•Cách tạo động lực cho nhân viên của GoogleKhi nói đến việc tạo động lực cho nhân viên của họ, có thể nói không cần bàn cãi rằng Google nổi bật so với phần còn lại. Google đã được Viện Great Place to Work và Tạp chí Fortune vinh danh là “Công ty tốt nhất để làm việc” năm 2014. Tổ chức đứng đầu danh sách lần thứ năm. Đúng như vậy, trong vòng đời ngắn ngủi của mình, Google đã có được cho mình một lực lượng lao động khổng lồ và sáng giá (hơn 100.000 nhân viên trải khắp thế giới) phục vụ hàng tỷ người trên toàn cầu. Tuy nhiên, điều đáng chú ý hơn cả là cách Google rất nuông chiều nhân viên của mình mà vẫn có thể giúp họ có những ý tưởng và sản phẩm có một không hai và xuất sắc. Các biện pháp tạo động lực cho người lao động của googlea)Tạo động lực thông qua các khoản thu nhập:1.Tiền lương:•Google chưa bao giờ công khai chính sách lương thưởng và đãi ngộ, nhưng đây luôn là chủ đề được công chúng cũng như giới truyền thông phương Tây đào xới. Năm ngoái, một nghiên cứu và thống kê của Levels.fyi đã cho thấy các kỹ sư phần mềm là đối tượng được trả lương cao hàng đầu tại Google, với mức lương 6 con số. •Ví dụ, một kỹ sư vừa tốt nghiệp đại học vào làm việc tại Google sẽ được xếp vào cấp độ 3 trong hệ thống phân bậc lương theo cấp độ (Level), và nhận mức lương bình quân khoảng 189.000 USD năm. Mức lương sẽ gia tăng theo cấp độ, vị trí tương tự với cấp độ 7 sẽ nhận mức lương lên tới hơn 600.000 USD. Trong những trường hợp cống hiến vượt trội, mức lương thậm chí sẽ tăng theo cấp số nhân.2.Trợ cấp và phúc lợi•Google cung cấp các lợi ích bên ngoài thông thường như tài khoản chi tiêu linh hoạt, quyền lợi sức khỏe và nha khoa miễn phí, bảo hiểm, gói lương hưu khủng, gói kỳ nghỉ và hoàn trả học phí.•Hoàn trả lên tới 5000 cho nhân viên cho các chi phí pháp lý
Cơ sở lý luận và thực tiễn tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
Khái niệm tạo động lực làm việc
1.1.1 Khái niệm về động lực làm việc
Có nhiều cách hiểu về động lực nói chung và động lực làm việc nói riêng của con người:
Theo Maier và Lawler (1975), động lực được định nghĩa là sự khao khát và tự nguyện của từng cá nhân, được kích thích bởi các yếu tố phù hợp trong môi trường tổ chức và doanh nghiệp.
Theo Vũ Thị Uyên (2006), động lực làm việc là khát khao và sự tự nguyện của cá nhân, giúp họ phát huy hết khả năng để đạt được mục tiêu của tổ chức.
Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2013), động lực lao động là những yếu tố nội tại thúc đẩy con người nỗ lực làm việc, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả trong điều kiện cho phép.
Động lực làm việc được hiểu là những mong muốn và khao khát của người lao động, được kích thích để họ nỗ lực phấn đấu nhằm đạt được các mục tiêu cá nhân và tổ chức.
Một và, động lực làm việc gắn liền với công việc và với tổ chức, doanh nghiệp
Hai là, bất cứ người lao động nào khi làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp đều hướng tới những mục tiêu nhất định
Động lực làm việc và động cơ cá nhân là hai khái niệm khác nhau Động cơ được định nghĩa là những yếu tố ảnh hưởng đến suy nghĩ và hành động của con người, thúc đẩy họ đạt được mục tiêu trong công việc.
1.1.2 Khái niệm về tạo động lực làm việc
Theo Nguyễn Hữu Lam (2006), tạo động lực là những biện pháp và hành vi của tổ chức cũng như nhà quản lý, nhằm khơi dậy sự khao khát và tinh thần tự nguyện của nhân viên trong việc nỗ lực đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2013), tạo động lực làm việc được định nghĩa là tập hợp các chính sách, biện pháp và kỹ thuật quản lý nhằm tác động tích cực đến người lao động, từ đó khuyến khích họ có động lực và năng suất trong công việc.
Theo giáo trình, tạo động lực làm việc là quá trình xây dựng, triển khai và đánh giá các chương trình nhằm tác động vào mong muốn và khát khao của người lao động Mục tiêu của quá trình này là thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả hơn, từ đó đạt được các mục tiêu cá nhân cũng như mục tiêu của tổ chức doanh nghiệp.
Qua khái niệm này ta có thể thấy:
Tạo động lực làm việc cho nhân viên trong tổ chức là một quá trình quan trọng, bao gồm các bước cơ bản như xây dựng và triển khai các chương trình khuyến khích, cùng với việc đánh giá kết quả để duy trì và phát huy động lực của người lao động.
Các biện pháp tạo động lực làm việc cần được điều chỉnh phù hợp với từng đối tượng người lao động, vì mỗi người có những yếu tố thúc đẩy khác nhau.
- Thứ ba, tạo động lực liên quan đến sự khích lệ, không thể là sự đe dọa hay dụ dỗ.
Vai trò của tao động lực làm việc
a) Đối với người lao động
Cải thiện thu nhập và đáp ứng nhu cầu cá nhân là điều quan trọng Động lực làm việc không chỉ thúc đẩy người lao động làm việc hăng say và tích cực, mà còn nâng cao chất lượng công việc và tăng năng suất lao động, từ đó giúp thu nhập của họ tăng lên.
Kích thích sự sáng tạo của người lao động là điều quan trọng, vì khả năng này thường phát triển mạnh mẽ khi họ cảm thấy thoải mái, thỏa mãn và tự nguyện trong công việc.
Tăng cường sự gắn bó giữa người lao động và tổ chức là yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực làm việc Khi nhân viên hiểu rõ công việc của mình và cảm thấy đam mê, họ sẽ cống hiến hết mình cho doanh nghiệp Động lực làm việc không chỉ giúp người lao động yêu thích công việc mà còn thúc đẩy sự phát triển bền vững cho tổ chức.
Để tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của tổ chức, việc sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả là rất quan trọng Tạo động lực làm việc tích cực sẽ giúp khai thác tối đa khả năng và tiềm năng của nhân viên, từ đó nâng cao hiệu suất và đạt được các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh.
Hình thành đội ngũ lao động tài năng, sáng tạo và tận tâm với tổ chức là yếu tố then chốt nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Sự phát triển của những nhân viên giỏi và nhiều sáng kiến sẽ góp phần quan trọng vào sự thành công bền vững của tổ chức.
- Góp phần nâng cao uy tín, làm đẹp hình ảnh của tổ chức, doanh nghiệp nhờ đó thu hút nhiều lao động giỏi về doanh nghiệp
Cải thiện mối quan hệ giữa nhân viên và nhà quản trị, cũng như giữa người lao động với nhau, là yếu tố quan trọng trong việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp lành mạnh và tốt đẹp Điều này không chỉ nâng cao hiệu suất làm việc mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực, góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức và xã hội.
Tạo động lực làm việc là yếu tố quan trọng thúc đẩy sự tăng trưởng kinh tế, vì nó nâng cao năng suất lao động của cả cá nhân và doanh nghiệp Khi năng suất lao động được cải thiện, lượng của cải vật chất được sản xuất cho xã hội ngày càng gia tăng, từ đó góp phần vào sự phát triển bền vững của nền kinh tế.
Các thành viên trong xã hội sẽ phát triển toàn diện và có cuộc sống ấm no, hạnh phúc khi nhu cầu của họ được đáp ứng Điều này góp phần tạo ra một đời sống tinh thần phong phú và thỏa mãn.
Các học thuyết tạo động lực
1.3.1 Nhóm các học thuyết nhu cầu của người lao động
1.3.1.1 Thuyết nhu cầu của Maslow
Abra (Harold) Maslow (1908-1970) là một nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ, được biết đến với lý thuyết Thang bậc nhu cầu của con người mà ông phát triển vào năm 1943 Lý thuyết này, cho đến nay, vẫn được các nhà kinh tế học hiện đại giới thiệu với 5 cấp bậc nhu cầu cơ bản.
5 tầng trong Tháp nhu cầu của Maslow:
• Tầng thứ nhất: Các nhu cầu căn bản nhất thuộc về "thể lý" (physiological) - thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi
Tầng thứ hai trong tháp nhu cầu của Maslow là nhu cầu an toàn, bao gồm cảm giác yên tâm về an toàn thân thể, công việc, gia đình, sức khỏe và tài sản Đảm bảo những yếu tố này giúp con người cảm thấy an tâm và ổn định trong cuộc sống.
• Tầng thứ ba: Nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc
(love/belonging) - muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy
• Tầng thứ tư: Nhu cầu được quý trọng, kính mến (esteem) - cần có cảm giác được tôn trọng, kính mến, được tin tưởng
Tầng thứ năm trong tháp nhu cầu của Maslow là nhu cầu về tự thể hiện bản thân cường độ cao, nơi con người khao khát sáng tạo và thể hiện khả năng của mình Họ mong muốn được công nhận và thể hiện bản thân, nhằm khẳng định thành công và giá trị cá nhân.
Việc áp dụng học thuyết về nhu cầu cho thấy rằng con người sẽ tập trung vào những nhu cầu sinh lý khi chưa được thỏa mãn Khi các nhu cầu này được đáp ứng, những nhu cầu cao hơn sẽ trở nên quan trọng và ảnh hưởng đến hành vi của họ Do đó, trong quá trình xây dựng và thực hiện chính sách nhân lực, nhà quản trị cần hiểu rõ nhu cầu của người lao động để đáp ứng và khuyến khích họ làm việc với khả năng và động lực cao nhất.
Clayton Alderfer (sinh năm 1940) là nhà tâm lý học người Mỹ
Thuyết ERG, được phát triển bởi Clayton Alderfer vào năm 1969, phân chia nhu cầu cá nhân thành ba nhóm chính: Nhu cầu tồn tại, Nhu cầu quan hệ và Nhu cầu phát triển Alderfer cho rằng các nhu cầu này có mối quan hệ thứ bậc từ thấp đến cao, nhưng khác với Maslow, ông nhấn mạnh rằng khi cá nhân cố gắng thỏa mãn nhu cầu cao hơn, nhu cầu thấp hơn vẫn có thể tạo động lực Nếu nỗ lực thỏa mãn nhu cầu cao hơn chưa thành công, nhu cầu ở bậc thấp hơn vẫn giữ vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hành vi của con người.
Học thuyết ERG cho rằng con người có thể đồng thời trải nghiệm nhiều nhu cầu khác nhau, trái ngược với học thuyết của Maslow, nơi mỗi người chỉ tập trung vào một nhu cầu duy nhất tại một thời điểm.
Các nhà quản trị cần áp dụng học thuyết một cách toàn diện và biện chứng, không nhìn nhận con người một cách đơn giản Họ phải công nhận rằng tất cả người lao động đều có khả năng và tiềm năng riêng, từ đó tạo ra môi trường làm việc tích cực và phát huy tối đa năng lực của từng cá nhân.
Để tối ưu hóa động lực làm việc và đạt được kết quả mong muốn, việc học tập và phát triển là rất quan trọng Các chính sách nhân lực cần được xác định rõ ràng, nhằm tạo điều kiện cho mọi người phát huy tối đa năng lực của mình.
1.3.1.3 Thuyết nhu cầu của David C.Mc Clelland
David C.Mc Clelland (1917-1998), là nhà tâm lý học người Mỹ
Theo David C McClelland, con người có ba loại nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành đạt, nhu cầu liên kết và nhu cầu quyền lực Nhu cầu thành đạt thể hiện khát khao cá nhân trong việc đạt được hoặc vượt qua các mục tiêu đã đề ra, hướng tới những thành tựu và chiến thắng mới trong công việc và cuộc sống Nhu cầu liên kết là mong muốn xây dựng các mối quan hệ xã hội thân thiện và hài hòa với người khác Cuối cùng, nhu cầu quyền lực là khát vọng có khả năng tác động và kiểm soát người khác, nổi bật hơn so với đồng nghiệp, cũng như khả năng thay đổi hoàn cảnh xung quanh.
Các nhu cầu này luôn gắn với mỗi cá nhân và được nâng cao hơn khi kinh nghiệm làm việc tăng lên
Khi xây dựng chính sách quản trị nhân lực, các nhà quản trị cần chú trọng đến việc thỏa mãn nhu cầu thành đạt và quyền lực của nhóm lao động quản lý, bên cạnh việc đáp ứng các nhu cầu khác Điều này sẽ giúp tạo động lực hiệu quả cho họ trong công việc.
1.3.2 Nhóm các học thuyết theo cách thức của tạo động lực làm việc
1.3.2.1 Học thuyết hai nhân tố của F.Herzberg
Frederick Herzberg, một nhà lý thuyết quản trị người Mỹ, đã đưa ra một cách tiếp cận khác để giải thích động lực làm việc của con người Ông phân chia các yếu tố thúc đẩy công nhân thành hai nhóm, trong đó nhóm đầu tiên được gọi là "yếu tố duy trì" Nhóm này chỉ giúp duy trì trạng thái làm việc tốt và ngăn ngừa sự không hài lòng, nhưng không nâng cao hiệu suất làm việc Các yếu tố duy trì bao gồm lương bổng, quản lý, giám sát và điều kiện làm việc Tất cả công nhân đều mong muốn được trả lương xứng đáng, có sự quản lý hợp lý và môi trường làm việc thoải mái Khi những yếu tố này được đáp ứng, công nhân thường coi đó là điều hiển nhiên, nhưng nếu thiếu hụt, họ sẽ cảm thấy bất mãn, ảnh hưởng đến năng suất lao động.
Các yếu tố thúc đẩy trong công việc bao gồm sự thành đạt, thách thức, trách nhiệm, thăng tiến và phát triển Những yếu tố này liên quan đến nội dung công việc, trong khi các yếu tố duy trì liên quan đến phạm vi công việc Khi thiếu hụt các yếu tố thúc đẩy, người lao động có thể trở nên không hài lòng, lười biếng và thiếu động lực, dẫn đến sự bất ổn về mặt tinh thần.
Học thuyết quản trị giúp các nhà quản trị nhận diện và loại bỏ các yếu tố gây bất mãn cho nhân viên Tuy nhiên, việc loại bỏ những yếu tố này không đảm bảo rằng nhân viên sẽ tự động hài lòng Để động viên và nâng cao sự hài lòng trong công việc, các nhà quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc phù hợp cho nhân viên.
1.3.2.2 Thuyết công bằng được J.S Adams
Thuyết công bằng của J.S Adams (1963) nhấn mạnh rằng người lao động mong muốn được đối xử công bằng và nhận quyền lợi tương xứng với những đóng góp của họ Công bằng được chia thành hai loại: công bằng bên trong và công bằng bên ngoài Công bằng bên trong đề cập đến việc thiết lập sự công bằng giữa các nhân viên trong cùng một tổ chức, nơi những người cống hiến nhiều hơn sẽ nhận được lợi ích cao hơn Trong khi đó, công bằng bên ngoài liên quan đến sự so sánh giữa các tổ chức, khi người lao động đánh giá mức thù lao của mình so với những người lao động ở doanh nghiệp khác, nhằm đảm bảo rằng họ được đối xử công bằng với những người đảm nhận công việc tương tự.
Để đảm bảo sự công bằng trong tổ chức và doanh nghiệp, nhà quản trị cần đánh giá mức độ cân bằng giữa đóng góp của từng cá nhân và kết quả họ nhận được Việc này đòi hỏi các biện pháp cụ thể nhằm duy trì sự công bằng, bao gồm việc loại bỏ những yếu tố gây mất công bằng trong môi trường làm việc.
Quy trình tạo động lực làm việc
Quy trình tạo động lực làm việc cho người lao động theo giáo trình bao gồm 5 bước chính: đầu tiên, xác định nhu cầu của người lao động; tiếp theo, phân loại các nhu cầu này; sau đó, thiết kế chương trình tạo động lực; tiếp tục là triển khai chương trình; và cuối cùng, đánh giá hiệu quả của chương trình tạo động lực.
1.4.1 Xác định nhu cầu của người lao động
Mục đích của việc xác định nhu cầu của người lao động là phân tích và chỉ ra những nhu cầu đã được thỏa mãn, đang được thỏa mãn và chưa được thỏa mãn của người lao động, tương ứng với từng loại lao động và bộ phận cụ thể.
Việc thường xuyên xác định nhu cầu của người lao động là rất quan trọng, vì nhu cầu này luôn thay đổi Người quản lý cần nắm bắt kịp thời để điều chỉnh các biện pháp tạo động lực, đảm bảo chúng phù hợp và hiệu quả nhất.
Nội dung: a, Các căn cứ xác định nhu cầu của người lao động
- Năng lực chuyên môn của người lao động
- Thái độ của người lao động
- Tính cách của người lao động
Để xác định nhu cầu của người lao động, cần xem xét các căn cứ như độ tuổi, giới tính và hoàn cảnh gia đình Các phương pháp thu thập thông tin hiệu quả bao gồm bảng hỏi, phỏng vấn, thảo luận nhóm và phân tích thông tin sẵn có.
- Phân tích thông tin sẵn có
1.4.2 Phân loại nhu cầu của người lao động
Mục đích của việc phân loại nhu cầu của người lao động là xác định thứ tự ưu tiên cho các nhóm đối tượng khác nhau trong tổ chức, doanh nghiệp Bằng cách tìm hiểu và sắp xếp các nhu cầu theo thứ tự ưu tiên, tổ chức có thể tối ưu hóa việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động Những nhu cầu cấp bách và quan trọng nhất sẽ được ưu tiên giải quyết trước, đồng thời đảm bảo sự phù hợp với mục tiêu phát triển của tổ chức.
Nội dung: a, Tiêu chí phân loại nhu cầu của người lao động
- Phân loại nhu cầu của người lao động theo thâm niên và theo đặc điểm công việc trong tổ chức, doanh nghiệp:
Theo thâm niên và theo đặc điểm công việc trong tổ chức, doanh nghiệp gồm 4 nhóm sau:
+ Nhóm mới vào nghề, thâm niên từ 1 – 2 năm
+ Nhóm có thâm niên > 2 năm
+ Nhóm có thâm niên > 4 năm
+ Nhóm có thâm niên > 6 năm
- Phân loại nhu cầu của người lao động theo năng lực:
Theo năng lực của nhân lực, trong tổ chức, doanh nghiệp thường chia làm 3 nhóm đối tượng lao động sau:
Nhóm lao động giản đơn thường không có định hướng nghề nghiệp rõ ràng, họ chỉ mong muốn tìm kiếm một công việc với thu nhập ổn định và môi trường làm việc an toàn.
Nhóm lao động có năng lực chuyên môn nghiệp vụ, bao gồm kỹ sư, chuyên viên và nhà tư vấn, thường phải trải qua các bậc nghề trong một ngạch để nâng cao trình độ Họ có nhu cầu cao về việc làm đúng chuyên môn, được công nhận và khẳng định năng lực, đồng thời mong muốn phát huy khả năng sáng tạo và nhận được thu nhập tương xứng với năng lực của mình.
Nhóm lao động có năng lực quản lý bao gồm các quản trị viên tập sự và nhà quản lý đương nhiệm, những người đã trải qua nhiều cấp bậc trong lĩnh vực quản lý Nhu cầu chính của họ tập trung vào khả năng thăng tiến trong sự nghiệp, xây dựng uy tín, nhận thu nhập tương xứng và khả năng kiểm soát người khác.
Cách phân loại này phù hợp với hệ thăng tiến theo năng lực hoặc theo thành tích b, Các phương pháp phân loại nhu cầu của người lao động
Sau khi phân loại nhu cầu của người lao động, tổ chức và doanh nghiệp cần sắp xếp các nhu cầu này theo thứ tự ưu tiên Việc này có thể thực hiện thông qua các phương pháp như bảng hỏi, phỏng vấn, thảo luận nhóm và phân tích thông tin sẵn có Thực tế, tổ chức cũng có thể tiến hành đồng thời việc xác định và phân loại nhu cầu của người lao động.
1.4.3 Thiết kế chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động 1.4.3.1 Xác định mục tiêu chương trình tạo động lực cho người lao động
-Tăng năng suất lao động
-Thúc đẩy người lao động tự giác,chủ động
-Duy trì và phát huy không khí làm việc năng động,sáng tạo
Để thu hút và giữ chân người lao động, doanh nghiệp cần tạo ra môi trường làm việc gắn bó, giúp nhân viên cảm thấy họ là một phần quan trọng của tổ chức Điều này không chỉ hỗ trợ việc đạt được các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn mà còn góp phần xây dựng hình ảnh và uy tín của doanh nghiệp trên thị trường.
-Hình thành và phát triển văn hóa doanh nghiệp
1.4.3.2 Xác định đối tượng chương trình tạo động lực cho người lao động
Doanh nghiệp cần xác định đối tượng tạo động lực phù hợp cho từng giai đoạn và thời kỳ, dựa trên mục tiêu chương trình tạo động lực, chiến lược kinh doanh, và chiến lược phát triển bền vững Sự lựa chọn này cũng phụ thuộc vào năng lực và mức độ khan hiếm của nhân lực trên thị trường lao động.
1.4.3.3 Lựa chọn các biện pháp tạo động lực cho người lao động a Tạo động lực thông qua các khoản thu nhập
Tiền lương và tiền công đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động khi đáp ứng nhu cầu vật chất của họ Điều này giúp người lao động yên tâm về thu nhập của mình Hơn nữa, việc chi trả lương cần tuân thủ đúng nguyên tắc để đảm bảo tính công bằng và minh bạch.
Đảm bảo nguyên tắc trả lương ngang nhau cho những lao động có cùng năng lực và công việc là điều cần thiết Đồng thời, cần duy trì tốc độ tăng năng suất lao động nhanh hơn so với mức tăng lương để đảm bảo sự phát triển bền vững trong doanh nghiệp.
+ Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa những người lao động khác nhau trong nền kinh tế
Tiền thưởng là khoản tiền doanh nghiệp trao cho nhân viên để ghi nhận những thành tích và đóng góp vượt trội so với yêu cầu công việc Các loại tiền thưởng bao gồm thưởng năng suất, thưởng chất lượng tốt, thưởng tiết kiệm vật tư và nguyên liệu, cùng với thưởng cho các sáng kiến và cải tiến kỹ thuật.
Tiền thưởng có thể được trao cho nhân viên dựa trên các sáng kiến, kỹ thuật, kết quả hoạt động kinh doanh hoặc hoàn thành trước kế hoạch Các hình thức thưởng này có thể được chi trả theo định kỳ hoặc đột xuất, tạo động lực cho nhân viên trong công việc.
Liên hệ trực tiếp với doanh nghiệp google
Giới thiệu
Khẩu hiệu của Google là "Sứ mệnh của chúng tôi là sắp xếp thông tin của thế giới, làm cho thông tin trở nên hữu ích và dễ tiếp cận cho tất cả mọi người."
Google LLC là một công ty công nghệ đa quốc gia của Mỹ, nổi bật với các dịch vụ và sản phẩm liên quan đến Internet như quảng cáo trực tuyến, công cụ tìm kiếm, điện toán đám mây, phần mềm và phần cứng Công ty này được xem là một trong bốn gã khổng lồ công nghệ, bên cạnh Amazon, Apple và Facebook.
Lần đầu tiên sau 16 tháng, giá trị của Alphabet Inc đã vượt qua Amazon.com Inc., nhờ vào đợt tăng giá cổ phiếu mạnh mẽ của gã khổng lồ quảng cáo trực tuyến trong năm 2021.
Công ty mẹ của Google, Alphabet LLC, đã kết thúc phiên giao dịch ngày thứ Sáu với giá trị thị trường đạt 1,622 nghìn tỷ USD, trong khi Amazon có mức định giá 1,616 nghìn tỷ USD, theo dữ liệu từ Dow Jones Cổ phiếu của Alphabet tăng 2% vào thứ Sáu, đưa mức tăng từ đầu năm đến nay lên 36,6%, trong khi cổ phiếu của Amazon chỉ tăng 0,6% nhưng vẫn giảm so với cùng kỳ năm ngoái.
Google là một trong những công ty công nghệ hàng đầu thế giới, nổi bật không chỉ nhờ thành tựu trong 18 năm qua mà còn nhờ vào văn hóa làm việc độc đáo Với 140.000 nhân viên tại 40 quốc gia, Google luôn chú trọng đến việc tạo động lực cho đội ngũ của mình.
Các kỹ thuật tạo động lực của Google đã được so sánh với các phương pháp truyền thống, nhằm khám phá bí quyết thành công trong việc thu hút và giữ chân nhân viên Google nổi bật trong việc thúc đẩy lực lượng lao động, nhưng câu hỏi đặt ra là liệu họ áp dụng các phương pháp đã được nghiên cứu hay phát triển những cách thức riêng Hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow vẫn có thể áp dụng cho động lực của nhân viên hiện nay, cho thấy rằng các lợi ích mà Google cung cấp có thể liên quan đến năm nhu cầu cơ bản trong mô hình này.
Có 22 cách độc đáo và mới mẻ để đáp ứng những nhu cầu này, tuy nhiên, bản thân những nhu cầu đó lại không phải là điều mới mẻ.
Giới thiệu về văn hóa công việc của Google
Mô hình động lực và khả năng lãnh đạo của Google đã thay đổi cách nhìn nhận về lãnh đạo, chuyển từ việc chỉ chú trọng vào kết quả sang việc tập trung vào con người tạo ra những kết quả đó Văn hóa làm việc tại công ty phản ánh triết lý này một cách rõ ràng.
“Để tạo ra một nơi làm việc hạnh phúc nhất, hiệu quả nhất trên thế giới.”
Những lời này từ Phó chủ tịch phụ trách phát triển con người của Google:
Chúng tôi không chỉ khao khát trở thành số 1 thế giới, mà mục tiêu lớn hơn là tạo ra một môi trường làm việc mà nhân viên hiện tại và tương lai đều yêu thích Điều này chính là yếu tố quyết định đến thành công bền vững của chúng tôi.
Trong những ngày đầu thành lập Google, các đồng sáng lập Larry Page và Sergey Brin đã tìm kiếm những tổ chức nổi bật với sự quan tâm đến con người, phát triển thương hiệu xuất sắc và thúc đẩy đổi mới Mục tiêu của họ là thu hút và giữ chân những tài năng xuất sắc Qua quá trình này, họ nhận thấy viện SAS là một mô hình đáng học hỏi, và sự tương tác với các giám đốc điều hành của SAS đã giúp họ nhận ra tầm quan trọng của con người trong sự phát triển của công ty.
Nhân viên tại Google thể hiện sự cống hiến và trung thành khi họ cảm thấy được trân trọng và nhận được sự hỗ trợ đầy đủ Điều này đã tạo ra một văn hóa làm việc đặc trưng với nhiều đặc quyền phong phú, thiết kế văn phòng độc đáo và sự tự do trong công việc.
• Cách tạo động lực cho nhân viên của Google
Google nổi bật trong việc tạo động lực cho nhân viên, được vinh danh là “Công ty tốt nhất để làm việc” bởi Viện Great Place to Work và Tạp chí Fortune năm 2014, lần thứ năm liên tiếp Với hơn 100.000 nhân viên toàn cầu, Google không chỉ xây dựng một lực lượng lao động hùng mạnh mà còn nuông chiều họ để phát triển những ý tưởng và sản phẩm độc đáo, xuất sắc.
Các biện pháp tạo động lực cho người lao động của google
a) Tạo động lực thông qua các khoản thu nhập:
Google chưa bao giờ công khai chính sách lương thưởng và đãi ngộ, nhưng chủ đề này luôn thu hút sự quan tâm từ công chúng và truyền thông phương Tây Theo một nghiên cứu của Levels.fyi năm ngoái, kỹ sư phần mềm là nhóm được trả lương cao nhất tại Google, với mức lương đạt 6 con số.
Khi một kỹ sư mới tốt nghiệp vào làm việc tại Google, họ sẽ được phân loại ở cấp độ 3 trong hệ thống lương, với mức lương trung bình khoảng 189.000 USD mỗi năm Mức lương sẽ tăng theo từng cấp độ, và những người ở cấp độ 7 có thể nhận được hơn 600.000 USD Đặc biệt, trong những trường hợp có cống hiến xuất sắc, mức lương có thể tăng theo cấp số nhân.
2 Trợ cấp và phúc lợi
Google mang đến nhiều lợi ích hấp dẫn cho nhân viên, bao gồm tài khoản chi tiêu linh hoạt, quyền lợi sức khỏe và nha khoa miễn phí, bảo hiểm, gói lương hưu hấp dẫn, cùng với các gói kỳ nghỉ và hoàn trả học phí.
• Hoàn trả lên tới $ 5000 cho nhân viên cho các chi phí pháp lý
Quyền lợi thai sản bao gồm tối đa 18 tuần nghỉ với mức lương lên đến 100% Cha mẹ của trẻ sơ sinh sẽ nhận được khoản hỗ trợ tối đa 500 đô la cho các bữa ăn mang đi trong 3 tháng đầu khi họ ở nhà chăm sóc em bé.
• Hỗ trợ tài chính cho việc nhận con nuôi (Hỗ trợ nhận con nuôi của Google)
Tại trụ sở chính của công ty ở Mountain View, chúng tôi cung cấp đa dạng dịch vụ như rửa xe tại chỗ, thay dầu, sửa xe đạp, giặt hấp, tập gym, massage trị liệu và tạo mẫu tóc.
• Tại Googleplex, có bác sĩ tại chỗ và trung tâm thể dục, huấn luyện viên miễn phí và cơ sở giặt quần áo cùng các lợi ích khác
Bữa trưa và bữa tối được phục vụ miễn phí, cùng với nhiều món ăn ngon và lành mạnh hàng ngày do các đầu bếp chuyên nghiệp chế biến Điều này không chỉ mang lại dinh dưỡng mà còn tạo động lực cho nhân viên thông qua công việc.
1 Công việc đầy cảm hứng:
Một trong những nguyên nhân khiến nhân viên thiếu động lực trong công việc là do nhiệm vụ được giao thường thiếu sự đa dạng và thách thức Sự đơn điệu trong công việc, cùng với việc thiếu cơ hội phát triển, đã làm giảm sút lòng nhiệt huyết của họ.
Tại Google, tổ chức cam kết tạo cảm hứng cho nhân viên thông qua việc hỗ trợ 20% thời gian cho các dự án cá nhân Kỹ sư Chade-Meng Tan đã tận dụng quy tắc 80-20 để hiện thực hóa ước mơ mang lại hòa bình thế giới Dù ý tưởng này có vẻ bất khả thi, Google đã ủng hộ Tan, giúp ông phát triển một khóa học chánh niệm thành công với sự hợp tác của giáo sư Daniel Goleman từ Đại học Stanford Khóa học này đã trở thành một thành công lớn tại công ty, và Tan cũng là tác giả của cuốn sách bán chạy “Inside Yourself” trên Thời báo New York.
Trong tổ chức phân cấp phẳng, kỹ sư có sự linh hoạt cao trong việc lựa chọn dự án, đồng thời công ty khuyến khích nhân viên theo đuổi lợi ích gắn liền với công ty Nhân viên có thể tiếp cận nhiệm vụ theo cách độc đáo của riêng họ, như việc vẽ nguệch ngoạc trên tường Họ có thể làm việc vào thời gian tự chọn, mặc đồ ngủ hoặc mang theo thú cưng Môi trường làm việc thoải mái và sáng tạo không chỉ mang lại lợi ích tâm lý cho nhân viên mà còn giúp Google có được lực lượng lao động năng động, tận tâm và hiệu quả hơn.
1 Tiếng nói và giá trị
Tại Google, nền dân chủ chiếm ưu thế với việc nhân viên có tiếng nói đáng kể Dưới đây là một số cách làm:
• Công ty tổ chức các diễn đàn dành cho nhân viên vào tất cả các ngày thứ Sáu, nơi có cuộc kiểm tra 20 câu hỏi được hỏi nhiều nhất
Nhân viên tại Google có thể sử dụng nhiều kênh khác nhau để chia sẻ ý tưởng và suy nghĩ của mình, bao gồm các cuộc trò chuyện trên Google+, khảo sát đa dạng, bản sửa lỗi trong vòng 24 giờ để giải quyết sự cố cụ thể, sự kiện TGIF, và gửi email trực tiếp đến các nhà lãnh đạo của công ty.
Googlegeist là cuộc khảo sát lớn nhất của Google, thu thập phản hồi về hàng trăm vấn đề từ nhân viên Công ty sau đó sử dụng các nhóm nhân viên tình nguyện để giải quyết những vấn đề quan trọng.
Nhân viên thường xuyên tham gia khảo sát về hiệu suất của người quản lý Kết quả này không chỉ giúp công nhận những nhà quản lý xuất sắc mà còn biến họ thành hình mẫu và giáo viên cho các thế hệ tiếp theo Đồng thời, những nhà quản lý kém cũng được xác định để có các biện pháp cải thiện.
26 nhất được cung cấp sự hỗ trợ và huấn luyện mạnh mẽ, với sự giúp đỡ mà 75% cải thiện trong vòng một quý
Google xem con người là tài sản quý giá nhất, vì vậy họ khuyến khích việc chia sẻ thông tin Điều này không chỉ thể hiện sự tin tưởng tuyệt đối vào nhân viên mà còn khẳng định niềm tin vào khả năng phán đoán của họ.
Sau vài tuần đầu tiên của mỗi quý, Chủ tịch điều hành của Google chia sẻ tài liệu với toàn bộ nhân viên, tài liệu này cũng được trình bày tại cuộc họp Hội đồng quản trị gần nhất Tài liệu bao gồm kế hoạch ra mắt và lộ trình sản phẩm, cùng với mục tiêu hàng quý của nhóm, giúp tất cả nhân viên nắm rõ công việc mà đồng nghiệp đang thực hiện.
Theo các cuộc khảo sát hàng năm mà 90% nhân viên tham gia, họ không chỉ có thể xem kết quả của nhóm mình mà còn cả kết quả của các nhóm khác, trong khi vẫn đảm bảo quyền riêng tư Hơn nữa, khi công ty thực hiện các hành động dựa trên phản hồi từ nhân viên, những hành động này cũng được chia sẻ với toàn bộ nhân viên.
Công việc vẫn được thực hiện
Mặc dù Google mang đến sự thú vị, linh hoạt và tự do cho nhân viên, nhiều người vẫn tự hỏi liệu công việc có thực sự được hoàn thành hay không Thực tế cho thấy, không chỉ công việc được hoàn thành mà nhân viên của Google còn thường xuyên vượt qua kỳ vọng của ban quản lý, mang lại những kết quả xuất sắc.
Từ những ngày đầu, Google đã cẩn trọng trong việc tuyển dụng, chọn lựa những cá nhân đầy tham vọng với thành tích nổi bật Tổ chức này thiết lập thời hạn hai năm cho mọi dự án nhằm đảm bảo nhân viên luôn tập trung vào công việc Cuối mỗi tuần, nhân viên được nhắc nhở về 1% tiến độ công việc đang đến hạn.
Google tạo ra một môi trường làm việc độc đáo và thân thiện, giúp nhân viên cảm thấy hứng thú và nhiệt huyết trong công việc Nhờ đó, họ thường xuyên muốn đến văn phòng và hoàn thành nhiệm vụ một cách chăm chỉ.
Lợi ích của Google cách tạo động lực cho nhân viên
a Nhiều sản phẩm sáng tạo hơn, Nhân viên trở nên có tinh thần và năng suất hơn
Môi trường làm việc của Google khuyến khích sự sáng tạo tối đa bằng cách tạo ra những điều kiện thuận lợi cho ý tưởng phát triển Tổ chức hiểu rằng ý tưởng xuất sắc không thể bị ép buộc, do đó họ thiết lập các chiến lược như tạo cơ hội gặp gỡ ngẫu nhiên giữa các nhà sáng tạo và kỹ sư, khuyến khích tự do khám phá, và thiết kế không gian làm việc thoải mái Bên cạnh đó, việc cung cấp thời gian độc lập cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy quá trình sáng tạo và phát triển các sản phẩm đổi mới.
Môi trường và văn hóa làm việc tại Google thể hiện niềm tin vững chắc của công ty vào sự ngẫu hứng trong đổi mới và sáng tạo Google không tin vào việc lập kế hoạch cho sự đổi mới, mà thay vào đó, họ khuyến khích nhân viên làm việc chăm chỉ và nỗ lực để tìm kiếm cơ hội Công ty tổ chức các hoạt động nhằm hỗ trợ và phát triển tinh thần khởi nghiệp, khuyến khích sự sáng tạo mà không cần có kế hoạch cụ thể.
Môi trường phát triển mở và mạnh mẽ với cấu trúc tổ chức phẳng giúp tăng cường năng suất và giảm rủi ro cho công ty Việc sử dụng các công cụ và dịch vụ hỗ trợ khởi chạy, thử nghiệm và thu thập phản hồi từ người dùng sớm nhất là rất quan trọng Đồng thời, việc công nhận và thưởng cho những đổi mới thành công cũng góp phần thúc đẩy sự sáng tạo trong tổ chức.
Google cho phép nhân viên sử dụng 20% thời gian làm việc cho các dự án cá nhân, giúp họ thử nghiệm nhiều mô hình kinh doanh khác nhau Với hàng trăm mô hình được phát triển, Google sở hữu những dự án này và có khả năng quyết định mở rộng các dự án tiềm năng Điều này giúp giảm thiểu rủi ro cho Google đối với các dự án không thành công.
Ví dụ về các sản phẩm Google do nhân viên của nó tạo trong vòng 20% “ Thời gian miễn phí”
Chương trình cho phép 20% thời gian rảnh của Google đã dẫn đến sự ra đời của nhiều sản phẩm sáng tạo và xuất sắc Vào năm 2009, một nửa số sản phẩm của gã khổng lồ công nghệ này xuất phát từ chương trình này Một trong những ví dụ điển hình là Gmail, sản phẩm nổi bật được phát triển trong thời gian rảnh rỗi của nhân viên.
Gmail, dịch vụ email miễn phí hỗ trợ quảng cáo của Google, đã trở thành nhà cung cấp email phổ biến nhất với hơn 425 triệu người dùng toàn cầu tính đến tháng 6 năm 2012 Dự án này được phát triển bởi Paul Buchheit, người đã nhanh chóng tạo ra phiên bản đầu tiên của Gmail chỉ trong một ngày bằng cách sử dụng mã từ Google Groups Khái niệm email dựa trên web mà Buchheit nghiên cứu từ những năm 1990 đã dẫn đến sự ra đời của Gmail vào năm 2004, trước khi Hotmail xuất hiện.
Google Suggest là tính năng tự động hoàn thành của Google, được phát triển bởi Kevin Gibbs, một cựu sinh viên Stanford Gibbs đã dành 20% thời gian làm việc tại Google để tham gia vào dự án này, nhằm cải thiện cơ sở hạ tầng hỗ trợ vận hành các trung tâm dữ liệu của công ty.
31 một số công cụ dành cho nhà phát triển lập dị thời đó - JavaScript, dữ liệu lớn và internet tốc độ cao Kết quả là Google Suggest
Trong một chuyến đi từ San Francisco đến trụ sở Mountain View của Google, Gibbs đã phát triển công cụ dự đoán URL, cho phép trình duyệt tự động hoàn thành URL dựa trên kho nội dung web của Google Một đồng nghiệp đã gợi ý mở rộng tính năng này cho tìm kiếm, dẫn đến sự ra đời của Google Suggest Tên gọi "Google Suggest" được đề xuất bởi Marissa Mayer, một giám đốc điều hành tại Google vào thời điểm đó, và sản phẩm này chính thức ra mắt công chúng vào tháng 12/2004.
Google đạt được thành công vượt trội trong việc duy trì động lực làm việc của nhân viên, điều này được phản ánh qua xếp hạng 4,1 trên 5 sao trên trang web đánh giá công ty nổi tiếng Đặc biệt, 95% nhân viên Google bày tỏ sự đồng thuận với Giám đốc điều hành của họ.