TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
Các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án
1.1.1 Các trường phái nghiên cứu về lãnh đạo
Lãnh đạo là một chủ đề được nghiên cứu sâu rộng, với nhiều trường phái lãnh đạo hình thành và phát triển theo thời gian Các đặc điểm của nhà lãnh đạo thành công thường được thảo luận và điều chỉnh để phù hợp với sự phát triển kinh tế, văn hóa và xã hội của từng quốc gia trên toàn cầu.
Khái niệm lãnh đạo được Khổng Tử ghi nhận từ 2.500 năm trước trong thời kỳ cổ đại Trung Quốc nhấn mạnh rằng phẩm chất của một nhà lãnh đạo hiệu quả được thể hiện qua mối quan hệ con người (jen, lòng yêu thương), giá trị chuẩn mực (xiao, sự tôn trọng), quy trình ứng xử (li, ứng xử đúng đắn) và sự điều độ, cân bằng (zhang rong, sự trung dung).
Trong thời Hy Lạp cổ đại, Aristotle nhấn mạnh rằng nhà quản lý cần xây dựng mối quan hệ với nhóm làm việc qua ba bước: thiết lập mối quan hệ (pathos), truyền đạt giá trị và tầm nhìn (ethos), và thuyết phục bằng logic (logos) Tuy nhiên, nhiều nhà quản lý thường thất bại khi cố gắng thuyết phục chỉ bằng lý lẽ mà không chú trọng đến mối quan hệ Nhà lãnh đạo có khả năng truyền cảm hứng, trong khi nhà quản lý cần hiểu rõ việc cần làm, cách thực hiện và lý do thực hiện Để thành công, nhà lãnh đạo phải xây dựng mối quan hệ vững chắc với nhóm, truyền đạt rõ ràng các giá trị, mục tiêu và tầm nhìn, đồng thời lãnh đạo nhóm chứ không chỉ đơn thuần ra lệnh.
Trong hơn 80 năm qua, các trường phái lãnh đạo đã phát triển theo một trình tự nhất định, bắt đầu từ việc chú trọng vào tố chất cá nhân của nhà lãnh đạo, sau đó chuyển sang hành vi lãnh đạo, tiếp theo là lãnh đạo tình huống Tiến xa hơn, lãnh đạo tầm nhìn và lôi cuốn đã xuất hiện, cùng với sự gia tăng tầm quan trọng của trí tuệ cảm xúc trong lãnh đạo Gần đây, các nghiên cứu đã tập trung vào việc xác định các năng lực lãnh đạo của những nhà lãnh đạo hiệu quả Các tác giả như Partington (2007), Dulewicz và Higgs (2003), cũng như Turner và Muller (2005, 2006) đã tổng hợp sự phát triển này trong bảng 1.1.
Bảng 1.1 Các trường phái lãnh đạo
* Trường phái tố chất nhà lãnh đạo
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Trường phái về tố chất nhà lãnh đạo phổ biến trong những năm 1930-1940 nhấn mạnh rằng các nhà lãnh đạo vĩ đại thường sở hữu những đặc điểm bẩm sinh như diện mạo, năng lực và tính cách đặc biệt Theo quan điểm này, một nhà lãnh đạo thành công cần có tố chất như sự tự tin, tham vọng, chính trực và khả năng lãnh đạo bẩm sinh Tuy nhiên, hạn chế của trường phái này là không xem xét các yếu tố môi trường có thể ảnh hưởng đến hành vi và hiệu quả của nhà lãnh đạo.
* Trường phái hành vi lãnh đạo
Trường phái hành vi lãnh đạo, xuất hiện từ thập niên 1940 đến 1960, tập trung vào hành vi và phong cách lãnh đạo phù hợp với từng nhiệm vụ cụ thể Các nhà nghiên cứu khẳng định rằng khả năng lãnh đạo không phải là bẩm sinh mà có thể được học tập và rèn luyện Điều này bao gồm việc quan tâm đến nhân viên, sử dụng quyền hạn một cách hiệu quả, quản lý nhóm làm việc và linh hoạt trong cách tiếp cận Một trong những mô hình nổi bật trong lĩnh vực này là sơ đồ lưới quản lý của Blake và Mouton.
Ma trận 2 chiều (1978) thể hiện các hành vi lãnh đạo dựa trên hai yếu tố: quan tâm đến công việc và quan tâm đến nhân viên, tạo thành các phong cách lãnh đạo khác nhau Trường phái hành vi nhấn mạnh phong cách lãnh đạo chú trọng đến nhân viên và công việc, tuy nhiên, nó không xem xét rằng các tình huống khác nhau có thể yêu cầu các phong cách lãnh đạo phù hợp khác nhau (Partington, 2003).
* Trường phái lãnh đạo tình huống
Trong những năm 1960, trường phái lãnh đạo tình huống khẳng định rằng phong cách lãnh đạo cần phải phù hợp với từng tình huống cụ thể Các tác giả như Blanchard và cộng sự (1993) cùng với lý thuyết đường dẫn mục tiêu của House (1971) đã chỉ ra mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo, tố chất cá nhân và nhiệm vụ lãnh đạo Robbins (1997) đã phân loại bốn phong cách lãnh đạo: chỉ đạo, hỗ trợ, tham gia và hướng đến kết quả, phụ thuộc vào tính cách của nhà lãnh đạo và khả năng nắm bắt tình huống Mặc dù trường phái này cung cấp một mô hình lãnh đạo hiệu quả hơn so với trước đây, nhưng vẫn chưa đáp ứng đầy đủ cho tất cả các tình huống có thể xảy ra.
* Trường phái lãnh đạo tầm nhìn và lôi cuốn
Trường phái lãnh đạo tầm nhìn và lôi cuốn, xuất hiện vào những năm 1980, tập trung vào quản lý sự thay đổi trong tổ chức Đại diện tiêu biểu là Bass (1990), với hai phong cách lãnh đạo: lãnh đạo chuyển giao và lãnh đạo chuyển đổi Lãnh đạo chuyển giao chú trọng vào giám sát, tổ chức và hiệu quả hoạt động nhóm, đồng thời đảm bảo sự tuân thủ của cấp dưới thông qua phần thưởng và hình phạt, đặc biệt trong các tình huống khủng hoảng (Odumeru & Ogbonna, 2013) Ngược lại, lãnh đạo chuyển đổi tập trung vào việc phát triển và truyền cảm hứng cho nhân viên, truyền đạt các giá trị tổ chức và ảnh hưởng đến cách thức làm việc của họ thông qua tầm nhìn, sự lôi cuốn, tôn trọng và tin tưởng (Robbins và Coulter, 2007).
* Trường phái lãnh đạo trí tuệ cảm xúc
Trường phái lãnh đạo cảm xúc xuất hiện vào những năm 1990-2000, nhấn mạnh tầm quan trọng của năng lực cảm xúc so với trí tuệ Goleman (1995) cho rằng cảm xúc của nhà lãnh đạo có khả năng lan tỏa, dẫn dắt hành động và ảnh hưởng đến thành công của tổ chức Đánh giá một nhà lãnh đạo giỏi không chỉ dựa vào trí tuệ mà còn vào phản ứng cảm xúc của họ trong các tình huống khác nhau Tuy nhiên, Woodruffe (2001) đã bày tỏ sự hoài nghi về độ tin cậy của lý thuyết này, cho rằng nó phụ thuộc vào các bảng câu hỏi tự đánh giá Goleman và cộng sự (2002) đã xác định bốn nhóm năng lực cảm xúc cần có ở nhà lãnh đạo: tự nhận thức, nhận thức xã hội, kiểm soát cảm xúc và quản lý mối quan hệ.
* Trường phái năng lực lãnh đạo
Boyatzis (1982) là người đầu tiên đưa ra quan điểm về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý, góp phần thay đổi cách nhìn nhận về tổ chức và xã hội Tuy nhiên, trường phái năng lực lãnh đạo chính thức chỉ thực sự nổi bật vào những năm 2000, hình thành từ sự kết hợp của các trường phái trước đó Năng lực lãnh đạo được định nghĩa là sự kết hợp giữa kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân, dẫn đến những kết quả vượt trội.
Theo Hogan và Hogan (2001), các tố chất và hành vi cá nhân được coi là năng lực lãnh đạo, bao gồm sự kết hợp của kiến thức, kỹ năng và tố chất cá nhân (Boyatzis, 1982; Crawford, 2003) Mỗi năng lực lãnh đạo sẽ phù hợp với các tình huống bối cảnh khác nhau Dulewicz và Higgs (2003) đã xác định 15 năng lực lãnh đạo, chia thành ba nhóm chính: nhóm năng lực trí tuệ (phân tích phán đoán, tư duy chiến lược, tưởng tượng và sáng tạo), nhóm năng lực cảm xúc (gây ảnh hưởng, sự tận tâm, sự nhạy cảm, tự nhận thức, trực giác, động lực) và nhóm năng lực quản lý (hoàn thành nhiệm vụ, quản lý nguồn lực, giao tiếp gắn kết, phát triển nhân viên, trao quyền nhân viên).
1.1.2 Các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án
Trong những năm gần đây, nhiều nghiên cứu đã chỉ ra mối quan hệ giữa đặc điểm lãnh đạo của nhà quản lý và kết quả lãnh đạo trong tổ chức Các năng lực lãnh đạo được xác định là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả lãnh đạo Quan điểm về năng lực lãnh đạo, lần đầu tiên được Boyatzis (1982) đề xuất, đã phản ánh sự thay đổi trong văn hóa tổ chức và sự phát triển xã hội, nhằm đáp ứng nhu cầu của con người trong bối cảnh hiện tại.
Năng lực, theo định nghĩa năm 1982, là "đặc điểm quan trọng của một người để hành động/thực hiện công việc dẫn đến hiệu quả/hiệu suất cao", cho thấy rằng các nhà quản lý sẽ có những đặc điểm khác nhau, dẫn đến những thành công khác nhau Khái niệm này gây tranh cãi vì nó đề cập đến "hành vi" năng lực hoặc "thuộc tính" năng lực Hammond (1989) xác định năng lực không phải là yêu cầu của công việc, mà là những yếu tố cho phép mọi người thực hiện công việc Do đó, năng lực là một khái niệm rộng lớn, bao gồm cả tố chất cá nhân của con người.
Những đặc điểm cơ bản của con người thể hiện cách hành xử, tư duy và khả năng giải quyết vấn đề trong nhiều tình huống, đồng thời có tính bền vững theo thời gian.
Các nghiên cứu về thành công dự án
1.2.1 Quan điểm về thành công dự án
Thành công là mục tiêu cuối cùng của mọi dự án, nhưng định nghĩa về một dự án thành công lại rất đa dạng và không có câu trả lời nào hoàn toàn đúng hay sai Quan điểm về thành công dự án thường khó xác định một cách chính xác, vì nó mang tính toàn diện, đa chiều và phụ thuộc vào bối cảnh cụ thể của từng dự án.
Thành công của một dự án không phải là một khái niệm tuyệt đối, mà phụ thuộc vào quan điểm và kỳ vọng của các bên liên quan như chủ đầu tư, khách hàng, nhà thầu, cơ quan quản lý nhà nước và xã hội Mỗi bên có những mục tiêu và quan điểm khác nhau, dẫn đến việc định nghĩa thành công dự án cũng khác nhau tùy thuộc vào từng cá nhân hoặc tổ chức.
Quan điểm về thành công dự án được chia thành hai trường phái: các yếu tố thành công dự án và tiêu chí thành công dự án Các yếu tố thành công dự án là những yếu tố có ảnh hưởng tích cực, giúp tăng khả năng thành công của dự án Trong khi đó, tiêu chí thành công dự án là các tiêu chí đo lường kết quả cuối cùng, được sử dụng để đánh giá mức độ thành công của dự án và xác định xem dự án có đạt được mục tiêu hay không.
Thành công của một dự án truyền thống thường được đánh giá dựa trên thời gian, ngân sách và các tiêu chí mà chủ đầu tư đã đề ra Hầu hết các nghiên cứu về thành công của dự án đã được thực hiện từ những năm 1980.
Trong thập kỷ 1990, thành công của dự án được xác định dựa trên ba yếu tố chính: thời gian, chi phí và chất lượng (Chan và Chan, 2004; Turner, 1999) Pariff và Sanvido (1993) cho rằng thành công là một cảm giác nhận thức mơ hồ, thay đổi theo kỳ vọng của quản lý và con người trong các giai đoạn khác nhau của dự án Đến năm 2004, Nguyen và cộng sự định nghĩa thành công dự án là kết quả cuối cùng của việc hoàn thành đúng hạn, trong ngân sách, tuân thủ các tiêu chuẩn kỹ thuật và đáp ứng sự hài lòng của khách hàng Ở cấp độ dự án, thành công còn được đánh giá qua thời gian, chi phí và hiệu suất (Bellasi & Tukel, 1996; Atkinson, 1999).
Thành công của một dự án là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản lý, tuy nhiên, khái niệm về thành công dự án vẫn còn mơ hồ và chưa được định nghĩa rõ ràng (Chan và cộng sự).
Theo lý thuyết về thành công dự án, khái niệm này được xem là đa chiều và phức tạp, đặc biệt khi áp dụng trong các ngành công nghiệp như xây dựng, công nghệ thông tin và quốc phòng (Atkinson, 1999; Shenhar & Wideman, 1996; Al-Tmeemy và cộng sự, 2011; Abdullah, 2010) Từ góc độ quản lý, thành công của một dự án cần phải gắn liền với các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức, tạo nên một chiến lược rõ ràng cho sự phát triển bền vững (Al-Tmeemy và cộng sự, 2011).
Shenhar và cộng sự (2001) đã mở rộng quan điểm về tiêu chí thành công dự án, phù hợp với sự phức tạp trong quản lý dự án hiện đại Họ xác định bốn phương diện thành công chính, bao gồm hiệu quả dự án, sự hài lòng của khách hàng, thành công kinh doanh, và thành công trong tổ chức, đồng thời chuẩn bị cho tương lai, được trình bày cụ thể trong Bảng 1.3.
Bảng 1.3: Các tiêu chí thành công theo Shenhar và cộng sự (2001)
S ự hà i Đ ápứn g tín h nă ng
Muller và Turner (2007) đã xác định các tiêu chí thành công từ góc nhìn của các nhà quản lý dự án cũng như từ quan điểm của chủ đầu tư, được trình bày cụ thể trong Bảng 1.4 dưới đây.
Bảng 1.4 Các tiêu chí thành công dự án theo Muller và Turner (2007) Tiêu chí thành công dự án
1 Hài lòng người sử dụng cuối cùng
2 Hài lòng nhà cung cấp
3 Hài lòng nhóm thực hiện
4 Hài lòng các cổ đông
5 Hiệu quả về thời gian, giá cả, chất lượng
6 Đáp ứng yêu cầu của người tiêu dùng
7 Dự án đạt được các mục tiêu đặt ra
9 Uy tín và danh tiếng tổ chức
10 Đáp ứng kỳ vọng của chủ đầu tư
1.2.2 Các tiêu chí đánh giá thành công dự án xây dựng
Thành công của dự án xây dựng được định nghĩa khác nhau bởi các bên liên quan, với Pariff và Sanvido (1993) nhấn mạnh rằng tiêu chuẩn đo lường thành công thay đổi theo mong đợi của nhà quản lý trong từng giai đoạn triển khai Chủ sở hữu, nhà thiết kế, tư vấn, nhà thầu chính và nhà thầu phụ đều có mục tiêu riêng về thành công dự án Trong khi tiêu chí truyền thống về chi phí, tiến độ và chất lượng được gọi là “Tam giác vàng”, thì những tiêu chí này ngày càng bộc lộ hạn chế trong bối cảnh dự án phức tạp Chan và Chan (2004) mở rộng quan điểm thành công với các tiêu chí như thời gian, chi phí, tiêu chuẩn kỹ thuật, sự hài lòng của các bên tham gia, kỳ vọng của người sử dụng, tác động môi trường, giá trị kinh doanh và an toàn thi công Một số dự án mặc dù chậm tiến độ và vượt chi phí nhưng vẫn trở thành biểu tượng và được khách hàng ưa chuộng.
Việc đo lường thành công trong dự án xây dựng cần xem xét nhiều tiêu chí khác ngoài thời gian, chi phí và chất lượng, như đã chỉ ra bởi Atkinson (1999) Các bên liên quan, bao gồm chủ dự án, người sử dụng, nhà thầu và ban quản lý, có những cách đánh giá thành công khác nhau Nhà quản lý dự án thường so sánh thời gian, chi phí và chất lượng với mục tiêu đề ra, trong khi người sử dụng tập trung vào tính năng sản phẩm Nhà thầu có thể đánh giá thành công dựa trên uy tín và lợi ích đạt được (Lim và Mohamed, 1999) Do đó, khái niệm về thành công trong dự án được mở rộng để bao gồm thành công sản phẩm và thành công của các bên liên quan như chủ đầu tư, nhà thầu, khách hàng và cộng đồng dân cư (Baccarini, 1999) Từ góc độ nhà thầu, thành công có thể được đo lường qua lợi nhuận, hoàn thành đúng thời gian, an toàn, số lần yêu cầu bồi thường và hiệu quả thương mại (Sanvido và cộng sự).
Saqib và cộng sự (2008) đã phân loại các yếu tố thành công trọng yếu ảnh hưởng đến dự án xây dựng thành bảy nhóm, bao gồm quản lý dự án, mua sắm, khách hàng, nhóm thiết kế, nhà thầu, nhà quản lý dự án và môi trường tổ chức Đặc biệt, đối với nhà quản lý dự án, các yếu tố như kỹ năng, đặc điểm, năng lực, cam kết, kinh nghiệm, thẩm quyền và khả năng ra quyết định hiệu quả đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo thành công cho dự án.
Để đánh giá thành công trong lĩnh vực xây dựng, Chan và cộng sự (2002) đã xem xét các tiêu chí thành công dự án theo hai loại: khách quan và chủ quan Các tiêu chí khách quan bao gồm thời gian, chi phí, chất lượng, khả năng sinh lời, hiệu quả kỹ thuật, sự hoàn thiện, khả năng thực hiện chức năng, tính bền vững về môi trường, sức khoẻ và an toàn Ngược lại, các tiêu chí chủ quan liên quan đến sự hài lòng, không có xung đột, hình ảnh xã hội, hình ảnh chuyên nghiệp và tính thẩm mỹ Các tiêu chí này được tổng hợp trong Bảng 1.5.
Bảng 1.5: Tổng hợp tiêu chí thành công dự án xây dựng
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Các nghiên cứu về ảnh hưởng năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án đến thành công dự án
Trước đây, nghiên cứu trong quản lý dự án chủ yếu tập trung vào nâng cao hiệu quả thông qua công cụ và kỹ thuật, mà bỏ qua yếu tố hành vi của con người (Zimmerer và Yasin, 1998) Mặc dù Pinto và Slevin (1988) đã liệt kê mười yếu tố thành công của dự án, nhưng không đề cập đến vai trò của nhà quản lý dự án Andersen và cộng sự (1987) nhấn mạnh tầm quan trọng của đặc điểm tính cách nhà quản lý trong việc lựa chọn nhân sự, nhưng không chứng minh được sự đóng góp của những đặc điểm này cho thành công dự án Cooke-Davies (2002) đã chỉ ra rằng mọi yếu tố thành công đều có sự tham gia của con người, khẳng định rằng "các dự án được hoàn thành và chuyển giao bằng chính con người chứ không phải các quy trình và hệ thống." Tuy nhiên, quan điểm này vẫn chưa được nhiều tác giả công nhận khi thảo luận về các yếu tố ảnh hưởng đến thành công của dự án.
Theo Turner và Muller (2005), các lý thuyết quản lý dự án nhấn mạnh rằng mỗi dự án cần có phương pháp và quy trình quản lý riêng biệt, đồng thời năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án phải phù hợp với từng loại dự án để đảm bảo thành công Dvir và các cộng sự (2006) cũng chỉ ra rằng năng lực cảm xúc của nhà quản lý dự án đóng vai trò quan trọng trong việc đạt được thành công cho các dự án đầu tư xây dựng.
Dựa trên lý thuyết năng lực lãnh đạo, Turner và Muller (2006) chỉ ra mối liên hệ giữa năng lực lãnh đạo và thành công của dự án ở nhiều loại hình khác nhau Nghiên cứu của Wren và Dulewicz (2005) về lực lượng không quân Hoàng gia Anh, Porthouse và Dulewicz (2000) trong quản lý dự án Agile, cũng như Geoghegan và Dulewicz (2008) trong ngành tài chính đều khẳng định rằng năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án có tác động lớn đến thành công của dự án Mặc dù một số nghiên cứu như của Pinto và cộng sự (1998) cho rằng không thể thiết lập một mối liên hệ rõ ràng giữa năng lực lãnh đạo và thành công dự án, Muller và Turner (2010) cho rằng sự khác biệt trong năng lực lãnh đạo của các nhà quản lý có thể ảnh hưởng đến thành công trong các tình huống khác nhau Weinkauf và Hogl (2002) nhấn mạnh rằng sự phù hợp của năng lực lãnh đạo thay đổi theo từng giai đoạn của dự án Dulewicz và Higgs (2003) đã phân loại các năng lực lãnh đạo thành ba nhóm chính: năng lực trí tuệ, năng lực quản lý và năng lực cảm xúc.
Turner và Muller (2005) chỉ ra rằng nhiều nhà quản lý dự án không nhận thức được rằng năng lực lãnh đạo của họ có thể ảnh hưởng đến thành công của dự án, điều này gây ra lo ngại trong lý thuyết và thực tiễn Sau khi phân tích tài liệu về các yếu tố thành công của dự án, họ nhận thấy rằng rất ít nghiên cứu nhấn mạnh vai trò của nhà lãnh đạo hiệu quả so với các công cụ và kỹ thuật quản lý Nghiên cứu của Muller và Turner (2007) đã chỉ ra mối liên hệ giữa năng lực lãnh đạo của nhà quản lý và thành công của dự án Trong khi đó, Hogan (2001) đã xác định những năng lực và đặc điểm cần thiết cho một nhà quản lý dự án hiệu quả, nhưng không thành công trong việc liên kết những kỹ năng này với thành công của dự án.
Năng lực lãnh đạo là yếu tố quan trọng không thể thiếu trong danh sách các yếu tố góp phần vào sự thành công của dự án, như đã chỉ ra bởi (2001) Lee-Kelley và cộng sự (2003) cũng nhấn mạnh rằng kiến thức quản lý dự án có mối quan hệ chặt chẽ với thành công của dự án, trong đó phong cách lãnh đạo và sự tự tin của nhà lãnh đạo đóng vai trò quyết định trong việc hoàn thành dự án một cách hiệu quả.
Rees và cộng sự (1996) xác định sáu đặc điểm của các nhà quản lý dự án hiệu quả, cho thấy họ thường thông minh và có khả năng giải quyết vấn đề tốt hơn so với các nhà quản lý thông thường, nhưng không khẳng định rằng những đặc điểm này trực tiếp dẫn đến thành công dự án Dulewicz và Higgs (2005) đã mở rộng các năng lực của Rees thành một phần của lý thuyết năng lực lãnh đạo, góp phần vào thành công dự án Crawford (2007) nhấn mạnh rằng năng lực của nhà quản lý dự án có liên quan đến thành công dự án, trong đó năng lực lãnh đạo được xem là yếu tố quan trọng nhất, mặc dù không phải là yếu tố quyết định duy nhất cho thành công.
Muller và Turner (2010) dựa trên các năng lực lãnh đạo của Dulewicz và Higgs
Theo Geoghegan và Dulewicz (2005), năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án thành công phụ thuộc vào loại hình dự án Qua khảo sát 400 câu trả lời từ bảng câu hỏi phát triển lãnh đạo, các nhà nghiên cứu đã chỉ ra rằng năng lực trí tuệ (IQ), quản lý (MQ) và cảm xúc (EQ) là những yếu tố quan trọng đối với các nhà quản lý dự án trong các lĩnh vực như kỹ thuật, xây dựng, công nghệ thông tin, viễn thông, và các dự án phức tạp Đặc biệt, năng lực tư duy phê phán, khả năng gây ảnh hưởng, tạo động lực và sự tận tâm được xem là những yếu tố then chốt cho sự thành công của nhà quản lý dự án ở mọi loại hình dự án.
Nghiên cứu năm 2008 trên 52 nhà quản lý dự án trong lĩnh vực dịch vụ tài chính tại Anh chỉ ra rằng năng lực lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của dự án tài chính Các yếu tố như khả năng quản lý nguồn lực, trao quyền cho nhân viên, phát triển và tạo động lực cho đội ngũ, cùng với khả năng phân tích, tư duy chiến lược, tự nhận thức, nhạy cảm và ảnh hưởng đến người khác đều có tác động lớn đến việc đạt được mục tiêu dự án và mang lại giá trị đầu ra cho khách hàng.
Ahmed và Anantatmula (2017) đã phát triển một mô hình năng lực lãnh đạo cho nhà quản lý dự án, chỉ ra rằng có mối quan hệ trực tiếp giữa các năng lực lãnh đạo và kết quả dự án Nghiên cứu định lượng dựa trên khảo sát 289 nhà quản lý dự án trong lĩnh vực công cho thấy các biến năng lực lãnh đạo như nhận thức vai trò và trách nhiệm của bên liên quan, truyền thông hiệu quả, quy trình làm việc nhất quán, sự tin tưởng, và khả năng truyền đạt tầm nhìn đều ảnh hưởng đến thành công của dự án, được đo lường qua các tiêu chí chi phí, chất lượng, tiến độ và sự hài lòng.
Nghiên cứu về mối liên hệ giữa năng lực lãnh đạo và thành công dự án tại Việt Nam vẫn còn hạn chế, chủ yếu tập trung vào lãnh đạo trong tổ chức hơn là trong dự án Các nghiên cứu như của Đặng Ngọc Sự (2011) đã chỉ ra rằng năng lực lãnh đạo trong doanh nghiệp vừa và nhỏ được đánh giá qua 7 thành phần chính, bao gồm tầm nhìn chiến lược và kỹ năng giao tiếp lãnh đạo Ngô Quý Nhâm (2013) đã ứng dụng mô hình ASK để phân tích các đặc điểm cần có của giám đốc doanh nghiệp nhỏ, cho thấy họ còn yếu về kiến thức quản trị và kỹ năng lãnh đạo Trần Thị Phương Hiền (2014) đã nghiên cứu năng lực lãnh đạo của CEO tại Hà Nội, xác định rằng hành động lãnh đạo có tác động mạnh nhất đến kết quả hoạt động doanh nghiệp, tiếp theo là tố chất lãnh đạo và kiến thức lãnh đạo.
Nghiên cứu của Hà (2015) tập trung vào ảnh hưởng của tố chất cá nhân của nhà lãnh đạo đối với kết quả lãnh đạo doanh nghiệp tại Việt Nam Dựa trên lý thuyết về tố chất cá nhân, nghiên cứu áp dụng mô hình của Cavazotte, Moreno và Hickmann (2012) cùng với cách phân loại tố chất của Peterson và Seligman (2004) cũng như Judge và cộng sự (2009) Nghiên cứu này diễn ra trong bối cảnh nền kinh tế chuyển đổi và văn hóa phương Đông đặc trưng của Việt Nam.
Nghiên cứu của Nguyễn Duy Long, Ogunlana và Đỗ Thị Xuân Lan (2004) về các yếu tố thành công trong dự án xây dựng quy mô lớn tại Việt Nam chỉ ra rằng có bốn yếu tố chính: "Đầy đủ" đảm bảo sắp xếp nguồn lực, nỗ lực và lãnh đạo hợp lý; "Năng lực" yêu cầu công nghệ, kinh nghiệm và chuyên môn phù hợp; "Cam kết" khẳng định sự sẵn sàng của các bên liên quan trong việc quản lý, lên kế hoạch, thiết kế, xây dựng và vận hành dự án; và "Truyền thông" giúp phổ biến thông tin cần thiết cho tất cả các bên liên quan Kết quả nghiên cứu này có thể làm hướng dẫn cho việc thực hiện thành công các dự án xây dựng không chỉ tại Việt Nam mà còn ở các nước khác, đặc biệt là các nền kinh tế mới nổi tại Châu Á.
Tổng hợp các kết quả nghiên cứu về ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo nhà quản lý và thành công dự án tại Bảng 1.6 như sau:
Bảng 1.6: Tổng hợp các kết quả nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án và thành công dự án N g K q K
M tậ ull er và cộ ng sự
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Các nghiên cứu về cam kết nhà thầu với thành công dự án
Theo lý thuyết quản lý dự án của PMI, nhà quản lý dự án cần thực hiện hiệu quả quy trình quản lý các bên liên quan Khi các bên liên quan được đáp ứng mong muốn và nhu cầu trong suốt quá trình dự án, nhà quản lý có thể giải quyết tốt các vấn đề và thúc đẩy cam kết, từ đó tăng cường sự ủng hộ và giảm bớt trở ngại, góp phần nâng cao cơ hội thành công cho dự án Cam kết của các bên liên quan đối với các mục tiêu dự án có ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất dự án (Lock và cộng sự, 1988) Hơn nữa, Andersen và cộng sự cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tham gia của các bên liên quan trong quá trình quản lý dự án.
Nghiên cứu năm 2006 đã chỉ ra rằng có một mối quan hệ tích cực giữa cam kết của bên liên quan và sự thành công của dự án về tiến độ, ngân sách và chất lượng Dù dự án thuộc lĩnh vực nào, việc đảm bảo cam kết của các bên liên quan là yếu tố then chốt cho thành công Mức độ cam kết này ảnh hưởng trực tiếp đến tiến độ, chất lượng và các kỳ vọng của dự án trong khuôn khổ nguồn lực dự kiến Do đó, cam kết của bên liên quan không chỉ liên quan đến hoạt động của dự án mà còn tác động đến chi phí và chất lượng Việc xác định rõ phạm vi công việc, kỳ vọng, thách thức và hạn chế ngay từ giai đoạn đầu, cùng với việc cung cấp thông tin đầy đủ cho các bên liên quan, là điều cần thiết để đạt được cam kết hiệu quả.
Các bên liên quan của dự án là những cá nhân và tổ chức có ảnh hưởng hoặc bị ảnh hưởng bởi dự án, bao gồm nhà quản lý dự án, nhà thầu, chủ đầu tư, khách hàng và nhân viên dự án (Jan và cộng sự, 2008; PMI).
Nhà thầu đóng vai trò quan trọng trong các hoạt động dự án, từ giai đoạn chuẩn bị đầu tư đến khi kết thúc Do đó, việc tăng cường sự nhiệt tình của nhà thầu là một bước tiến quan trọng, giúp xây dựng cam kết và đóng góp lớn vào thành công của dự án.
Thành công của dự án xây dựng phụ thuộc nhiều vào việc lựa chọn nhà thầu phù hợp, như đã chỉ ra bởi Banki và cộng sự (2009) Nhà thầu cần đáp ứng các yêu cầu về năng lực, máy móc, thiết bị và kinh nghiệm để đồng hành cùng dự án đến khi hoàn thành Yawei và cộng sự (2005) nhấn mạnh rằng việc chỉ định nhà thầu đúng không chỉ đảm bảo chất lượng mà còn giúp tiết kiệm chi phí Nguyễn và cộng sự (2004) cũng cho thấy hiệu quả xây dựng liên quan chặt chẽ đến việc lựa chọn nhà thầu thành công Ngược lại, Hatush và Skitmore (1997) cảnh báo rằng lựa chọn sai nhà thầu có thể dẫn đến rủi ro gia tăng, bao gồm thay đổi, vượt chi phí và tranh chấp Russell và cộng sự (1992) chỉ ra rằng nguyên nhân chính dẫn đến thất bại trong dự án là do chi phí xây dựng tăng cao, năng suất thấp và tiến độ chậm.
Nguyễn và cộng sự (2004) nhấn mạnh rằng nhà thầu thi công và nhà thầu thiết kế là hai yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến thành công của dự án, đặc biệt khi năng lực của họ không đủ, dẫn đến cam kết thực hiện dự án thấp Năng lực tài chính, nhân sự, máy móc thiết bị và kinh nghiệm của nhà thầu cần được cam kết cụ thể trước khi tham gia dự án Theo Cooke-Davies (2002), cam kết của nhà thầu đóng góp đáng kể vào thành công của các dự án quốc tế, đảm bảo tính bền vững trong thực hiện Sự chấp thuận và cam kết từ các bên liên quan như nhà thầu và nhà tài trợ dự án là rất quan trọng trong suốt quá trình từ lập kế hoạch đến thực hiện và kết thúc dự án Cam kết được coi là một trong những điều kiện tiên quyết cho sự thành công của dự án (Nguyễn và cộng sự, 2004; Andersen và cộng sự, 2006; Toor và Ogunlana, 2008a) Để duy trì các mục tiêu trong quá trình thực hiện, cam kết của các bên tham gia xây dựng dự án đóng vai trò rất quan trọng cho thành công của dự án.
Cam kết mục tiêu, theo nghiên cứu của Mowday và cộng sự (1982), bao gồm hai khía cạnh chính: cam kết về thái độ và cam kết về hành vi Cam kết về thái độ thể hiện sự gắn bó chặt chẽ của cá nhân với dự án, trong khi cam kết về hành vi liên quan đến sự ràng buộc đối với các hành động cần thiết để đạt được mục tiêu, như đáp ứng yêu cầu của khách hàng trong giai đoạn sơ bộ và triển khai sản phẩm cuối cùng Cam kết về hành vi đòi hỏi thời gian và nỗ lực, trong khi cam kết về thái độ dựa trên cảm xúc, tính toán và chuẩn mực, thể hiện qua các trạng thái tâm lý (Allen và Meyer, 1996).
Nhà quản lý dự án cần nhạy bén với sự khác biệt trong nhu cầu của các bên liên quan, đặc biệt là nhà thầu, trong suốt quá trình quản lý dự án Các chuyên gia tư vấn sẽ cung cấp thiết kế chi tiết, thông số kỹ thuật và lời khuyên cho khách hàng và nhà thầu Đồng thời, nhà thầu phải cam kết đảm bảo năng lực thi công, trình độ nhân sự, tài chính, máy móc thiết bị và kinh nghiệm thi công Cam kết này phản ánh điều kiện tài chính, vật chất và tinh thần, tạo ra một bầu không khí tin cậy, từ đó khuyến khích tinh thần hợp tác, nhất là khi thái độ đối đầu giữa các bên thường xảy ra trong các dự án xây dựng tại các nước đang phát triển.
Dựa trên lý thuyết 3 cam kết của Allen và Meyer (1990), Leung và cộng sự (2004) đã nghiên cứu cam kết của bên liên quan trong dự án xây dựng, trong đó nhà thầu là bên liên quan chính Nghiên cứu cho thấy cam kết tình cảm của bên liên quan có tác động tích cực đến kết quả dự án nhưng lại làm tăng ý định rời bỏ dự án Cam kết tính toán cũng ảnh hưởng tích cực đến cả kết quả và ý định rời bỏ dự án, trong khi cam kết chuẩn mực tác động tích cực đến kết quả nhưng tiêu cực đến ý định rời bỏ Do đó, để đảm bảo thành công cho dự án, nhà quản lý cần chú ý đến ba loại cam kết này Các nghiên cứu liên quan được trình bày trong Bảng 1.7.
Bảng 1.7: Các nghiên cứu về tác động của cam kết của bên liên quan tới thành công dự án
Khoảng trống nghiên cứu
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Trong hơn sáu mươi năm qua, lĩnh vực quản lý dự án đã thu hút sự chú ý từ các nhà nghiên cứu toàn cầu, nhưng vẫn thiếu các nghiên cứu tập trung vào vai trò của năng lực lãnh đạo trong thành công của dự án, đặc biệt là trong lĩnh vực xây dựng (Judgev và R Muller, 2005) Mỗi dự án đều có những đặc điểm riêng và bị ảnh hưởng bởi môi trường bên ngoài, dẫn đến việc không có một giải pháp chung cho tất cả các dự án, cũng như sự khác biệt trong quan điểm về thành công Các nghiên cứu của Dulewicz và Higgs (2005), Muller và Turner (2007), Geoghegan và Dulewicz (2008) đã chỉ ra rằng năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án đóng góp vào thành công chung, nhưng chưa đi sâu vào môi trường đặc thù của dự án xây dựng Do đó, cần thiết phải khám phá mức độ ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án đến thành công trong các dự án xây dựng, nơi có những đặc thù như quy trình sản xuất phức tạp, thời gian kéo dài, địa điểm phân tán, quy mô lớn và nhiều bên liên quan trong một môi trường không ổn định.
Thứ hai, theo Báo cáo của Tổng cục Thống kê Việt Nam, năm 2018 cả nước có
Theo báo cáo tổng kết của Bộ Xây dựng (2018), có 5.396 dự án đầu tư xây dựng với tổng vốn 1.733.346.459 triệu đồng, trong đó khoảng 74% dự án vượt ngân sách, chậm tiến độ và chất lượng công trình không đảm bảo Nhiều công trình còn gây ra vấn đề về môi trường và an toàn phòng chống cháy nổ, ảnh hưởng nghiêm trọng đến an toàn của người dân và cộng đồng, gây thiệt hại lớn về người và tài sản, từ đó tác động xấu đến sự phát triển kinh tế xã hội Nguyên nhân chính của tình trạng này là năng lực quản lý và lãnh đạo của các đơn vị trực tiếp triển khai dự án chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển của ngành xây dựng Việt Nam.
Nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý và thành công dự án tại Việt Nam còn hạn chế, đặc biệt trong lĩnh vực quản lý dự án Cần làm rõ ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo đến thành công dự án, dựa trên các yếu tố như môi trường, chính sách quản lý, văn hóa và đặc điểm của các nước phương Đông Mặc dù chủ đề lãnh đạo đã được nghiên cứu trong các tổ chức tại Việt Nam, nhưng các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án vẫn chưa được chú trọng và chưa có sự đo lường cụ thể cho các dự án đầu tư xây dựng công trình.
Mặc dù đã có nhiều nghiên cứu về mối quan hệ giữa năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án và thành công của dự án, nhưng chưa có nghiên cứu nào xem xét cam kết của nhà thầu như một yếu tố tác động bên ngoài Cam kết với dự án được định nghĩa là sự chấp nhận và niềm tin vào mục tiêu của dự án, cũng như sự sẵn sàng tham gia và duy trì tư cách thành viên Quản lý nhà thầu là yếu tố quyết định đến thành công của dự án; sự lơ là trong quản lý có thể dẫn đến chậm tiến độ, giảm chất lượng và vi phạm hợp đồng Quy trình quản lý cam kết các bên liên quan giúp xác định nhu cầu và mong đợi, thúc đẩy sự tham gia của nhà thầu, từ đó tăng cường cơ hội thành công cho dự án Nghiên cứu tiềm năng về ảnh hưởng của cam kết nhà thầu đối với năng lực lãnh đạo của nhà quản lý và thành công của dự án xây dựng vẫn còn thiếu bằng chứng thực nghiệm.
Tác giả đã tổng hợp và phân tích các nghiên cứu liên quan đến ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án đến thành công dự án, nhằm xác định khoảng trống nghiên cứu Qua việc xem xét, tác giả nhận thấy rằng có rất ít nghiên cứu về chủ đề này trong lĩnh vực dự án đầu tư xây dựng, vốn có đặc thù riêng về quy mô, thời gian và độ phức tạp Hơn nữa, hầu như chưa có nghiên cứu nào xem xét ảnh hưởng của các tác nhân môi trường bên ngoài, như cam kết của nhà thầu, đến mối quan hệ này Đây chính là hướng nghiên cứu mà tác giả theo đuổi Để xây dựng mô hình nghiên cứu hoàn chỉnh, tác giả sẽ phát triển khung lý thuyết và các giả thuyết nghiên cứu trong chương 2.