Mô hình ba tuyến và các rủi ro thường gặp trong kinh doanh
Nội dung chính: Giảng viên đưa ra định nghĩa về rủi ro và sự cần thiết của việc xác định mức rủi ro tối ưu
Theo ISO 31000, rủi ro được định nghĩa là những yếu tố không chắc chắn có thể ảnh hưởng đến khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức.
Rủi ro không chỉ gây ra ảnh hưởng tiêu cực mà còn có thể mang lại giá trị cho doanh nghiệp Để tối ưu hóa giá trị này, cần xác định thời điểm chấp nhận rủi ro và thời điểm cần tránh rủi ro một cách hợp lý.
Giảng viên giải thích biểu đồ bên phải: Không chấp nhận rủi ro không đảm bảo lợi ích cao nhất của cổ đông
Chấp nhận rủi ro quá mức không đảm bảo lợi ích cho cổ đông Cần xác định mức rủi ro tối ưu để tối đa hóa giá trị cho cổ đông.
Nội dung chính: Giới thiệu với học viên cách phân loại rủi ro
Rủi ro “mặc định” xuất phát từ các sự kiện không thể kiểm soát hoặc tránh khỏi, bao gồm thiên tai và sự thay đổi luật pháp Những thay đổi này có thể mang lại cả lợi ích lẫn bất lợi cho doanh nghiệp, làm tăng mức độ rủi ro mà họ phải đối mặt.
Rủi ro không tạo ra giá trị và xuất phát từ các hoạt động hàng ngày cũng như các quyết định mà chúng ta thực hiện Các loại rủi ro này bao gồm rủi ro về hoạt động, tài chính, công nghệ, tham nhũng và con người.
Rủi ro tạo ra giá trị: Rủi ro bắt nguồn từ các lựa chọn về mặt chiến lược và vận hành nhằm tạo ra giá trị
Giảng viên có thể đưa ra câu hỏi thảo luận ngắn để học viên nêu ra ví dụ cho từng loại rủi ro đã học
Nội dung chính: Mô hình ba tuyến để quản trị doanh nghiệp:
Mô hình “3 TUYẾN” giúp tổ chức xác định cơ cấu và quy trình tối ưu để đạt được các mục tiêu, đồng thời hỗ trợ quản trị công ty và quản trị rủi ro hiệu quả.
Các câu hỏi khi đối mặt với rủi ro:
Khi có quá nhiều hàng rào bảo vệ để đối mặt với rủi ro, vận hành sẽ bị trì trệ lại
Khi sử dụng hệ thống tự động để kiểm soát rủi ro, như thế nào là tối ưu?
Mô hình áp dụng cho tất cả các công ty một cách tối ưu thông qua:
Cung cấp các hướng dẫn dựa trên cơ sở nguyên tắc hoạt động của mô hình
Tập trung vào Quản trị rủi ro
Tập trung vào việc đạt được mục tiêu, tạo ra giá trị và bảo vệ giá trị
Làm rõ vai trò và trách nhiệm của các tuyến bảo vệ
Mỗi tuyến trong mô hình được xây dựng với từng vai trò riêng biệt như sau:
Tuyến 1: Cung cấp sản phẩm /dịch vụ cho khách hàng;
Tuyến 2: Hỗ trợ chuyên môn, giám sát, và xử lý về các vấn đề liên quan đến rủi ro
Tuyến 3: Đảm bảo tính độc lập, khách quan, và tư vấn về các vấn đề liên quan đến việc đạt được mục tiêu được công ty đề ra
Quốc hội Việt Nam đã thông qua Luật phòng, chống tham nhũng năm 2018, khuyến khích doanh nghiệp và tổ chức kinh tế thực hiện cơ chế kiểm soát nội bộ để ngăn chặn tham nhũng và xây dựng văn hóa kinh doanh lành mạnh.
(Khoản 1 Điều 79) Chính phủ mới ban hành Nghị định
Ngày 22 tháng 01 năm 2019, Chính phủ đã ban hành Nghị định 05/2019/NĐ-CP, có hiệu lực từ ngày 01 tháng 04 năm 2019, yêu cầu tất cả các công ty niêm yết thực hiện kiểm soát nội bộ Công tác này nhằm kiểm tra tính chính xác và hiệu quả của các hoạt động kiểm soát và quản trị rủi ro do Ban quản trị thực hiện.
1 Ngoài ra, mô hình này còn được gọi là “mô hình 3 tuyến bảo vệ” trong một số tài liệu tham khảo khác
Nội dung chính: Đồng nhất hệ thống kiểm soát nội bộ với 3 tuyến
Mô hình COSO: một hệ thống kiểm soát nội bộ
Khung COSO đầu tiên được ra đời vào năm 1992 ở Mỹ và được sửa đổi gần đây vào năm 2013
Nội dung cụ thể về mô hình COSO sẽ được giảng dạy và thảo luận trong những phần tiếp theo của khóa học
Khung COSO nhấn mạnh vai trò của Hội đồng Quản trị (HĐQT) trong việc đặt ra mục tiêu và định hướng cho doanh nghiệp Tại cấp độ kiểm soát nội bộ, khung COSO giúp doanh nghiệp quản lý và kiểm soát rủi ro để đạt được những mục tiêu đã đề ra Mỗi mục tiêu đều tiềm ẩn rủi ro có thể cản trở việc thực hiện Do đó, để giảm thiểu rủi ro và tối đa hóa cơ hội thành công, doanh nghiệp cần thiết lập hệ thống kiểm soát nội bộ hiệu quả, đảm bảo các rủi ro được quản lý ở mức độ chấp nhận được.
Mô hình ba tuyến trong doanh nghiệp giúp học viên hiểu rõ về bản chất của Kiểm soát nội bộ (KSNB) và các khâu công việc liên quan Qua việc minh họa mô hình này, người học sẽ nắm bắt được vai trò của KSNB trong việc quản lý và tối ưu hóa quy trình làm việc, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Thông thường, để kiểm soát nội bộ các hoạt động trong đơn vị, doanh nghiệp cần xây dựng và tổ chức thực hiện
Ba tuyến vững chắc bao gồm các hoạt động kiểm soát nội bộ, quản lý rủi ro và kiểm toán nội bộ, được trình bày chi tiết theo sơ đồ.
Tuyến thứ nhất trong hoạt động kiểm soát nội bộ được thiết lập qua các quy trình sản xuất và kinh doanh của đơn vị, bao gồm "Hoạt động kiểm soát của Ban lãnh đạo" và "Các biện pháp kiểm soát nội bộ" Mỗi bộ phận chức năng như sản xuất, phân tích, và thiết kế đều có các hoạt động kiểm soát như chấm công, kiểm tra chất lượng và phê duyệt, nhằm đảm bảo rằng các hoạt động chức năng diễn ra đúng quy trình.
Tuyến này sẽ trực thuộc quản lý của Ban Giám đốc Ban
Giám đốc sẽ trực tiếp truyền đạt mục tiêu của doanh nghiệp do HĐQT đề ra bằng các biện pháp kiểm soát
Tuyến thứ hai được thiết lập bởi Ban Điều hành nhằm kiểm soát và giám sát, đảm bảo tuân thủ và hiệu quả trong các quy trình hoạt động Các chức năng chính bao gồm kiểm soát tài chính, đảm bảo an ninh và quản lý rủi ro.
Các quyết định liên quan đến chỉ tiêu tài chính, an ninh và chất lượng trong doanh nghiệp được xác định dựa trên khẩu vị rủi ro, quy mô, điều kiện và mức độ phức tạp của hoạt động kinh doanh Chức năng điều hành cũng thuộc về Ban Giám đốc, đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo tuân thủ và thanh tra các tiêu chuẩn chất lượng.
Tuyến thứ ba trong hệ thống kiểm toán là kiểm toán nội bộ, có vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hiệu quả quản trị, quản lý rủi ro và kiểm soát nội bộ Kiểm toán nội bộ thực hiện đánh giá độc lập về cách thức hai tuyến đầu tiên đạt được mục tiêu quản lý rủi ro và kiểm soát Đây được coi là tuyến phòng vệ cuối cùng của doanh nghiệp, với trách nhiệm báo cáo trực tiếp lên Hội đồng quản trị về các vấn đề phát sinh trước khi các cơ quan bên ngoài như kiểm toán độc lập hay các cơ quan quản lý nhà nước phát hiện.
Bài tập tình huống 1: Thảo luận về hệ thống kiểm soát nội bộ tại doanh nghiệp
Trong quá trình thảo luận, giảng viên sẽ đưa ra câu hỏi phù hợp với hai trường hợp: doanh nghiệp đã có hệ thống kiểm soát nội bộ và doanh nghiệp chưa có hệ thống này Dựa trên tình hình cụ thể của doanh nghiệp, giảng viên sẽ lựa chọn gói câu hỏi và slide trình chiếu tương ứng Sau khi học viên hoàn thành phần trình bày, giảng viên sẽ tóm tắt và tổng kết các luận điểm, từ đó làm tiền đề cho việc phát triển nội dung đào tạo trong các phần tiếp theo.
Trong trường hợp doanh nghiệp đã có hệ thống kiểm soát nội bộ, giảng viên điều phối thảo luận dựa trên những câu hỏi như sau:
Công tác kiểm soát nội bộ tại công ty của anh/chị có được đánh giá định kỳ và hệ thống bởi những cá nhân có năng lực và thẩm quyền hay không?
2 Thay vì chỉ giao trách nhiệm kiểm soát cho nhân viên, ban lãnh đạo của công ty anh/chị có trực tiếp chịu trách nhiệm kiểm soát?
3 Ban lãnh đạo của công ty anh/chị có chỉ đạo và phân công trách nhiệm đào tạo và giám sát kiểm soát nội bộ rõ ràng không?
4 Những thiếu sót trong hệ thống kiểm soát nội bộ của công ty anh/chị có được phát hiện và báo cáo kịp thời lên ban lãnh đạo không?
Trong trường hợp doanh nghiệp chưa có hệ thống kiểm soát nội bộ, giảng viên điều phối thảo luận dựa trên những câu hỏi như sau:
1 Hệ thống kiểm soát nội bộ có thể mang lại những lợi ích gì cho công ty của anh/chị?
2 Kể ra những giá trị kiểm soát nội bộ đem lại khi phải đầu tư nhiều chi phí như vậy?
3 Những hạn chế của hệ thống kiểm soát nội bộ là gì?
4 Anh/chị có thể định lượng giá trị mà hệ thống kiểm soát nội bộ mang lại?
Khái niệm và vai trò của Kiểm soát nội bộ
Giảng viên sẽ trình bày để học viên hiểu rõ khái niệm về Kiểm soát nội bộ (KSNB) theo các tiêu chuẩn quốc tế và các quy định hiện hành tại Việt Nam.
Kiểm soát nội bộ theo định nghĩa của Ủy ban COSO
(Committee Of Sponsoring Organizations) thuộc Ủy ban thuộc Hội đồng quốc gia Hoa Kỳ về chống gian lận trên BCTC (National Commission on Financial
Reporting hay gọi tắt là Treadway Commission) đưa ra trong bản báo cáo 2013 là “một quá trình bị chi phối bởi
Ban Giám đốc, nhà quản lý và các nhân viên của đơn vị,
10 được thiết kế nhằm đảm bảo đạt được các mục tiêu liên quan đến hoạt động, báo cáo và tuân thủ, với mục đích đảm bảo hiệu quả trong hoạt động và độ tin cậy của báo cáo tài chính.
(BCTC) và đảm bảo sự tuân thủ các quy định và luật pháp
Sơ lược về luật pháp và quy định hiện hành của Việt
Nam liên quan đến hệ thống Kiểm soát nội bộ:
Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển, nhu cầu về thông tin tài chính minh bạch từ các bên liên quan ngày càng tăng cao Điều này đặt ra yêu cầu cần thiết phải xây dựng một nền tảng lý thuyết vững chắc về kiểm soát nội bộ (KSNB) để hỗ trợ hiệu quả cho công tác quản lý doanh nghiệp tại Việt Nam.
Vào tháng 1 năm 1994, Chính phủ Việt Nam đã ban hành quy chế về kiểm toán độc lập Tiếp đó, vào tháng 7 cùng năm, Chính phủ thành lập bộ máy kiểm toán nhà nước trực thuộc Đến tháng 10 năm 1997, Bộ Tài chính đã xây dựng và ban hành quy chế kiểm toán nội bộ áp dụng cho các tổng công ty, tập đoàn và doanh nghiệp nhà nước.
Các chuẩn mực kiểm toán Việt Nam được xây dựng và ban hành nhằm định nghĩa hệ thống kiểm soát nội bộ (HTKSNB) Đặc biệt, chuẩn mực kiểm toán Việt Nam số 400 về "Đánh giá rủi ro và KSNB" đã được thiết lập vào tháng 12/2012.
Bộ Tài chính đã ban hành và chuẩn hóa lại 37 chuẩn mực kiểm toán Việt Nam theo thông lệ quốc tế ở Thông tư
Chuẩn mực kiểm toán Việt Nam số 315 quy định về việc xác định và đánh giá rủi ro sai sót trọng yếu thông qua hiểu biết về đơn vị kiểm toán và môi trường của đơn vị Luật Kiểm toán Nhà nước năm 2005 nêu rõ trách nhiệm của các cơ quan, tổ chức sử dụng ngân sách, tiền và tài sản nhà nước trong việc xây dựng và duy trì hệ thống kiểm soát nội bộ (HTKSNB) hiệu quả Từ năm 1998 đến năm 2011, Ngân hàng Nhà nước đã ban hành nhiều văn bản quan trọng liên quan đến công tác kiểm soát nội bộ, trong đó có Quyết định số 03/1998/QĐ-NHNN3 và Quyết định số 36/2006/QĐ.
NHNN, Thông tư số 44/2011/TT-NHNN
Giảng viên cần làm rõ vai trò quan trọng của kiểm soát nội bộ (KSNB) trong các hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là trong việc phòng chống tham nhũng KSNB không chỉ giúp đảm bảo tính minh bạch và hiệu quả trong quản lý tài chính mà còn là công cụ thiết yếu để phát hiện và ngăn chặn hành vi tham nhũng Việc xây dựng và thực hiện các quy trình KSNB chặt chẽ sẽ góp phần tạo dựng môi trường làm việc lành mạnh, nâng cao uy tín và hình ảnh của doanh nghiệp.
Kiểm soát nội bộ đóng vai trò quan trọng trong quản lý doanh nghiệp, đặc biệt trong quá trình ra quyết định của nhà quản lý Đây là một trong năm chức năng chính của quản lý, giúp đảm bảo hiệu quả và tính minh bạch trong hoạt động của tổ chức.
Thông qua kiểm soát nội bộ, nhà quản lý có thể nhận diện những thiếu sót trong tổ chức và đề ra biện pháp điều chỉnh kịp thời Kiểm soát cung cấp thông tin đầy đủ để nhà quản lý ra quyết định thích hợp, giúp doanh nghiệp thích ứng với môi trường và đạt được mục tiêu Kiểm soát nội bộ là sự tích hợp các hoạt động và cơ chế kiểm soát nhằm giảm thiểu và ngăn ngừa rủi ro cho doanh nghiệp, thường được lồng ghép trong hệ thống quản lý và quản trị.
Các thành phần của kiểm soát nội bộ
(60 phút (2/5 thành phần) - từ 11h00 đến 12h00 và 90 phút (3/5 thành phần còn lại) – từ 13h00 đến 14h30 )
Nội dung chính: Kiểm soát nội bộ theo khung COSO
COSO 2013 nhấn mạnh bốn nội dung căn bản của kiểm soát nội bộ, bao gồm: quá trình, con người, sự đảm bảo hợp lý và mục tiêu.
Kiểm soát nội bộ là một quá trình quan trọng, bao gồm tất cả các hoạt động của đơn vị từ lập kế hoạch, thực hiện đến giám sát Để đạt được mục tiêu mong muốn, các đơn vị cần kiểm soát hiệu quả các hoạt động hàng ngày của mình.
Thông qua thảo luận, giảng viên cần giúp các học viên hiểu được:
Vị trí kiểm soát nội bộ trong các hoạt động của đơn vị
Vai trò của bộ phận, phòng ban trong quy trình kiểm soát nội bộ
Khả năng và nhu cầu của đơn vị trong việc thiết lập hệ thống KSNB
12 và hiện diện ở mọi bộ phận trong đơn vị, được kết hợp với nhau thành một thể thống nhất
Kiểm soát nội bộ do con người, bao gồm HĐQT, Ban Giám đốc, nhà quản lý và nhân viên, thiết kế và vận hành Mọi thành viên trong tổ chức cần hiểu rõ trách nhiệm và quyền hạn của mình, xác định mối liên hệ và nhiệm vụ để đạt được các mục tiêu đã đề ra Sự hiệu quả của công tác kiểm soát nội bộ phụ thuộc vào việc thiết lập cơ chế kiểm soát và vận hành đúng cách nhằm hướng tới các mục tiêu chung của tổ chức.
Sự đảm bảo hợp lý trong kiểm soát nội bộ chỉ có thể cung cấp cho ban giám đốc và nhà quản lý một mức độ chắc chắn nhất định về việc đạt được các mục tiêu của đơn vị, không thể đảm bảo tuyệt đối do các hạn chế như sai lầm của con người, sự thông đồng, lạm quyền của quản lý và mối quan hệ giữa lợi ích và chi phí Nguyên tắc quan trọng là chi phí kiểm soát không được vượt quá lợi ích dự kiến từ quá trình kiểm soát đó.
Mỗi đơn vị cần xác định các mục tiêu cần đạt được, bao gồm mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể cho từng hoạt động, từng bộ phận Các mục tiêu này có thể được phân loại thành ba nhóm chính.
Nhóm mục tiêu về hoạt động bao gồm việc nâng cao hiệu quả và sự hữu hiệu trong việc sử dụng các nguồn lực, đảm bảo bảo mật thông tin, tăng cường uy tín thương hiệu và mở rộng thị phần.
Nhóm mục tiêu về báo cáo tài chính (tính trung thực và đáng tin cậy của báo cáo tài chính);
Nhóm mục tiêu về sự tuân thủ (tuân thủ các luật lệ và quy định)
Giảng viên cần hướng dẫn học viên hiểu rõ về các bộ phận trong môi trường kiểm soát, vì điều này rất quan trọng cho việc xây dựng các yếu tố khác của hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB) sau này.
Môi trường kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp cần bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài liên quan đến tính chính trực và giá trị đạo đức của nhà quản lý, triết lý và phong cách điều hành, cơ cấu tổ chức, phân định quyền hạn và trách nhiệm, chính sách nhân sự, công tác kế hoạch, sự tham gia của Ban quản trị cùng nhiều yếu tố khác Thành phần quan trọng trong môi trường này là sự kết hợp hài hòa giữa các yếu tố nhằm đảm bảo hiệu quả và tính minh bạch trong hoạt động quản lý.
13 đảm bảo tính hiệu quả trong môi trường kiểm soát bao gồm:
Thể hiện cam kết chính trực;
Thực hiện trách nhiệm giám sát;
Thiết lập cơ chế quyền hạn;
Thể hiện cam kết năng lực
Giảng viên nhấn mạnh rằng tính chính trực, giá trị đạo đức, triết lý và phong cách điều hành của các nhà quản lý có ảnh hưởng sâu sắc đến toàn bộ các yếu tố kiểm soát nội bộ (KSNB) Những yếu tố này không chỉ định hình văn hóa tổ chức mà còn ảnh hưởng đến sự tin tưởng và cam kết của nhân viên Khi các nhà quản lý thể hiện tính chính trực và giá trị đạo đức, họ tạo ra một môi trường làm việc tích cực, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động và giảm thiểu rủi ro trong quản lý.
Tính chính trực và giá trị đạo đức đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành hành vi và quyết định, đồng thời là yếu tố cốt lõi để thiết kế và vận hành quy trình kiểm soát nội bộ một cách hiệu quả.
Tính hiệu quả của quy trình kiểm soát nội bộ phụ thuộc vào giá trị đạo đức và tính chính trực của những người tham gia vào việc xây dựng, quản lý và giám sát hệ thống đó Các nhà quản trị cấp cao có trách nhiệm duy trì và phát huy tính chính trực, đồng thời tôn trọng các giá trị đạo đức trong quy trình kiểm soát của doanh nghiệp.
Xây dựng và ban hành dưới dạng văn bản các quy định về chuẩn mực đạo đức trong nội bộ doanh nghiệp, dưới dạng bộ quy tắc ứng xử;
Phổ biến các quy định đó đến mọi thành viên trong doanh nghiệp;
Chính nhà quản trị cấp cao phải làm gương cho cấp dưới về việc tuân thủ các quy định và cư xử đúng đắn
Giảm thiểu những sức ép hay điều kiện có thể dẫn đến nhân viên có những hành vi thiếu trung thực
Để nâng cao giá trị thương hiệu và tạo dựng nét độc đáo cho doanh nghiệp, các công ty nên xây dựng bộ quy tắc ứng xử Bộ quy tắc này sẽ thiết lập chuẩn mực về văn hóa ứng xử, phong cách làm việc và tinh thần trách nhiệm của nhân viên, hướng tới những giá trị tốt đẹp.
Các nội dung cần được quy định rõ ràng bằng văn bản, bao gồm tiêu chuẩn đạo đức, quy tắc ứng xử trong công việc, và cách thức phối hợp giữa các nhân viên Đồng thời, cần thiết lập quy định về xử lý vi phạm các tiêu chuẩn này Việc phổ biến các quy định này đến từng nhân viên nên được thực hiện qua nhiều hình thức khác nhau, như tài liệu văn bản và các cuộc thi tìm hiểu về văn hóa doanh nghiệp.
Trong môi trường doanh nghiệp, việc tuân thủ các quy định và chuẩn mực văn hóa là rất quan trọng Nhà quản lý cần làm gương cho nhân viên trong giao tiếp và công việc, đồng thời khen thưởng kịp thời những cá nhân thực hiện tốt các quy chuẩn đạo đức Ngoài ra, cần có biện pháp kỷ luật nghiêm khắc đối với những hành vi gian lận, thiếu trách nhiệm và không trung thực, nhằm bảo vệ lợi ích của doanh nghiệp.
Nội dung chính: Giảng viên hướng dẫn học viên cách thực hiện công tác đánh giá rủi ro trong hoạt động kiểm soát nội bộ
Dù quy mô, cấu trúc hay vị trí địa lý có khác nhau, mọi tổ chức đều phải đối mặt với các loại rủi ro trong hoạt động của mình Để giảm thiểu thiệt hại do rủi ro gây ra, các nhà quản lý cần thực hiện quy trình đánh giá rủi ro một cách nghiêm túc.
Xác định mục tiêu của doanh nghiệp;
Nhận dạng các rủi ro hiện hữu và tiềm ẩn có thể ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp,
Phân tích mức độ ảnh hưởng của chúng kể cả tần suất xuất hiện;
Xác định các biện pháp để quản lý và giảm thiểu tác hại của chúng
Nội dung chính: Giảng viên hướng dẫn học viên cách xác định rủi ro và phạm vi cần đánh giá rủi ro
Bài tập tình huống 2: Tình huống giả định (Slide 36 – 41)
Việc tích hợp bài tập tình huống vào khóa học nên được xem xét dựa trên thời gian và nhu cầu của giảng viên Giảng viên nên chọn các bài tập liên quan đến vấn đề thực tế trong ngành nghề của doanh nghiệp, nhằm tăng tính hấp dẫn và giá trị cho người học Tài liệu hướng dẫn đào tạo cung cấp gợi ý về các bài tập tình huống giả định và thảo luận/ thực hành để giảng viên tham khảo.
Thảo luận nhóm và chia sẻ về bài tập tình huống sau:
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG: GENIUS
GENIUS Corporation, một trong những nhà sản xuất hàng đầu về hình ảnh quang học và thiết bị y tế tại Nhật Bản, đã có tài sản trị giá 1 nghìn tỷ Yên (13,3 tỷ USD) tính đến ngày 31 tháng 3 năm 2011, với gần 40.000 nhân viên toàn cầu Dưới sự lãnh đạo của Takashi Hirosawa từ năm 2001, doanh thu của công ty đã tăng từ 467 tỷ Yên lên 847 tỷ Yên, trong khi lợi nhuận duy trì ở mức 35 tỷ Yên Trong thập niên 1980, GENIUS đã đầu tư vào các công cụ tài chính phái sinh nhưng đã phải chịu khoản lỗ 2,1 tỷ Yên vào năm 1991 Vào tháng 6 năm 1998, công ty đối mặt với tin đồn về tổn thất lớn từ giao dịch phái sinh, dẫn đến sự sụt giảm 11% giá cổ phiếu, nhưng sau đó đã phủ nhận và công bố lợi nhuận kỷ lục.
Michael Brook, người Anh, là chủ tịch đầu tiên không phải người Nhật của GENIUS, đã làm việc tại đây gần 30 năm và từng là giám đốc điều hành hệ thống doanh nghiệp thiết bị y tế tại Châu Âu Năm 2008, ông nhận thấy những vấn đề trong công ty, đặc biệt là việc mua lại Gyrus, vốn lẽ ra thuộc quyền quản lý của ông nhưng lại được xử lý từ Tokyo Ông đã hỏi Hisashi Mori và một số nhân viên khác về tình hình, và được cho biết rằng Hirosawa đã chỉ đạo không thông báo cho Brook vì cho rằng ông quá bận rộn Để giải quyết các vấn đề quản trị liên quan đến hoạt động M&A, Brook đã viết một loạt sáu lá thư gửi cho Mori và Hirosawa, đồng thời sao chép cho các kiểm toán viên nội bộ Ông cũng thông báo rằng sẽ từ chức nếu không nhận được phản hồi thỏa đáng về chi phí mua lại Gyrus và khoản thiệt hại khoảng 600 triệu đô la trong năm đó.
Vào ngày 1 tháng 4 năm 2011, Brook được bổ nhiệm làm chủ tịch và giám đốc điều hành của GENIUS, trở thành người không phải Nhật Bản đầu tiên giữ chức vụ này Sau sáu tháng, vào ngày 1 tháng 10 năm 2011, ông tiếp tục được bổ nhiệm làm giám đốc điều hành với sự hài lòng của Hội đồng, nhấn mạnh sự tiến bộ dưới sự lãnh đạo của ông Tuy nhiên, Brook cũng tiết lộ rằng Hirosawa đã nhắc nhở ông về quyền lực trong việc thuê, sa thải và quyết định thù lao cho các thành viên hội đồng và quản lý.
Brook kiên quyết nhấn mạnh tầm quan trọng của việc điều tra các giao dịch đáng ngờ Ông cho rằng việc thực hiện điều tra nội bộ sẽ không mang lại đầy đủ câu trả lời cần thiết Do đó, ông đã thảo luận vấn đề này với các công ty kiểm toán đã thực hiện các thương vụ mua lại tại Nhật Bản, Châu Âu và Hoa Kỳ.
Vào ngày 14 tháng 10 năm 2011, Hirosawa, Chủ tịch và Giám đốc điều hành toàn cầu, đã triệu tập cuộc họp hội đồng khẩn cấp để xem xét việc loại bỏ Brook khỏi vị trí giám đốc điều hành Trong cuộc họp, Brook không được phép phát biểu hoặc bỏ phiếu Hirosawa đã gửi email cho toàn bộ nhân viên, nêu rõ rằng sự ra đi của Brook là do sự khác biệt trong phong cách quản lý, khi ông đã 'bỏ qua các quy trình ra quyết định và tạo ra khoảng cách giữa các nhà quản lý, điều này hoàn toàn khác với mong đợi của công ty'.
Sau khi Brook bị loại khỏi vị trí, Hirosawa đã được bổ nhiệm lại làm chủ tịch và CEO của GENIUS Trong cuộc gọi hội nghị với các nhà đầu tư vào ngày 17 tháng 10, Phó chủ tịch điều hành GENIUS, Hisashi Mori, thông báo rằng công ty có khả năng kiện Brook vì đã tiết lộ thông tin nội bộ cho bên thứ ba.
Trong một cuộc họp báo tại Tokyo vào ngày 27 tháng 10, Chủ tịch Genius đã chỉ trích Brook vì sự giảm giá cổ phiếu của công ty, khẳng định rằng nếu thông tin bí mật không bị rò rỉ, giá trị doanh nghiệp sẽ không bị ảnh hưởng Vào tuần 6 tháng 11, Genius thông báo về việc cách chức Hisashi Mori và sự từ chức của trưởng kiểm toán viên nội bộ Hideo Yamada Công ty cho biết họ không hề biết về kế hoạch này cho đến khi Mori thông báo, đồng thời cho rằng Mori và Yamada không chịu trách nhiệm cho các khoản đầu tư ban đầu nhưng đã che giấu tổn thất của công ty Genius cũng cho biết đã giảm lương của tám giám đốc điều hành từ 30 đến 50% kể từ tháng 12 để chịu trách nhiệm về vụ bê bối kế toán, mặc dù các tài khoản của họ đã được kiểm toán bởi các công ty hàng đầu mà không phát hiện vấn đề lớn nào.
Năm 2010 và 2011, Genius đã đối mặt với một số câu hỏi từ kiểm toán và nhận ý kiến kiểm toán không chấp nhận toàn phần đối với báo cáo tài chính của hai năm này Ngay lập tức, GENIUS đã thay thế công ty kiểm toán và bày tỏ sự không đồng tình với cách xử lý kế toán liên quan đến việc mua lại Gyrus.
1 Định các rủi ro gian lận GENIUS đang gặp phải
2 Anh chị hãy đánh giá về hệ thống kiểm soát nội bộ tại tập đoàn Genius
Giả sử tất cả những thông tin trong bài tập tình huống phản ánh đúng và đủ câu chuyện, gợi ý cho các đáp án như sau:
1 Xác định các rủi ro gian lận GENIUS đang gặp phải:
Gợi ý: Một số rủi ro gian lận GENIUS đang gặp phải bao gồm:
Rủi ro đồng kiêm nhiệm: Một người cùng đảm nhiệm vai trò giám đốc điều hành và chủ tịch
Rủi ro quy trình trong việc bổ nhiệm và sa thải tại Brook xuất phát từ sự không rõ ràng trong các thủ tục thực hiện Điều này dẫn đến việc thiếu thước đo để đánh giá hiệu quả và tiếp nhận phản hồi từ nhân viên, gây ảnh hưởng đến sự minh bạch và công bằng trong quy trình nhân sự.
Rủi ro vượt quyền quản lý: Hisashi Mori không báo cáo việc mua lại Gyrus cho Brook, người đáng lẽ ra phải xử lý việc này
Rủi ro gian lận báo cáo tài chính: Thay đổi công ty kiểm toán khi không vừa ý
2 Anh chị hãy đánh giá về hệ thống kiểm soát nội bộ tại tập đoàn Genius
Gợi ý: Hệ thống kiểm soát nội bộ của GENIUS còn nhiều lỗ hổng yếu kém Ví dụ:
Môi trường làm việc thiếu sự kiểm soát chặt chẽ dẫn đến việc các lãnh đạo cấp cao không làm gương cho nhân viên, lạm dụng quyền lực để đe dọa và phớt lờ các khiếu nại có thể ảnh hưởng đến lợi ích cá nhân của họ.
Sau khi mua lại Gyrus, Brook đã sáu lần khiếu nại về các vấn đề liên quan đến hoạt động mua lại của công ty tới lãnh đạo cấp cao và kiểm toán viên nội bộ nhưng không nhận được phản hồi thích đáng Tình trạng này tiếp tục xảy ra khi ông trở thành CEO, và ông vẫn tiếp tục tố cáo các giao dịch đáng ngờ.
Hệ thống kiểm soát nội bộ hiện tại thiếu quy trình đánh giá và xét duyệt nhân viên trong quyết định sa thải, đồng thời không có các chính sách nhân sự rõ ràng để bảo vệ quyền lợi của người lao động, chẳng hạn như việc thực hiện phỏng vấn khi thôi việc.
Xác định các loại rủi ro gian lận Đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ
Giảng viên cho học viên thảo luận nhóm trong 15-30 phút Giảng viên có thể cho phép nghỉ giải lao tự do 10-15 phút trong quá trình thảo luận;
Học viên trình bày kết quả theo nhóm trong 30-45 phút;
Sau khi mỗi nhóm trình bày xong, giảng viên tổng kết lại ý chính và liên hệ với những kiến thức đã học;
Giảng viên chủ động cân đối và phân bổ thời gian theo tiến độ của buổi thảo luận;
Các bước công việc để thiết lập và vận hành kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp
Giảng viên cần giúp học viên nhận thức rằng việc xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp không chỉ giới hạn ở lĩnh vực tài chính kế toán, mà còn phải mở rộng ra toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.
Xây dựng KSNB trong doanh nghiệp phải thỏaa mãn 7 yêu cầu, gồm:
Tiếp cận theo hướng mong đợi vào việc quản trị công ty ở tầm vĩ mô
Hướng đến sự toàn cầu hóa của thị trường và hoạt động kinh doanh mở rộng
Sự thay đổi trong mô hình kinh doanh phù hợp với biến động của thế giới
Đáp ứng nhu cầu, mức độ phức tạp, quy định và các chuẩn mực
Tăng các chiến lược cạnh tranh và trách nhiệm giải trình trước xã hội
Ứng dụng sự phát triển của công nghệ hiện đại
Ngăn ngừa hoặc giảm đi hoặc phát hiện gian lận trong doanh nghiệp
Thiết kế quy trình kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp cần tối ưu hóa hiệu quả, kịp thời và đáng tin cậy, đồng thời giảm thiểu chi phí kinh doanh và hoạt động Việc này nhằm tăng giá trị doanh nghiệp, đảm bảo rằng chi phí cho việc thiết kế, duy trì và vận hành các nguyên tắc, thủ tục kiểm soát phải nhỏ hơn lợi ích mà chúng mang lại trong ngắn hạn và dài hạn.
Nội dung chính: Học viên cần nhất quán về mặt quan điểm với các nguyên tắc chung khi xây dựng kiểm soát nội bộ
Nguyên tắc tuân thủ pháp luật là yếu tố quan trọng trong việc xây dựng quy trình kiểm soát nội bộ Quy trình này cần phải tuân thủ các luật, quy chế và chính sách của Đảng và Nhà nước liên quan đến tổ chức, hoạt động doanh nghiệp, quản lý kinh tế tài chính, kế toán và kiểm toán, đặc biệt là các quy định về kiểm soát nội bộ.
Kiểm soát nội bộ là một chức năng thiết yếu trong doanh nghiệp, nhằm xác định và quản lý các rủi ro có thể xảy ra trong từng khâu và bộ phận của quá trình sản xuất kinh doanh Mục tiêu của việc này là tìm ra các biện pháp ngăn chặn hiệu quả, từ đó đảm bảo đạt được tất cả các mục tiêu đã đề ra Do đó, hệ thống kiểm soát nội bộ cần được thiết kế một cách rõ ràng và dễ hiểu để thực hiện hiệu quả các mục tiêu kiểm soát.
26 dễ làm, dễ được phổ biến đầy đủ, kịp thời để mọi bộ phận có liên quan và tổ chức thực hiện một cách triệt để
Kiểm soát nội bộ cần được thiết kế một cách đầy đủ và toàn diện để đảm bảo tính trung thực và hợp lý của số liệu, thông tin kế toán và báo cáo tài chính Điều này cũng bao gồm việc tuân thủ các quy định pháp luật hiện hành và quy định nội bộ của doanh nghiệp, đồng thời nâng cao hiệu quả hoạt động Hệ thống kiểm soát nội bộ phải được triển khai và vận hành liên tục ở tất cả các khâu, bộ phận trong doanh nghiệp.
Nguyên tắc xây dựng quy trình kiểm soát nội bộ cần đảm bảo sự phù hợp với mô hình và điều kiện cụ thể của hoạt động sản xuất kinh doanh Điều này bao gồm việc xem xét quy trình công nghệ, đặc điểm tổ chức sản xuất, tổ chức quản lý, cũng như quy mô và địa bàn hoạt động Đồng thời, quy trình cũng phải tương thích với phương thức và yêu cầu quản lý của doanh nghiệp.
Năm nguyên tắc tiết kiệm và hiệu quả trong việc hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ bao gồm việc tạo ra một quy trình gọn nhẹ, tiết kiệm chi phí nhưng vẫn đảm bảo tính thiết thực, kịp thời và đáng tin cậy Chi phí cho việc thiết kế, duy trì và vận hành các nguyên tắc kiểm soát cần phải thấp hơn lợi ích mà chúng mang lại trong cả ngắn hạn và dài hạn.
Slide 45: Học viên cần nắm rõ hai giai đoạn với các bước công việc cụ thể của việc xây dựng quy trình kiểm soát nội bộ
Nội dung chính: Học viên phải hiểu được nội dung các nguyên tắc phải bao hàm trong các hoạt động kiểm soát được thiết kế
17 nguyên tắc cơ bản khi xây dựng KSNB được khuyến cáo theo thông lệ quốc tế, gồm:
1: Đơn vị thể hiện được cam kết về tính chính trực và giá trị đạo đức
2: HĐQT chứng minh được sự độc lập với nhà quản lý và thực thi việc giám sát sự phát triển và hoạt động của kiểm soát nội bộ
Nhà quản lý, dưới sự giám sát của Hội đồng Quản trị, cần xây dựng cơ cấu tổ chức rõ ràng, thiết lập quy trình báo cáo hiệu quả, và phân định trách nhiệm cũng như quyền hạn để đạt được các mục tiêu của đơn vị.
Giai đoạn chuẩn bị các điều kiện ban đầu
Thành lập ban chỉ đạo với sự tham gia của ban lãnh đạo cao nhất và các nhân viên chủ chốt nhằm thực hiện việc xây dựng quy trình kiểm soát nội bộ hiệu quả.
• Lên kế hoạch triển khai chương trình xây dựng quy trình kiểm soát nội bộ
• Đào tạo đội ngũ lãnh đạo và cán bộ chủ chốt về kiểm soát nội bộ
• Thuê chuyên gia tư vấn về thiết kế kiểm soát nội bộ (nếu cần thiết)
• Đánh giá hiện trạng kiểm soát nội bộ tại đơn vị
Để tái thiết lập và hoàn thiện quy trình kiểm soát nội bộ, cần triển khai các bước cụ thể nhằm đảm bảo quá trình này diễn ra thường xuyên Việc đánh giá lại, cập nhật rủi ro và điều chỉnh hoạt động kiểm soát nội bộ là rất quan trọng để duy trì hiệu quả và tính linh hoạt của hệ thống.
Giai đoạn triển khai xây dựng quy trình kiểm soát nội bộ
• Xác định triết lý kinh doanh, tầm nhìn của doanh nghiệp.
• Xác định sứ mệnh, giá trị cốt lõi doanh nghiệp hướng đến
• Xác định mục tiêu của doanh nghiệp trong ngắn hạn, dài hạn
• Xác định rủi ro doanh nghiệp có thể gặp phải
• Xác định cơ chế kiểm soát chung của doanh nghiệp
• Xác định cơ cấu tổ chức toàn doanh nghiệp
• Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của từng bộ phận, từng nhân viên trong doanh nghiệp
• Xác định rủi ro của từng bộ phận
• Xác định cơ chế kiểm soát cho từng bộ phận và cho từng nhân viên
• Quy chế, tài liệu hoá các cơ chế kiểm soát trong các quy chế bộ phận và trong từng bảng mô tả công việc cụ thể
• Xác định tất cả các quy trình nghiệp vụ của doanh nghiệp
• Xác định các chức năng của từng quy trình
• Xác định rủi ro của từng quy trình
• Xác định cơ chế kiểm soát rủi ro của từng quy trình
• Quy chế hoá các cơ chế kiểm soát của từng quy trình trong các quy chế nghiệp vụ
Đơn vị cần thể hiện cam kết mạnh mẽ trong việc tuyển dụng, duy trì và phát triển nhân viên có năng lực, nhằm đảm bảo nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu phát triển của tổ chức.
5: Đơn vị cần yêu cầu các cá nhân chịu trách nhiệm báo cáo về trách nhiệm của họ trong việc đáp ứng các mục tiêu của tổ chức
Đơn vị cần thiết lập mục tiêu rõ ràng và đầy đủ để xác định và đánh giá các rủi ro có thể phát sinh trong quá trình đạt được các mục tiêu của mình.
Đơn vị cần nhận diện và phân tích các rủi ro để đạt được mục tiêu của mình, từ đó xác định những rủi ro cần được quản lý hiệu quả.
8: Đơn vị cần xem xét các loại gian lận tiềm tàng khi đánh giá rủi ro đối với việc đạt mục tiêu của đơn vị
9: Đơn vị cần xác định và đánh giá những thay đổi của môi trường ảnh hưởng đến kiểm soát nội bộ
Đơn vị cần lựa chọn và phát triển các hoạt động kiểm soát nhằm hạn chế rủi ro, từ đó đạt được mục tiêu trong các giới hạn chấp nhận.
11: Đơn vị lựa chọn và phát triển các hoạt động kiểm soát chung với công nghệ hiện đại để hỗ trợ cho việc đạt được các mục tiêu
Đơn vị tổ chức chịu trách nhiệm kiểm soát thông qua việc thực hiện các chính sách đã được thiết lập, chuyển đổi các chính sách này thành những hành động cụ thể.
13: Đơn vị thu thập, truyền đạt và sử dụng thông tin thích hợp, có chất lượng để hỗ trợ những bộ phận khác của kiểm soát nội bộ
