GIỚ I THI Ệ U V Ề S Ả N XU Ấ T TINH G Ọ N – LEAN
Hệ thống Lean được phát triển từ Hệ thống sản xuất của Toyota (TPS) sau Thế chiến thứ Hai Eiji Toyoda, Chủ tịch công ty Toyota Motor, đã thực hiện chuyến khảo sát tại nhiều công ty sản xuất ô tô của Mỹ để học hỏi và áp dụng công nghệ sản xuất ô tô của họ vào các nhà máy của Toyota.
Cuối cùng, dưới sự hỗ trợ của Taiichi Ohno và Shigeo Shingo tại Toyota, Toyoda đã phát triển một hệ thống sản xuất tối ưu và liên tục cải tiến nhằm giảm thiểu hoặc loại bỏ các công việc không mang lại giá trị gia tăng, những yếu tố mà khách hàng không muốn phải trả thêm chi phí.
Hệ thống sản xuất Toyota, hay còn gọi là sản xuất tinh gọn (Lean manufacturing), đã trở nên phổ biến ở Mỹ và được áp dụng rộng rãi Các quan niệm Lean không chỉ giới hạn trong lĩnh vực sản xuất mà còn được triển khai hiệu quả trong các văn phòng, mang lại tính thực tiễn cao.
Trong 15 năm qua, thuật ngữ “Lean” đã trở nên phổ biến trong lĩnh vực sản xuất, đặc biệt là trong quản lý sản xuất, chất lượng, nguồn lực và công nghệ Các nhà lãnh đạo cấp cao hiện đang chú ý nhiều hơn đến Lean so với các phương pháp khác Để hiểu rõ hơn về quá trình hình thành Lean, chúng ta cần xem xét chi tiết các đặc tính của từng giai đoạn áp dụng.
Hình 1.1 Lịch sử hình thành Lean
Vào nh ững năm 1900 là thời kỳ của kỹ năng và sự khéo léo (Skilled Craftsmanship)
Vào thời kỳ này, Frederich Taylor đã áp dụng các phương pháp như tiêu chuẩn hóa công việc, nghiên cứu thời gian và thao tác chuẩn cho sản xuất đơn chiếc, nơi mà kỹ năng và sự khéo léo của người thao tác đóng vai trò quan trọng do công nghệ chưa phát triển Ví dụ trong sản xuất ô tô, người thao tác di chuyển từ chiếc xe này sang chiếc xe khác để hoàn thành công việc, thể hiện đặc điểm nổi bật của sản xuất trong giai đoạn này.
- Yêu cầu năng lực cá nhân ở mức rất cao để có thể hoàn thành công việc, người lành nghềđược coi trọng;
- Không có tính chính xác đối với hai công việc hoàn toàn như nhau;
- Chất lượng rất rất cao;
- Tốn rất nhiều chi phí cho sản xuất
Th ời kỳ sản xuất hàng loạt (Mass Production 1930)
Henry Ford đã giới thiệu khái niệm dây chuyền lắp ráp và sản xuất theo dây chuyền, nhằm đảm bảo dòng nguyên liệu liên tục trong quá trình sản xuất Điều này không chỉ giúp chuẩn hóa các quy trình mà còn loại bỏ lãng phí, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất hàng loạt.
- Kỹ năng của người thao tác thấp, thực hiện một công việc nhỏ trong dây chuyền;
- Sự thỏa mãn trong công việc thấp;
- Chi phí sản xuất rẻ
S ự ra đời của hệ thống sản xuất Toyota tiền thân của Lean 1960
Thời kỳ này, ảnh hưởng từ Edwards Deming và Juran đã tạo ra tác động lớn đối với hệ thống sản xuất toàn cầu Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) được phát triển dựa trên những nguyên tắc này, góp phần làm thay đổi cách thức sản xuất trên thế giới.
Năm 1950, Eiji Toyoda và các giám đốc Toyota đã thực hiện chuyến nghiên cứu các nhà máy ở Mỹ và nhận thấy kỹ thuật sản xuất hàng loạt không thay đổi nhiều từ những năm 1930 Taiichi Ohno, qua quan sát thực tế, đã phát hiện ra sự lãng phí lớn trong sản xuất hàng loạt, với lượng lớn thành phẩm và bán thành phẩm tồn kho, phế phẩm và lỗi ẩn trong những lô sản phẩm lớn, cùng với sự thiếu tổ chức và kiểm soát trong nhà máy Trước những hình ảnh không ấn tượng này, Ohno và các cộng sự đã nhìn thấy cơ hội để Toyota bắt kịp nước Mỹ và bắt đầu nghiên cứu lại cuốn sách.
Trong cuốn sách "Hôm nay và ngày mai," Henry Ford nhấn mạnh tầm quan trọng của việc duy trì dòng nguyên liệu liên tục trong toàn bộ quy trình sản xuất Điều này không chỉ tối ưu hóa hiệu suất mà còn đảm bảo sự phát triển bền vững trong ngành công nghiệp.
Công ty của ông đã học hỏi từ Henry Ford và áp dụng hệ thống kéo giống như các siêu thị Mỹ, nhằm điều chỉnh sản xuất theo nhu cầu tiêu thụ thực tế Toyota nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đáp ứng và vượt qua yêu cầu của khách hàng, theo nguyên tắc của W Edwards Deming, mở rộng khái niệm khách hàng bao gồm cả khách hàng bên trong và bên ngoài Họ cũng thực hiện cải tiến liên tục thông qua chu trình PDCA (Hoạch định – Thực hiện – Đo lường – Cải tiến), dẫn đến việc hình thành Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) Hệ thống này tập trung vào sản xuất một sản phẩm liên tục, giảm thiểu thời gian sản xuất bằng cách loại bỏ lãng phí trong từng công đoạn, nhằm đạt được chất lượng tối ưu với chi phí thấp nhất, đồng thời nâng cao mức độ an toàn và tinh thần làm việc.
Mô hình Lean là phần tiếp theo của hệ thống sản xuất TPS Thuật ngữ
Khái niệm "Lean manufacturing" lần đầu tiên được giới thiệu vào năm 1990 trong cuốn sách "Cỗ máy làm thay đổi cả thế giới" của các tác giả James Womack, Daniel Jones và Daniel Roos Lean là phương pháp giúp cải tiến liên tục các quy trình kinh doanh, tối ưu hóa hiệu suất và giảm lãng phí.
Lean, trong tiếng Anh, ám chỉ đến sự tinh gọn và mạch lạc Các cấp độ của Lean bao gồm Sản xuất Lean, Doanh nghiệp Lean và Tư duy Lean, mỗi cấp độ đều mang lại những lợi ích riêng cho tổ chức và quy trình làm việc.
1 Không có dung sai nào cho lãng phí tồn tại;
2 Tất cả các loại lãng phí có thểđược ngăn chặn và loại trừ;
3 Trạng thái công việc đơn giản, mục tiêu thì hoàn thiện;
4 Môi trường sản xuất ổn định và bền vững;
Sản phẩm chất lượng tốt nhất chỉ có thể đạt được khi môi trường sản xuất ổn định Để đảm bảo sự ổn định này, các vấn đề cần được nhận diện nhanh chóng và giải quyết một cách bền vững.
6 Tiêu chuẩn hóa, kiên định, có thể dựđoán được, và phải được lặp đi lặp lại để thực hiện được các mục tiêu;
7 Khách hàng kéo (Pull) / Vừa đúng lúc (Just-In-Time (JIT);
Một sản phẩm chỉ có thể được phát triển để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, với mục tiêu tạo ra những gì khách hàng mong muốn và cung cấp sản phẩm khi nó đạt được chất lượng hoàn thiện tốt nhất.
Kết quả của phương pháp này tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực của công ty, giúp tăng cường lợi ích và bảo vệ quyền lợi của người lao động.
NGHIÊN CỨ U ÁP D Ụ NG LEAN T Ạ I CÔNG TY TNHH
Giới thiệu tổng quan về công ty TNHH MTV Cao su 75
Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Công ty TNHH Cao su 75, hay còn gọi là Công ty TNHH Một thành viên Cao su 75, được thành lập vào ngày 26 tháng 4 năm 1968 theo Quyết định của Chủ nhiệm Tổng cục Hậu cần Đến ngày 03 tháng 03 năm 1989, Chính phủ đã ban hành Nghị định số 22/HĐBT để thành lập Tổng cục Công nghiệp Quốc phòng, đánh dấu sự phát triển quan trọng của công ty trong lĩnh vực công nghiệp quốc phòng.
Quốc phòng là cơ quan hỗ trợ Bộ trưởng Quốc phòng trong việc quản lý các cơ sở sản xuất quốc phòng và kinh tế của Quân đội, bao gồm Nhà máy Z175, trực thuộc Tổng cục Công nghiệp Quốc phòng.
Vào tháng 4 năm 2010, Bộ trưởng Quốc phòng đã ra quyết định chuyển đổi Công ty TNHH một thành viên cao su 75, hiện được biết đến trong các văn bản hành chính quân sự với tên gọi Nhà máy Z175, nhằm phù hợp với tình hình và nhiệm vụ trong giai đoạn mới.
Những năm đầu thành lập Nhà máy Z175 phải bố trí phân tán ở nhiều nơi do điều kiện chiến tranh Đến nay, Nhà máy Z175 đóng quân tại xã Xuân Sơn –
Thị xã Sơn Tây, thuộc Thành phố Hà Nội, có tổng diện tích khoảng 200.000 m², trong đó khu vực sản xuất chiếm 185.000 m² và khu sinh hoạt là 15.000 m² Nơi đây nằm cạnh quốc lộ 88, cách trung tâm thủ đô Hà Nội khoảng 50 km.
Hình 2.1 Công ty TNHH MTV Cao su 75
Chức năng, nhiệm vụ của công ty Cao su 75
Công ty Cao su 75 đã trải qua nhiều thay đổi trong chức năng và nhiệm vụ theo từng thời kỳ Thành lập trong bối cảnh cuộc kháng chiến chống Mỹ của dân tộc ở giai đoạn khó khăn nhất, công ty ban đầu được giao nhiệm vụ sản xuất bình điện, đắp lốp ô tô quân sự và chế tạo các phụ tùng cao su kỹ thuật để phục vụ cho ngành xe của Quân đội.
Công ty hiện đang áp dụng hệ thống quản lý ISO 9001:2015 trong sản xuất các sản phẩm cao su kỹ thuật, nhằm đáp ứng nhu cầu của các đơn vị quân đội và các ngành kinh tế quốc dân.
Công ty Cao su 75 (Nhà máy Z175) đã trải qua hơn 50 năm phát triển và luôn hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, nhận nhiều phần thưởng cao quý từ Đảng, Nhà nước và Quân đội Doanh nghiệp được xếp hạng I trong lĩnh vực Quốc phòng - An ninh.
Công ty thực hiện sản xuất kinh doanh với 2 nhóm sản phẩm chính:
- Nhóm các sản phẩm phục vụ Quốc phòng – chiếm tỷ trọng từ 10 -25%
- Nhóm các sản phẩm phục vụ các ngành kinh tế
Công ty Cao su 75 hoạt động trong lĩnh vực sản phẩm phục vụ quốc phòng và sản phẩm kinh tế, với 75-90% khối lượng công việc được tự tìm kiếm từ thị trường Dù nền kinh tế thế giới gặp nhiều biến động, tập thể cán bộ, nhân viên của công ty đã nỗ lực duy trì ổn định sản xuất kinh doanh và đạt được mức tăng trưởng liên tục qua các năm.
Cơ cấu tổ chức của Công ty Cao su 75 được thể hiện trong sơ đồ 2.2
Hình 2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty Cao su 75
17 Được chia thành 2 khối, bao gồm: a) Khối phòng ban cơ quan (khối gián tiếp):
- Ban Giám đốc: Gồm Chủ tịch kiêm Bí thư Đảng ủy; Giám đốc và 03 Phó Giám đốc
Các phòng ban chức năng trong tổ chức bao gồm: Phòng Kế hoạch – Vật tư, Phòng Tổ chức Lao động, Phòng Kỹ thuật – Công nghệ, Phòng Cơ điện, Phòng Kiểm soát chất lượng (KCS), Phòng Chính trị, Phòng Tài chính – Kế toán, và Phòng Hành chính Hậu cần Ngoài ra, còn có khối trực tiếp sản xuất.
- Các Phân xưởng sản xuất A1, A3, A4, A5
Các sản phẩm cao su kỹ thuật của công ty
Công ty Cao su 75 chuyên sản xuất các sản phẩm cao su kỹ thuật, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng Với công nghệ hiện đại và năng lực sản xuất vượt trội, công ty có khả năng chế tạo hầu hết các sản phẩm cao su theo yêu cầu cụ thể Các sản phẩm chính của công ty bao gồm nhiều loại sản phẩm cao su kỹ thuật chất lượng cao.
- Băng tải cao su, vây chắn dầu trên sông biển, tấm cao su các loại
- Phụ tùng cao su kỹ thuật
- Ống cao su, con sùng, bọc bảo ôn, bọc bảo vệđường ống
- Keo dán, tấm chống tích điện, cách điện, vật liệu chèn bê tông
- Đệm chống va tầu, đệm cầu cảng
- Dây đai truyền lực, cáp cao su
- Lốp hơi và lốp đặc (săm xốp)
- Hộp sắt bảo quản đạn
- Bộ quần áo phòng hóa
Năng lực sản xuất các sản phẩm trên được thể hiện qua bảng 2.1
Bảng 2.1 Năng lực sản xuất các sản phẩm của Công ty Cao su 75
TT Tên VTKT Năng lực sản xuất (SP/năm)
1 Băng tải cao su + tấm cao su 250.000 m 2
3 Phụ tùng cao su kỹ thuật 30.000.000 cái
4 Lốp pháo các loại 8.000 bộ
5 Hộp sắt bảo quản 100.000 cái
6 Bộ quần áo phòng hóa 15.000 bộ
7 Đệm va tàu, đệm cầu cảng 10.000 cái
8 Cao su bán thành phẩm 6000 tấn/năm
9 Các sản phẩm đặc thù khác 100.000 cái
Xưởng sản xuất băng tải chuyên cung cấp các sản phẩm băng tải cho Tập đoàn Than Việt Nam, Tập đoàn Xi Măng và các nhà máy sản xuất tôn Sản phẩm băng tải là mặt hàng chủ lực, đóng góp hơn 60% doanh thu cho nhà máy.
Phạm vi nghiên cứu của luận văn này tập trung vào việc ứng dụng một số công cụ chính, phù hợp với quy mô sản lượng, nhân lực, trang thiết bị hiện có của xưởng sản xuất băng tải và nguồn lực tài chính của nhà máy Các sản phẩm khác của nhà máy sẽ được xem xét dựa trên tình hình kinh doanh và sản lượng ổn định, từ đó tạo điều kiện cho việc áp dụng phương pháp Lean một cách rộng rãi cho toàn bộ các sản phẩm.
Hình 2.3 Dây chuyền sản xuất băng tải cao su
Lưu đồ quy trình sản xuất dây chuyền băng tải:
Hình 2.4 Lưu đồ quy trình sản xuất dây chuyền băng tải
Nội dung và phương pháp nghiên cứu
Trình tự nghiên cứu: Đánh giá thực trạng tại xưởng sản xuất băng tải cao su tại Nhà máy Z175:
Các nội dung đánh giá bao gồm:
- Thực trạng về nhân lực
- Thực trạng về công nghệ sản xuất và trang thiết bị của từng bộ phận
Hiện nay, việc bố trí mặt bằng xưởng, tổ chức và quản lý sản xuất, cũng như quản lý chất lượng sản phẩm đang gặp nhiều thách thức Điều này là cơ sở quan trọng để lựa chọn các công cụ Lean phù hợp nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động tại xưởng.
Lựa chọn công cụ Lean phù hợp cho xưởng sản xuất băng tải là bước quan trọng, dựa trên kết quả đánh giá thực trạng và nguồn lực hiện có của nhà máy Việc xác định các mục tiêu cụ thể sẽ giúp lựa chọn những công cụ khả thi, đảm bảo áp dụng thành công trong quy trình sản xuất.
Áp dụng các công cụ Lean tại xưởng cần được xây dựng quy trình phù hợp với đặc thù của từng xưởng nhằm tối ưu hóa hiệu quả Đánh giá hiệu quả của các công cụ Lean được lựa chọn sẽ được thực hiện dựa trên các tiêu chí cụ thể để đảm bảo đạt được kết quả tốt nhất.
CÁC CÔNG C Ụ C Ủ A LEAN ÁP D Ụ NG T ẠI PHÂN XƯỞ NG
XƯỞNG Để đạt mục tiêu nghiên cứu nói trên, các công cụ của Lean được lựa chọn để nghiên cứu áp dụng tại phân xưởng là:
- Triển khai hệ thống 5S trong quản lý nhà xưởng
- Bố trí mặt bằng dây chuyền theo dạng dòng chảy sản xuất liên tục và theo nguyên tắc kéo (pull)
- Thiết lập và chuẩn hoá các quy trình sản xuất theo hướng trực quan
- Đo lường, cải tiến nâng cao năng suất của thiết bị OEE
- Triển khai các chương trình Kaizen nhỏđến Kaizen trọng tâm
- Chuyển đổi mô hình chất lượng KCS sang QC – làm đúng ngay từ đầu
Triển khai hệ thống 5S trong quản lý nhà xưởng
Tại sao lại cần phải triển khai chương trình 5S đầu tiên?
5S là nền tảng thiết yếu cho các hệ thống đảm bảo chất lượng, giúp tạo ra một môi trường làm việc sạch sẽ, thoáng đãng và tiện lợi Môi trường này không chỉ nâng cao tinh thần làm việc mà còn tăng năng suất lao động Khi áp dụng 5S, doanh nghiệp có thể xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả, từ đó gia tăng niềm tin của khách hàng.
Trong giai đoạn đầu triển khai chương trình 5S, nhiều khó khăn đã xuất hiện như cơ sở hạ tầng chưa đảm bảo, máy móc và thiết bị không được sắp xếp khoa học, dụng cụ làm việc thiếu ngăn nắp và khó tìm Hệ thống dây điện phức tạp, khu vực nhà xưởng khó vệ sinh, và điều kiện ánh sáng cùng thông gió chưa đạt yêu cầu Hồ sơ tài liệu giữa các phòng ban còn lẫn lộn, gây khó khăn trong việc tìm kiếm Hơn nữa, nhận thức của cán bộ, công nhân viên về 5S còn hạn chế và có tâm lý ngại thay đổi Nhận thức rõ những thuận lợi và khó khăn, cần áp dụng các giải pháp thực hiện chương trình 5S với tinh thần “thay đổi để phát triển”.
Giải pháp đầu tiên là tổ chức lễ ra quân để triển khai chương trình thực hành 5S và tổng vệ sinh khu vực làm việc trong toàn nhà máy Sau đó, thành lập Ban 5S để giám sát thực hiện và chỉ đạo các phòng, phân xưởng lập kế hoạch triển khai Cuộc thi sáng tác khẩu hiệu về Chương trình 5S được tổ chức nhằm nâng cao tính chủ động, sáng tạo và ý thức trách nhiệm của cán bộ, công nhân viên, với hơn 200 khẩu hiệu được đúc kết từ quá trình lao động Đồng thời, nhà máy tích cực nghiên cứu và sắp xếp lại hệ thống trang thiết bị, máy móc, cải tạo và nâng cấp nhà xưởng để tạo môi trường làm việc xanh, sạch, đẹp và hợp lý hóa sản xuất.
Hình 3.1 Hình ảnh khẩu hiệu nhà máy được treo
Hình 3.2 Hình ảnh thực hiện chương trình tổng vệ sinh 5S tại nhà máy
Hình 3.3 Hình ảnh cán bộ nhân viên thực hiện 5S trong ngày tổng vệ sinh
Hình 3.4 Hình ảnh công nhân hào hứng thực hiện thi đua dọn vệ sinh 5s
Nội dung thứ hai trong quy trình 5S là việc may đồng phục cho cán bộ công nhân viên, trong đó quy định màu sắc riêng biệt cho từng vị trí công việc và các bộ phận khác nhau Điều này giúp dễ dàng nhận diện vị trí công việc thông qua trang phục, tạo sự chuyên nghiệp và đồng bộ trong môi trường làm việc.
Hình 3.5 Hình ảnh quy định màu sắc áo bảo hộ trong nhà máy
Bố trí mặt bằng dây chuyền theo dạng dòng chảy sản xuất liên tục và theo nguyên tắc kéo (pull)
Thực trạng bố trí mặt bằng khu vực dây chuyền băng tải hiện nay:
- Đường đi của bán thành phẩm dài, mất thời gian di chuyển
Một số máy móc chuyên dùng đặt chưa đúng theo dòng chảy sản phẩm
- Bán thành phẩm sản xuất ra dư nhiều, có khi lại thiếu cho công đoạn sản xuất sau, không được kiểm soát theo kế hoạch
Hình 3.6 Sơ đồ layout bố trí dây chuyền trước khi thực hiện cải tiến
(4): Các máy lưu hóa: 630tấn, 3000 tấn, 5000 tấn
Giải pháp 1 là tái thiết kế mặt bằng dây chuyền sản xuất theo dòng chảy, sắp xếp thiết bị và công đoạn sản xuất theo quy trình liên tục nhằm giảm thiểu quãng đường vận chuyển Quy trình này yêu cầu các nhóm hoặc công đoạn tương tự được đặt gần nhau, tạo thành các chuyền sản xuất phối hợp, giúp bán thành phẩm di chuyển nhanh chóng và dễ dàng giữa các công đoạn.
Lean tập trung vào việc giảm thiểu di chuyển và vận chuyển sản phẩm giữa các công đoạn sản xuất Bán thành phẩm cần được giữ gần nơi sử dụng tiếp theo để hạn chế thất lạc và hư hỏng vật tư do vận chuyển Điều này cũng yêu cầu tuân thủ nguyên tắc sản xuất theo mô hình Pull.
Luồng nguyên liệu và bán thành phẩm trong quá trình sản xuất diễn ra liên tục, không có hiện tượng chờ đợi hay vận chuyển giữa các công đoạn Mô hình dòng chảy được áp dụng cho phép sản xuất một sản phẩm một cách hiệu quả.
25 trong đó từng sản phẩm một lần lượt di chuyển qua từng công đoạn của quy trình sản xuất
Bố trí dạng dòng chảy trong quy trình sản xuất giúp tối ưu hóa hoạt động bằng cách loại bỏ các yếu tố không tạo ra giá trị gia tăng, như thời gian chờ đợi, tắc nghẽn, và di chuyển vật liệu cũng như bán thành phẩm Điều này không chỉ nâng cao hiệu quả sản xuất mà còn góp phần đạt được nhiều mục tiêu của Lean.
Giải pháp tiếp theo sau khi layout lại khu vực sản xuất là xây dựng kế hoạch sản xuất theo hệ thống kéo, hay còn gọi là sản xuất vừa đúng lúc (Just In Time - JIT) Hệ thống này chỉ sản xuất những gì cần thiết và vào thời điểm cần đến, với mỗi công đoạn trước chỉ sản xuất theo yêu cầu của công đoạn kế tiếp Kế hoạch sản xuất được lập và gửi đến các công đoạn, đảm bảo rằng các bán thành phẩm được sản xuất đúng số lượng và đúng thời điểm theo kế hoạch của công đoạn cuối cùng.
Những lợi ích của hệ thống kéo phải kểđến như sau:
Cải tiến dòng vật liệu
Kết quả đầu tiên là dòng vật liệu chảy suôn sẻ từ nguyên liệu ban đầu đến nơi gia công, nhờ vào hệ thống kéo giúp nhận vật liệu một cách chủ động và tích cực Điều này góp phần vào việc ổn định tồn kho hiệu quả.
Khi hệ thống kéo mới được triển khai, mức tồn kho có thể chưa giảm ngay lập tức, thậm chí có thể tăng do các công ty chưa giảm được lượng hàng tồn kho hiện tại Các nhà quản lý vật liệu thường lo ngại rằng việc giữ mức tồn kho thấp sẽ gây rủi ro và ảnh hưởng đến tiến độ giao hàng Tuy nhiên, với các giải pháp cải tiến từ hệ thống kéo, doanh nghiệp có thể giảm lượng tồn kho và tiết kiệm không gian sản xuất.
Giảm chi phí vận chuyển
Khi nhà máy có kinh nghiệm trong việc đặt hàng gấp, họ nhận thấy điều này ảnh hưởng đến chi phí đặt hàng Đối với các công ty sản xuất cần nhiều loại chi tiết, chi phí gửi hàng gấp sẽ là một gánh nặng Tuy nhiên, với hệ thống kéo, chu kỳ đặt hàng đã được tính toán trước, giúp công ty không cần phải gửi hàng gấp Nếu nhà cung cấp không thể cung cấp nguyên liệu đúng thời gian đã thỏa thuận, chi phí gửi hàng gấp sẽ do nhà cung cấp chịu, không phải do công ty.
Hệ thống kéo mang lại lợi ích lớn nhất cho công nhân trong quá trình sản xuất, giúp họ không phải chờ đợi vật liệu cung cấp Nếu có khu vực nào trong nhà máy bị dừng do thiếu nguyên liệu, hệ thống này sẽ ngăn chặn tình trạng đó Tất cả các chi tiết và bán thành phẩm cần thiết đã được định lượng và luôn sẵn có Khi các thẻ Kanban được lưu thông liên tục, công nhân có thể sử dụng các chi tiết và bán thành phẩm một cách hiệu quả.
Quy trình sản xuất hiệu quả giúp công nhân không phải chờ đợi nguyên liệu, từ đó nâng cao năng suất lao động Nhờ vào việc 26 bán thành phẩm được điền đầy nhanh chóng, công nhân có khả năng sản xuất nhiều sản phẩm hơn trong cùng một khoảng thời gian.
Nhờ vậy sẽ giảm được việc phải làm thêm giờ ngoài kế hoạch
Để hệ thống kéo hoạt động hiệu quả, cần thiết phải có kỷ luật và hoạch định rõ ràng Nhiều trường hợp thất bại trong việc áp dụng hệ thống kéo trong công nghiệp thường được lý giải bằng việc chương trình không phù hợp với nhà máy, nhưng thực tế cho thấy nguyên nhân chính là do thiếu kế hoạch Việc hoạch định không đầy đủ dẫn đến sự chống đối từ nhân viên sản xuất và bốc dỡ vật liệu đối với những thay đổi Để chương trình thành công, cần phải hiểu rõ khách hàng thực sự, trong đó công đoạn cấp chi tiết/bán thành phẩm cần nhận thức siêu thị là khách hàng của họ Quản lý siêu thị thông qua các điểm kiểm soát mức tồn kho tối thiểu và tối đa là rất quan trọng, giúp đảm bảo linh kiện/bán thành phẩm luôn có sẵn trong kho.
Thiết lập và chuẩn hoá các quy trình sản xuất theo hướng trực quan
