Chiến lược của doanh nghiệp
Phân loại chiến lược
Chiến lược suy giảm nhằm tổ chức và sắp xếp lại doanh nghiệp để ứng phó với những thay đổi môi trường, giúp ngăn chặn sự trì trệ và tình trạng không thuận lợi Mục tiêu chính là tái cấu trúc và điều hành công ty để phục hồi tăng trưởng Các biện pháp có thể thực hiện bao gồm cắt giảm chi phí, thu hồi vốn, thu hẹp hoạt động kinh doanh, thanh lý tài sản, hoặc kết hợp các chiến lược này để đạt hiệu quả tối ưu.
Trong quá trình tăng trưởng và phát triển, doanh nghiệp có thể áp dụng các chiến lược như hợp nhất, sát nhập, liên doanh và liên minh chiến lược để nâng cao vị thế cạnh tranh và tận dụng cơ hội từ các bên liên quan.
Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố kinh tế, chính trị, pháp luật và chính phủ, văn hóa, xã hội và dân cư, cũng như các yếu tố tự nhiên, khoa học và công nghệ Những yếu tố này ảnh hưởng sâu sắc đến sự phát triển và hoạt động của các tổ chức và doanh nghiệp trong xã hội.
Yếu tố kinh tế đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược phát triển của họ Các chỉ số kinh tế như tốc độ tăng trưởng, thu nhập bình quân đầu người, tỷ lệ lạm phát, lãi suất, và tỷ giá hối đoái là những yếu tố then chốt mà doanh nghiệp cần chú ý Ngoài ra, cán cân thanh toán quốc tế, hệ thống thuế, biến động thị trường chứng khoán, tỷ lệ thất nghiệp và đầu tư nước ngoài cũng có tác động lớn đến môi trường kinh doanh.
Yếu tố chính trị, luật pháp và chính phủ bao gồm các quan điểm, chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, xu hướng ngoại giao và diễn biến chính trị trong nước, khu vực và toàn cầu Sự ổn định của chế độ chính trị, hệ thống pháp luật và các chính sách vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp đến việc hoạch định chiến lược và chương trình hành động của doanh nghiệp, giúp họ nắm bắt cơ hội, giảm thiểu rủi ro và tạo ra môi trường thuận lợi cho hoạt động kinh doanh.
Yếu tố văn hóa xã hội và dân cư bao gồm chuẩn mực, giá trị, trình độ dân trí, phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng, dân số, tỷ lệ tăng dân số, nghề nghiệp, phân phối thu nhập, tuổi thọ, tỷ lệ sinh tự nhiên và sự phân bố dân cư Những thông tin này cung cấp cái nhìn sâu sắc giúp nhà quản trị hoạch định chiến lược hiệu quả.
Yếu tố tự nhiên như vị trí địa lý, khí hậu và nguồn tài nguyên đóng vai trò quan trọng trong việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp Sự thay đổi môi trường, cạn kiệt tài nguyên và trách nhiệm xã hội đối với ô nhiễm sinh thái đòi hỏi các doanh nghiệp phải xem xét kỹ lưỡng yếu tố công nghệ, sản phẩm và nguyên liệu đầu vào để đảm bảo sự bền vững và bảo vệ môi trường.
Yếu tố công nghệ là một yếu tố năng động, mang đến cả cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp Sự xuất hiện của công nghệ mới có thể tạo ra sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống và khiến công nghệ hiện tại trở nên lỗi thời, từ đó tạo áp lực đổi mới cho doanh nghiệp Đồng thời, sự bùng nổ công nghệ rút ngắn vòng đời và thời gian khấu hao, tạo điều kiện cho những người mới gia nhập thị trường Tuy nhiên, sự phát triển công nghệ cũng mở ra cơ hội cho doanh nghiệp nâng cao chất lượng sản phẩm và giảm giá thành, tăng khả năng cạnh tranh và tạo ra thị trường mới cho sản phẩm và dịch vụ.
Môi trường vi mô là yếu tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và cạnh tranh của từng doanh nghiệp Các thành phần chính của môi trường này bao gồm đối thủ cạnh tranh trong ngành, khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.
Sức mạnh cạnh tranh trong ngành ảnh hưởng đến mức đầu tư, cường độ cạnh tranh và lợi nhuận Khi áp lực từ một yếu tố tăng, nguy cơ giảm lợi nhuận cho doanh nghiệp cũng tăng theo Ngược lại, khi áp lực giảm, doanh nghiệp có cơ hội gia tăng lợi nhuận Do đó, việc phân tích bản chất và cơ chế tác động của các áp lực cạnh tranh là cần thiết để giúp doanh nghiệp xây dựng chiến lược phù hợp.
Môi trường có ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động của doanh nghiệp, và có thể nhận diện các tác động này thông qua một mô hình tổng quát.
Hình 1.2 : Mối quan hệ giữa các ảnh hưởng chủ yếu của môi trường và tổ chức
Aûnh hưởng kinh tế, xã hội, nhân khẩu, văn hoá, địa lý; ảnh hưởng chính trị, luật pháp và chính phuû; ảnh hưởng công ngheọ; ảnh hưởng cạnh tranh…
Các đối thủ cạnh tranh
Nhà cung cấp và nhà phân phối đóng vai trò quan trọng trong chuỗi cung ứng, cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng Chủ nợ và chính phủ cũng có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh, trong khi cộng đồng và liên đoàn lao động đại diện cho quyền lợi của người lao động Các nhóm đặc biệt có quyền lợi cần được xem xét trong quá trình phát triển thị trường, sản phẩm và dịch vụ Sự hợp tác giữa các tổ chức mậu dịch và các bên liên quan là cần thiết để tạo ra một môi trường kinh doanh bền vững và hiệu quả.
CÁC CƠ HỘI VÀ MOÁI NGUY
(Nguồn :Fred R David (2000), Khái luận về quản trị chiến lược, Nxb Thống kê)
Để xây dựng chiến lược hiệu quả, quá trình phân tích môi trường cần xác định các cơ hội, nguy cơ, khó khăn và thách thức mà doanh nghiệp phải đối mặt, cùng với điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh Các yếu tố này cần được tóm tắt và lượng hóa thông qua ma trận đánh giá các yếu tố môi trường (EFE) và ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường (EFE)
Bảng tóm tắt này đánh giá tác động của các yếu tố môi trường đối với sự phát triển của ngành và phản ứng của doanh nghiệp Quy trình đánh giá các yếu tố bên ngoài được thực hiện qua năm bước cụ thể.
Bước đầu tiên là xác định danh sách các yếu tố cơ hội và thách thức có ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Việc này được thực hiện thông qua quá trình phân tích các yếu tố môi trường xung quanh.
Bươc 2 : Phân loại mức độ quan trọng của từng yếu tố trên từ mức 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0 ( rất quan trọng ) sao cho tổng mức độ quan trọng của các yếu tố bằng 1,0
Bước 3: Phân loại mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với từng yếu tố từ 1 đến 4 Trong đó, 1 đại diện cho phản ứng kém (không hiệu quả), 2 là mức trung bình, 3 thể hiện phản ứng khá tốt và 4 là phản ứng tốt (có hiệu quả).
Bước 4 : Xác định số điểm quan trọng theo từng yếu tố bằng cách nhân cột mức độ quan trọng với cột phân loại tương ứng
Bước 5 : Cộng số điểm quan trọng và đánh giá dựa vào ba mức điểm cơ bản
Phân tích môi trường nội bộ
Môi trường nội bộ của doanh nghiệp là yếu tố phản ánh nội lực, bao gồm nguồn nhân lực, cơ sở vật chất, tài chính - kế toán, hoạt động sản xuất kinh doanh, marketing, nghiên cứu và phát triển, cùng với hệ thống thông tin và các yếu tố khác.
Môi trường nội bộ của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc khai thác cơ hội và đối phó với các thách thức Do đó, trong quá trình hoạch định chiến lược, cần phân tích kỹ lưỡng các yếu tố nội bộ để nhận diện điểm mạnh có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh, đồng thời phát hiện những điểm yếu cần cải thiện nhằm duy trì và phát triển bền vững.
Kết quả phân tích các yếu tố sẽ được tổng hợp và định lượng qua ma trận đánh giá nội bộ Tổng số điểm quan trọng đạt được sẽ là cơ sở để đánh giá tiềm lực và khả năng ứng phó với môi trường của doanh nghiệp.
Quy trình xây dựng ma trận đánh giá hoàn cảnh nội bộ bao gồm năm bước chính: đầu tiên, liệt kê các yếu tố; tiếp theo, xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố từ 0,0 đến 1,0; sau đó, phân loại các yếu tố từ 1 đến 4 để thể hiện mức độ mạnh yếu; tiếp tục xác định số điểm quan trọng của từng yếu tố; và cuối cùng, tính tổng số điểm quan trọng để đánh giá Nếu tổng số điểm đạt 4, doanh nghiệp có nội lực rất mạnh và khả năng phản ứng tốt với sự thay đổi môi trường Mức điểm 2,5 được xem là trung bình, trong khi dưới 2,5 điểm cho thấy nội bộ doanh nghiệp yếu.
Bảng 1.3 : Ma trận đánh giá nội bộ
Các yếu tố nội bộ chủ yếu Mức độ quan trọng Phân loại
( 1 – 4 ) Soỏ ủieồm quan trọng Liệt kê các yếu tố
Tổng số điểm quan trọng 1,0 (Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2003), Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nxb Th.kê)
Hình thành các phương án chiến lược và lựa chọn chiến lược
Theo các nhà nghiên cứu quản trị chiến lược, quá trình hình thành phương án chiến lược bao gồm ba giai đoạn chính: giai đoạn nhập vào, giai đoạn kết hợp và giai đoạn quyết định.
Giai đoạn nhập vào là quá trình thu thập thông tin cơ bản cần thiết để xây dựng các phương án chiến lược Trong giai đoạn này, các ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận IFE được hình thành thông qua việc phân tích môi trường.
Giai đoạn kết hợp là quá trình tích hợp các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp với các yếu tố môi trường bên ngoài nhằm phát triển các phương án chiến lược khả thi Trong giai đoạn này, các kỹ thuật phân tích như SWOT, ma trận chiến lược chính, ma trận BCG và ma trận GE được áp dụng, trong đó kỹ thuật phân tích SWOT là phổ biến nhất.
Giai đoạn quyết định là quá trình hình thành các phương án chiến lược khả thi thông qua việc kết hợp các yếu tố trong ma trận SWOT, dựa vào phân tích và trực giác của nhà quản trị Trong giai đoạn này, kỹ thuật phổ biến được áp dụng là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM.
Ma trận SWOT : Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các điểm mạnh – yếu – cơ hội – nguy cơ, giúp nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược :
- Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO) : sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tận dụng các cơ hội từ phía môi trường
- Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST) : sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hoặc giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài
- Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO) : cải thiện những điểm yếu của doanh nghiệp bằng cách tận dụng các cơ hội từ phía môi trường
- Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT) : giảm đi những điểm yếu bên trong để tránh khỏi những mối đe doạ từ bên ngoài
Việc kết hợp các yếu tố để xây dựng các phương án chiến lược là một thách thức lớn, yêu cầu các nhà quản trị chiến lược phải có kỹ năng phán đoán tốt trong quá trình phân tích SWOT để tạo ra những sự kết hợp hợp lý.
O : Những cơ hội Liệt kê những cơ hội
T : Những đe doạ Liệt kê những đe dọa
Liệt lê những điểm mạnh
Các chiến lược SO Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội
Các chiến lược ST Sử dụng điểm mạnh để hạn chế và né tránh đe doạ
Liệt kê những điểm yếu
Các chiến lược WO Khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội (2,3)
Các chiến lược WT :Khắc phục những yếu kém để tránh các mối đe dọa (2,4)
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2003), Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nxb Thoáng keâ)
Ma trận QSPM ( Quantitative Strategic Planning Matrix )
Quy trình phát triển một ma trận QSPM gồm các bước :
Bước 1 : Liệt kê các yếu tố đã được nhận dạng trong quá trình phân tích môi trường và hoàn cảnh nội bộ
Bước 2 : Phân loại mức độ thành công như trong ma trận EFE và IFE
Bước 3: Áp dụng phương pháp phán đoán trực quan để xác định các phương án chiến lược thay thế trong nhóm các lựa chọn đã được hình thành từ giai đoạn kết hợp.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn tương đối cho từng yếu tố trong mỗi phương án chiến lược của cùng một nhóm Để thực hiện điều này, đặt câu hỏi: “Yếu tố này có ảnh hưởng đến sự lựa chọn các chiến lược trong nhóm không?” Nếu có, điểm số sẽ được phân định từ 1 đến 4, với 1 là mức kém hấp dẫn nhất và 4 là mức hấp dẫn cao nhất Nếu yếu tố không ảnh hưởng, sẽ không xác định điểm hấp dẫn cho yếu tố đó.
Bước 5 : Tính số điểm hấp dẫn theo từng yếu tố cho mỗi phương án chiến lược bằng cách nhân cột điểm phân loại với cột điểm hấp dẫn
Bước 6: Đánh giá tổng số điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Độ hấp dẫn của các phương án sẽ được xác định dựa trên tổng điểm, và phương án có tổng điểm cao nhất sẽ được ưu tiên lựa chọn.
Các chiến lược có thể thay thế
Các yếu tố quan trọng Phân loại
AS TAS AS TAS AS TAS
Liệt kê các yeáu toá 1…
Toồng soỏ ủieồm haáp daãn
AS là số điểm hấp dẫn; TAS là tổng số điểm hấp dẫn của từng yếu tố
( Nguồn : Fred R David (2000), Khái luận về quản trị chiến lược, Nxb Thống kê).
Một số kinh nghiệm quốc tế về xây dựng chiến lược của doanh nghiệp
Để xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả, việc nghiên cứu và phát triển kinh nghiệm từ các doanh nghiệp thành công toàn cầu, đặc biệt là những điểm tương đồng với Việt Nam, là rất quan trọng Dưới đây là một số kinh nghiệm phổ biến được rút ra từ các công ty tại các quốc gia phát triển và những nước đang nổi lên như Hàn Quốc, Trung Quốc, Thái Lan, có thể áp dụng vào bối cảnh Việt Nam.
Để xây dựng chiến lược khoa học hiệu quả, trước tiên cần lựa chọn hoặc thiết lập quy trình tổng hợp từ nhiều cách tiếp cận khác nhau, đồng thời đảm bảo đáp ứng các yêu cầu cụ thể cho từng khía cạnh được xem xét.
Phân tích môi trường và hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp một cách cụ thể và chính xác, cả về định tính và định lượng, là cần thiết để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa Điều này giúp nhận diện các yếu tố được coi là năng lực lõi của doanh nghiệp Từ những phân tích này, doanh nghiệp có thể hiểu rõ năng lực của mình cũng như đối thủ cạnh tranh.
Để xây dựng và phát triển bền vững, doanh nghiệp cần chú trọng đầu tư vào sứ mạng và định hướng kinh doanh, đồng thời dự báo nhu cầu và khách hàng Việc phát triển sản phẩm, dịch vụ cung ứng và ứng dụng công nghệ trong hoạt động doanh nghiệp cũng rất quan trọng để đáp ứng thị trường hiệu quả.
Mục tiêu doanh nghiệp cần phải vừa thực tế và khả thi, vừa tiên tiến và thách thức Những mục tiêu này cần có tính hệ thống, linh hoạt và cụ thể, từ đó thúc đẩy doanh nghiệp nỗ lực hoàn thành và giảm thiểu rủi ro.
Năm là quá trình áp dụng các kỹ thuật đa dạng để xây dựng chiến lược, trong đó việc lựa chọn phương án phải dựa trên các tiêu chí cụ thể Các tiêu chí này được xem xét từ nhiều khía cạnh, bao gồm mục tiêu cần đạt, nguồn lực doanh nghiệp và hiệu quả kinh tế, đồng thời chú trọng phát triển năng lực cốt lõi của doanh nghiệp.
Để đảm bảo tính thống nhất và đồng bộ trong quản lý chiến lược, cần phải liên kết chặt chẽ giữa các cấp chiến lược, từ chiến lược cấp công ty cho đến chiến lược chức năng, đồng thời phối hợp giữa chiến lược và các chính sách triển khai thực thi.
Cuối cùng, việc xây dựng một chiến lược nổi bật và kế hoạch dự phòng là rất quan trọng để tận dụng cơ hội và ứng phó kịp thời với các rủi ro do biến động môi trường gây ra.
( * ) : Tổng hợp và đúc kết từ các Công ty thành công trên thế giới, trong đó có 100 thương hiệu thành công nhất)
Hoạch định chiến lược là yếu tố then chốt cho sự tồn tại và phát triển của bất kỳ tổ chức nào, giúp thực hiện thành công các mục tiêu đề ra Trong bối cảnh môi trường kinh doanh toàn cầu đầy biến động và cạnh tranh gay gắt, doanh nghiệp cần tiến hành nghiên cứu một cách khoa học và chính xác các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của mình.
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CUÛA COÂNG TY DEÄT MAY 7
Giới thiệu về Công ty Dệt may 7
Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Dệt may 7
Thành lập ngày 01 tháng 03 năm 1988 với tên gọi: Xí Nghiệp P7, trực thuộc cục hậu cần Quân Khu 7
Ngày 27 tháng 12 năm 1991 được Bộ quốc Phòng ra quyết định 516/QĐQP đầu tư nâng cấp xí nghiệp với tên gọi : Xí Nghiệp Dệt Nhuộm P7 hay còn gọi Xí nghieọp quaõn trang Quaõn khu 7
Ngày 13 tháng 3 năm 1996 xí nghiệp được chuyển thành doanh nghiệp Nhà nước theo thông báo số 119/ĐMDN của Chính phủ và quyết định số 93/QĐ ngày 18/04/1996 của Bộ trưởng Quốc phòng và đổi tên xí nghiệp thành Công ty Dệt May
7 theo quyết định số 392/QĐ do Bộ quốc phòng ký ngày 27 tháng 07 năm 1993
Công ty hoạt động theo mô hình doanh nghiệp quốc phòng với nhiệm vụ kinh tế, tập trung vào việc hoàn thiện ngành công nghiệp hậu cần Mục tiêu chính là đáp ứng các nhu cầu cơ bản của quân đội và xây dựng lực lượng hậu cần tại chỗ ở các khu vực chiến lược, đồng thời kết hợp chặt chẽ giữa quốc phòng và kinh tế.
Quá trình chuyển đổi bao gồm xây dựng, sản xuất và hoàn thiện quy trình sản xuất ban đầu Đến năm 1996, hệ thống nhà xưởng và máy móc thiết bị của công ty đã tương đối hoàn chỉnh, đồng bộ và ổn định trong sản xuất.
Là một doanh nghiệp trẻ trong ngành, công ty cam kết đầu tư mạnh mẽ vào phát triển và cải thiện hiệu quả sản xuất kinh doanh, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
Chức năng và nhiệm vụ của công ty Dệt may 7
Quá trình hình thành và phát triển, chức năng hoạt động của công ty Dệt may
7 được chia làm hai giai đoạn :
Giai đoạn đầu từ khi thành lập đến năm 2001, công ty chủ yếu sản xuất và kinh doanh vải quân phục cho quân đội theo chỉ tiêu của tổng cục hậu cần Thị trường hoạt động bị hạn chế do kỹ thuật và trang thiết bị chỉ phục vụ cho sản phẩm quân nhu, dẫn đến doanh thu giảm dần và gặp nhiều khó khăn Để cải thiện tình hình, công ty quyết định chủ động tiếp cận thị trường và sản xuất theo nhu cầu, nhằm thoát khỏi sự phụ thuộc vào đơn hàng quân nhu.
Từ năm 2001 đến nay, công ty đã nỗ lực vượt qua khó khăn và ổn định sản xuất, hiện cung cấp hơn 70% sản phẩm cho thị trường chính, trong khi phần còn lại phục vụ cho quân nhu của Quân khu 7 Sự chuyển dịch này xuất phát từ việc cắt giảm chỉ tiêu quân nhu và thay đổi cơ chế hoạt động, buộc công ty phải chủ động tìm kiếm khách hàng và mở rộng thị trường Giai đoạn này rất khó khăn do hiểu biết hạn chế về thị trường và sự cạnh tranh gay gắt, yêu cầu công ty cải thiện chất lượng, mẫu mã và giá cả Để giải quyết khó khăn và tìm kiếm hướng phát triển, công ty đã từng bước chuyển sang gia công sản phẩm.
Trong quá trình xây dựng và phát triển, Công ty đã thực hiện nhiều thay đổi quan trọng trong ngành nghề kinh doanh để đáp ứng nhu cầu phát triển và đa dạng hóa sản phẩm phục vụ khách hàng Hiện nay, ngành nghề kinh doanh của Công ty bao gồm nhiều lĩnh vực khác nhau.
- Dệt nhuộm, in hoàn tất, may
- Xuất, nhập khẩu các sản phẩm dệt may
- Sản xuất, gia công các sản phẩm cơ khí và kinh doanh các loại phụ tùng hóa chất phục vụ ngành dệt may
- Sản xuất vải bạt chống thấm và nhà bạt các loại
Sản xuất và kinh doanh đúng ngành nghề, tuân thủ pháp luật là yếu tố quan trọng để đáp ứng nhu cầu vải may quân phục cho khu vực phía Nam và một phần phía Bắc Hoạt động này cần được thực hiện theo cơ chế thị trường, đảm bảo năng lực sản xuất quốc phòng được tích lũy và mở rộng Đồng thời, doanh nghiệp cũng cần thực hiện nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước.
Thực hiện nguyên tắc tập trung dân chủ trong quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh là rất quan trọng Điều này dựa trên quyền làm chủ tập thể của cán bộ công nhân trong đơn vị, nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh một cách liên tục.
Để giữ gìn an ninh trật tự và thực hiện nghiã vụ quốc phòng, công tác dân vận đóng vai trò quan trọng Việc phân phối theo lao động và chăm lo đời sống vật chất, tinh thần cho cán bộ công nhân viên là cần thiết Đồng thời, bồi dưỡng nâng cao trình độ văn hóa, khoa học kỹ thuật và kiến thức chuyên môn cho cán bộ công nhân viên giúp ứng dụng các thành tựu khoa học tiên tiến Công ty cũng cần không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm và quy trình công nghệ để đáp ứng tiêu chuẩn “bền đẹp” của quân trang, từ đó tăng uy tín Cuối cùng, nâng cao năng suất, tiết kiệm chi phí và giảm giá thành sản phẩm là những mục tiêu quan trọng nhằm giảm chi tiêu ngân sách quốc phòng.
Chịu trách nhiệm quản lý tài sản nhà nước theo quy định pháp luật và Bộ Quốc phòng, mọi sổ sách kế toán đều được thực hiện theo chế độ thống kê kế toán của nhà nước, đảm bảo báo cáo trung thực cho cấp trên và cấp chủ quản.
Như vậy, Công ty Dệt may 7 luôn phải thực hiện hai nhiệm vụ song hành đó là nhiệm vụ kinh tế và nhiệm vụ an ninh quốc phòng.
Cơ cấu tổ chức
Hình 2.1 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty Dệt may 7
Giám đốc công ty là người có trách nhiệm tổ chức và điều hành mọi hoạt động, chịu trách nhiệm trước nhà nước và cơ quan quản lý cấp trên về toàn bộ hoạt động của công ty Trong nội bộ, giám đốc có quyền cao nhất để quyết định các vấn đề phát sinh trong quá trình sản xuất kinh doanh, đồng thời đề ra mục tiêu và phương hướng hoạt động nhằm đảm bảo hiệu quả và lợi nhuận cho công ty, bên cạnh việc thực hiện các nhiệm vụ được giao bởi nhà nước và cơ quan chủ quản.
Các Phó giám đốc là những người hỗ trợ Giám đốc trong các công việc được phân công và ủy quyền Tùy vào từng giai đoạn, Giám đốc sẽ ủy quyền cho họ giải quyết các vấn đề phát sinh theo nhu cầu thực tế và các Phó giám đốc phải chịu trách nhiệm cá nhân về những sai phạm nếu có.
Phó giám đốc phụ trách kinh doanh – xuất nhập khẩu có vai trò quan trọng trong việc điều hành các hoạt động kinh doanh của công ty Người này không chỉ chỉ đạo phòng kế toán và phòng kinh doanh mà còn tham gia tích cực và tư vấn cho giám đốc trong việc xây dựng các chiến lược kinh doanh hiệu quả.
Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật – công nghệ đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý quy trình sản xuất của công ty và chỉ đạo phòng kỹ thuật Người này chịu trách nhiệm về công nghệ sản xuất và sản phẩm, đồng thời dẫn dắt các nỗ lực cải tiến và đổi mới công nghệ nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm Mục tiêu cuối cùng là đáp ứng nhu cầu khách hàng và tăng cường khả năng cạnh tranh của công ty.
Phó giám đốc phụ trách chính trị đảm nhận nhiệm vụ tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp Vị trí này còn chỉ đạo phòng tổ chức hành chính và cung cấp tư vấn cho giám đốc về cấu trúc tổ chức sản xuất kinh doanh Bên cạnh đó, phó giám đốc cũng có trách nhiệm xây dựng và phát triển các truyền thống cùng giá trị văn hóa tinh thần trong toàn bộ doanh nghiệp.
Hiện tại, công ty chưa có phòng marketing và phòng quản lý chất lượng chuyên trách, điều này gây khó khăn trong việc xây dựng hệ thống kiểm soát chất lượng đạt tiêu chuẩn quốc tế Trong bối cảnh hội nhập hiện nay, việc thành lập hai phòng này là rất cần thiết để nâng cao thương hiệu và quảng bá hình ảnh doanh nghiệp.
Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty Dệt may 7
Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô có ảnh hưởng lớn đến các thành phần kinh tế và từng doanh nghiệp, mang lại cả cơ hội lẫn thách thức trong quá trình phát triển Do đó, doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược thích ứng với môi trường vĩ mô để tận dụng cơ hội và vượt qua thách thức, đảm bảo phát triển bền vững Những thay đổi về tăng trưởng kinh tế, lạm phát, chính sách thuế và công nghệ sẽ tác động trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
2.2.1.1 Các yếu tố về kinh tế
Nền kinh tế Việt Nam đang có sự tăng trưởng mạnh mẽ và ổn định, đứng thứ hai tại Châu Á về tốc độ tăng trưởng, chỉ sau Trung Quốc Với mức tăng trưởng GDP hàng năm vượt 7%, cùng với quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập kinh tế toàn cầu, đầu tư từ cả Nhà nước và xã hội đang gia tăng đáng kể Đặc biệt, nguồn vốn đầu tư nước ngoài đã liên tục tăng mạnh kể từ khi Việt Nam gia nhập WTO.
Bảng 2.1 – Mức độ tăng trưởng GDP của Việt Nam từ năm 2001
Nền kinh tế ổn định không chỉ tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp phát triển mà còn nâng cao mức sống của người dân, từ đó kích thích nhu cầu tiêu dùng và mở rộng thị trường.
Quá trình hội nhập kinh tế và việc gia nhập WTO đã thu hút nhiều nhà đầu tư nước ngoài vào ngành dệt may Việt Nam, mở ra cơ hội xuất khẩu ra thị trường toàn cầu Sự tham gia của các nhà đầu tư nước ngoài không chỉ giúp doanh nghiệp trong nước nâng cao kinh nghiệm quản lý mà còn phát triển thị trường quốc tế và tiếp cận các kênh phân phối hiện đại, từ đó làm cho thị trường trở nên đa dạng và phát triển hơn.
Trong giai đoạn này, công ty có thể khai thác tối đa năng lực máy móc và công nghệ hiện có để phục vụ nhu cầu thị trường trung bình, chủ yếu tại các tỉnh thành và vùng nông thôn Những khu vực này thường không yêu cầu cao về chất lượng sản phẩm, nhờ vào mối quan hệ với các bạn hàng quen thuộc và các chợ đầu mối chuyên cung cấp hàng hóa cho các tỉnh.
Chính sách thông thoáng đang thúc đẩy sự phát triển của các thành phần kinh tế và tăng cường tính chủ động cho doanh nghiệp nhà nước, tạo cơ hội cho Công ty Dệt May 7 củng cố năng lực kinh doanh, đổi mới công nghệ và mở rộng thị phần.
Gia nhập WTO mang lại nhiều cơ hội nhưng cũng đi kèm với những rủi ro và thách thức Sự hấp dẫn cho nhà đầu tư gia tăng và rào cản gia nhập ngành ngày càng được hạ thấp, dẫn đến sự gia tăng cạnh tranh từ các đối thủ.
2.2.1.2 Các yếu tố về chính trị, chính phủ và luật pháp
Tình hình chính trị ổn định và hệ thống pháp luật đang dần đạt chuẩn quốc tế, tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp Chính phủ ngày càng năng động và hỗ trợ mạnh mẽ trong việc xúc tiến thương mại và đầu tư, từ đó xây dựng niềm tin cho doanh nghiệp trong việc thực hiện các chương trình đầu tư dài hạn.
Ngoài ra, ngành dệt may đang được khuyến khích đầu tư phát triển và đổi mới công nghệ, mở rộng quy mô sản xuất, tăng khả năng cạnh tranh
Chính phủ đóng vai trò then chốt trong việc duy trì môi trường kinh tế vĩ mô ổn định, với mục tiêu lạm phát thấp và tăng trưởng bền vững Các chương trình tổng thể, bao gồm thuận lợi hóa thương mại và cải cách thị trường lao động, sẽ mang lại lợi ích đáng kể cho ngành dệt may Việt Nam.
Khi gia nhập WTO, một số ưu đãi về vốn đầu tư cho đổi mới công nghệ và xây dựng hệ thống xử lý nước thải không còn hiệu lực, buộc doanh nghiệp phải chủ động tìm kiếm nguồn vốn đầu tư thay thế Điều này dẫn đến việc tăng chi phí và giảm hiệu quả kinh doanh.
Việc thực thi pháp luật hiện nay còn nhiều hạn chế, đặc biệt là trong việc thực hiện các quyết định của tòa án và kiểm soát hàng giả cũng như hàng hóa trốn thuế.
2.2.1.3 Các yếu tố về văn hóa xã hội, nhân khẩu và tự nhiên
Việt Nam có dân số đông với hơn 82 triệu người, tỷ lệ tăng dân số khoảng 1,3%, trong đó hơn 75% sống ở nông thôn Kinh tế phát triển ổn định đã nâng cao đời sống dân cư, tạo ra sự thay đổi tích cực trong tiêu dùng, dẫn đến sự gia tăng nhu cầu xã hội Nhu cầu về sản phẩm dệt may và thời trang trở thành thiết yếu, với xu hướng tăng mạnh Tuy nhiên, sự gia tăng nhu cầu và yêu cầu về chất lượng đa dạng cũng đặt ra áp lực cho việc thay đổi công nghệ và thiết kế sản phẩm thường xuyên hơn.
Biểu đồ 2.1 – Lực lượng lao động Việt Nam qua các năm ( triệu người)
Thị trường lao động tại Việt Nam đang đối mặt với thách thức khi ngành dệt may phải cạnh tranh với sự phát triển của các ngành nghề khác, thu hút lao động do mức lương hấp dẫn hơn Sự thay đổi trong văn hóa hội nhập và ưu tiên phát triển kinh tế địa phương đã ảnh hưởng mạnh mẽ đến nguồn nhân công trong ngành này Công ty Dệt may 7 tại TP.Hồ Chí Minh cũng không nằm ngoài xu hướng này, khi chính sách ưu tiên phát triển công nghệ cao và dịch vụ có thể làm giảm nguồn nhân lực cho ngành dệt may.
Bài toán nhân sự hiện nay đang đối mặt với tình trạng "vừa thiếu vừa thừa", trong khi sự cạnh tranh về lao động có tay nghề ngày càng trở nên khốc liệt Sự gắn bó của công nhân với nghề giảm sút, dẫn đến việc họ chỉ làm việc trong thời gian ngắn trước khi chuyển sang các công việc khác hoặc tìm kiếm cơ hội tại các doanh nghiệp nước ngoài với mức thu nhập cao hơn.
2.2.1.4 Các yếu tố công nghệ
Sự tiến bộ của khoa học và công nghệ đã làm biến đổi cuộc sống, đưa nó lên một tầm cao mới Sự phát triển này đã tạo ra khái niệm "không khoảng cách" trong lĩnh vực truyền thông và thương mại toàn cầu, đồng thời trở thành một yếu tố sản xuất quan trọng trong nền kinh tế hiện đại.
Các yếu tố môi trường vi mô
Nghiên cứu môi trường vi mô đóng vai trò quan trọng trong việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp Đây là môi trường trực tiếp liên quan đến hoạt động kinh doanh, nơi diễn ra hầu hết các hoạt động và cạnh tranh.
Khách hàng của Công ty Dệt may 7 được chia làm hai loại :
- Bộ quốc phòng, có tính chất là khách hàng nội bộ
Khách hàng bên ngoài của công ty chủ yếu là thị trường nội địa và xuất khẩu, trong đó thị trường nội địa chiếm tỉ trọng lớn về doanh thu và sản lượng Đặc điểm của khách hàng là các công ty may, cơ sở may và chợ vải tại thành phố và khu vực phía nam Bộ Quốc phòng là một khách hàng quan trọng, có áp lực cạnh tranh thấp nhưng yêu cầu doanh nghiệp đầu tư công nghệ và máy móc chuyên biệt để đáp ứng nhu cầu sản xuất Đơn hàng thường biến động theo nhu cầu quân nhu hàng năm, với yêu cầu sản phẩm cần “bền – đẹp” và phù hợp với môi trường luyện tập của quân đội Mặc dù mẫu mã và chủng loại sản phẩm không phong phú như hàng cung cấp cho thị trường, nhưng yêu cầu về độ bền và dáng vẻ thanh lịch là rất cao Giá thành sản phẩm thường chỉ đủ bù đắp chi phí sản xuất và một phần lợi nhuận, khiến mục tiêu mang lại lợi nhuận cho công ty trở nên khó khăn Để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và phát triển bền vững, công ty cần mở rộng và phát triển thị trường, chú trọng đến cả thị trường nội địa và xuất khẩu.
Sự đa dạng trong khách hàng và việc họ không mua sản phẩm với số lượng lớn khiến áp lực từ họ trở nên chấp nhận được Tuy nhiên, khách hàng dễ dàng chuyển sang các nhà cung cấp khác nếu chất lượng, mẫu mã và giá cả của công ty không đáp ứng được nhu cầu của họ.
Công ty đang gặp khó khăn trong việc thiết lập hệ thống quản lý chất lượng và nghiên cứu thị trường, cùng với việc sử dụng máy móc thiết bị lạc hậu, điều này có thể khiến họ mất đi cơ hội kinh doanh trong tương lai.
Công ty Dệt may 7 và ngành Dệt may Việt Nam chủ yếu phụ thuộc vào nguyên liệu và máy móc nhập khẩu từ Trung Quốc, Ấn Độ, Bangladesh, Đài Loan và Hàn Quốc Việc này dẫn đến sự không kiểm soát về giá cả và chất lượng đầu vào, khiến công ty phải dựa vào uy tín của nhà cung cấp Theo thống kê, Việt Nam vẫn phải nhập khẩu 90% nguyên liệu bông, 100% hóa chất nhuộm và thiết bị cho ngành dệt, điều này cũng ảnh hưởng đến Công ty Dệt may 7, khi công ty chưa thể chủ động trong việc cung cấp nguyên liệu và tìm kiếm nhà cung cấp Đây là một thách thức lớn cho ngành dệt may và Công ty Dệt may 7.
Ngành dệt may hiện đang phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ cả doanh nghiệp trong nước và nước ngoài, đặc biệt là sau sự kiện AFTA và gia nhập WTO Điều này đã tạo ra những đối thủ không cân xứng trên cùng một thị trường Hàng dệt may không chỉ đến từ các nước Đông Nam Á mà còn từ Trung Quốc, Ấn Độ, với đa dạng chủng loại và chất liệu, cùng mức giá cạnh tranh, tạo áp lực lớn cho các doanh nghiệp trong ngành.
Trong ngành dệt may hiện nay, nhiều doanh nghiệp có quy mô tương đương với Công ty Dệt May 7 sở hữu máy móc hiện đại và chất lượng sản phẩm vượt trội Tuy nhiên, quá trình hoạt động cho thấy sự chuyển đổi của khách hàng và sự tương đồng về chất lượng cũng như giá cả sản phẩm Công ty Dệt May 7 nhận diện các đối thủ cạnh tranh chính là Công ty Dệt Việt Thắng và Công ty Dệt Thắng Lợi.
Giai đoạn đầu, Công ty Dệt May 7 hoạt động kinh doanh ít cạnh tranh do hoạt động theo chỉ tiêu của Bộ Quốc phòng Tuy nhiên, khi hàng quốc phòng bị cắt giảm và công ty phải chuyển sang cơ chế thị trường, họ phải đối mặt với sự cạnh tranh từ hai công ty khác, chiếm khoảng 65% thị trường mặt hàng tương tự Các đối thủ này đã có mặt trên thị trường sớm, với quy mô, máy móc và nhân sự tốt Họ sản xuất nhiều mặt hàng cho các phân khúc khác nhau, bao gồm cả sản phẩm chất lượng trung bình và giá thành thấp, tạo ra áp lực cạnh tranh cho Công ty Dệt May 7 Khách hàng hiện tại có khả năng chuyển đổi giữa các nhà cung cấp mà không tốn kém chi phí, khiến tình hình cạnh tranh trở nên gay gắt hơn.
Các yếu tố bên ngoài cơ bản ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Dệt may 7 đã được nêu ra Để đánh giá tác động của những yếu tố này, chúng ta sẽ sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
Bằng phương pháp chuyên gia và qua sự đánh giá và cho điểm của các chuyên gia, tác giả đã tổng hợp và phân tích theo ma trận sau :
Bảng 2.6 – Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Các yếu tố bên ngoài
Mức độ quan trọng của các yeáu toá
Phân loại Số điểm quan trọng
1 Tiềm năng của thị trường lớn và ngày mở rộng 0,08 3 0,24
2 Được ưu đãi vốn đầu tư của
3 Khách hàng đa dạng và trung thành
4 Nguồn nguyên liệu phụ thuộc nhiều vào nhập khẩu
5 Chính trị ổn định và vị thế của
Việt Nam ngày một nâng cao 0,08 2 0,16
6 Sự phát triển của khoa học công nghệ và khả năng ứng dụng coõng ngheọ
7 Sự cạnh tranh từ Công ty Việt
Thắng và Công ty Thắng Lợi 0,10 2 0,20
8 Tốc độ tăng trưởng kinh tế ổn định ở mức cao 0,12 3 0,36
9 Chính sách đầu tư và phát triển ngành dệt may của nhà nước
10 Hỗ trợ xúc tiến thương mại của
Chính phủ hiệu quả chưa cao
Công ty Dệt may 7 đạt tổng điểm 2,66, cho thấy khả năng phản ứng với cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài chỉ ở mức trung bình Công ty đã phải đối mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các đối thủ như Công ty Dệt Việt Thắng và Công ty Dệt Thắng Lợi ngay khi mới gia nhập thị trường Trong khi đó, mặt hàng của Công ty Dệt may 7 vẫn còn non trẻ và thiếu kinh nghiệm, nhưng lại phải cạnh tranh trong một thị trường đã quen thuộc với nhiều công ty khác, đặc biệt là hai đối thủ nêu trên.
Khả năng chủ động trong nguồn nguyên liệu và tiếp cận công nghệ là yếu tố quan trọng cho sự thành công của Công ty Dệt may 7 Tuy nhiên, công ty chưa khai thác hiệu quả sức mạnh tài chính để đầu tư vào công nghệ và thiết bị, từ đó làm giảm khả năng cạnh tranh Hơn nữa, các cơ hội xúc tiến thương mại và quảng bá ngành dệt may, cùng với chính sách đối ngoại nhằm mở rộng thị trường và nâng cao vị thế của quốc gia, vẫn chưa được công ty tận dụng để phát triển khách hàng và mở rộng thị trường.
Để đánh giá đối thủ cạnh tranh, cần xem xét cụ thể các yếu tố thành công và khả năng phản ứng của Công ty trước những thách thức từ đối thủ.
2.2.2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Để có thể phân tích và đánh giá đầy đủ hơn về những ưu thế và nhược điểm so với đối thủ cạnh trạnh, ta sử dụng công cụ ma trận hình ảnh cạnh tranh, trong đó thể hiện các yếu tố thành công của cả đối thủ và của doanh nghiệp
Bằng phương pháp chuyên gia và qua sự đánh giá và cho điểm của các chuyên gia, tác giả đã tổng hợp và phân tích theo ma trận sau :
Bảng 2.7 – Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Coõng ty Deọt Vieọt Thaộng
Coõng ty Deọt Thắng Lợi
STT Các yếu tố thành coâng
1 Am hieồu veà thũ trường trong nước và quoác teá
3 Phát triển sản phẩm mới
6 Khả năng cạnh tranh về giá
8 Uy tớn thửụng hieọu và danh tiếng 0,10 2 0,20 3 0,30 3 0,30
9 Chính sách đầu tư và phát triển công nghệ
10 Khả năng tổ chức và quản lý điều hành
Công ty Thắng Lợi dẫn đầu với điểm số 3,10, theo sau là Công ty Việt Thắng với 2,76 và Công ty Dệt may 7 với 2,52 Điều này cho thấy Công ty Thắng Lợi là một đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ, có khả năng ứng phó hiệu quả với cả môi trường nội bộ và bên ngoài Công ty Việt Thắng cũng có lợi thế rõ rệt so với Công ty Dệt may 7, trở thành đối thủ đáng gờm Để nâng cao khả năng cạnh tranh, Công ty cần chú trọng cải thiện hoạt động marketing và bán hàng, khắc phục những điểm yếu còn tồn tại.
Phân tích môi trường bên trong của Công ty Dệt may 7
Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty 2004 – 2006
Bảng 2.1 : Kết quả sản xuất kinh doanh 2004 – 2006 ẹụn vũ tớnh Naờm 2004 Naờm 2005 Naờm 2006
Xưởng cơ điện Sản phẩm 395 450 540
Lợi nhuận trước thuế Triệu đồng 12.260,26 17.134,57 23.485,71
Trong giai đoạn 2004 – 2006, mặc dù gặp nhiều khó khăn trong sản xuất và tiếp cận thị trường, doanh nghiệp vẫn đạt hiệu quả kinh doanh tích cực Sự ra đời của mặt hàng nhà bạt, sản phẩm tự nghiên cứu thiết kế, đã góp phần tăng doanh số và bù đắp cho sự giảm sút trong mặt hàng Quốc phòng Lợi nhuận tăng mạnh so với doanh thu nhờ vào một số nguyên nhân quan trọng.
Quy trình sản xuất và kỹ thuật đã được cải tiến, đáp ứng các đơn hàng chất lượng cao, giúp hầu hết các xí nghiệp hoạt động hiệu quả Các sản phẩm mới như vải in loang, nhà bạt, bạt chống thấm và mùng tuyn đã đóng góp đáng kể vào doanh thu và lợi nhuận, mang lại hiệu quả chung cho toàn công ty.
Doanh nghiệp đang đẩy mạnh hoạt động marketing và nghiên cứu phát triển, từ đó thu hút được nhiều khách hàng mới Việc áp dụng kỹ thuật, công nghệ và năng lực sản xuất hàng quốc phòng giúp họ sản xuất hàng hóa cung cấp cho thị trường bên ngoài, tối ưu hóa nguồn lực, giảm giá thành và nâng cao hiệu quả cạnh tranh.
Sự hiệu quả trong quản lý của ban giám đốc, kết hợp với đội ngũ công nhân kỹ thuật được đào tạo bài bản và luôn duy trì thái độ tích cực, đóng góp quan trọng vào hoạt động sản xuất kinh doanh.
Chất lượng và uy tín sản phẩm của doanh nghiệp ngày càng được cải thiện, giúp mở rộng thị phần và xây dựng niềm tin vững chắc với khách hàng.
Vào thứ năm, doanh nghiệp đã khai thác thành công các cơ hội kinh doanh, bước đầu thích ứng với thị trường và môi trường kinh doanh mới.
Công nghệ – thiết bị sản xuất và sản phẩm
Trong thời gian dài, doanh nghiệp chuyên sản xuất vải may quân phục cho Bộ Quốc phòng, nhưng do mặt hàng quốc phòng giảm sút, công ty đã nỗ lực tìm kiếm khách hàng mới và đưa sản phẩm ra thị trường Với công nghệ và máy móc lạc hậu, công ty gặp khó khăn trong việc đáp ứng sự đa dạng và yêu cầu chất lượng của thị trường, dẫn đến sản phẩm chỉ đạt chất lượng trung bình và giá thành cao, gây khó khăn trong cạnh tranh Để thích nghi với môi trường kinh doanh mới, doanh nghiệp đã điều chỉnh chiến lược và đầu tư, tập trung nâng cao chất lượng sản phẩm truyền thống như gabadine nâu và gabardine loang, đồng thời đổi mới thiết bị và nghiên cứu phát triển các mặt hàng mới như popeline, tropical, kate, kalico, áo.
Công ty chuyên sản xuất vải chống thấm, bao gồm các loại như gabadine loang cán nhựa và bạt chống thấm, phục vụ cho may nhà bạt dã chiến Đầu tư vào công nghệ hiện đại đã mang lại lợi thế cạnh tranh đáng kể cho doanh nghiệp Mới đây, công ty đã ra mắt sản phẩm vải in loang, sử dụng công nghệ in hiện đại nhất Việt Nam, giúp đa dạng hóa sản phẩm và đáp ứng nhu cầu thị trường Nhà bạt dã chiến được cải tiến để phục vụ các mục đích như ngụy trang quân sự, bảo quản xe pháo, hỗ trợ người dân vùng lũ, và phục vụ khách du lịch Các sản phẩm như bạt quảng cáo, túi dựng đồ và bao bì chất lượng cao đều có giá thành rẻ hơn từ 20% đến 35% so với hàng nhập khẩu từ Đài Loan và Hàn Quốc.
Hình 2.2 : Dây chuyền in loang đang hoạt động
( Nguoàn : Coõng ty Deọt may 7 )
Hiện nay, doanh nghiệp đang đầu tư vào việc hiện đại hóa dây chuyền thiết bị dệt với nhiều loại máy như máy dệt thoi, máy dệt kiếm, máy dệt kim, máy dệt không thoi hiện đại, máy nhuộm Jet – Jigger và máy in bông lưới quay Sự chưa đồng bộ trong công nghệ và thiết bị đang diễn ra, nhưng doanh nghiệp vẫn duy trì khách hàng cũ trong khi phát triển khách hàng mới.
Dù sở hữu dây chuyền công nghệ hiện đại, sản phẩm dệt may của Công ty Dệt may 7 vẫn gặp khó khăn trong việc cạnh tranh với các đối thủ mới, bao gồm cả doanh nghiệp trong nước và nước ngoài Hai đối thủ chính mà công ty này phải đối mặt là Công ty cổ phần Dệt may Thắng Lợi và Việt Thắng Mặc dù những doanh nghiệp này hoạt động đa ngành và có sản phẩm phong phú hơn, Công ty Dệt may 7 vẫn phải cạnh tranh về giá cả, chất lượng và thương hiệu trong cùng loại sản phẩm.
Công ty Dệt may 7 chưa thiết lập hệ thống tiêu chuẩn chất lượng như ISO, TQM, SA8000, điều này gây khó khăn cho họ trong cạnh tranh, đặc biệt khi Việt Nam gia nhập WTO và thị trường xuất khẩu ngày càng hấp dẫn.
Hình 2.3 : Nhà bạt dã chiến
( Nguoàn : Coõng ty Deọt may 7 )
Công nghệ và thiết bị sản xuất đang có nhiều cải tiến, giúp nâng cao chất lượng sản phẩm và đáp ứng nhu cầu sản xuất, từ đó mang lại lợi thế cạnh tranh cho Công ty Tuy nhiên, vẫn tồn tại nhiều máy móc cũ và hệ thống máy móc không đồng bộ, gây khó khăn trong việc xử lý các đơn hàng lớn.
Tài chính kế toán
Bảng 2.2 : Kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm 2004 – 2006 ẹVT: 1000 VNẹ
6 Doanh thu từ hoạt động tài chính 450.375 517.687 1.245.365
9 Chi phí quản lý DN 767.157 817.543 954.364
10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 11.903.568 16.270.630 22.459.859
14 Tổng lợi nhuận trước thuế 12.260.260 17.134.570 23.485.710
( Nguoàn : Coõng ty Deọt may 7 ) Qua bảng trên cho thấy : Tổng doanh thu liên tục tăng trong suốt các năm
Từ năm 2004 đến 2006, Công ty Dệt may 7 đã ghi nhận sự tăng trưởng doanh thu đáng kể, với doanh thu năm 2005 tăng gần 11 tỷ đồng (14,88%) so với năm 2004 và đạt 30,05 tỷ đồng (37,53%) vào năm 2006 Những nỗ lực đột phá trong sản xuất nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng, đặc biệt là cải tiến liên tục các sản phẩm quốc phòng và nghiên cứu sản phẩm mới cạnh tranh, đã giúp công ty từng bước khẳng định uy tín và chất lượng sản phẩm trên thị trường.
Quá trình quản lý tài chính hiệu quả đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển bền vững của Công ty, đặc biệt trong bối cảnh môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
Nguồn nhân lực và chính sách nhân sự
Lực lượng lao động của Công ty có những đặc điểm sau:
Tổng số nhân sự của công ty là 540 người
Trong đó :Nam 133 người, chiếm 24,6%; Nữ 407 người, chiếm 75,4%
- Cao đẳng và trung cấp : 87 người, chiếm 16,1%
- Cấp II và cấp III : 401 người, chiếm 74,3%
Trình độ lành nghề của công nhân trực tiếp ( 475 người ), gồm :
- Công nhân bậc cao ( bậc 5,6 và 7 ) : 86 người, chiếm 18,1%
- Công nhân bậc 2,3 và 4 : 374 người, chiếm 78,7%
- Công nhân đang đào tạo : 15 người, chiếm 3,2%
Ngành dệt may có đặc điểm nổi bật với 75,4% công nhân là nữ, chủ yếu có trình độ văn hóa phổ thông và tay nghề đáp ứng nhu cầu sản xuất Để xây dựng đội ngũ nhân sự có tay nghề cao, Công ty đã triển khai hiệu quả các chính sách nhân sự và thu hút nhân tài Công ty cũng thường xuyên phối hợp với các trường như Cao đẳng Kinh tế kỹ thuật Thủ Đức và Đại học Bách Khoa để nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên.
Công ty TP Hồ Chí Minh đang tích cực ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất kinh doanh, đồng thời phát động phong trào thi đua, nghiên cứu sáng tạo và nâng cao tay nghề Điều này không chỉ là nét đặc trưng của công ty mà còn mang lại hiệu quả rõ rệt, đặc biệt trong giai đoạn chuyển đổi sang sản xuất hàng hóa cho thị trường, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
Trình độ và năng lực của cấp quản lý hiện tại chưa đáp ứng nhu cầu phát triển trong giai đoạn mới Mặc dù công tác tiếp thị bán hàng đã đạt được một số hiệu quả, nhưng doanh nghiệp vẫn thiếu nhân sự chuyên biệt về marketing để xây dựng chiến lược marketing hiệu quả Hơn nữa, việc thiếu nhân sự cũng gây khó khăn trong việc định hướng xây dựng hệ thống tiêu chuẩn chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế như ISO.
SA 8000 là tiêu chuẩn quốc tế về quản lý trách nhiệm xã hội, tuy nhiên, việc điều chuyển cán bộ quản lý cấp cao như giám đốc và phó giám đốc của Quân khu 7 đã tác động tiêu cực đến hiệu quả quản lý và điều hành của Công ty.
Nghiên cứu và phát triển
Phòng Kỹ thuật Sản xuất đóng vai trò quan trọng trong nghiên cứu và phát triển, thực hiện nghiên cứu công nghệ, nguyên liệu thay thế và sản phẩm mới, đồng thời cải tiến quy trình sản xuất để nâng cao chất lượng sản phẩm, đảm bảo tính cạnh tranh Phòng cũng nghiên cứu nhu cầu khách hàng, sản phẩm và kỹ thuật sản xuất của đối thủ, cùng với công nghệ tiên tiến, nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và đáp ứng nhu cầu tiêu dùng Đối với sản phẩm quốc phòng, cần giải quyết vấn đề lâu dài về sản phẩm với tiêu chí “bền – đẹp”.
Marketing và bán hàng
Trong thời gian qua, các hoạt động marketing và bán hàng của Công ty đã đạt được những thành công nhất định trong việc thu hút khách hàng mới và nắm bắt nhu cầu thị trường Tuy nhiên, với việc Việt Nam gia nhập WTO và nền kinh tế ngày càng hội nhập, việc phát triển hoạt động marketing và bán hàng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết để tăng cường sự phát triển bền vững và mở rộng thị trường quốc tế Hiện tại, bộ phận marketing của Công ty còn yếu và thiếu chuyên trách, chủ yếu hoạt động theo cách ngắn hạn và chưa chú trọng đến các chức năng dài hạn Hạn chế về chế độ biên chế trong quân đội cũng như sự tập trung vào chỉ tiêu kế hoạch đã ảnh hưởng đến khả năng thu hút nhân lực cho hoạt động marketing Do đó, khi mặt hàng quốc phòng bị cắt giảm, Công ty gặp khó khăn trong việc tiếp cận và hiểu rõ nhu cầu thị trường.
Heọ thoỏng thoõng tin
Trong thời đại bùng nổ thông tin, việc quản lý và xử lý thông tin hiệu quả là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp khai thác cơ hội đầu tư và tăng trưởng lợi nhuận Thông tin có thể trở thành cơ hội nếu được nắm bắt kịp thời và có hệ thống xử lý hợp lý Ngược lại, nếu rơi vào tay đối thủ cạnh tranh, thông tin sẽ trở thành nguy cơ, dẫn đến mất khách hàng, nguồn cung ứng và cơ hội kinh doanh.
Công ty Dệt May 7 đang tích cực áp dụng công nghệ thông tin vào quản lý tài chính, kế toán, hàng tồn kho và đơn hàng Tuy nhiên, việc ứng dụng vẫn còn nhiều hạn chế, đặc biệt trong việc theo dõi thị trường, quảng bá và giao dịch điện tử Thông tin cần thiết phục vụ sản xuất kinh doanh chưa được cập nhật đầy đủ và kịp thời.
Do đặc thù hoạt động, doanh nghiệp vừa thực hiện nhiệm vụ kinh tế vừa đảm bảo an ninh quốc phòng, dẫn đến hạn chế về tính độc lập của hệ thống thông tin Ngay cả thông tin trong giao dịch điện tử cũng chịu sự kiểm soát từ Cục Kinh tế Bộ Quốc phòng.
Hệ thống thông tin không đồng nhất gây ra hạn chế trong quản lý, làm giảm lợi thế cạnh tranh của công ty trong việc nắm bắt kịp thời thị trường và nhu cầu khách hàng Điều này dẫn đến việc đề ra các chính sách thiếu thông tin hoặc không còn phù hợp.
Hệ thống thông tin của Công ty cần được đầu tư thêm để cải thiện tình trạng hiện tại, nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu cho hoạt động sản xuất kinh doanh, đặc biệt là trong việc hỗ trợ hoạch định chiến lược và ra quyết định.
