XÁC ĐỊ NH V ẤN ĐỀ
Tổng quan về Công ty CP Sonadezi Châu Đức
1.1.1 Lịch sử hình thành Công ty CP Sonadezi Châu Đức
Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức là một thành viên trong hệ thống tổ hợp Công ty Mẹ - Con Sonadezi, với Tổng Công ty CP Phát triển Khu công nghiệp Sonadezi là Công ty Mẹ.
Với gần 30 năm kinh nghiệm trong phát triển Khu công nghiệp và bất động sản, Tổng Công ty Sonadezi đã thành công trong việc hình thành 11 trong số 29 KCN tại tỉnh Đồng Nai, bắt đầu từ KCN Biên Hòa 1, một trong những KCN đầu tiên của Việt Nam được chuyển giao từ Chính phủ Pháp Các KCN nổi bật bao gồm Biên Hòa 1, Biên Hòa 2, KCN Amata (hợp tác với Amata Thái Lan), KCN Giang Điền và KCN Gò Dầu, khẳng định vị thế của Sonadezi trong ngành công nghiệp Việt Nam.
Năm 2007, Sonadezi nhận thấy tiềm năng lớn trong ngành bất động sản công nghiệp tại Bà Rịa - Vũng Tàu và quyết định đầu tư vào dự án Khu công nghiệp – Đô thị Châu Đức Dự án này được thiết kế với quy mô 2.287,55 ha, bao gồm các phân khu chính như khu công nghiệp đa ngành, khu công nghệ cao, khu đô thị, khu thương mại dịch vụ và sân golf chuẩn quốc tế 36 lỗ Mục tiêu của dự án là tạo ra một không gian khép kín, kết nối giữa môi trường sản xuất hiện đại, ít ô nhiễm và không gian sống tiện nghi, năng động cùng khu vực giải trí xanh, sạch, đẹp.
Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức, với Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số 3600899948 do Sở kế hoạch và Đầu tư tỉnh Đồng Nai cấp vào ngày 26/06/2007, có vốn điều lệ đăng ký ban đầu là 110.000.000.000 đồng và vốn thực góp là 74.800.000.000 đồng Để nâng cao tiềm lực và hoạt động chuyên nghiệp, công ty đã thực hiện tăng vốn điều lệ tại Đại hội đồng cổ đông bất thường vào ngày 15/9/2007 nhằm đầu tư phát triển dự án Đến năm 2015, công ty đã hoàn tất việc phát hành riêng lẻ, nâng vốn điều lệ lên 1.000 tỷ đồng.
Bên cạnh đó, Công ty cũng đầu tư phát triển Dự án BOT đường 768 tại TP Biên Hòa & huyện Vĩnh Cửu, tỉnh Đồng Nai
Bảng 1.1 Các mốc phát triển của Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức
2007 Ngày 26/6/2007: thành lập Công ty với tên ban đầu là Công ty Cổ phần phát triển Hạ tầng Sonadezi
Ngày 15/9/2007: điều chỉnh vốn và đổi tên thành Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức
Vào tháng 11 năm 2008, Văn phòng Khu công nghiệp Đô thị Châu Đức đã được hoàn thành xây dựng và chính thức đi vào hoạt động tại thôn Hữu Phước, xã Suối Nghệ, huyện Châu Đức.
2010 Quý IV/2010: hoàn tất đầu tƣ và đƣa vào khai thác 2 trạm thu phí của
DA BOT đường 768 trên đường Đồng Khởi và đường Nhà máy nước Thiện Tân
2012 Tháng 01/2012: Khai trương Văn phòng Trụ sở chính tại Tầng 9, Cao ốc Sonadezi, số 01, đường 01, KCN Biên Hòa 1, Đồng Nai
Tháng 02/2012: Khánh thành Sân tập Golf quy mô 4,4 ha tại KCN Biên Hòa 2, Đồng Nai
Tháng 02/2012: Khởi công xây dựng Khu công nghiệp Đô thị Châu Đức tại thôn Hữu Phước, xã Suối Nghệ, huyện Châu Đức, Bà Rịa Vũng Tàu
2013 Tháng 06/2013: Thành lập Chi nhánh Khu công nghiệp – Đô thị Châu Đức tại huyện Châu Đức, tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu.
2014 Tháng 12/2014: Phát hành cổ phiếu riêng lẻ thành công và nâng số vốn Điều lệ Công ty từ bảy trăm tỷđồng lên một ngàn tỷđồng
2015 Tháng 12/2015: Hoàn tất đầu tƣ và đƣa vào khai thác 2 trạm thu phí tiếp theo của Dự án BOT đường 768
2016 Năm 2016: Hoàn tất công tác thi công đƣa vào vận hành công trình
Module 01 – Công suất 4.000 m3/ngày.đêm Trạm XLNT tập trung số 02 KCN Châu Đức – Đợt 01 công suất 500 m3/ngày.đêm, đã đƣợc UBND tỉnh
Bà Rịa Vũng Tàu cấp Giấy phép xả thải vào nguồn nước số 20/GP.UBND ngày 11/08/2016
2017 Năm 2017 : Khởi công xây dựng hạ tầng KCN giai đoạn I phục vụ các khách hàng thuê đất
2018 Ngày 30/01/2018: Lễ động thổ dự án sân Golf Châu Đức
Tháng 03/2018: Ký Bản thỏa thuận hợp tác đầu tƣ xây dựng sân Golf Châu Đức với đối tác Hàn Quốc
Tháng 06/2018: Thành lập Công ty TNHH MTV Golf Course Châu Đức
(Nguồn: Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức)
1.1.2 Ngành nghề kinh doanh chính
Đầu tƣ khu đô thị, khu công nghiệp, khu dân cƣ và sân golf;
Kinh doanh công trình kết cấu hạ tầng;
Giao dịch bất động sản bao gồm mua bán, chuyển nhượng, cho thuê và cho thuê mua Ngoài ra, các dịch vụ môi giới, định giá, tư vấn và quảng cáo bất động sản cũng rất quan trọng Đấu giá và quản lý bất động sản, cùng với sự phát triển của các sàn giao dịch bất động sản, đóng vai trò thiết yếu trong thị trường này.
Kinh doanh thu phí đường bộ
Hình 1.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty CP Sonadezi Châu Đức
(Nguồn: Công ty Sonadezi Châu Đức, 2016 - 2018)
PHÒNG K Ế TOÁN PHÒNG KINH DOANH
BAN QU Ả N LÝ DA KĐT CHÂU ĐỨ C
CÔNG TY TNHH MTV GOLF COURSE CHÂU ĐỨ C
BAN TÀI CHÍNH ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔĐÔNG
CÁC PHÒNG BAN ĐƠN VỊ TRỰC THUỘC
BAN QU Ả N LÝ DA SÂN GOLF CHÂU ĐỨ C ĐỘ I THI CÔNG XD
Ban Tài chính là bộ phận trực thuộc Công ty, có nhiệm vụ giám sát và kiểm tra việc sử dụng nguồn vốn, đồng thời tham gia tư vấn các vấn đề liên quan đến tài chính cho Công ty.
Ban QLDA Khu công nghiệp Châu Đức là đơn vị thuộc Công ty, có nhiệm vụ tư vấn và tổ chức thực hiện quản lý, lập và trình duyệt hồ sơ quy hoạch cũng như dự án đầu tư cho Khu công nghiệp Châu Đức.
Ban QLDA Khu Đô thị Châu Đức là đơn vị trực thuộc Công ty, có nhiệm vụ tham mưu và tổ chức thực hiện quản lý, lập và trình duyệt hồ sơ quy hoạch cũng như các dự án đầu tư liên quan đến Khu đô thị Châu Đức.
Ban QLDA Sân Golf Châu Đức là đơn vị thuộc Công ty, có nhiệm vụ tư vấn và tổ chức thực hiện quản lý, lập và trình duyệt hồ sơ quy hoạch cũng như dự án đầu tư cho Sân Golf Châu Đức.
Đội thi công xây dựng: Thi công xây dựng các hạng mục hạ tầng Sân Golf Châu Đức
Phòng Đất đai chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ quy trình liên quan đến đất đai, từ việc tìm kiếm và lựa chọn vị trí, địa điểm cho đến khi ký kết hợp đồng thuê đất hoặc giao đất Ngoài ra, phòng cũng quản lý các hoạt động kinh doanh và khai thác liên quan đến các dự án được phân công.
Phòng Kinh doanh: Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh, phát triển các dự án, chương trình kinh doanh của Công ty
Phòng Kế toán chịu trách nhiệm quản lý, kiểm tra và hướng dẫn thực hiện chế độ kế toán – thống kê Đồng thời, phòng cũng quản lý tài chính và tài sản theo quy định của pháp luật, điều lệ và quy chế tài chính của Công ty.
Phòng Hành chính nhân sự: Tham mưu, hướng dẫn và kiểm tra công tác quản trị hành chính - nhân sự của toàn Công ty
Phòng Tư vấn Giám sát có nhiệm vụ giám sát thi công xây dựng các công trình do Công ty làm chủ đầu tư, cũng như thực hiện các hợp đồng dịch vụ tư vấn giám sát theo quy định pháp luật Công việc này được thực hiện từ giai đoạn khởi công cho đến khi kết thúc thời gian bảo hành của công trình.
Công ty TNHH MTV Golf Course Châu Đức: Thực hiện công tác quản lý vận hành sân Golf Châu Đức sau khi sân Golf đƣa vào hoạt động
Xí nghiệp BOT chịu trách nhiệm đầu tư xây dựng, bảo trì và vận hành các Trạm thu phí BOT tại TP Biên Hòa và huyện Vĩnh Cữu.
1.1.4 Tổng quan nguồn lực Công ty CP Sonadezi Châu Đức
Trong giai đoạn 2017 – 2019, số lƣợng lao động của Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức đƣợc thể hiện trong Bảng 1.2
Bảng 1.2 Bảng thống kê nguồn lực Công ty CP Sonadezi Châu Đức
Trên Đại học 8 9 10 11.11 10.00 Đại học 52 56 51 7.14 -9.80
(Nguồn: Công ty CP Sonadezi Châu Đức)
Trong năm 2019, Công ty có tổng số 124 nhân sự nam, chiếm 70,86% tổng số lao động, với 56,6% lao động trình độ phổ thông, trung cấp và thợ, chủ yếu do đặc thù hoạt động thu phí đường bộ tại Xí nghiệp BOT Bên cạnh đó, lao động có trình độ Cao đẳng, Đại học và trên Đại học cũng chiếm khoảng 43,4%, chủ yếu là nhân viên quản lý và chuyên môn tại Khu công nghiệp Đô thị Châu Đức, nơi yêu cầu kiến thức và kỹ năng cao, thường xuyên làm việc với bản vẽ, thiết kế và các quy định liên quan đến xây dựng, đấu thầu.
Bảng 1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh tại Công ty cổ phần Sonadezi
Chỉ tiêu Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
Tỷ lệ lợi nhuận trả cổ tức 5% 8% 10%
Xác định vấn đề
Tại Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức, việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên được tiến hành vào cuối mỗi Quý, theo quy định về đánh giá mức độ hoàn thành công việc Thông tin chi tiết về quá trình này được thể hiện trong bảng dưới đây.
Bảng 1.4 Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên
Công ty Sonadezi Châu Đức giai đoạn 2017 – 2019
(Nguồn: Phòng hành chínhnhân sự)
Hình 1.2 Kết quả xếp hạng nhân viên Công ty CP Sonadezi Châu Đức
Xếp loại A+ (%) Xếp loại A (%) Xếp loại B (%) Xếp loại C (%) Xếp loại D (%)
Mặc dù nhân viên tại Công ty CP Sonadezi Châu Đức đã có sự gắn bó lâu dài, nhưng kết quả đánh giá mức độ hoàn thành công việc của họ đang có xu hướng giảm sút.
Trong giai đoạn từ năm 2017 đến 2019, tỷ lệ nhân viên hoàn thành xuất sắc công việc giảm từ 12% xuống 8% Đặc biệt, số lượng nhân viên đạt xếp loại A cũng giảm 22%, chỉ còn chiếm 43% vào năm 2019.
Tỷ lệ nhân viên đạt yêu cầu công việc ở mức chấp nhận được, nhưng vẫn mắc các sai sót nhỏ (Loại B), đã tăng từ 18% vào năm 2017 lên 30% vào năm nay.
Từ năm 2017 đến 2019, tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ tại Công ty CPSonadezi Châu Đức đã tăng 11% đối với loại C và 6% đối với loại D Điều này cho thấy năng suất lao động và hiệu quả công việc của nhân viên đang có dấu hiệu suy giảm.
Theo dữ liệu từ phòng hành chính nhân sự, tình hình tuân thủ nội quy của nhân viên Công ty đã giảm sút trong giai đoạn 2017 – 2019 Cụ thể, năm 2017 chỉ có 27 nhân viên vi phạm nội quy (chiếm 16%), nhưng đến năm 2019, số nhân viên vi phạm đã tăng lên 56 (chiếm 32%) Đặc biệt, số lần vi phạm nội quy năm 2019 gần gấp đôi so với năm 2017, với 130 lần vi phạm.
Bảng 1.5 Tình hình tuân thủ nội quy của nhân viên
Công ty CP Sonadezia Châua Đức
Năm Nhân viên vi phạm nội quy Lần vi phạm nội quy
Số nhân viên Tỷ lệ (%) Số lần Tỷ lệ (%)
Theo thông tin từ Phòng hành chính nhân sự, ý thức tuân thủ nội quy của nhân viên tại Công ty CP Sonadezi Châu Đức đang có xu hướng giảm sút.
Mức độ hoàn thành công việc đúng hạn của nhân viên đang giảm sút, dẫn đến tình trạng các nhiệm vụ bị kéo dài hơn thời gian dự kiến Điều này có thể ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian tới.
Bảng 1.6 cho thấy số lượng nhân viên tại Công ty CP Sonadezi Châu Đức hoàn thành công việc được giao đúng thời hạn qua các năm Số nhân viên hoàn thành công việc đúng thời hạn yêu cầu phản ánh hiệu suất làm việc và quản lý thời gian hiệu quả trong tổ chức.
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)
Tình hình thực tế cho thấy năng suất và kết quả công việc của nhân viên Công ty CP Sonadezi Châu Đức đang giảm sút, với số lượng nhân viên hoàn thành xuất sắc và đúng hạn giảm, trong khi số nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ tăng từ 2017-2019 Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến lĩnh vực cho thuê đất công nghiệp của Công ty, khi đánh giá của khách hàng về dịch vụ khu công nghiệp giảm từ 90,5% năm 2017 xuống 73,75% năm 2019, trong khi tỷ lệ đánh giá chưa tốt tăng từ 2,5% lên 12,75% Nguy cơ nguồn nhân lực không đáp ứng kế hoạch mở rộng hạ tầng khu công nghiệp và phát triển sang lĩnh vực đô thị và sân golf Châu Đức trong tương lai đang gia tăng.
Bảng 1.7 Bảng thống kê đánhgiá của khách hàng về dịch vụ hạ tầng
Khu công nghiệp Châu Đức
Dịch vụ cung cấp nước sạch
Thời gian phản hồi các đề nghị của khách hàng 92 7 1 73 15 12 68 12 20
Theo thông tin từ Phòng hành chính nhân sự, một số nguyên nhân dẫn đến việc nhân viên có kết quả công việc bị đánh giá loại C và D trong năm 2019 đã được ghi nhận, như thể hiện trong bảng 1.8.
Theo thống kê năm 2019, nguyên nhân chính dẫn đến kết quả làm việc kém của nhân viên bao gồm: chính sách lương không hợp lý chiếm 28,9% (11 người), đánh giá công việc không công bằng chiếm 26,3% (10 người), đào tạo không mang lại cơ hội thăng tiến chiếm 18,4% (7 người), thiết bị văn phòng không đáp ứng yêu cầu chiếm 10,5% (4 người), hoàn cảnh gia đình chiếm 7,9% (3 người), thiếu sự hợp tác giữa các phòng ban chiếm 5,3% (2 người) và nguyên nhân khác chiếm 2,6% (1 người).
Bảng 1.8 Thống kê nguyên nhân kết quả thực hiện công việc không đạt yêu cầu tại Công ty CP Sonadezi Châu Đức năm 2018
Nguyên nhân Số người Tỷ lệ (%)
Lương thấp, chính sách tăng lương không rõ ràng 11 28,9
Công tác đào tạo không mang lại triển vọng thăng tiến cho bản thân 7 18,4 Đánh giá kết quả công việc không công bằng 10 26,3
Thiết bị văn phòng không đáp ứng yêu cầu công việc 4 10,5
Nhân viên các Phòng/Ban không có sự đoàn kết hợp tác tốt trong giải quyết công việc 2 5,3
(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự)
Dựa trên các nguyên nhân nội tại, tác giả nhận thấy Công ty có sự tương đồng với nghiên cứu của Lê Trần Thạch Thảo và Chiou Shu J.Hwang (2014) Vì vậy, tác giả đã chọn đề tài “Giải pháp nâng cao kết quả thực hiện công việc của nhân viên Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức” cho luận văn của mình Mục tiêu là tìm hiểu các nguyên nhân và đề xuất giải pháp nhằm cải thiện kết quả công việc của nhân viên, góp phần đáp ứng nhu cầu phát triển bền vững của Công ty.
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát của luận văn là xây dựng giải pháp nhằm nâng cao kết quả thực hiện công việc của nhân viên Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức Để đạt được mục đích nghiên cứu đã nêu, đề tài cần thực hiện các mục tiêu cụ thể như sau:
Hệ k thống k cơ k sở k lý k thuyết k về k kết k quả k thực k hiện k công k việc k của k nhân k viên
Xác định các yếu tố tác động đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên
Phân k tích k thực k trạng k kết k quả k thực k hiện k công k việc k của k nhân k viên k Công k ty k CP kSonadezi k Châu k Đức k trong k thời k gian k qua
Xác định các hạn chế từ phân tích thực tế là cần thiết để đề xuất giải pháp cho Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức, nhằm nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên.
Đối tƣợ ng và ph ạ m vi nghiên c ứ u
Đối tượng nghiên cứu của luận văn tập trung vào kết quả thực hiện công việc và các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức.
Đối tƣợng khảo sát: Đối tƣợng khảo sát là lãnh đạo công ty và nhân viên tại các phòng ban của Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức
Không gian nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu tại Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức
Thời gian nghiên cứu: Từ tháng 9/2019 đến tháng 12/2019
+ Nguồn dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu thống kê, báo cáo nội bộ của Công ty CP Sonadezi Châu Đức giai đoạn 2016 - 2019
Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập từ khảo sát các nhân viên làm việc tại Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức, nhằm tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc trong khoảng thời gian từ tháng 09/2019 đến tháng 10/2019.
Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được các mục tiêu của luận văn, đề tài áp dụng hai phương pháp nghiên cứu chính là nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng.
1.5.1 Phương pháp nghiên cứu định tính
Phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua phỏng vấn
Nhóm nghiên cứu tại Công ty CP Sonadezi Châu Đức bao gồm Ban Giám đốc, Trưởng Phòng Nhân sự và một số nhân viên, nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công việc và điều chỉnh thang đo cho phù hợp với tình hình thực tế của công ty.
Đề tài này áp dụng phương pháp tổng hợp thống kê mô tả dữ liệu thứ cấp nhằm phân tích thực trạng kết quả công việc của nhân viên tại Công ty CP Sonadezi Châu Đức.
1.5.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng
Phương pháp nghiên cứu định lượng được áp dụng để kiểm tra độ tin cậy và giá trị trung bình của các thang đo từ bảng khảo sát nhân viên Nghiên cứu này cũng phân tích mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến hiệu quả công việc của nhân viên tại Công ty CP Sonadezi Châu Đức, từ đó đề xuất các giải pháp cải thiện.
Kết cấu đề tài
Đề tài nghiên cứu bao gồm 4 chương chính như sau:
Chương 2 Cơ sở lý thuyết
Chương 3 Phân tích thực trạng các yếu tổ ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức
Chương 4 Giải pháp nâng cao kết quả thực hiện công việc của nhân viên Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức
Chương này giới thiệu tổng quan về Công ty CP Sonadezi Châu Đức, bao gồm lịch sử hình thành, chức năng, cơ cấu tổ chức, nguồn lực và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Bên cạnh đó, đề tài cũng nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên và nêu rõ tính cần thiết của nghiên cứu Cuối cùng, chương này trình bày chi tiết mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu cũng như kết cấu của đề tài.
CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
Kết quả thực hiện công việc
Theo Motowidlo (2003), kết quả thực hiện công việc của người lao động được định nghĩa là tổng giá trị mong đợi của tổ chức đối với các thuộc tính hành vi mà cá nhân thể hiện trong một khoảng thời gian tiêu chuẩn Ngược lại, Campbell và cộng sự (1993) cho rằng kết quả thực hiện công việc là những hành động mà một người thực hiện và có thể được quan sát thấy.
Theo Mathis và Jackson (2009), kết quả thực hiện công việc được đánh giá dựa trên số lượng, chất lượng, tính kịp thời của đầu ra, sự hiện diện khi cần thiết, cùng với hiệu suất và hiệu quả của công việc đã hoàn thành.
Theo Whetten và Cameron (1998), kết quả thực hiện công việc của nhân viên là sản phẩm của năng lực cá nhân kết hợp với động viên Cumming và Schwab (1973) cũng đồng ý rằng kết quả thực hiện công việc là sự cộng hưởng giữa năng lực cá nhân và các yếu tố môi trường ảnh hưởng trong suốt quá trình làm việc của nhân viên.
Theo nghiên cứu của Ilgen và Schneider (1991), Motowidlo, Borman và Schmit (1997), kết quả thực hiện công việc không thể được coi là hành động đơn lẻ mà phải thông qua quá trình xem xét và đánh giá Hơn nữa, chỉ những hành động có thể đo đếm được mới được xem là thành phần tạo nên kết quả thực hiện công việc (Campbell và cộng sự, 1993) Borman và Motowidlo (1993) cho rằng thước đo để đánh giá kết quả thực hiện công việc là thước đo hai chiều Do đó, hai tác giả này đã đề xuất rằng kết quả thực hiện công việc bao gồm hai thước đo chính: kết quả thực hiện công việc được giao và kết quả thực hiện công việc phát sinh.
Kết quả thực hiện công việc không chỉ là sản phẩm của năng lực cá nhân mà còn chịu ảnh hưởng mạnh mẽ từ các yếu tố môi trường bên ngoài Quá trình này cần phải được xem xét và đánh giá để đảm bảo đáp ứng nhu cầu và mục tiêu của tổ chức.
2.1.2 Vai trò của đánh giá kết quả thực hiện công việc
Bất kỳ tổ chức nào cũng cần đánh giá thực hiện công việc, đây là hoạt động quản trị nhân lực quan trọng, góp phần lớn vào công tác quản lý của lãnh đạo Tùy thuộc vào mục đích đánh giá, có thể thực hiện theo cách chính thức hoặc không chính thức Tuy nhiên, nhìn chung, đánh giá có các mục đích sau:
Đánh giá thực hiện công việc là một công cụ quan trọng đối với các nhà quản lý, giúp họ đưa ra các quyết định nhân sự chính xác Từ kết quả đánh giá, nhà quản lý có thể xác định các vấn đề liên quan đến tiền lương, thưởng, tuyển dụng, và bố trí nhân lực Ngoài ra, quá trình này cũng hỗ trợ trong việc đề bạt, thăng chức hoặc xuống cấp cho nhân viên Thông tin phản hồi từ đánh giá giúp nhà quản lý có cái nhìn sâu sắc hơn về tâm tư và nguyện vọng của người lao động, từ đó đưa ra quyết định phù hợp với mong muốn của họ.
Việc phát triển nguồn lao động thông qua đánh giá thực hiện công việc giúp người lao động nhận diện điểm mạnh và điểm yếu của bản thân, từ đó cải thiện hiệu suất làm việc Qua đó, họ có thể hiểu rõ kết quả lao động của mình và xác định những nỗ lực cần thiết để đạt được kết quả cao hơn, phù hợp với mong muốn của tổ chức Đánh giá công việc cũng tạo ra thông tin phản hồi giữa người lao động và nhà quản lý, giúp cả hai bên hiểu nhau hơn Nhà quản lý nhờ đó có thể đưa ra những quyết định chính xác và kịp thời, đáp ứng nhu cầu của người lao động, trong khi người lao động có thể điều chỉnh cách thức làm việc và thái độ để nâng cao năng suất lao động và hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
Việc đánh giá đúng kết quả làm việc của người lao động có ý nghĩa rất lớn đối với cả nhà quản lý và người lao động Kết quả đánh giá này giúp nhà quản lý đưa ra quyết định nhân sự, đồng thời đánh giá hiệu quả các hoạt động chức năng về nguồn nhân lực như tuyển dụng, đào tạo và phát triển Sự hợp lý và chính xác trong việc sử dụng hệ thống đánh giá cùng với thông tin phản hồi sẽ tạo động lực cho người lao động, cải thiện bầu không khí tâm lý xã hội trong các tập thể lao động và phát triển thái độ làm việc, đạo đức của người lao động Đảm bảo lợi ích cho người lao động là rất quan trọng, vì mọi kết quả đánh giá sẽ được lưu vào hồ sơ nhân viên, ảnh hưởng đến quyền lợi như tiền thưởng, chế độ thăng tiến và đào tạo phát triển Nếu kết quả đánh giá sai lệch, không dựa vào tiêu chí đánh giá mà chỉ căn cứ vào thâm niên công tác hay ý kiến chủ quan, sẽ khiến người lao động cảm thấy không muốn cố gắng Do đó, một hệ thống đánh giá hợp lý, khách quan và chính xác sẽ đảm bảo lợi ích cho người lao động và tạo động lực cho họ phấn đấu hơn nữa.
Một hệ thống đánh giá hiệu quả công việc sẽ khuyến khích người lao động có thái độ tích cực hơn, tạo ra bầu không khí làm việc lành mạnh Khi công sức của họ được ghi nhận, họ sẽ có động lực phấn đấu thay vì rơi vào lười biếng và ỷ lại Sự tích cực của từng thành viên trong tổ chức sẽ góp phần xây dựng môi trường làm việc thoải mái và hiệu quả.
Việc đánh giá đúng kết quả của người lao động là rất quan trọng, không chỉ đối với họ mà còn với nhà quản lý và tổ chức Khi người lao động hăng say làm việc, bầu không khí làm việc trở nên tích cực hơn, giúp nhà quản lý đạt được mục tiêu hiệu quả công tác Điều này không chỉ thúc đẩy sự phát triển của tổ chức mà còn mang lại những ý nghĩa to lớn từ việc đánh giá kết quả công việc thực hiện.
Lƣợc thảo các nghiên cứu có liên quan
2.2.1 Nghiên cứu của Rashid Saeed, Shireen Mussawar, Rab Nawaz Lodhi, Anam Iqbal, Hafiza Hafsa Nayab và Somia Yaseen
Nghiên cứu của Rashid Saeed và cộng sự (2013) chỉ ra rằng các yếu tố như thái độ của nhà quản lý, văn hóa tổ chức, vấn đề cá nhân, nội dung công việc và khen thưởng tài chính ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên tại ngân hàng Sahiwal, Pakistan, với mẫu 200 nhân viên Kết quả cho thấy tất cả các giả thuyết đều được kiểm tra và có kết quả tích cực, khẳng định sự đúng đắn của các giả thuyết trong mô hình nghiên cứu.
Thái độ của nhà quản lý
Các vấn đề cá nhân
Khen thưởng về tài chính
Hình 2.1 Mô hình Rashid Saeed, Shireen Mussawar, Rab Nawaz Lodhi, Anam Iqbal, Hafiza Hafsa Nayab and Somia Yaseen
(Nguồn: Rashid Saeed, Shireen Mussawar và các cộng sự (2013)
2.2.2 Nghiên cứu của Azizatul Munawaroh, Corina D S Riantoputra và Sally Bethesda Marpaung
Trong nghiên cứu tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng một cách tiềm ẩn đến kết quả công việc trong Văn phòng chính phủ của Indonesia, Azizatul Munawaroh,
Corina D S Riantoputra và Sally Bethesda Marpaung (2013) đã tiến hành nghiên cứu về khối lượng công việc, mức độ trách nhiệm đối với người khác, và nhu cầu đạt được kết quả công việc Nghiên cứu này là nghiên cứu đầu tiên chỉ ra vai trò của trách nhiệm đối với người khác trong việc ảnh hưởng đến kết quả cá nhân tại Indonesia, sử dụng mô hình nghiên cứu 2.
Hình 2.2 Mô hình Azizatul Munawaroh, Corina D S Riantoputra
(Nguồn: Azizatul Munawaroh, Corina D S Riantoputra (2013)
2.2.3 Nghiên cứu của Korkaew Jankingthong và Suthinee Rurkkhum
Korkaew Jankingthong và Suthinee Rurkkhum (2012) đã tiến hành nghiên cứu để xây dựng khung khái niệm về các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả công việc Nghiên cứu chỉ ra rằng sự công bằng tổ chức, gắn kết công việc và thu nhập phúc lợi dịch vụ công có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả công việc.
Khối lƣợngcông việc về số lƣợng
Khối lƣợngcông việc về chất lƣợng
Mức độ trách nhiệm đối với người khác Nhu cầu đạt đƣợc kết quả
Hình 2.3 Mô hình Korkaew Jankingthong and Suthinee Rurkkhum
(Nguồn: Korkaew Jankingthong and Suthinee Rurkkhum (2012)
2.2.4 Nghiên cứu của Le Tran Thach Thao và Chiou-shu J Hwang
Le Tran Thach Thao và Chiou-shu J Hwang (2014) nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên trong ngành công nghiệp dầu mỏ và khí đốt, xác định các biến tác động tích cực và tiêu cực Nghiên cứu đã lượng hóa mức độ ảnh hưởng của những yếu tố này và đưa ra các kiến nghị cho tổ chức Mô hình nghiên cứu 4 được trình bày trong bài viết.
Hình 2.4 Mô hình Le Tran Thach Thao và Chiou-shu J Hwang
(Nguồn: Le Tran Thach Thao và Chiou-shu J Hwang, 2014)
Phong cách lãnh đạo Văn hóa tổ chức Đào tạo Môi trường làm việc
CỦA NHÂN VIÊN Động lực
Phong cách lãnh đạo chuyển dạng
Kết quả của ngữ cảnh
Các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công
tại Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức
Tác giả đã nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức, dựa trên mô hình của Lê Trần Thạch Thảo và Chiou-shu J Hwang (2014) Nghiên cứu này chỉ ra rằng các yếu tố như lãnh đạo, văn hóa tổ chức, môi trường làm việc, động lực và đào tạo là rất quan trọng Để đánh giá tính xác thực của các yếu tố này, tác giả đã tổ chức thảo luận với Ban Tổng giám đốc, phòng Hành chính nhân sự và các nhân viên có kết quả thực hiện không tốt để điều chỉnh và bổ sung các yếu tố mới Sau khi tổng hợp từ các mô hình đề xuất và kết quả phỏng vấn, tác giả đã lựa chọn mô hình nghiên cứu nhằm nâng cao kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức, kết hợp các mô hình của Lê Trần Thạch Thảo, Chiou-shu J Hwang và Korkaew Jankingthong cùng Suthinee Rurkkhum (2012).
Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Văn hóa tổ chức Môi trường làm việc Đào tạo Thu nhập và phúc lợi
Công bằng tổ chức Phong cách lãnh đạo
Trong vài thập niên gần đây có nhiều nghiên cứu về nghệ thuật lãnh đạo trên thế giới điển hình nhƣ của Stogdill (1974), Burns (1978), Bass (1985), Yukl
Nghiên cứu về lãnh đạo đã phát triển từ những định nghĩa đơn giản đến phức tạp, với Stogdill định nghĩa nghệ thuật lãnh đạo là khả năng truyền cảm hứng và hướng dẫn người khác đạt được tầm nhìn chung Từ cuối những năm 1980, phong cách lãnh đạo chuyển dạng đã thu hút sự chú ý lớn trong tài liệu quản trị kinh doanh toàn cầu Nghiên cứu này nhấn mạnh mối quan hệ tương tác giữa cấp trên và cấp dưới, trong đó sự tin cậy, lòng ngưỡng mộ và sự trung thành của cấp dưới đối với cấp trên là yếu tố quan trọng Các nhà lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng không hài lòng với tình trạng hiện tại và luôn tìm kiếm những nhu cầu mới để làm sống dậy tổ chức, thách thức các tiêu chuẩn hiện hành và thực hiện những thay đổi cần thiết để nâng cao hiệu quả hoạt động.
Theo Bass (1985), lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng chủ yếu dựa vào ảnh hưởng của người lãnh đạo đối với cấp dưới, giúp họ cảm thấy động viên để vượt qua mong đợi Ông cho rằng lãnh đạo có thể thay đổi nhân viên bằng cách làm rõ tầm quan trọng và giá trị của kết quả, khuyến khích họ vượt qua lợi ích cá nhân để đạt mục tiêu chung của nhóm và tổ chức, đồng thời khơi dậy những nhu cầu cao cấp của họ.
Lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng, dựa trên nghiên cứu của Burns (1978) và Bass (1985), bao gồm bốn thành phần chính: Hấp dẫn, Truyền cảm hứng, Kích thích trí tuệ và Quan tâm cá nhân Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực và phát triển tiềm năng của nhân viên.
Mô hình lãnh đạo chuyển dạng được nghiên cứu bởi Avolio, Bass và Jung (1999) dựa trên kết quả kiểm định thang đo lãnh đạo đa thành phần của Bass (1985), bao gồm ba thành phần chính.
Hấp dẫn và truyền cảm hứng là yếu tố quan trọng giúp cấp dưới nhận thức rõ ràng về mục tiêu Mục tiêu này không chỉ tạo ra sinh lực mà còn là tiêu chuẩn cho các hành vi đạo đức, từ đó xây dựng sự thống nhất giữa tầm nhìn và mục tiêu của lãnh đạo với cấp dưới.
Khuyến khích trí tuệ trong môi trường làm việc là việc tạo điều kiện cho nhân viên cấp dưới tìm kiếm những phương pháp tối ưu nhằm giải quyết vấn đề và hoàn thiện công việc Điều này bao gồm việc khuyến khích họ nâng cao năng lực bản thân, nhận thức và quan tâm đến các vấn đề, đồng thời khuyến khích tư duy sáng tạo để tìm ra những cách giải quyết mới mẻ.
Chú trọng đến sự quan tâm cá nhân là yếu tố quan trọng trong việc hiểu và đáp ứng nhu cầu của cấp dưới, từ đó khơi dậy tiềm năng của họ Dựa trên những quan điểm này, việc tham khảo ý kiến và thảo luận tập trung sẽ giúp đánh giá thang đo yếu tố lãnh đạo ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhân viên tại Công ty CP Sonadezi Châu Đức.
Bảng 2.1 Thang đo phong cách lãnh đạo tác động đến kếtquả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức
STT Mã hóa PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO (PCLD) Nguồn
1 PCLD1 Lãnh đạo hướng dẫn và tư vấn cho cấp dưới của mình Le Tran
Thach Thao và Chiou-shu
Avolio và các cộng sự,
2 PCLD2 Lãnh đạo luôn thể hiện các giá trị, nguyên tắc lãnh đạo một cách rõ ràng
3 PCLD3 Lãnh đạo của khuyến khích cấp dưới làm việc theo cách đổi mới
4 PCLD4 Lãnh đạo là người có tầm nhìn chiến lược
5 PCLD5 Lãnh đạo thường đề xuất cách giải quyết từ nhiều góc độ khác nhau
6 PCLD6 Lãnh đạo tôn trọng sự khác biệt giữa các cá nhân
Văn hóa tổ chức là tổng hợp giá trị và hành vi chung của nhân viên, đóng vai trò quan trọng trong việc đạt được mục tiêu của tổ chức (Schein, 1990) Nó phản ánh những giá trị đặc trưng trong suy nghĩ của mọi người, giúp phân biệt tổ chức này với tổ chức khác, bao gồm sự khác biệt về giá trị, niềm tin và hành vi của nhân viên (Hofstede, 1991).
Văn hóa tổ chức mạnh mẽ có vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên, từ đó giúp đạt được các mục tiêu và gia tăng kết quả cho tổ chức (Deal and Kennedy, 1982) Theo Stewart (2010), các chuẩn mực và giá trị văn hóa tổ chức ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến những người liên quan Mặc dù những chuẩn mực này không thể nhìn thấy, nhưng chúng có tác động lớn đến hiệu quả công việc của nhân viên và lợi nhuận của tổ chức.
Theo Wallach (1983), có 3 loại văn hóa tổ chức là: văn hóa đổi mới, văn hóa hỗ trợ và văn hóa hành chính:
Văn hóa đổi mới là mô hình văn hóa phù hợp với môi trường làm việc đầy thách thức, nơi tổ chức tập trung vào kết quả và sự đổi mới Nhân viên trong mô hình này phải đáp ứng yêu cầu cao, sẵn sàng đối mặt với khó khăn và chủ động trong công việc Tổ chức cam kết tạo điều kiện cho nhân viên khám phá và áp dụng các giải pháp hiệu quả hơn trong quá trình làm việc.
Văn hóa hỗ trợ là một mô hình tổ chức tập trung vào việc làm việc nhóm và tạo ra môi trường làm việc thân thiện, hướng tới con người Trong tổ chức này, nhân viên được kỳ vọng sẽ là những người làm việc nhóm hiệu quả, biết phối hợp và hỗ trợ lẫn nhau để đạt được mục tiêu chung.
Văn hóa hành chính là mô hình văn hóa đặc trưng với sự phân chia thứ bậc rõ ràng, xác định trách nhiệm và quyền hạn giữa các bộ phận trong tổ chức Hoạt động của tổ chức phải tuân theo các nguyên tắc và quy định cụ thể, với các quy tắc, thủ tục và quy trình được ghi chép thành văn bản để tất cả thành viên đều có thể thực hiện.
Dựa trên các quan điểm đã nêu và ý kiến từ thảo luận tập trung, thang đo yếu tố văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức được đánh giá dựa trên những yếu tố quan trọng.
Bảng 2.2 Thang đo văn hóa tổ chức tác động đến kếtquả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức
STT Mã hóa Văn hóa tổ chức (VHTC) Nguồn
1 VHTC1 Công ty luôn định hướng Anh/ Chị theo mục tiêu công việc rõ ràng?
Le Tran Thach Thao và
2 VHTC2 Công ty khuyến khích Anh/Chị đƣa ra ý kiến đối với các vấn đề chung của tổ chức
3 VHTC3 Công ty chú trọng tính cởi mở, chia sẻ và giúp đỡ Anh/Chị
4 VHTC4 Công ty tổ chức nhiều hoạt động tập thể nhƣ văn nghệ, du lịch, thể thao
5 VHTC5 Có sự liên kết chặt chẽ giữa các phòng ban, bộ phận
6 VHTC6 Công ty tuân thủ các thủ tục, trình tự, quy định
Môi trường làm việc có tác động lớn đến sự sáng tạo trong công việc Sự thỏa mãn cao trong công việc giúp giảm ý định rời bỏ, đặc biệt ở những cá nhân làm việc trong môi trường yêu cầu sáng tạo Để duy trì tính cạnh tranh và nâng cao sự đổi mới trong tổ chức, việc nâng cao kết quả sáng tạo của nhân viên là rất quan trọng.
Thang đo đề xu ấ t
STT THANG k ĐO k ĐỀ k XUẤT NGUỒN
1 Lãnh k đạo k hướng k dẫn k và k tư k vấn k cho k cấp k dưới kcủa k mình
Le Tran Thach Thao và Chiou-shu J Hwang,
Avolio và các cộng sự,
2 Lãnh k đạo k luôn k thể k hiện k các k giá k trị, k nguyên ktắc k lãnh k đạo k một k cách k rõ k ràng
3 Lãnh k đạo k của k khuyến k khích k cấp k dưới k làm kviệc k theo k cách k đổi k mới
4 Lãnh k đạo k là k người k có k tầm k nhìn k chiến k lược
5 Lãnh k đạo k thường k đề k xuất k cách k giải k quyết k từ knhiều k góc k độ k khác k nhau
6 Lãnh k đạo k tôn k trọng k sự k khác k biệt k giữa k các k cá knhân
1 Công k ty k luôn k định k hướng k Anh/ k Chị k theo kmục k tiêu k công k việc k rõ k ràng?
Le Tran Thach Thao và Chiou-shu J Hwang
2 Công k ty k khuyến k khích k Anh/Chị k đƣa k ra k ý kkiến k đối k với k các k vấn k đề k chung k của k tổ k chức
3 Công k ty k chú k trọng k tính k cởi k mở, k chia k sẻ k và kgiúp k đỡ k Anh/Chị
4 Công k ty k tổ k chức k nhiều k hoạt k động k tập k thể knhƣ k văn k nghệ, k du k lịch, k thể k thao
STT THANG k ĐO k ĐỀ k XUẤT NGUỒN
5 Có k sự k liên k kết k chặt k chẽ k giữa k các k phòng k ban, kbộ k phận
6 Công k ty k tuân k thủ k các k thủ k tục, k trình k tự, k quy kđịnh
1 Anh/ k Chị k đƣợc k trang k bị k đầy k đủ k các k trang k thiết kbị k cần k thiết k để k thực k hiện k công k việc?
Le Tran Thach Thao và Chiou-shu J.Hwang (2014) Trần Thị Kim Dung
2 Không k gian k thiết k kế k nơi k làm k việc k làm k Anh/ kChị k thoải k mái k khi k làm k việc
3 Anh/chị k thấy k bầu k không k khí k của k công k ty k là kcăng k thẳng
4 Anh/chị k luôn k đƣợc k tổ k chức k chia k sẻ k các k thông ktin k có k liên k quan k về k thủ k tục, k quy k định, k tình k hình ktài k chính, k vị k thế k của k tổ k chức
5 Anh/ k Chị k có k hài k lòng k với k môi k trường k làm kviệc k của k công k ty ĐÀO k TẠO
1 Anh/ k Chị k đƣợc k công k ty k đào k tạo, k huấn k luyện kcác k kỹ k năng k và k kiến k thức k cần k thiết k dể k đảm ktrách k công k việc k hiện k tại?
Le Tran Thach Thao và Chiou-shu J Hwang (2014);
2 Chương k trình k đào k tạo k giúp k Anh/Chị k hoàn kthiện k các k kỹ k năng k góp k phần k nâng k cao k hiệu kquả k thực k hiện k công k việc
STT THANG k ĐO k ĐỀ k XUẤT NGUỒN
3 Các k nội k dung k trong k chương k trình k đào k tạo kđáp k ứng k đầy k đủ k các k nhu k cầu k của k Anh/ k Chị?
4 Anh/ k Chị k thường k xuyên k được k đào k tạo k thông kqua k các k tình k huống k thường k gặp k trong k công kviệc k giao?
1 Anh/chị k được k trả k lương k tương k xứng k với k kết kquả k làm k việc Trần Thị Kim Dung
2 Anh/chị k thường k xuyên k được k tăng k lương
3 Anh/chị k được k trả k lương k công k bằng k với k các kđồng k nghiệp
4 Theo k anh/chị k mức k lương k hiện k tại k là k phù k hợp kso k với k mặt k bằng k chung k của k thị k trường k lao kđộng
5 Các k chế k độ k phúc k lợi k của k công k ty k rất k tốt
1 Anh/chị k đƣợc k thông k báo k ngay k khi k có k sự kthay k đổi k nào k trong k chính k sách, k quy k định k ảnh khưởng k đến k anh/chị
2 Anh/chị k hiểu k rõ k cách k đánh k giá k kết k quả k công kviệc k đang k đƣợc k sử k dụng k trong k tổ k chức
3 Quy k trình k dùng k để k đánh k giá k kết k quả k công kviệc k của k công k ty k là k công k bằng k và k khách kquan
STT THANG k ĐO k ĐỀ k XUẤT NGUỒN
4 Cấp k trên k đánh k giá k kết k quả k dựa k trên k những kyếu k tố k không k liên k quan k đến k công k việc
5 Anh/Chị k sẽ k bị k sa k thải k nếu k kết k quả k công k việc kquá k kém
KẾT k QUẢ k THỰC k HIỆN k CÔNG k VIỆC
1 Tôi k hoàn k thành k tốt k các k công k việc k đƣợc k giao Trần Thị Kim Dung
2 Thái k độ k thực k hiện k công k việc k tốt
3 Tôi k có k kỹ k năng k làm k việc k tốt
Chương này trình bày cơ sở lý thuyết về kết quả thực hiện công việc và các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả đó, bao gồm các khái niệm và vai trò của việc đánh giá kết quả thực hiện Bên cạnh đó, đề tài cũng giới thiệu các nghiên cứu liên quan đến các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả công việc Hơn nữa, chương còn đề cập đến thang đo được sử dụng dựa trên hiệu chỉnh phù hợp với tình hình thực tế tại Công ty CP Sonadezi Châu Đức.
