quá trình sản xuất.
Tổng thời gian ngừng của máy/Tổng thời gian hoạt đô ̣ng của máy
Bảng 3.9 Tổng thời gian ngừng máy
Nô ̣i dung Số liê ̣u Đơn vị
Thời gian cài đă ̣t trung bình (0.003 + 0.080) x 2600 x293 = 63229.4
Thời gian ngừng máy thay dao (3-4 lần, mỗi lần 15 phút)
Thời gian sửa chữa khẩn cấp
Thời gian nghỉ của công nhân
Tổng thời gian ngừng 63229.4+ 15382.5+
Thời gian làm việc trong năm 2019 là 293 ngày.
Trong năm 2019, thời gian bảo trì được ghi nhận là 0, vì các hoạt động bảo trì chỉ diễn ra vào những ngày không sản xuất, cụ thể là các ngày thứ Bảy không có tăng ca và Chủ Nhật Do đó, thời gian này không được tính vào thời gian ngừng hoạt động của máy.
Trung bình, các ngày sản xuất trong năm có giá trị 0, do công ty Juki thực hiện bảo trì định kỳ hàng tháng để giảm nguy cơ hỏng hóc máy móc trong quá trình hoạt động Thời gian bảo trì kéo dài từ 12h đến 24h, diễn ra vào các ngày thứ 7 và Chủ nhật, không ảnh hưởng đến lịch sản xuất của xưởng Việc bảo trì máy móc diễn ra hàng năm, với một số máy Nissing được bảo trì 2-3 lần/năm và máy Palmmry 1 lần/năm, thời gian bảo trì trung bình từ 1.5-2 ngày Đối với sự cố ngưng máy bất thường trong ca làm việc, đã ghi nhận 18 lần máy gặp sự cố, với tổng thời gian từ lúc ngừng máy đến khi hoàn thành sửa chữa.
Tỷ lê ̣ tổng thời gian ngừng máy (Total down time)/Tổng thời gian hoạt đô ̣ng của máy (Total machine time) trong một ngày (năm 2019).
= T ô ng th ´ ơ ` i gianng ư ` ng máy
Tô ng th´ ơ`i gianthư´c tham gia quá trình s nả xuâ t c a´ ủ máy = 1440 190336.9 x 293 = 0.451 Đánh giá
Tỷ lệ tổng thời gian ngừng máy so với tổng thời gian hoạt động của máy là 0.451, tương đương với việc trung bình mỗi giờ làm việc, máy ngừng hoạt động trong 27 phút Đây là một tỷ lệ khá cao, do đó, công ty cần xem xét các biện pháp để giảm thiểu thời gian ngừng máy.
Nhóm đề xuất công ty nên cải tiến đồ gá để giảm thời gian cài đặt và thay dao, nhằm tăng cường hiệu quả sản xuất bằng cách rút ngắn thời gian dừng máy Việc này sẽ giúp nâng cao thời gian hoạt động chủ động trong quá trình sản xuất.
Thời gian sửa chữa khẩn cấp do máy hư trong giờ làm việc chiếm gần 1/3 thời gian ngừng máy, vì vậy công ty cần lên kế hoạch bảo trì định kỳ và bảo trì phòng ngừa thường xuyên cho các máy mài ở chuyền A6, nơi thường xuyên xảy ra sự cố Đồng thời, việc dừng máy vào giờ nghỉ của công nhân liên quan đến quyền lợi của họ, do đó không nên cắt giảm giờ nghỉ này.
8 Tỷ lê ̣ tổng thời gian sửa chữa khẩn cấp hay sửa chữa ngoài dự kiến/
Tổng thời gian bảo trì.
Nhóm thu thập thông tin sửa chữa khẩn cấp trong năm 2019 đã ghi nhận rằng chuyền sản xuất A6 có tổng thời gian ngừng máy lên đến 190336.9 phút.
Tỷ lê ̣ tổng thời gian sửa chữa khẩn cấp hay sửa chữa ngoài dự kiến/ Tổng thời
Máy móc chỉ cần bảo trì một lần mỗi năm, với mỗi lần bảo trì kéo dài từ 1.5 đến 2 ngày Quá trình bảo trì được thực hiện vào các ngày cuối tuần, đảm bảo không ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất.
Thông tin từ quản lý chuyền A6 cho biết trung bình một năm tổng thời gian bảo trì là 19 ngày.
Th iờ gian s aử ch aữ kh nẩ c pấ
T ngổ th iờ gianb oả trì = 190336.9
Tỷ lệ cho thấy mỗi phút bảo trì định kỳ hàng năm tương ứng với gần 7 phút thời gian ngừng máy trong năm Do đó, công ty cần xem xét việc tăng cường thời gian bảo trì cho các máy thường xuyên gặp sự cố trong quá trình sản xuất, đặc biệt là các máy mài, khi có đến 12 trong 18 lần máy ở chuyền A6 xảy ra sự cố.
Công ty Juki, chuyên sản xuất linh kiện và sản phẩm máy may xuất khẩu, đặc biệt chú trọng đến việc bảo trì máy móc định kỳ Điều này giúp ngăn ngừa các sự cố phát sinh trong quá trình sản xuất, đảm bảo hiệu suất và chất lượng sản phẩm.
CHẤT LƯỢNG
Số lượng khuyết tật
- Ở Juki, sản phẩm được gọi là phế phẩm khi xảy ra các trường hợp sau đây:
Sự cố chất lượng (SCCL) xảy ra ở giai đoạn chế tạo
SCCL xảy ra khi kiểm tra xuất hàng, nhận hàng
SCCL xảy ra khi khiếu nại khách hàng
- Để đánh giá chính xác số lượng khuyết tật, ta tính ra tỷ lệ sản phẩm khuyết tật trên tổng sản phẩm.
Tỷ lệ khuyết tật = L ng ượ T ng s n ổ ả ph m s n ả ẩ ph m khuy t ẩ ế t t ậ
Số liệu về sản phẩm khuyết tật, sản phẩm làm lại và phế phẩm được thu thập từ bản đánh giá chất lượng của phân xưởng từ tháng 1 đến tháng hiện tại.
Bảng 4.1 Tỷ lê ̣ số lỗi/Tổng sản phẩm từ tháng 1 – tháng 12 năm 2019
Tháng Số lỗi Số ngày làm việc/tháng
Tỷ lệ số lỗi/Tổng sản phẩm
Tỷ lệ số lỗi/Tổng sản phẩm
Hình 4.1 Biểu đồ tỷ lê ̣ lỗi/tổng sản phẩm
Trong 6 tháng đầu năm 2019, số sản phẩm lỗi tăng giảm không ổn định Tháng 3 là tháng có nhiều sản phẩm lỗi nhất (3.84%) và tháng 6 ít nhất (1.73%), nguyên nhân chủ yếu là do nguồn cung nguyên vật liệu không đạt yêu cầu, với tỷ lệ phế phẩm
NVL giảm từ 3% xuống còn 1.2%
Trong 6 tháng cuối năm 2019, Số sản phẩm lỗi có tăng nhẹ, tuy nhiên không biến động nhiều
Sự không ổn định trong lực lượng lao động có thể xuất phát từ tỷ lệ nghỉ việc cao lên tới 31.43% vào năm 2019, buộc công ty phải tuyển dụng nhiều nhân viên mới, dẫn đến tay nghề của họ chưa được vững chắc.
Phế phẩm trong sản xuất bao gồm các lỗi như rộng lỗ, vết lỗ, âm trục, đường kính ngoài không đạt yêu cầu, sai kích thước, sai vuông góc, và các vấn đề như cần dập, gãy phôi, hư ren, gãy taro, và chỉnh máy Nguyên nhân chính dẫn đến phế phẩm thường xuất phát từ bọt nguyên liệu Các yếu tố gây ra phế phẩm có thể là do tác động chủ quan từ công nhân thiếu cẩn thận hoặc tác động khách quan từ máy móc đúc khuôn không chính xác.
Tỷ lệ tổng chi phí khuyết tật (phế phẩm)/Tổng Doanh thu
Đối với FRC, Juki không thực hiê ̣n làm lại đối với các sản phẩm khuyết tâ ̣t nên số lượng khuyết tâ ̣t bằng với số lượng phế phẩm
Chi phí khuyết tật sẽ được lấy trong báo cáo chi phí sản xuất của phân xưởng.
Doanh thu sẽ được xác định sau mỗi kỳ báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Để đánh giá ảnh hưởng của sản phẩm khuyết tật đối với doanh thu, chúng ta sẽ áp dụng tỷ lệ tương ứng.
Q2 = T ng ổ chi phí khuy tế t tậ
Bảng 4.2 Tỷ lê ̣ chi phí phế phẩm/Doanh thu từ tháng 1 – tháng 12 năm 2019
Tháng Số lỗi Chi phí phế phẩm
Số lượng xuất trung bình
Tỷ lệ chi phí phế phẩm/Doanh thu
Với tỷ lệ chi phí phế phẩm trên doanh thu trung bình năm 2019 chỉ là 2.1%, chi phí cho phế phẩm ở linh kiện này được xem là không đáng kể Điều này chứng tỏ dây chuyền sản xuất của Juki ổn định và đạt tiêu chuẩn chất lượng đầu ra cao.
Hai tháng biến động nhiều nhất về chi phí đó là tháng 3 (2.7%) và tháng 6 (1.2%).
Nguyên nhân là do lượng phế phẩm ở 2 thời điểm này giảm từ 3.84% xuống còn
Tỷ lệ tổng chi phí phế phẩm/Tổng giá thành sản phẩm
Giá thành sản phẩm của doanh nghiệp là tổng chi phí mà doanh nghiệp phải chi trả để sản xuất và tiêu thụ một sản phẩm cụ thể.
Giá thành toàn bộ bao gồm: giá thành sản xuất, chi phí bán hàng, chi phí QLDN.
Q7 = Tổng chi phí phế phẩm/Tổng giá thành sản phẩm
Bảng 4.3 Tỷ lê ̣ tổng chi phí phế phẩm/Tổng giá thành sản phẩm từ tháng 1 – tháng 12 năm 2019
Tháng Số lỗi Số sản phẩm sản xuất Chi phí phế phẩm
Tổng giá thành sản phẩm
Tỷ lệ tổng chi phí phế phẩm / Tổng giá thành sản phẩm
Tỷ lệ chi phí phế phẩm trung bình năm 2019 chiếm gần 3% tổng giá thành sản phẩm này, chứng tỏ dây chuyền hoạt động hiệu quả
9 Tỷ lệ làm đúng ngay từ lần đầu tiên Để tính được mức chất lượng và tỷ lệ làm đúng ngay từ lần đầu ta cần phải lấy thông tin tổng số lượng sản xuất, số lượng phế phẩm và số lượng làm lại.
FTT = Mức chất lượng của quá trình 1 × Mức chất lượng của quá trình 2 ×…
Do công ty kiểm tra ở 2 giai đoạn: phế phẩm ỏ gia công và phế phẩm NVL nên ta sẽ tính 2 mức chất lượng.
Bảng 4.4 Tỷ lê ̣ làm đúng ngay từ lần đầu tiên từ tháng 1 – tháng 12 năm 2019
Số lượng phế phẩm gia công
Số lượng phế phẩm NVL
Tỷ lệ làm đúng ngay từ lần đầu tiên
Nhìn chung trong giai đoạn năm 2019, tỷ lệ làm đúng ngay từ đầu giao động từ
Khả năng sản xuất sản phẩm hoàn thiện đạt chất lượng yêu cầu cao, với tỷ lệ từ 95,9% đến 97,2% Biên độ chênh lệch giữa tháng có sản lượng cao nhất (tháng 6) và tháng có sản lượng thấp nhất cho thấy sự ổn định trong quy trình sản xuất.
Vào năm 2019, tỷ lệ sản phẩm bị lỗi chỉ khoảng 1,2%, trong khi đó tỷ lệ sản xuất sản phẩm không bị lỗi đạt gần 97% Những con số này cho thấy năng lực sản xuất của công ty đã đạt được sự ổn định cao.
Theo nhóm đánh giá, số lượng phế phẩm cao do quá trình rót kim loại gặp nhiều bọt khí, nguyên nhân chính là do công nhân đổ kim loại vào khuôn quá nhanh Để nâng cao chất lượng sản phẩm, công ty cần chú ý theo dõi và hướng dẫn lại các thao tác chuẩn cho công nhân trong bộ phận đúc, đặc biệt là khâu rót kim loại vào khuôn.
10 Tỷ lệ số thiết bị poka-yoke/Tổng khuyết tật, phế phẩm, làm lại
11 Tỷ lệ % số lần kiểm tra được thực hiện bởi các thiết bị poka-yoke
12 Tỷ lệ tổng số người phụ trách kiểm soát chất lượng/Tổng số nhân viên
Q 11 = T ng ổ số nhân viên ki mể tra ch tấ l ngượ
Bảng 4.5 Tỷ lê ̣ tổng số nhân viên kiểm tra chất lượng/Tổng số nhân viên
Tổng nhân viên kiểm soát chất lượng 6
Nhân viên tham gia sản xuất trực tiếp chuyền A6 29
Tỷ lệ tổng số nhân viên kiểm tra chất lượng/Tổng số nhân viên 0.17
Trong chuyền A06, có 6 nhóm thực hiện các công đoạn sản xuất, với tỷ lệ khoảng 1:6, tức là mỗi nhóm có một người kiểm tra chất lượng sản phẩm Điều này chứng tỏ cam kết của công ty đối với việc đảm bảo chất lượng.
Juki rất chú trọng vào chất lượng sản phẩm ĐỊNH TÍNH
Khảo sát lao động là bước quan trọng để hiểu và tham gia vào quá trình áp dụng Lean tại xí nghiệp, cụ thể là tại Anh Sơn Quản lý Chất lượng nhà máy 3 Nhóm thực hiện khảo sát trong khoảng thời gian 10 phút nghỉ giải lao trong ngày kiến tập, sử dụng mẫu khảo sát phù hợp để thu thập ý kiến và phản hồi từ nhân viên.
STT Nội dung Mức độ Ghi chú
1 Mỗi khi phát hiện có lỗi anh/chị dừng chuyền phải không?
Khi xảy ra lỗi ở sản phẩm, không được phép dừng dây chuyền sản xuất Nếu một máy bị lỗi, cần ngừng máy đó và tổ bảo trì sẽ tiến hành sửa chữa kịp thời.
2 Anh/chị có từng không dừng chuyền mỗi khi phát
3 Anh/chị có thấy các chi tiết bị lỗi thường được chuyển lại cho nhân viên khác có trách nhiệm để khắc phục sự cố?
X Nếu phát hiện lỗi, công nhân báo cho quản lý hoặc tổ trưởng chuyền Không được tự ý xử lý
4 Quá trình sản xuất được kiểm soát thông qua việc đo lường?
5 Đo lường thường được thực hiện sau mỗi quá trình?
X Ở công đoạn nào thì do người phụ trách công đoạn đó đo đạc. Mọi thứ đều phải tuân theo quy trình và đã được chuẩn hóa.
6 Đo lường được thực hiện sau mỗi khi các sản phẩm được hoàn tất?
7 Việc quản lý quá trình được áp dụng ở mọi nơi trong phân xưởng?
8 Thông tin được cập nhật liên tục trên bảng báo cáo cho anh/chị?
X Truyền thông tin bằng văn bản, họp giao ban, hoặc dán văn bản thông báo trước mỗi chuyền
9 Anh/chị được cung cấp X thông tin viết (bảng giấy) và thông tin truyền miệng thường xuyên?
10 Anh/chị được cung cấp thông tin viết thường xuyên?
11 Anh/chị có cam kết về việc loại bỏ lãng phí không?
Công ty X cam kết giảm thiểu lãng phí nhằm đạt được kim ngạch đã đề ra Trong trường hợp không đạt chỉ tiêu, công ty mẹ sẽ yêu cầu trình bày đối sách và giải thích rõ nguyên nhân.
- Hệ thống kiểm soát chất lượng sản phẩm tốt, 5s trong sản xuất và quản lý được áp dụng trên toàn nhà máy.
Bảng Kanban được sử dụng để quản lý quy trình sản xuất theo đơn đặt hàng, đảm bảo chất lượng sản phẩm ở cả giai đoạn nội bộ và khi đến tay khách hàng cuối, như công ty JUKI tại Nhật Bản.
JUKI thực hiện cải tiến liên tục với chính sách khuyến khích công nhân đề xuất biện pháp đổi mới, trong đó cải tiến tối thiểu được thưởng 20.000đ Đối với các cải tiến lớn, cần thực nghiệm và chứng minh chi phí, sau đó trình lên cấp tập đoàn Qua quá trình kiểm tra và đánh giá, những cải tiến này sẽ được áp dụng cho tất cả các nhà máy của JUKI.
- Chưa dừng máy khi có sản phẩm lỗi, chỉ kiểm tra chất lượng ở đầu ra giữa các công đoạn từ nhà máy khác.
- Trao quyền cho công nhân chưa được triển khai đầy đủ. Đề xuất
- Trao quyền cho công nhân nên được triển khai đầy đủ hơn, cho phép họ dừng máy khi có sản phẩm lỗi.
- Kiểm soát đầy đủ quá trình sản xuất, nhằm đảm bảo chất lượng hơn và giảm chi phí chất lượng.
- Đầu tư hệ thống Poka - Yoke để phát hiện lỗi sớm.
- Đào tạo công nhân đa nhiệm hơn, am hiểu cả thao tác tay và máy để linh hoạt hơn trong vận hành sản xuất.
Tỷ lệ tổng số người phụ trách kiểm soát chất lượng/Tổng số nhân viên
Q 11 = T ng ổ số nhân viên ki mể tra ch tấ l ngượ
Bảng 4.5 Tỷ lê ̣ tổng số nhân viên kiểm tra chất lượng/Tổng số nhân viên
Tổng nhân viên kiểm soát chất lượng 6
Nhân viên tham gia sản xuất trực tiếp chuyền A6 29
Tỷ lệ tổng số nhân viên kiểm tra chất lượng/Tổng số nhân viên 0.17
Trong chuyền A06, có 6 nhóm thực hiện các công đoạn sản xuất, với tỷ lệ khoảng 1:6, nghĩa là mỗi nhóm sẽ có một người phụ trách kiểm tra chất lượng sản phẩm Điều này chứng tỏ cam kết của công ty đối với việc đảm bảo chất lượng.
Juki rất chú trọng vào chất lượng sản phẩm ĐỊNH TÍNH
Khảo sát lao động là một phần quan trọng trong việc áp dụng Lean tại xí nghiệp Anh Sơn, nơi mà quản lý chất lượng được chú trọng Nhóm thực hiện khảo sát trong khoảng thời gian 10 phút nghỉ giải lao trong ngày kiến tập, nhằm thu thập ý kiến và sự tham gia của nhân viên vào quá trình này.
STT Nội dung Mức độ Ghi chú
1 Mỗi khi phát hiện có lỗi anh/chị dừng chuyền phải không?
Không được phép dừng chuyền khi sản phẩm gặp lỗi Nếu có máy bị lỗi, cần ngừng hoạt động của máy đó và tổ bảo trì sẽ tiến hành sửa chữa kịp thời.
2 Anh/chị có từng không dừng chuyền mỗi khi phát
3 Anh/chị có thấy các chi tiết bị lỗi thường được chuyển lại cho nhân viên khác có trách nhiệm để khắc phục sự cố?
X Nếu phát hiện lỗi, công nhân báo cho quản lý hoặc tổ trưởng chuyền Không được tự ý xử lý
4 Quá trình sản xuất được kiểm soát thông qua việc đo lường?
5 Đo lường thường được thực hiện sau mỗi quá trình?
X Ở công đoạn nào thì do người phụ trách công đoạn đó đo đạc. Mọi thứ đều phải tuân theo quy trình và đã được chuẩn hóa.
6 Đo lường được thực hiện sau mỗi khi các sản phẩm được hoàn tất?
7 Việc quản lý quá trình được áp dụng ở mọi nơi trong phân xưởng?
8 Thông tin được cập nhật liên tục trên bảng báo cáo cho anh/chị?
X Truyền thông tin bằng văn bản, họp giao ban, hoặc dán văn bản thông báo trước mỗi chuyền
9 Anh/chị được cung cấp X thông tin viết (bảng giấy) và thông tin truyền miệng thường xuyên?
10 Anh/chị được cung cấp thông tin viết thường xuyên?
11 Anh/chị có cam kết về việc loại bỏ lãng phí không?
Công ty X cam kết giảm thiểu lãng phí nhằm đạt được mục tiêu doanh thu đã đề ra Trong trường hợp không đạt yêu cầu, công ty mẹ sẽ yêu cầu báo cáo giải pháp, nêu rõ nguyên nhân không đạt được mục tiêu.
- Hệ thống kiểm soát chất lượng sản phẩm tốt, 5s trong sản xuất và quản lý được áp dụng trên toàn nhà máy.
Bảng Kanban được sử dụng để sản xuất theo đơn đặt hàng, đảm bảo quản lý chất lượng cả trong nội bộ và đối với khách hàng cuối, như công ty JUKI tại Nhật Bản Sản phẩm được kiểm tra chất lượng qua từng công đoạn, giúp đạt tiêu chuẩn cao nhất trước khi đến tay người tiêu dùng.
JUKI thực hiện cải tiến liên tục với chính sách khuyến khích công nhân đề xuất biện pháp đổi mới, trong đó cải tiến tối thiểu được thưởng 20.000đ Đối với các cải tiến lớn, cần phải thực nghiệm và chứng minh chi phí, sau đó gửi lên cấp tập đoàn để kiểm tra và đánh giá trước khi áp dụng cho toàn bộ các nhà máy của JUKI.
- Chưa dừng máy khi có sản phẩm lỗi, chỉ kiểm tra chất lượng ở đầu ra giữa các công đoạn từ nhà máy khác.
- Trao quyền cho công nhân chưa được triển khai đầy đủ. Đề xuất
- Trao quyền cho công nhân nên được triển khai đầy đủ hơn, cho phép họ dừng máy khi có sản phẩm lỗi.
- Kiểm soát đầy đủ quá trình sản xuất, nhằm đảm bảo chất lượng hơn và giảm chi phí chất lượng.
- Đầu tư hệ thống Poka - Yoke để phát hiện lỗi sớm.
- Đào tạo công nhân đa nhiệm hơn, am hiểu cả thao tác tay và máy để linh hoạt hơn trong vận hành sản xuất.
ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUÁ TRÌNH
Tỷ lệ diện tích của khu vực sửa chữa và hiệu chỉnh trên tổng diện tích
Bảng 5.5 Diê ̣n tích các khu vực sản xuất tại Juki Viê ̣t Nam
Phân xưởng Diê ̣n tích Ghi chú
Hiện nay, hai phân xưởng này nhập chung thành phân xưởng đúc cho cả nhà máy.
3 15000m 2 Phân xưởng gia công các chi tiết, linh kiện được đặt hàng, bao gồm cả gia công nhiệt.
Phân xưởng này chuyên lắp ráp máy may và máy vắt sổ, đồng thời còn có khu vực sơn khung máy may và sản xuất đầu cos/jack dây điện cho ô tô.
Tổng 42100m 2 Bao gồm các phân xưởng và các khu vực khác
- Chi tiết nhóm khảo sát FINGER chỉ liên quan đến một phần xưởng gia công ở line A6 có diện tích 300 m 2 (20x15) và xưởng đúc (Factory 1 + 2) với diện tích 13800m 2
- Diện tích sửa chữa: tại phân xưởng 3, có một phòng bảo trì diện tích khoảng
Chúng tôi chuyên kiểm tra và bảo trì định kỳ máy móc trong xưởng, với diện tích 20m² Khi máy móc gặp sự cố, chúng sẽ được sửa chữa ngay tại chỗ, biến khu vực sửa chữa thành khu vực sản xuất Bảo trì định kỳ diễn ra vào cuối tuần, thời gian bảo trì khác nhau tùy loại máy (có máy 3-4 tháng, có máy 6 tháng) Công nhân vận hành máy cũng đóng góp vào việc phát hiện hư hỏng thông qua việc ghi chú tình trạng máy vào bảng nhận xét hàng ngày, giúp phát hiện và sửa chữa kịp thời.
Khi phát hiện sản phẩm khuyết tật, chúng sẽ được lưu lại và chuyển về khu vực sản xuất để tiến hành sửa chữa Do đó, khu vực làm lại sản phẩm cũng chính là khu vực sản xuất.
- Di n ệ tích c a ủ khu v c T ng ổ ự di n s a ử ê ̣ tích ch a ữ và hi u ệ ch nh ỉ = 17.82+ 15000 78+ 156 =1.6788 %
Tỷ lệ phần trăm diện tích khu vực sửa chữa và hiệu chỉnh so với tổng diện tích phân xưởng hoặc công ty càng cao, càng cho thấy mức độ lãng phí trong nhà máy lớn.
Hiê ̣u quả sử dụng không gian
Trong quá trình gia công, nguyên vật liệu đầu vào được lấy từ các sản phẩm của xưởng đúc, được sắp xếp gọn gàng trong các khay trên bàn máy Công nhân trực tiếp lấy thành phẩm từ máy bên cạnh, tạo thành một dây chuyền sản xuất liên tục qua 5 máy Cuối cùng, các khay thành phẩm được sắp xếp ngăn nắp để tối ưu hóa thể tích cho việc kiểm tra và đóng gói Mỗi khay đều kèm theo một tấm thẻ ghi lại ngày giờ sản xuất và tên công nhân đứng máy, giúp dễ dàng tra cứu khi có sự cố xảy ra.
Hình 5.2 Sơ đồ khu vực gia công FINGER
Các bàn đặt bán thành phẩm từ công đoạn trước và bán thành phẩm đã gia công xong ở công đoạn hiện tại.
Kích thước các bàn đặt bán thành phẩm là (0.9x0.9) m Tổng cộng 22 bàn chiểm khoảng
Kích thước mỗi máy Nissin khoảng 3x6.5.5 m 2 Tổng cộng 4 máy chiểm khoảng
Kích thước mỗi máy Palmmry khoảng 4x6.5&m 2 Tổng cộng 6 máy chiểm khoảng
Khu vực gia công hình chữ nhật, dài 20m rộng, 15m
=> Diện tích khu vực gia công LINE A-6 300m 2
Xử lý số liê ̣u hiê ̣u quả sử dụng không gian tại chuyền lineA-6 xưởng gia công.
Hi uệ quảsửd ngụ không gian=T ngổ di nệ tích máy móc và bàn đểthành ph mẩ
Di nệ tích khu v cự gia công ¿17.82+78+156
Nhận xét: Tại khu vực gia công diện tích đặt máy móc và bàn thành phẩm là
83.94% diện tích nhà xưởng được sử dụng cho sản xuất, trong khi 16.06% còn lại dành cho việc di chuyển và chỗ làm việc của công nhân Các máy móc được sắp xếp với khoảng cách 0.5m giữa chúng để đảm bảo an toàn trong quá trình vận hành, đồng thời được cố định xuống sàn bằng ốc để tránh di dời do rung lắc.
Công nhân làm việc trong tư thế thoải mái, không bị gò bó hay va chạm khi di chuyển Sau quá trình gia công, thành phẩm và phế phẩm được phân loại và xếp gọn vào khay trên bàn thành phẩm ở lối đi chính, giúp thuận tiện cho việc vận chuyển.
Theo nhóm quan sát, việc sắp xếp diện tích tại Juki được đánh giá là hợp lý, nhấn mạnh sự an toàn cho người lao động thông qua các khẩu hiệu và quy định được dán tại các cổng ra vào và phòng họp.
Hiệu quả sử dụng không gian có ý nghĩa quan trọng trong sản xuất, vì việc bố trí mặt bằng không hợp lý có thể dẫn đến tăng chi phí sản xuất Điều này có thể xảy ra do tăng lượng tồn kho, gây ra chi phí quản lý sản xuất chung cao hơn, hoặc không đủ hàng tồn kho, làm gián đoạn hoạt động Ngoài ra, việc di chuyển nguyên liệu nhiều cũng làm chậm tiến độ công việc.
Nhóm nhận thấy rằng việc bố trí mặt bằng tại xưởng sản xuất của Juki rất hợp lý, đặc biệt là với line A-6, nơi có hai chuyền sản xuất FINGER được sắp xếp thẳng hàng Điều này giúp công nhân dễ dàng lấy sản phẩm từ công đoạn trước, từ đó tiết kiệm quãng đường và thời gian vận chuyển.
Bố trí mặt bằng đóng vai trò quan trọng trong hiệu quả sản xuất, ảnh hưởng đến việc sử dụng nguyên liệu, thời gian và không gian Những bố trí khác nhau mang lại sự chính xác và phù hợp cho công việc, từ đó tối ưu hóa quy trình sản xuất.
Hình 5.3 Sơ đồ phân xưởng 3, khu vực gia công cơ khí
Một số khu vực văn phòng khác đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất công việc Việc tạo ra một môi trường làm việc an toàn không chỉ giúp công nhân cảm thấy thoải mái mà còn tăng cường sự tập trung và hiệu quả trong công việc.
Dựa trên các số liệu thu thập được và tỷ lệ đã tính toán, cùng với việc quan sát thực tế để trả lời các mục đã đề ra, chúng tôi đã rút ra những nhận xét quan trọng và đưa ra các phương án đề xuất hợp lý.
Sử dụng không gian sản xuất một cách hiệu quả là rất quan trọng, với khoảng 84% nhóm khảo sát cho rằng không gian được bố trí hợp lý, đảm bảo an toàn cho người lao động, đồng thời thuận tiện cho việc chuyển đổi sản xuất và bảo trì.
● Giảm thiểu những công đoạn làm ảnh hưởng đến quá trình sản xuất và cung ứng dịch vụ.
Để đảm bảo an toàn cho nhân viên trong môi trường làm việc, cần tuân thủ các quy định về phòng chống cháy nổ, điều kiện ánh sáng, thông gió, và giảm thiểu rung, ồn, bụi Công nhân phải được trang bị đầy đủ trang phục bảo hộ lao động, chẳng hạn như bao tay và kính bảo hộ cho công nhân gia công, cũng như đồ bảo hộ bằng nhôm và mặt nạ chống nóng cho công nhân đúc.
Việc thiết kế không gian với lối đi rộng và tầm nhìn rõ ràng giúp tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên trong việc kiểm tra và kiểm soát các hoạt động, từ đó nâng cao hiệu quả công việc.
● Tạo điều kiện thuận lợi trong liên lạc.
Juki có tính linh hoạt cao trong việc chấp nhận các điều kiện thay đổi, cho phép nhà máy gia công nhiều loại linh kiện Line A-6 không chỉ gia công bề mặt cho FINGER mà còn có khả năng hỗ trợ các line khác mượn máy khi cần thiết.
4 ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUÁ TRÌNH VỀ MẶT ĐỊNH TÍNH
Mức đánh giá theo thang điểm 5
1 – Rất ít 2 – Ít 3 – Vừa 4 – Nhiều 5 – Rất nhiều
Bảng 5.6 Bảng đánh giá hiê ̣u quả quá trình về mă ̣t định tính
Công ty có sử dụng Kanban cho viê ̣c kiểm soát sản xuất x
Thiết bị được nhóm lại thành cụm để tạo ra dòng sản phẩm x
Các ghi nhâ ̣n về bảo trì thiết bị được dán tại khu vực sản xuất x
Nghiên cứu khả thị sản phẩm trước khi tung ra thị trường x
Công ty có sử dụng kiểm soát quá trình bằng các công cụ thống kê x
TPM được áp dụng trong toàn nhà máy x
5S được tích hợp trong hê ̣ thống quản lý x
VSM được sử dụng trong toàn nhà máy x
Giải quyết vấn đề bằng cách tìm ra nguyên nhân gốc rễ được áp dụng x
Sản xuất theo lô được áp dụng x
Phương pháp Taguchi được áp dụng trong cải tiến liên tục x
Chuẩn hóa quy trình được thực hiê ̣n ở mọi nơi x
Viê ̣c chuyển đổi nhanh được áp dụng trong toàn nhà máy x
Dòng mô ̣t sản phẩm được áp dụng x
Công ty áp dụng hệ thống Kanban để kiểm soát sản xuất hiệu quả Kanban giúp quản lý kế hoạch, số lượng và tiến độ sản xuất một cách trực quan Mỗi thẻ Kanban được ghi rõ thông tin về chủng loại và số lượng sản phẩm cần sản xuất Trong mỗi ca làm việc, công nhân có thể dễ dàng theo dõi các thẻ Kanban trên bảng của từng chuyền.
Kanban để biết ngày hôm đó họ phải sản xuất cái gì, chi tiết nào, số lượng ra sao.
Khi công nhân lấy Kanban, họ phải sản xuất đúng số lượng và loại sản phẩm được ghi trên đó Điều này giúp đảm bảo không xảy ra tình trạng thừa hoặc thiếu sản phẩm cho các công đoạn tiếp theo, vì mọi quy trình đã được lên kế hoạch từ trước.
Hình 5.4 Thẻ Kanban trong kiểm soát số lượng sản xuất tại Juki Viê ̣t Nam
