MỤC TIÊU ĐỀ TÀI
- Xác định các yếu tố tạo thành năng lực động công ty TNHH Baiksan Việt Nam
- Đánh giá thực trạngsử dụng năng lực động của công ty TNHH Baiksan Việt Nam
- Các giải pháp phát triển năng lực động nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
ĐỐI TƢỢNG NGHIÊN CỨ U, PH ẠM VI NGHIÊN CỨ U
- Đối tƣợng nghiên cứu là nguồn năng lực động của Công ty TNHH Baiksan Việt Nam và các giải pháp phát triểnchúng.
Nghiên cứu tại công ty TNHH Baiksan Việt Nam tập trung vào các nhân viên có thâm niên làm việc từ ba năm trở lên và ban quản lý, bao gồm những người lãnh đạo cao nhất trong công ty.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨ U
Đề tài được thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với phương pháp nghiên cứu định lượng.
Phương pháp nghiên cứu định tính, bao gồm phỏng vấn, phỏng vấn tay đôi và thảo luận nhóm, nhằm khám phá những yếu tố mới được cho là tạo ra năng lực động của công ty.
Phương pháp nghiên cứu định lượng bao gồm hai giai đoạn chính: khảo sát định lượng sơ bộ và khảo sát định lượng chính thức thông qua bảng câu hỏi Mục tiêu của phương pháp này là kiểm định mô hình các biến độc lập, từ đó tạo ra nguồn năng lực động.
KẾT CẤU LUẬN VĂN
Kết cấu luận văn bao gồm:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về năng lực động và các vấn đề liên quan
Chương 2: Phân tích thực trạng sử dụng năng lực động tại công ty TNHH Baiksan Việt Nam
Chương 3: Các giải pháp phát triển năng lực động công ty TNHH Baiksan Việt Namđến năm 2022.
CƠ SỞ LÝ THUYẾ T V Ề NĂNG LỰC ĐỘNG VÀ CÁC VẤN ĐỀ LIÊN QUA N
Lý thuyết nguồn lực và năng lực động
1.1.1 Lý thuyết nguồn lực (Resource-based View)
Lý thuyết nguồn lực kết hợp các quan điểm chiến lược truyền thống với năng lực đặc biệt của doanh nghiệp và sự không đồng nhất năng lực giữa các doanh nghiệp Doanh nghiệp có thể tạo ra giá trị gia tăng và lợi thế cạnh tranh bằng cách kết hợp hiệu quả các nguồn lực của mình trong quá trình hoạt động Thực tế cho thấy, thị trường sản phẩm và thị trường tài nguyên là hai khía cạnh không thể tách rời trong chiến lược phát triển doanh nghiệp (Wernerfelt, 1984).
Cách tiếp cận dựa vào nguồn lực đã thúc đẩy cuộc thảo luận giữa các học giả từ ba góc độ nghiên cứu khác nhau Đầu tiên, lý thuyết nguồn lực kết hợp các hiểu biết chiến lược truyền thống liên quan đến khả năng đặc biệt và năng lực không đồng nhất của doanh nghiệp, đồng thời cung cấp các giả thuyết giá trị gia tăng có thể kiểm chứng trong lĩnh vực chiến lược đa dạng hóa Thứ hai, lý thuyết nguồn lực phù hợp với mô hình kinh tế học tổ chức, giúp giải thích cách thức tổ chức hoạt động hiệu quả Cuối cùng, lý thuyết nguồn lực còn bổ sung cho các nghiên cứu về tổ chức công nghiệp, mở rộng hiểu biết về cách mà các tổ chức tương tác và phát triển trong môi trường cạnh tranh.
Lý thuyết nguồn lực nhấn mạnh tầm quan trọng của các năng lực nội tại trong việc xây dựng chiến lược cạnh tranh bền vững Doanh nghiệp sở hữu những nguồn lực quý giá và hiếm có thể duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài, khiến cho việc bắt chước hoặc thay thế trở nên khó khăn Hai giả định quan trọng trong tiếp cận này là tính không đồng nhất và tính cố định của nguồn lực Tính không đồng nhất cho thấy mỗi doanh nghiệp có nguồn lực khác nhau, trong khi tính cố định có thể tạo ra rào cản cho việc bắt chước Chi phí bắt chước có thể cao đến mức không mang lại giá trị, hoặc thậm chí không thể bắt chước được, bất kể chi phí bỏ ra.
2 Nhận dạng những năng lực của doanh nghiệp: doanh nghiệp có thể làm gì để gia tăng hiệu quả so với đối thủ?
Xác định các nguồn lực đầu vào, sự phức tạp của mỗi năng lực
3 Đánh giá tiềm lực tạo ra của nguồn lực bao gồm: a) Tiềm lực tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, và b) Tính hợp lý của lợi ích thu lại
4 Chọn một chiến lƣợc khai thác tốt nhất nguồn lực doanh nghiệp và những năng lực liên quan đến cơ hội bên trong
1 Định dạng và phân loại nguồn lực doanh nghiệp Đánh giá điểm mạnh điểm yếu liên quan đến đối thủ cạnh tranh
Nhận dạng cơ hội để sử nguồn lực tốt hơn.
5 Nhận dạng những khoảng trống nguồn lực cần phải đƣợc lấp đầy;Đầu tƣ bổ sung , gia tăng và nâng cấp nguồn lực cơ sở của doanh nghiệp.
Lý thuyết nguồn lực xác định bốn đặc điểm cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, bao gồm giá trị, sự hiếm có, khó bị bắt chước và không thể thay thế (tiêu chuẩn VRIN) Để đánh giá khả năng của các nguồn lực hiện tại và tương lai, cũng như tiềm năng của doanh nghiệp trong việc sử dụng nguồn lực, mô hình VRIO (Valuable, Rare, Inimitable, Organization) thường được áp dụng Theo Barney và Hesterly (2006), mô hình VRIO là công cụ hữu ích với bốn câu hỏi liên quan đến nguồn lực, giúp định hình khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
1 Câu hỏi về giá trị: doanh nghiệp có khai thác cơ hội hoặc vô hiệu hóa một mối đe dọa từ bên ngoài với các nguồn lực hoặc khả năng không?
2 Câu hỏi về tính hiếm: có phải các nguồn lực hiện tại của doanh nghiệp chỉ đƣợc kiểm soát bởi rất ít các công ty cạnh tranh không? (các nguồn lực để tạo ra sản phẩm, dịch vụ hoặc chính các sản phẩm, dịch vụ này có hiếm không?)
3 Câu hỏi về sự bắt chước: doanh nghiệp có phải đối mặt với những khó khăn về chi phí để đạt đƣợc nguồn lực hoặc phát triển nguồn lực đó? (Doanh nghiệp gặp những khó khăn gì để bắt chước nguồn lực?)
4 Câu hỏi về tổ chức: Các chính sách, hoạt động khác của công ty có đƣợc xây dựng nhằm nắm bắt, khai thác giá trị, tính hiếm và tốn kém để bắt chước của các nguồn lực không?
Giá trị? Hiếm Tốn kém để bắt chước? Được khai thác bởi tổ chức? Ý nghĩa cạnh tranh
Không Không Không có lợi thế cạnh tranh
Có Không Lợi thế cạnh tranh ngang nhau
Có Có Không Có lợi thế canh tranh tạm thời
Có Có Có Có Lợi thế canh tranh bền vững(Nguồn: Jay B Barney and William S Hesterly, 2007)
Trong môi trường kinh doanh hiện nay, doanh nghiệp cần tận dụng tối đa nguồn lực có đặc điểm VRIN để tạo ra giá trị bền vững Sự thay đổi yêu cầu doanh nghiệp phải linh hoạt trong việc tập hợp và điều chỉnh các nguồn lực để thích ứng với biến động môi trường Lý thuyết nguồn lực cần được áp dụng trong bối cảnh động, nơi lợi thế cạnh tranh lâu dài đến từ khả năng học hỏi liên tục Teece và các cộng sự (1997) đã mở rộng lý thuyết nguồn lực để nhấn mạnh tầm quan trọng của năng lực động, cho phép doanh nghiệp tích hợp và cấu hình lại các năng lực nội bộ và bên ngoài trong bối cảnh thay đổi nhanh chóng.
1.1.2 Năng lực động (Dynamic Capabilities)
1.1.2.1 Khái niệm Năng lực động
Kể từ khi thuyết năng lực động ra đời, nhiều học giả đã nghiên cứu và làm rõ khái niệm này trong doanh nghiệp Teece và cộng sự (1997) định nghĩa năng lực động là khả năng tích hợp, xây dựng và định hình lại tiềm năng của doanh nghiệp nhằm thích ứng với sự thay đổi trong môi trường kinh doanh Họ cũng nhấn mạnh rằng "tiềm năng của doanh nghiệp" bao gồm những tài sản đặc biệt được kết hợp để tạo ra các hoạt động độc đáo trong quá trình hoạt động của tổ chức.
Năng lực động được định nghĩa bởi Eisenhardt và Martin (2000) là quy trình mà doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực để tích hợp và tái cấu trúc nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và tạo ra thị trường mới Theo họ, quản lý triển khai năng lực động để chuyển đổi nguồn lực cơ bản thành các chiến lược tạo ra giá trị mới Winter (2003) mở rộng khái niệm này từ góc độ hành vi tổ chức, coi năng lực động là hành vi cấp cao mà nhà quản lý thực hiện để đưa ra quyết định nhằm biến đổi nguồn lực đầu vào thành đầu ra có giá trị và ý nghĩa Nói tóm lại, năng lực động phản ánh khả năng của nhà quản lý trong việc lựa chọn các phương thức khác nhau để tạo ra kết quả đầu ra.
Năng lực động là khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp để thích ứng và tái cấu trúc nhằm tạo ra giá trị gia tăng và lợi thế cạnh tranh trong thị trường hiện tại Nhiều học giả đã nghiên cứu năng lực động từ nhiều góc độ khác nhau, bao gồm nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh, hiệu quả trong các môi trường khác nhau, và sự phát triển của năng lực này Dưới đây là tổng quan về một số nghiên cứu nổi bật để cung cấp cái nhìn sâu sắc hơn về khái niệm năng lực động.
(Nguồn: Marko Coh, 2005) ĐỊNH NGHĨA VỀ NĂNG LỰC
- Teece và cộng sự (1997) ĐỘNG
NGUỒN GỐC CỦA LỢI THẾ
QUÁ TRÌNH TỔ CHỨC – thảo luận
Quá trình hoạt động của tổ chức là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh
CẤU HÌNH NGUỒN LỰC – thảo luận
Cấu hình của nguồn lực là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh
SỰ PHÁT TRIỂN CỦA NĂNG
HIỆU QUẢ CỦA NĂNG LỰC ĐỘNG TRONG NHỮNG MÔI TRƯỜNG KHÁC NHAU
1.1.2.2 Tác động của năng lực động đối với kết quả kinh doanh
Trong bài viết “Một số yếu tố tạo thành năng lực động doanh nghiệp và giải pháp nuôi dưỡng” của Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2009), các tác giả đã khảo sát và chỉ ra bốn yếu tố chính tạo nên năng lực động của doanh nghiệp: năng lực marketing, năng lực sáng tạo, định hướng kinh doanh và định hướng học hỏi Họ cũng đề xuất một số giải pháp nhằm xây dựng và duy trì năng lực động cho doanh nghiệp Nghiên cứu này nhấn mạnh mối quan hệ tương tác giữa các thành phần năng lực động và kết quả kinh doanh, đồng thời khẳng định sự ảnh hưởng lẫn nhau giữa các yếu tố này.
- Năng lực marketing của doanh nghiệp càng cao, kết quả kinh doanh của doanh nghiệp đó càng cao
- Định hướng kinh doanh và năng lực sáng tạo của doanh nghiệp càng cao sẽ làm tăng kết quả kinh doanh của doanh nghiệp
- Định hướng kinh doanh của doanh nghiệp càng cao sẽ làm tăng năng lực marketing của doanh nghiệp
- Năng lực marketing của doanh nghiệp càng cao sẽ làm tăng năng lực sáng tạo của doanh nghiệp
- Định hướng học hỏi của doanh nghiệp sẽ làm gia tăng năng lực marketing của doanh nghiệp
- Định hướng kinh doanh của doanh nghiệp tăng sẽ làm gia tăng định hướng học hỏi của doanh nghiệp
Nghiên cứu của Blesa và Ripolles (2008) chỉ ra rằng năng lực marketing có tác động mạnh mẽ đến hiệu quả kinh tế của tổ chức trên thị trường toàn cầu Doanh nghiệp có thể gia tăng lợi nhuận khi tích hợp hiệu quả các nguồn lực sẵn có thành năng lực năng động Quá trình hội nhập độc đáo của từng công ty sẽ tạo ra và cung cấp giá trị cho khách hàng theo cách không thể thay thế hoặc sao chép.
Định nghĩa các nhân tố
Theo Day (1994), có ba loại năng lực marketing: năng lực bên ngoài hướng vào trong, năng lực bên trong hướng ra ngoài và năng lực duy trì Sau đó, Cravens và Piercy (1994) cùng Hooley và cộng sự (2002) đã mở rộng nghiên cứu của Day bằng cách bổ sung năng lực tạo ra mạng lưới cho các doanh nghiệp.
Năng lực bên ngoài hướng vào trong (outside-in capabilities) là những kỹ năng và khả năng giúp doanh nghiệp nhận diện vị trí của mình trên thị trường đang thay đổi, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động Một ví dụ điển hình là khả năng quản lý mối quan hệ với khách hàng, cho phép doanh nghiệp thích ứng nhanh chóng với nhu cầu và xu hướng mới.
Năng lực bên trong hướng ra ngoài (inside-out capabilities) tập trung vào việc khai thác các nguồn lực và khả năng nội tại của doanh nghiệp, đặc biệt là trong lĩnh vực quản lý tài chính và kiểm soát chi phí Việc phát triển những năng lực này không chỉ giúp tối ưu hóa hoạt động nội bộ mà còn nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Năng lực duy trì (spanning capabilities) là những kỹ năng và khả năng của doanh nghiệp, giúp kết nối năng lực bên ngoài với năng lực bên trong Điều này bao gồm việc chia sẻ thông tin hiệu quả và phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ mới, nhằm tối ưu hóa sự tương tác và đáp ứng nhu cầu thị trường.
Năng lực tạo ra mạng lưới là khả năng xây dựng sự tin tưởng và cam kết với các đối tác, đồng thời cho phép truy cập và chia sẻ chuyên môn, chẳng hạn như trong lĩnh vực công nghệ thông tin, cùng với nhiều tài sản hữu hình khác.
Tại Việt Nam, năng lực marketing được thể hiện qua việc liên tục theo dõi và phản ứng với những thay đổi của thị trường, bao gồm khách hàng, đối thủ cạnh tranh và môi trường vĩ mô (Nguyễn Đình Thọ, 2015) Theo Nguyễn & Nguyễn (2011), năng lực marketing bao gồm bốn thành phần cơ bản.
Đáp ứng nhu cầu khách hàng, hay còn gọi là đáp ứng khách hàng, là khả năng của doanh nghiệp trong việc điều chỉnh và thích ứng với sự thay đổi về nhu cầu và mong muốn của khách hàng.
Competitor responsiveness refers to a company's ability to monitor and appropriately react to the business activities of its competitors This strategic approach ensures that the business stays competitive in the market by adapting its actions based on the competitive landscape.
Responsiveness to macroenvironmental changes, often referred to as environmental adaptability, involves businesses monitoring shifts in the macroenvironment to identify opportunities and obstacles This proactive approach enables companies to take appropriate actions that align with the evolving landscape, ensuring they remain competitive and effective in their strategies.
Chất lượng mối quan hệ (relationship quality) là thước đo cho mức độ mà doanh nghiệp thiết lập và duy trì mối quan hệ tích cực với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và các cơ quan chính quyền liên quan Việc nâng cao chất lượng quan hệ không chỉ giúp cải thiện sự hài lòng của khách hàng mà còn tăng cường sự hợp tác và hỗ trợ từ các đối tác kinh doanh.
Theo nghiên cứu của Nguyễn và các cộng sự (2004), chất lượng mối quan hệ bao gồm bốn yếu tố chính: cam kết, giữ chữ tín, tối thiểu hóa hành vi lợi dụng lẫn nhau và mức độ thỏa mãn Trong môi trường kinh doanh hiện nay, nơi các doanh nghiệp cạnh tranh theo định hướng khách hàng, chất lượng mối quan hệ với khách hàng trở thành yếu tố quyết định tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Chỉ tập trung vào mối quan hệ với khách hàng là chưa đủ; cần xem xét toàn diện các mối quan hệ khác như với nhà cung cấp, nhà phân phối và các cấp chính quyền Một công ty chỉ quan tâm đến lợi nhuận mà không chú trọng đến ý thức pháp luật và trách nhiệm xã hội sẽ không thể xây dựng mối quan hệ tốt với chính quyền và môi trường vĩ mô.
Năng lực sáng tạo của doanh nghiệp không chỉ là một khả năng cụ thể mà là kết quả của sự kết hợp giữa nhiều khả năng và năng lực khác, tạo ra nội lực cho sự phát triển ý tưởng mới và nhận diện cơ hội trong thị trường Đặc biệt, các doanh nghiệp vừa và nhỏ cần phải sáng tạo để tồn tại và tạo ra lợi thế cạnh tranh Những doanh nghiệp có năng lực sáng tạo vượt trội so với đối thủ sẽ có hiệu suất hoạt động tốt hơn, lợi nhuận cao hơn, giá trị thị trường lớn hơn, xếp hạng tín dụng tốt hơn và khả năng sống sót cao hơn, nhờ vào việc gia tăng lợi thế cạnh tranh thông qua sự sáng tạo.
Nghiên cứu của Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2009) chỉ ra rằng năng lực sáng tạo cao sẽ cải thiện hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Đồng thời, việc nâng cao định hướng kinh doanh và năng lực marketing cũng góp phần tăng cường năng lực sáng tạo.
1.2.4 Định hướng kinh doanh: Định hướng kinh doanh là yếu tố được nghiên cứu khá nhiều Có rất nhiều khái niệm về định hướng kinh doanh đã được xây dựng:
Tác giả Định nghĩa về Định hướng kinh doanh
Mô hình nghiên cứu đề xu ấ t
Dựa trên các nghiên cứu và lý thuyết liên quan, cùng với việc khám phá các yếu tố đặc trưng tại công ty TNHH Baiksan Việt Nam, tác giả đã đề xuất một mô hình nghiên cứu về năng lực động nhờ vào các yếu tố cốt lõi và thực tiễn tại doanh nghiệp.
Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất
Trong nghiên cứu này, tác giả kế thừa các biến độc lập quan trọng bao gồm "Năng lực marketing", "Chất lượng quan hệ", "Năng lực sáng tạo", "Định hướng kinh doanh" và "Định hướng học hỏi" từ công trình của Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Những yếu tố này đóng vai trò then chốt trong việc phân tích và đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Mai Trang (2009) Các biến còn lại đƣợc đề xuất dựa vào kết quả phỏng vấn định tính và phù hợp với tình hình cụ thể của công ty.
Năng lực động công ty
Năng lực nhà quản lý
Chất lƣợng quan hệ Định hướng kinh doanh
Năng lực sáng tạo Định hướng học hỏi
Năng lực của nhân viên
Khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn lực
PHÂN TÍCH THỰ C TR Ạ NG S Ử D ỤNG NĂNG LỰC ĐỘ NG T Ạ I CÔNG TY TNHH BAIKSAN VIỆ T NAM
Gi ớ i thi ệ u v ề công ty TNHH Baiksan Việ t Nam
Công ty TNHH Baiksan Việt Nam, được thành lập vào năm 2007 với 100% vốn đầu tư từ Hàn Quốc, là một trong những công ty con của BAIKSAN Co.,ltd (Mã giao dịch 035150 trên thị trường chứng khoán) Công ty chuyên gia công sản xuất các loại da nhân tạo, đóng góp vào sự phát triển của ngành công nghiệp này.
Hình 2.1: Biểu đồ vị trí của công ty TNHH Baiksan Việt Nam trong hệ thống các công ty con của BAIKSAN Co.,Ltd:
Phương châm hoạt động của công ty là “chúng tôi sẽ dẫn đầu trong việc tạo ra những giá trị vô tận cho con người, khách hàng và tương lai”, thể hiện rõ ba khía cạnh chính: Doanh nghiệp hướng đến con người, doanh nghiệp hướng đến khách hàng và doanh nghiệp hướng đến tương lai.
2.1.1 Sơlƣợc về hệ thống quản trị
Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức công ty TNHH Baiksan Việt Nam
GIÁM ĐỐC SẢN XUẤT (NHÀ MÁY 2)
GIÁM ĐỐC PHÁT TRIỂN CHẤT LƯỢNG GIÁM ĐỐC TÀI CHÍNH GIÁM ĐỐC KINH DOANH
PO PO QC KẾ TOÁN THEO DÕI ĐƠN HÀNG
STOCK STOCK KỸ THUẬT HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ KINH DOANH
INSPECTION INSPECTION DỆT XUẤT-NHẬP KHẨU
WAREHOUSE KỸ THUẬT TÀI XẾ
EMBO LAMINATING PRINT DMF BOILER MAINT
BỘ PHẬN BỘ PHẬN BỘ PHẬN
Sơ đồ tổ chức của công ty được phân chia thành nhiều bộ phận chức năng riêng biệt Do Tổng Giám Đốc không thường xuyên có mặt tại Việt Nam, Giám Đốc Tài Chính đã được ủy quyền chịu trách nhiệm xử lý các hoạt động phát sinh tại công ty.
Công ty BAIKSAN Co.,Ltd sử dụng hệ thống phần mềm ERP, ký hiệu BSV, để quản lý thông tin và đồng bộ các bộ phận chức năng trong quá trình hoạt động Hệ thống ERP này là công cụ hiệu quả giúp tối ưu hóa quản trị thông tin trong doanh nghiệp.
Hình 2.3: Hệ thống phần mềm ERP của BAIKSAN Co.,Ltd
Quy trình sản xuất được chia thành hai nhóm chính: quy trình khô và quy trình ướt Mặc dù mỗi loại sản phẩm có thể yêu cầu quy trình khác nhau, nhưng chúng vẫn giữ những điểm tương đồng cơ bản.
1 Giấy tạo vân (hoa văn) 6 Máy phun keo
2 Máy phủ PU (Lớp bề mặt) 7 Dát mỏng (dùng lô ép)
3 Lò sấy 8 Cuộn vải nền
4 Lô làm lạnh 9 Máy cuộn thành phẩm (Giấy tạovân + vải nền)
1 Vải dệt (hoặc không dệt) 6 Bồn làm đông (Nước và DMF)
2 Bồn nhúng (chứa hỗn hợp PU, DMF, màu nhuộm) 7 Lô vắt
3 Bồn làm đông (Chứa nước và DMF) 8 Bồn rửa (Chứa nước)
4 Các quả lô vắt và lô hơi nóng 9 Phòng sấy khô (120-150 độ C)
5 Máy phủ PU (chứa hỗn hợp PU, màu nhuộm, chất hoạt động bề mặt và DMF) 10 Máy cuộn
2.1.2 Tiềm năng và thế mạnh
Ngành sản xuất da nhân tạo đang nổi lên như một lĩnh vực đầy tiềm năng, nhờ vào xu hướng người tiêu dùng ngày càng ưa chuộng các sản phẩm thay thế cho da thật Những sản phẩm từ da thật đang gặp phải nhiều chỉ trích về mặt đạo đức, ô nhiễm môi trường và ảnh hưởng đến hệ sinh thái Trên toàn cầu, có nhiều nỗ lực nhằm hạn chế việc sử dụng da và lông thú thật, điều này thúc đẩy nhu cầu về các vật liệu an toàn cho môi trường Với sự chuyển biến trong nhận thức của người tiêu dùng, ngành công nghiệp sản xuất da nhân tạo hứa hẹn sẽ mang lại nhiều cơ hội phát triển trong tương lai.
According to a survey report by Research And Markets, the global artificial leather market was valued at $22.13 billion in 2015 and is projected to reach $33.54 billion in the coming years.
2021 với tỷ lệ tăng trưởng trung bình hàng năm là 7,20% từ năm 2016 đến năm
Thị trường da nhân tạo năm 2021 được phân loại thành polyurethane (PU) và polyvinyl clorua (PVC) Mặc dù da PVC vẫn có ưu thế ở một số quốc gia như Ấn Độ, Ethiopia và Tanzania do giá thành rẻ, nhưng da PU đang chiếm lĩnh thị trường nhờ vào tính chất vật lý vượt trội và tính thân thiện với môi trường Da polyurethane có tiềm năng lớn để chiếm lĩnh thị trường toàn cầu Công ty TNHH Baiksan Việt Nam hiện đang sản xuất da nhân tạo từ polyurethane và tiếp tục phát triển các sản phẩm mới từ chất liệu này.
Công ty TNHH Baiksan Việt Nam nổi bật với công nghệ sản xuất da nhân tạo SUEDE, một trong những công nghệ tiên tiến mà chỉ có vài công ty tại Việt Nam sở hữu Được học hỏi từ Nhật Bản, công nghệ này đang được áp dụng tại nhà máy thứ hai của công ty, khẳng định vị thế và khả năng cạnh tranh trong ngành sản xuất da.
Năm 2009, công ty đã đầu tư vào dây chuyền tái chế DMF với giá trị 2,115,000 USD, trở thành một trong ba công ty sở hữu hệ thống tái chế DMF tại Việt Nam DMF không chỉ được sử dụng trong sản xuất da nhân tạo mà còn trong nhiều ngành khác, do đó, hệ thống tái chế DMF của công ty không chỉ giúp giảm thiểu ô nhiễm môi trường mà còn tiết kiệm tài nguyên và tăng tính cạnh tranh về giá Công ty còn có khả năng gia công DMF với công suất dư thừa từ hệ thống tái chế này.
Bảng 2.1: Tình hình tài chính giai đoạn 2013 – 2017
LN trước thuế/Doanh thu
Trong những năm gần đây, công ty đã duy trì tình hình tài chính ổn định với lợi nhuận trước thuế liên tục tăng trưởng Cụ thể, năm 2013, lợi nhuận trước thuế đạt 13,3% doanh thu, năm 2014 tăng lên 14,3%, nhưng năm 2015 giảm xuống còn 11,7% Để mở rộng quy mô, vào cuối năm 2015 và đầu năm 2016, công ty đã đầu tư 130,7 tỷ đồng xây dựng nhà xưởng mới.
2016 giảm xuống chỉ còn 4,8% Năm 2017 lợi nhuậntrước thuế tăng nhẹ và chiếm 6,8% so với tổng doanh thu.
Hình 2.6: Doanh thu và tổng tài sản giai đoạn 2013 – 2017 (Nguồn: Phòng kế toán)
Biểu đồ cho thấy doanh thu và tổng tài sản của công ty tăng liên tục từ năm 2013 đến 2017, điều này chứng minh công ty đang phát triển mạnh mẽ và sở hữu tiềm lực tài chính vững chắc.
Đo lường năng lực động công ty TNHH Baiksan Việt Nam
Nghiên cứu được thiết kế bao gồm hai giai đoạn chính: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Giai đoạn nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua các phương pháp định tính và định lượng, bao gồm phỏng vấn 20 ý kiến, phỏng vấn tay đôi, thảo luận nhóm và nghiên cứu định lượng sơ bộ.
Quá trình phỏng vấn định tính được thực hiện nhằm khám phá các yếu tố cấu thành năng lực động của công ty TNHH Baiksan Việt Nam, thông qua việc trao đổi với Ban Giám đốc và các bộ phận chức năng, bao gồm cả người nước ngoài và người Việt Nam Từ các ý kiến của chuyên gia, tác giả xác định ba nhân tố quan trọng: năng lực nhà quản lý, năng lực của nhân viên và khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn lực Đặc biệt, tác giả xem "Năng lực nhà quản lý" và "Năng lực của nhân viên" là hai nhân tố độc lập, do một số chuyên gia nhấn mạnh rằng nhân viên có thể thay đổi và được đào tạo lại bởi người quản lý, cho thấy tầm quan trọng của năng lực nhà quản lý trong tổ chức.
Nghiên cứu định lượng sơ bộ được thực hiện với 70 mẫu nhằm đánh giá độ tin cậy và điều chỉnh thang đo cho nghiên cứu chính thức Mục đích chính của nghiên cứu này là đảm bảo tính chính xác và hiệu quả của công cụ đo lường.
2.2.1 1 Xây dựng thang đo sơ bộ
Thang đo sơ bộ được xây dựng dưới dạng thang đo Likert (1 là hoàn toàn không đồng ý đến 5 là hoàn toàn đồng ý) Cụ thể:
* Thang đo năng lực Marketing:
- MC1: Công ty có khả năng thực hiện những đơn hàng khó
- MC2: Công ty đảm bảo giao hàng đúng hẹn
- MC3: Tỷ lệ hàng lỗi đƣợc phản hồi từ phía khách hàng luôn thấp
- MC4: Công ty hiểu biết rất rõ về nhu cầu khách hàng của mình
- MC5: Công ty điều chỉnh ngay các hoạt động phục vụ khách hàng nếu chúng không đem lại hiệu quả
- MC6: Công ty thường xuyên tiếp xúc với khách hàng để biết nhu cầu của họ về sản phẩm, dịch vụ
- MC7: Công ty phản ứng nhanh với những thay đổi quan trọng của môi trường vĩ mô
- MC8: Thông tin về đối thủ cạnh tranh luôn đƣợc xem xét kỹ lƣỡng khi ra quyết định kinh doanh
- MC9: Công ty có khả năng tìm đơn hàng nhanh
* Thang đo chất lƣợng quan hệ:
- RQ1: Công ty có khả năng giữ khách hàng tốt
- RQ2: Công ty duy trì tốt mối quan hệ với các nhà cung cấp có uy tín
- RQ3: Công ty đã thiết lập đƣợc mối quan hệ tốt với khách hàng
- RQ4: Công ty đã thiết lập đƣợc mối quan hệ tốt với các cấp chính quyền
* Thang đo năng lực sáng tạo:
- IC1: Công ty có khả năng rút ngắnthời gian sản xuất
- IC2: Công ty có khả năng sớm tìm đƣợc nhiều mẫu mới để chào hàng
- IC3: Công ty đã đƣa ra nhiều sản phẩm mới trong ba năm vừa qua
- IC4: Việc công ty thay đổi sản phẩm mới luôn đem lại kết quả tốt đẹp
* Thang đo định hướng kinh doanh:
- EO1: Công ty luôn đứng ở vị trí tấn công đối thủ cạnh tranh
- EO2: Công ty chấp nhận những thử thách của thị trường để đạt được mục tiêu kinh doanh
- EO3: Thuật ngữ "chấp nhận mạo hiểm" được xem xét theo chiều hướng tích cực cho nhân viên công ty
* Thang đo định hướng học hỏi:
- LO1: Công ty chia sẻ tầm nhìn với các thành viên cấp quản lý
- LO2: Công ty có nhiều lớp đào tạo tiêu chuẩn cho nhân viên
- LO3: Công ty xem việc học hỏi là chìa khóa giúp cho công ty tồn tại và phát triển
- LO4: Công ty xem việc học hỏi của nhân viên là đầu tƣ của công ty chứ không phải chi phí
- LO5: Công ty luôn động viên, khuyến khích nhân viên ứng dụng kiến thức và ý tưởng mới vào công việc
- LO6: Tất cả nhân viên cam kết đạt đƣợc mục tiêu của công ty
- LO7: Các cá nhân trong công ty nhận thức được thị trường luôn luôn thay đổi
* Thang đo năng lực nhà quản lý:
- MA1: Năng lực quản lý người Hàn Quốc giỏi
- MA2: Năng lực chuyên môn của cấp quản lý tốt
- MA3: Năng lực ngoại ngữ của cấp quản lý tốt
* Thang đo năng lực của nhân viên:
- EA1: Khả năng làm việc của nhân viên tốt
- EA2: Công ty có đội ngũ nhân viên nhiều kinh nghiệm
- EA3: Công ty có đội ngũ nhân viên có trình độ cao
* Thang đo khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn lực:
- UC1: Công ty có khả năng sử dụng hiệu quả dây chuyền máy móc hiện đại
- UC2: Công ty có khả năng ứng dụng công nghệ cao trong sản xuất
- UC3: Công ty đã hạn chế tối đa lãng phí nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất
- UC4: Công ty quản lý nguồn lực tài chính tốt
- UC5: Công ty có chính sách hỗ trợ từ công ty mẹ
* Thang đo năng lực động công ty:
- DC1: Sản phẩm và dịch vụ của công ty TNHH Baiksan Việt Nam có chất lƣợng cao hơn đối thủ cạnh tranh
- DC2: Các sản phẩm và dịch vụ của công ty TNHH Baiksan Việt Nam là khan hiếm
- DC3: Các sản phẩm và dịch vụ của công ty TNHH Baiksan Việt Nam là không thay thế đƣợc
- DC4: Công ty TNHH Baiksan Việt Nam là một đối thủ cạnh tranh mạnh
- DC5: Công ty TNHH Baiksan Việt Nam luôn ở vị thế sẵn sàng cạnh tranh
- DC6: Các sản phẩm của công ty TNHH Baiksan Việt Nam cung cấp cho khách hàng các công ty khác khó làm đƣợc
2.2 1.2 Kiểm định thang đo sơ bộ
Khảo sát định lượng sơ bộ được tiến hành bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện với kích thước mẫu là 70
MC1 Công ty có khả năng thực hiện những đơn hàng khó
MC2 Công ty đảm bảo giao hàng đúng hẹn
MC3 Tỷ lệ hàng lỗi đƣợc phản hồi từ phía khách hàng luôn thấp
MC4 Công ty hiểu biết rất rõ về nhu cầu khách hàng của mình
MC5 Công ty điều chỉnh ngay các hoạt động phục vụ khách hàng nếu chúng không đem lại hiệu quả
MC6 Công ty thường xuyên tiếp xúc với khách hàng để biết nhu cầu của họ về sản phẩm, dịch vụ
MC7 Công ty phản ứng nhanh với những thay đổi quan trọng của môi trường vĩ mô
MC8 Thông tin về đối thủ cạnh tranh luônđƣợc xem xét kỹ lƣỡng khi ra quyết định kinh doanh
MC9 Công ty có khả năng tìm đơn hàng nhanh
RQ1 Công ty có khả năng giữ khách hàng tốt
RQ2 Công ty duy trì tốt mối quan hệ với các nhà cung cấp có uy tín
RQ3 Công ty đã thiết lập đƣợc mối quan hệ tốt với khách hàng
RQ4 Công ty đã thiết lập đƣợc mối quan hệ tốt với các cấp chính quyền
IC1 Công ty có khả năng rút ngắn thời gian sản xuất
IC2 Công ty có khả năng sớm tìm đƣợc nhiều mẫu mới để chào hàng
IC3 Công ty đã đƣa ra nhiều sản phẩm mới trong ba năm vừa qua
IC4 Việc công ty thay đổi sản phẩm mới luôn đem lại kết quả tốt đẹp
EO1 Công ty luôn đứng ở vị trí tấn công đối thủ cạnh tranh
EO2 Công ty chấp nhận những thử tháchcủa thị trường để đạt được mục tiêu kinh doanh
EO3 Thuật ngữ "chấp nhận mạo hiểm" được xem xét theo chiều hướng tích cực cho nhân viên công ty
LO1 Công ty chia sẻ tầm nhìn với các thành viên cấp quản lý
LO2 Công ty có nhiều lớp đào tạo tiêu chuẩn cho nhân viên
Công ty LO3 coi việc học hỏi là yếu tố then chốt để đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững Họ xem việc đào tạo và phát triển kỹ năng của nhân viên không chỉ là chi phí mà là một khoản đầu tư quan trọng cho tương lai của công ty.
LO5 Công ty luôn động viên, khuyến khích nhân viên ứng dụng kiến thức và ý tưởng mới vào công việc
LO6 Tất cả nhân viên cam kết đạt đƣợc mục tiêu của công ty
LO7 Các cá nhân trong công ty nhận thức được thị trường luôn luôn thay đổi
MA1 Năng lực quản lý người Hàn Quốc giỏi
MA2 Năng lực chuyên môn của cấp quản lý tốt
MA3 Năng lực ngoại ngữ của cấp quản lý tốt
EA1 Khả năng làm việc của nhân viên tốt
EA2 Công ty có đội ngũ nhân viên nhiều kinh nghiệm
EA3 Công ty có đội ngũ nhân viên có trình độ cao
UC1 Công ty có khả năng sử dụng hiệu quả dây chuyền máy móc hiện đại
UC2 Công ty có khả năng ứng dụng công nghệ cao trong sản xuất
UC3 Công ty đã hạn chế tối đa lãng phí nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất UC4 Công ty quản lý nguồn lực tài chính tốt
UC5 Công ty có chính sách hỗ trợ từ công ty mẹ
Phương pháp phân tích nhân tố khám phá được sử dụng để đánh giá giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của thang đo, giúp rút gọn một tập k biến quan sát thành một tập F (F < k) các nhân tố có ý nghĩa hơn Việc rút gọn này dựa vào mối quan hệ tuyến tính giữa các nhân tố và các biến quan sát (Hair & ctg, 1998).
Khi sử dụng phân tích EFA cần phải thỏa mãn một số điều kiện cơ bản sau:
Kiểm định KMO là một chỉ số quan trọng trong phân tích EFA, với giá trị KMO > 0,50 được coi là chấp nhận được Theo Kaiser (1974), KMO ≥ 0,90 là rất tốt, KMO ≥ 0,80 là tốt, KMO ≥ 0,70 là đạt yêu cầu, KMO ≥ 0,60 là tạm chấp nhận, KMO ≥ 0,50 là xấu, và KMO < 0,50 là không thể chấp nhận Để đánh giá giá trị thang đo qua EFA, cần xem xét ba thuộc tính chính: số lượng nhân tố trích được, trọng số nhân tố và tổng phương sai trích Nguyễn Đình Thọ cũng nhấn mạnh rằng không nên sử dụng EFA để đánh giá giá trị của từng thang đo riêng lẻ mà nên xem xét chúng đồng thời.
EFA là phương pháp đánh giá thang đo liên kết, giúp xem xét hai vấn đề quan trọng: thứ nhất, liệu các biến đo lường có đạt yêu cầu về trọng số hay không; thứ hai, các biến này có chỉ đo lường khái niệm mà chúng hướng đến hay không, hay còn đo lường các khái niệm khác Tuy nhiên, nếu chỉ sử dụng EFA để đánh giá giá trị của từng thang đo riêng lẻ, chúng ta sẽ không thể giải quyết vấn đề thứ hai.
Theo Hair và cộng sự (1998), hệ số tải nhân tố là tiêu chí quan trọng để đảm bảo tính thiết thực của phân tích EFA Cụ thể, hệ số tải nhân tố lớn hơn 0.3 được coi là đạt mức tối thiểu, trên 0.4 được xem là quan trọng, và trên 0.5 thì có ý nghĩa thực tiễn rõ ràng.
+ Phân tích EFA các biến độc lập:
- Phân tích EFA lần 1 đƣợc thực hiện với 38 biến quan sát độc lập
Bảng hệ số KMO và Kiểm định Bartlett
Hệ số Kaiser-Meyer-Olkin ,692
Kiểm định Bartlett Chi-Square tương đương 1788,819
Ma trận xoay nhân tố
Phân tích EFA lần 1 cho thấy có 7 yếu tố được trích ra với Eigenvalue là 1.561, chiếm 67.003% phương sai Hệ số KMO đạt 0,692 và kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê với Sig = ,000, đáp ứng điều kiện kiểm định EFA.
Tại phân tích EFA lần 1, có hai biến vi phạm điều kiện, cụ thể:
+ Biến MC3-Tỷ lệ hàng lỗi đƣợc phản hồi từ phía khách hàng luôn thấp có hệ số tải nhân tố
