XÂY DỰNG CHIẾN lược KINH DOANH CHO CÔNG TY cổ PHẦN THƯƠNG mại DỊCH vụ CỔNG VÀNG

GIỚI THIỆU SẢN PHẨM/ DỊCH VỤ VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH

Giới thiệu sản phẩm/ dịch vụ

Công ty Cổ phần Thương mại dịch vụ Cổng Vàng, hay Golden Gate Restaurant Group, được thành lập vào năm 2005 và là tiên phong trong mô hình chuỗi nhà hàng tại Việt Nam Bắt đầu với thương hiệu Lẩu nấm thiên nhiên Ashima, hiện tại Golden Gate đã phát triển thành hơn 21 chuỗi thương hiệu với gần 400 nhà hàng trải dài khắp 45 tỉnh thành từ Bắc vào Nam, và vẫn tiếp tục mở rộng Một số thương hiệu nổi bật như Vuvuzela – Beer Club, Sumo Yakiniku BBQ, GoGi House, Kichi Kichi và Hutong đã thu hút đông đảo khách hàng.

Lợi thế cạnh tranh

Các nhà hàng của Golden Gate thường nằm ở những vị trí đắc địa và trung tâm thương mại lớn, giúp thu hút nhiều đối tượng khách hàng.

Tại các nhà hàng của Golden Gate, công nghệ đóng vai trò quan trọng trong việc chế biến và phục vụ món ăn cho khách hàng Những thiết bị hiện đại như máy cắt thịt, máy rửa chén, hệ thống tủ lạnh, tủ đông và điều hòa không khí được sử dụng để nâng cao chất lượng dịch vụ và trải nghiệm ẩm thực.

Các nhà hàng của Golden Gate chuyên phục vụ các món ăn quốc tế như Nhật, Hàn, Mỹ, do đó nguyên liệu chế biến thực phẩm chủ yếu được nhập khẩu từ nước ngoài Nguyên vật liệu tại Golden Gate luôn đảm bảo tươi ngon, có nguồn gốc rõ ràng và tuân thủ các tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm.

Golden Gate đạt được sự ổn định trong vận hành các chuỗi nhà hàng và nâng cao chất lượng dịch vụ nhờ vào khả năng quản lý chi tiêu chặt chẽ Thành công này là kết quả của ba yếu tố chính: chuẩn hóa quy trình, chính sách quản lý con người hiệu quả và ứng dụng công nghệ trong hoạt động.

- Đối với chuỗi nhà hàng lớn như Golden Gate, mọi công việc vận hành đều phải theo quy trình:

Từ quy trình nhận khách, quy trình phục vụ, thanh toán đến quy trình chế biến và vệ sinh,…

Để đảm bảo sự đồng bộ và chuyên nghiệp, Golden Gate đã phát triển một hệ thống CRM toàn diện, bao gồm hotline, khảo sát và tin nhắn chăm sóc khách hàng Ứng dụng G-people cho phép khách hàng dễ dàng kết nối với tất cả các nhà hàng trong hệ thống, cập nhật liên tục các ưu đãi, đặc biệt là E-coupon dành riêng cho người sử dụng G-people, đồng thời hỗ trợ tìm kiếm nhà hàng và đặt bàn mọi lúc mọi nơi.

Golden Gate chú trọng vào chất lượng nhân viên bằng cách đầu tư mạnh mẽ vào việc tìm kiếm và đào tạo nguồn nhân lực chuyên nghiệp, nhằm đảm bảo mọi hành vi ứng xử đều đạt tiêu chuẩn và đồng bộ trên toàn hệ thống.

Golden Gate là một công ty nổi bật với thế mạnh trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển (R&D), thực hiện nghiên cứu thị trường một cách bài bản trước khi ra mắt thương hiệu mới Nhờ vào việc nghiên cứu thị trường kỹ lưỡng, Golden Gate luôn đáp ứng đúng nhu cầu của khách hàng, không chỉ tập trung vào sản phẩm món ăn mà còn chú trọng đến trải nghiệm của khách hàng.

Golden Gate xây dựng chiến lược thành công bằng cách kết hợp tạo ra trào lưu ẩm thực mới (ngắn hạn) và phát triển hệ thống bền vững (dài hạn) Thương hiệu này luôn nhạy bén trong việc mang đến những trải nghiệm ẩm thực độc đáo cho khách hàng Để giữ chân khách hàng, Golden Gate chú trọng vào chất lượng món ăn, thái độ phục vụ và chiến lược marketing hiệu quả Ví dụ điển hình cho thành công này là các mô hình như Kichi Kichi và Ashima.

10 năm xây dựng vẫn đang ngày càng được mở rộng b Lợi thế về sản phẩm

Tại Golden Gate, tất cả sản phẩm phục vụ khách hàng đều đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm, với chất lượng món ăn là tiêu chí hàng đầu Ban quản trị hiểu rằng chất lượng cao không chỉ mang lại hiệu quả tốt hơn mà còn giúp giảm chi phí Để duy trì tiêu chuẩn chất lượng, công ty tổ chức các buổi dạy học và kiểm tra kiến thức về vệ sinh an toàn thực phẩm cho nhân viên hàng tháng, đảm bảo rằng đội ngũ luôn nắm vững kiến thức cần thiết.

Golden Gate cung cấp nhiều thương hiệu với mức giá và phong cách đa dạng, đáp ứng nhu cầu của nhiều đối tượng khách hàng Ví dụ, Kichi Kichi với lẩu băng chuyền có giá cả phải chăng, phù hợp cho học sinh-sinh viên, trong khi Lẩu Nấm Ashima lại nhắm đến khách hàng có thu nhập cao và yêu cầu cao hơn về chất lượng.

Golden Gate nổi tiếng với dịch vụ và sản phẩm chất lượng, bao gồm chăm sóc khách hàng tận tình và xử lý phàn nàn hiệu quả Khách hàng trung thành còn được nhận nhiều voucher hấp dẫn, góp phần nâng cao trải nghiệm của họ tại nhà hàng.

Golden Gate đã vững vàng giữ vị trí hàng đầu trong ngành F&B tại Việt Nam với hơn 21 thương hiệu lớn và gần 400 nhà hàng Doanh thu của Golden Gate luôn dẫn đầu trong ngành, vượt xa các đối thủ trong những năm gần đây.

Golden Gate Group được công nhận là đơn vị tiên phong trong việc xây dựng mô hình chuỗi nhà hàng tại Việt Nam, sở hữu nhiều thương hiệu nổi tiếng Những nhà hàng của Golden Gate đã khắc sâu trong tâm trí thực khách như là sự lựa chọn hàng đầu Chất lượng thức ăn và thái độ phục vụ tận tình là những yếu tố quan trọng góp phần tạo dựng uy tín và danh tiếng của công ty.

Báo cáo tài chính năm 2019 của Golden Gate cho thấy doanh thu tăng 20%, đạt hơn 4.770 tỷ đồng, và lợi nhuận vượt 310 tỷ đồng, trung bình mỗi ngày thu 13-14 tỷ đồng Mặc dù có lợi nhuận cao trong năm 2019, công ty đang đối mặt với những thách thức do ảnh hưởng của Covid trong năm nay.

Ban lãnh đạo Golden Gate dự báo doanh thu và lợi nhuận sẽ giảm trong năm nay, chủ yếu do tác động tiêu cực từ thời gian đóng cửa, dẫn đến khoản lỗ được ghi nhận trong các tháng 2, 3 và 4.

MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

Môi trường kinh tế

Ta có bảng số liệu thống kê sau đây:

Tốc độ tăng trưởng kinh tế trong những năm 2015 - 2019

Tốc độ tăng trưởng GDP (%/năm) 6.68 6.21 6.81 7.08 7.02

Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam đã có xu hướng tăng trong những năm gần đây, thúc đẩy nền kinh tế phát triển nhanh và bền vững Tuy nhiên, đại dịch Covid-19 đã gây ra những tác động nghiêm trọng, khiến GDP dự báo chỉ tăng 2,7% trong năm 2020 Hệ quả của đại dịch là lạm phát tăng, làm giảm thu nhập thực tế của người lao động và gây bất ổn trong đời sống Mặc dù vậy, lãi suất giảm lại tạo cơ hội cho Golden Gate tiếp cận nguồn vốn vay ưu đãi từ ngân hàng, giúp công ty duy trì và mở rộng sản xuất, góp phần cải thiện tình hình hoạt động của mình.

Môi trường văn hóa - xã hội

Sự giao thoa văn hóa toàn cầu và xu hướng đô thị hóa đã thúc đẩy sự phát triển của ngành ẩm thực nhà hàng, khi người dân ngày càng ưa chuộng việc ăn ngoài hơn là nấu nướng tại nhà Tuy nhiên, đại dịch Covid-19 vào năm 2020 đã làm thay đổi nhanh chóng thói quen tiêu dùng, gây ra những tổn thất nặng nề cho ngành dịch vụ ăn uống và ảnh hưởng tiêu cực đến nền kinh tế tổng thể.

Môi trường dân số và lao động

Dân số Việt Nam hiện nay là 97.575.180 người (19/10/2020), xếp thứ 15 thế giới, với gần 26% sống ở thành thị và độ tuổi trung bình là 32,5 Dân số tăng trung bình 2,275 người mỗi ngày trong năm 2020, tạo ra lợi thế lớn cho doanh nghiệp nhờ nguồn lao động dồi dào, chi phí thấp và thị trường tiêu thụ rộng lớn Golden Gate là một trong những doanh nghiệp tận dụng hiệu quả những lợi thế này từ Việt Nam.

Môi trường chính trị, pháp luật

Về mặt chính trị, Việt Nam được coi là một trong những quốc gia ổn định nhất thế giới, điều này tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển kinh tế bền vững Sự ổn định này không chỉ giúp cải thiện thu nhập mà còn nâng cao chất lượng cuộc sống của người dân Đây chính là cơ sở vững chắc để ngành dịch vụ ăn uống thu hút các nhà đầu tư trong và ngoài nước.

Nước ta có hệ thống pháp luật nghiêm ngặt và chặt chẽ đối với các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ ăn uống, bao gồm các quy định về điều kiện hoạt động, thủ tục đăng ký kinh doanh, luật an toàn thực phẩm, tiêu chuẩn kỹ thuật, chất lượng sản phẩm và thương mại Hệ thống pháp luật này không chỉ giúp các cơ quan thanh tra kiểm soát vệ sinh an toàn thực phẩm hiệu quả hơn mà còn tạo ra khuôn khổ cho doanh nghiệp cải tiến và hoàn thiện chất lượng Qua đó, chính trị pháp luật trở thành yếu tố quan trọng, vừa tạo cơ hội vừa thách thức cho các doanh nghiệp trong ngành.

Môi trường công nghệ

Công nghệ đóng vai trò quan trọng trong ngành dịch vụ ăn uống, với các ứng dụng như máy POS bán hàng, phần mềm hóa đơn điện tử và hệ thống chuông gọi phục vụ không dây giúp nâng cao chất lượng phục vụ Các nhà hàng sử dụng fanpage Facebook và nhiều tài khoản mạng xã hội để tăng cường tương tác với khách hàng và quảng bá hình ảnh hiệu quả hơn Việc áp dụng hình thức thanh toán qua ví điện tử như Momo, AirPay cũng giúp giảm thiểu rủi ro liên quan đến tiền mặt Thêm vào đó, dịch vụ Food Delivery đã trở thành một công cụ marketing mạnh mẽ, giúp các nhà hàng tiếp cận lượng khách hàng lớn Nhờ những yếu tố này, công nghệ được xem là yếu tố tích cực ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh trong ngành dịch vụ ăn uống.

Môi trường tự nhiên

Việt Nam có khí hậu nhiệt đới với gió mùa và sự đa dạng về đất đai, địa hình, tạo điều kiện thuận lợi cho việc trồng nhiều loại cây như cà phê, rau, trái cây và các loại cây gia vị Bên cạnh đó, bờ biển dài và các khu vực nuôi trồng thủy sản như bãi tôm, bãi cá, và rừng ngập mặn cung cấp nguồn nguyên liệu hải sản phong phú Tuy nhiên, chất lượng nguyên liệu phụ thuộc vào điều kiện tự nhiên, mùa vụ và thời tiết, gây khó khăn trong việc duy trì chất lượng thực phẩm Mặc dù có những tác động tiêu cực, nhưng mức độ ảnh hưởng không lớn và có thể được khắc phục, tạo cơ hội cho các doanh nghiệp trong ngành.

MÔI TRƯỜNG VI MÔ

Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ tiềm năng

a Mức độ hấp dẫn của ngành

Tăng trưởng thị trường: Theo nghiên cứu của Vietnam Report, ngành dịch vụ ăn uống Việt

Ngành dịch vụ ăn uống tại Việt Nam chiếm khoảng 15% GDP và dự kiến tiếp tục tăng trưởng trong năm 2020-2021 với tỷ lệ tăng trưởng hàng năm kép đạt khoảng 10% Theo thống kê từ Dcorp R-Keeper Việt Nam và Statista, doanh thu ngành này có thể đạt 408 tỷ USD vào năm 2023 Mặc dù có nhiều tiềm năng và tăng trưởng nhanh, nhưng do ảnh hưởng của dịch Covid-19, tăng trưởng trong hai tháng đầu năm 2020 chỉ đạt 1.7%, trong khi cùng kỳ năm trước là trên 10% Đặc biệt, trong quý I/2020, số lượng doanh nghiệp rút lui khỏi thị trường tăng 2% so với cùng kỳ năm ngoái.

Tỉ suất lợi nhuận trong ngành này khá thấp, chỉ dao động từ 3% đến 9% Dù là doanh nghiệp hàng đầu như Golden Gate với doanh thu lớn, tỉ suất lợi nhuận trên doanh thu của họ cũng chỉ đạt khoảng 8% đến 9% mỗi năm.

Số lượng doanh nghiệp tham gia thị trường dịch vụ ăn uống và đạt thành công rất thấp, với tỷ lệ thành công chỉ khoảng 20% Theo nghiên cứu từ một trang web chuyên về marketing, khoảng 80% cửa hàng dịch vụ ăn uống gặp khó khăn hoặc thua lỗ trong 6 đến 12 tháng đầu tiên Điều này cho thấy rào cản gia nhập ngành rất lớn.

Sự trung thành của khách hàng là một thách thức lớn trong ngành nhà hàng hiện nay, khi lượng khách đến vào các khung giờ khác nhau và tỷ lệ quay lại còn thấp Khẩu vị của khách hàng cũng liên tục thay đổi; theo chuyên gia thương hiệu, người Việt thường thích khám phá các dịch vụ ăn uống mới nhưng lại nhanh chóng chán Do đó, việc giữ chân khách hàng và tạo ấn tượng lâu dài với họ thực sự rất khó khăn.

Mô hình kinh doanh dịch vụ ăn uống, đặc biệt là quán ăn nhỏ, thu hút đầu tư nhờ vào nhu cầu ăn uống ngày càng tăng cao Với yêu cầu vốn thấp và không cần nhiều chuyên môn đặc thù, lĩnh vực F&B mở ra cơ hội khởi nghiệp cho mọi người Điều này khiến yếu tố vốn trở thành rào cản thấp, tạo điều kiện cho nhiều đối thủ gia nhập ngành.

Sự khác biệt của sản phẩm là yếu tố quan trọng giúp nhà hàng mới tạo dựng thương hiệu và thu hút khách hàng Ngày nay, khách hàng không chỉ tìm kiếm chất lượng và hương vị món ăn mà còn đánh giá cao dịch vụ mà nhà hàng cung cấp Do đó, việc nâng cao chất lượng dịch vụ trở thành một yếu tố then chốt để giữ chân khách hàng Sự khác biệt này không chỉ giúp tạo ấn tượng mà còn trở thành rào cản hiệu quả ngăn chặn sự gia nhập của các đối thủ trong ngành.

Theo quy định của chính phủ, kinh doanh dịch vụ ăn uống không nằm trong Danh mục hàng hóa, dịch vụ kinh doanh có điều kiện theo Nghị định 59/NĐ-CP Tuy nhiên, ngành này vẫn được coi là có điều kiện kinh doanh Ngoài việc đăng ký kinh doanh, tất cả các cơ sở dịch vụ ăn uống phải có Giấy chứng nhận đủ điều kiện an toàn vệ sinh thực phẩm.

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại

Số lượng công ty: Thống kê của Dcorp R-Keeper Việt Nam và Statista cho thấy, ngành F&B

Việt Nam hiện có khoảng 540.000 cửa hàng ăn uống, bao gồm 430.000 cửa hàng nhỏ, 7.000 nhà hàng chuyên về thức ăn nhanh, 22.000 cửa hàng cà phê và quầy bar, cùng hơn 80.000 nhà hàng theo mô hình chuỗi.

Ngành dịch vụ ăn uống tại Việt Nam có sự hiện diện của nhiều nhà hàng tư nhân và chuỗi nhà hàng nổi bật như Golden Gate, Redsun, VFBS, Chảo Đỏ và QSR Việt Nam Tuy nhiên, không có công ty nào đủ mạnh để chi phối toàn bộ thị trường, điều này tạo điều kiện cho các đối thủ tiềm năng dễ dàng gia nhập và cạnh tranh.

Các đối thủ cạnh tranh của Golden Gate

Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại Quốc tế Mặt Trời Đỏ (Redsun ITI) là một đối thủ lớn trong phân khúc ẩm thực, sở hữu hơn 200 cửa hàng với 15 thương hiệu tại 26 thành phố Theo số liệu từ Công ty CP Nghiên cứu ngành và tư vấn Việt Nam (VIRAC), doanh thu của Redsun trong năm 2018 đạt 623 tỷ đồng, tăng 14% so với năm 2017 Tuy nhiên, hiệu quả hoạt động của công ty không cao, với lợi nhuận trước thuế chỉ đạt 1,4 tỷ đồng trong cùng năm.

Công ty Cổ phần Thương Mại QSR Việt Nam là một trong những đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực dịch vụ chuỗi nhà hàng tại Việt Nam, sở hữu gần 150 nhà hàng trải dài trên 20 tỉnh thành Công ty nổi bật với các thương hiệu nổi tiếng từ Mỹ như Dairy Queen, Swensen‘s, The Pizza Company, AKA House, Holy Crab, Chang và The Coffee Club.

Công ty Cổ phần Ẩm thực Chảo Đỏ đã xây dựng thành công những thương hiệu nổi bật như hệ thống 15 cửa hàng Wrap & Roll và chuỗi 6 nhà hàng Lẩu bò Sài Gòn tại các vị trí đắc địa ở TPHCM và Hà Nội Ngoài ra, Chảo Đỏ còn phát triển 6 cửa hàng nhượng quyền tại Singapore và Thượng Hải Tầm nhìn của công ty đến năm 2021 là trở thành tập đoàn ẩm thực hàng đầu Việt Nam với các chuỗi nhà hàng nổi tiếng.

Theo khảo sát của Nielsen Việt Nam, hơn 50% người dân đã giảm tần suất ghé các cửa hàng, trong khi 52% gia tăng dự trữ hàng hóa tại nhà Bên cạnh đó, 82% người tiêu dùng giảm tần suất ăn uống bên ngoài Theo báo cáo của Tổng cục Thống kê, thu nhập của người lao động đã giảm 5,1% và lực lượng lao động giảm trên 2 triệu người so với quý I/2020, đánh dấu mức giảm kỷ lục trong 10 năm qua Những số liệu này cho thấy thắt chặt chi tiêu có thể trở thành xu hướng chính của người tiêu dùng trong thời gian tới, với nhu cầu về ăn uống bên ngoài và mua sắm vẫn chưa phục hồi như trước đại dịch.

Chi phí cố định khi rút lui khỏi ngành F&B thường thấp đối với các quán ăn nhỏ, giúp nhiều người dễ dàng gia nhập thị trường Tuy nhiên, đối với các công ty lớn như Golden Gate, chi phí này lại cao hơn, tạo ra rào cản lớn hơn cho việc rút lui khỏi ngành.

Áp lực từ sản phẩm thay thế

Mô hình kinh doanh chuỗi ẩm thực đang phải đối mặt với sự cạnh tranh từ các dịch vụ ăn uống truyền thống, khi mà chất lượng sản phẩm ngày càng được cải thiện với giá cả hợp lý hơn Với thu nhập trung bình thấp, nhiều người Việt không sẵn lòng chi trả cho bữa ăn tại các cửa hàng với mức giá từ 200.000 – 300.000 đồng, thay vào đó họ thường lựa chọn các món ăn giá rẻ như cơm bình dân, phở, bún chả, xôi, để đáp ứng nhu cầu ẩm thực mà vẫn tiết kiệm chi phí.

Áp lực của nhà cung ứng

Số lượng và quy mô các nhà cung cấp nguyên liệu cho ngành dịch vụ thực phẩm rất đa dạng Golden Gate chủ yếu nhập khẩu nguyên liệu từ nước ngoài, điều này tạo ra thách thức trong việc duy trì tính ổn định nguồn cung khi kinh tế quốc tế có biến động.

Golden Gate luôn chú trọng đến chất lượng nguyên liệu đầu vào, vì độ đa dạng và tươi ngon của nguyên liệu ảnh hưởng trực tiếp đến hương vị món ăn Các nhà cung cấp không chỉ góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm mà còn có thể tạo sức ép về giá, buộc công ty phải chấp nhận mức giá cao để đảm bảo nguyên liệu chất lượng tốt.

Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp

Nhà cung cấp có khả năng điều chỉnh nguyên liệu theo mùa và thiết lập tiêu chuẩn trái mùa cho sản phẩm Đồng thời, công ty có quyền quyết định chấp nhận hoặc từ chối các nguyên liệu mà nhà cung cấp cung cấp.

Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp là một yếu tố quan trọng đối với Golden Gate, bởi vì hầu hết nguyên liệu đầu vào của công ty đều được nhập khẩu và có chất lượng cao Việc tìm kiếm nhà cung cấp với chất lượng tương đương là rất khó khăn, do đó, để giảm thiểu rủi ro khi thay đổi nhà cung cấp và duy trì tính ổn định trong hoạt động kinh doanh, Golden Gate thường duy trì mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp hiện tại.

Áp lực của người mua

Khách hàng của Golden Gate chủ yếu thuộc độ tuổi từ 18 đến 40, bao gồm học sinh, sinh viên, nhân viên văn phòng và các hộ gia đình.

Golden Gate đã thành công trong việc thu hút một lượng lớn khách hàng, đặc biệt là giới trẻ, nhờ vào việc mang đến văn hóa ẩm thực độc đáo từ Hàn Quốc, Nhật Bản cùng với các hình thức ăn uống đa dạng như lẩu, đồ nướng Hàn, đồ ăn Nhật và beer club Sự gia tăng số lượng khách hàng đã dẫn đến doanh thu tăng nhanh chóng trong những năm gần đây Tuy nhiên, dịch bệnh Covid-19 đã gây ra sự sụt giảm đáng kể về lượng khách hàng, tạo ra thách thức lớn mà Golden Gate cần nghiên cứu và khắc phục.

Với sự phát triển mạnh mẽ của nhiều chuỗi nhà hàng và quán ăn, đặc biệt là các đối thủ cạnh tranh như Red Sun và Golden Gate, áp lực về giá cả và chất lượng từ khách hàng ngày càng gia tăng Khách hàng thường so sánh các lựa chọn khác nhau trên thị trường, dẫn đến việc họ có quyền lực mặc cả cao hơn Hơn nữa, sự bùng nổ của các chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh càng làm tăng thêm áp lực này, đặc biệt đối với Golden Gate.

Mức độ sẵn sàng của hàng hóa thay thế tại thị trường nhà hàng là rất cao, đặc biệt với các đối thủ như RedSun và Chảo Đỏ, khiến khả năng chuyển đổi nhà cung cấp của khách hàng trở nên dễ dàng Điều này tạo ra thách thức lớn cho Golden Gate, buộc công ty phải điều chỉnh chiến lược kinh doanh để duy trì sự cạnh tranh.

MA TRẬN CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI (EFE) CỦA CÔNG TY GOLDEN GATE

TT Các nhân tố bên ngoài

1 Dân số đông đem lại nguồn nhân công dồi dào, rẻ và thị trường tiêu thụ lớn 0.05 3 0.15

3 Người dân có mức thu nhập trung bình thấp 0.04 2 0.08

5 Sự tiến bộ của khoa học - công nghệ 0.06 4 0.24

6 Nguồn nguyên vật liệu trong nước dồi dào 0.04 3 0.12

7 Nguyên liệu đầu vào trong nước phụ thuộc vào yếu tố mùa vụ và thời tiết 0.01 2 0.02

8 Môi trường chính trị ổn định 0.05 4 0.2

Doanh nghiệp chịu sự điều chỉnh của luật an toàn thực phẩm, luật tiêu chuẩn quy chuẩn kỹ thuật, luật chất lượng sản phẩm hàng hóa

Việt Nam gia nhập WTO đã dẫn đến việc dần loại bỏ các rào cản thị trường và hạn chế thương mại, từ đó nâng cao khả năng tiếp cận nguồn vốn và thị trường nước ngoài.

11 Hiệu quả kinh doanh của ngành dịch vụ ăn uống không cao 0.06 3 0.18

12 Sự trung thành của khách hàng trong ngành dịch vụ ăn uống thấp 0.05 3 0.15

13 Đòi hỏi về vốn thấp đối với doanh nghiệp nhỏ gia nhập ngành 0.04 3 0.12

14 Mức độ chi phối trong ngành dịch vụ ăn uống thấp 0.04 3 0.12

15 Số lượng doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ ăn uống nhiều dẫn đến cạnh gay gắt 0.1 3 0.3

16 Tăng trưởng ngành dịch vụ ăn uống giảm 0.08 2 0.16

17 Áp lực từ sản phẩm thay thế của các quán ăn vỉa hẻ, cửa hàng truyền thống 0.07 2 0.14

18 Áp lực về những yêu cầu mà khách hàng đòi hỏi trong quá trình sử dụng sản phẩm dịch vụ 0.05 3 0.15

19 Số lượng khách hàng của ngành dịch vụ ăn uống ngày một giảm 0.08 3 0.24

20 Số lượng nhà cung cấp trong ngành dịch vụ ăn uống nhiều 0.05 3 0.15

Tổng điểm 2.87 của Golden Gate vượt mức trung bình ngành, cho thấy công ty đang thích ứng hiệu quả với các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài Tuy nhiên, Golden Gate cần chú ý đến những nguy cơ lớn như sự giảm tốc của ngành dịch vụ ăn uống và áp lực từ sản phẩm thay thế của các quán ăn vỉa hè, cửa hàng truyền thống để cải thiện khả năng phản ứng trong tương lai.

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

Phân tích dây chuyền chuỗi giá trị của công ty Golden Gate

CÁC HOẠT ĐỘNG HỖ TRỢ

Cơ sở hạ tầng

Thành lập vào năm 2008, Golden Gate Group đã tiên phong trong việc áp dụng mô hình chuỗi nhà hàng, với thương hiệu đầu tiên là Ashima Tuy nhiên, sự tăng trưởng mạnh mẽ của công ty chỉ thực sự bắt đầu sau năm 2010.

Năm 2011, Golden Gate đã thành lập Trung tâm Phân phối với hệ thống kho và nhà xưởng chế biến, bảo quản thực phẩm tại khu công nghiệp An Khánh Đến nay, Golden Gate sở hữu 400 nhà hàng và hơn 21 thương hiệu trải dài trên 45 tỉnh thành trên toàn quốc.

Golden Gate được cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh đầy đủ bởi Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội, hoạt động theo luật Doanh nghiệp số 68/2014/QH13 và các quy định liên quan như luật Chứng khoán, an toàn thực phẩm, tiêu chuẩn kỹ thuật và chất lượng sản phẩm Tất cả nhà hàng của công ty đều có giấy chứng nhận vệ sinh an toàn thực phẩm từ Chi cục an toàn vệ sinh thực phẩm Các xưởng chế biến tại Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh tuân thủ tiêu chuẩn ISO về chất lượng và tiêu chuẩn HAAC về vệ sinh an toàn thực phẩm.

Golden Gate có một bộ phận chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp nhằm duy trì sự tín nhiệm và trung thành từ khách hàng Công ty thường xuyên cung cấp giảm giá cho thẻ thành viên theo ba nhóm: basic, gold và diamond tại tất cả các cửa hàng Ngoài ra, Golden Gate cũng mang đến nhiều ưu đãi cho chủ thẻ, như giảm giá 15% khi đặt bàn sinh nhật và tặng thêm bánh sinh nhật Bộ phận CRM của công ty duy trì liên lạc với khách hàng qua bảng khảo sát điện tử, cuộc gọi điện thoại, tin nhắn SMS và email để đảm bảo sự hài lòng của khách hàng.

Quản trị nguồn nhân lực

Tính đến ngày 31 tháng 12 năm 2019, Golden Gate có tổng cộng 15.558 cán bộ và nhân viên Công ty đã thiết lập một hệ thống quy chế hoạt động chi tiết cho từng bộ phận, phòng ban và nhà hàng.

Công ty chú trọng đến công tác đào tạo nhân viên mới thông qua các buổi training, giúp họ làm quen với công việc Ngoài ra, công ty thường xuyên tổ chức các khóa học nhằm khuyến khích sự sáng tạo và chế biến món ăn mới cho nhân viên Điều này đã tạo ra một đội ngũ phục vụ chuyên nghiệp, tận tâm và linh hoạt trong việc giải quyết vấn đề Đồng thời, công ty cũng sở hữu một đội ngũ quản lý bậc trung vững mạnh, được trang bị tốt để hỗ trợ quản lý cấp cao và xây dựng đội ngũ nhân viên thân thiện, chuyên nghiệp.

Chế độ lương tại Golden Gate được xác định dựa trên cấp bậc, năng lực, chức vụ, thang bảng lương và tình hình kinh doanh của công ty Công ty cam kết nâng lương hàng năm cho nhân viên và thường xuyên quan tâm đến thu nhập cũng như đời sống của cán bộ nhân viên.

Công ty áp dụng chế độ thưởng công bằng cho cá nhân và tập thể có thành tích xuất sắc, đồng thời thực hiện các quy định xử phạt đối với những hành vi ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động và hình ảnh của công ty.

Công nghệ sử dụng

Mỗi nhà hàng của Golden Gate được trang bị công nghệ hiện đại phù hợp với từng loại hình kinh doanh Cụ thể, nhà hàng đồ nướng sử dụng thiết bị nướng không khói và công nghệ ozone để khử khuẩn trong khí thải Nhà hàng buffet áp dụng công nghệ băng chuyền độc đáo Golden Gate còn phát triển ứng dụng The Golden Spoon giúp khách hàng đặt bàn, định vị nhà hàng, và tích lũy điểm thưởng, đồng thời cung cấp phản hồi về chất lượng dịch vụ Ngoài ra, công ty cũng sử dụng phần mềm hóa đơn điện tử để in hóa đơn nhanh chóng và chính xác.

Các khả năng khác

Phân tích tài chính: Báo cáo tài chính năm 2019 của Golden Gate ghi nhận doanh thu tăng

20%, đạt trên 4.770 tỷ đồng Riêng doanh thu từ bán thực phẩm và đồ uống của công ty trong năm

Năm 2019, Golden Gate đạt doanh thu 4.756,3 tỷ đồng với giá vốn chỉ 1.852 tỷ đồng, mang lại biên lợi nhuận gộp 61,06% Sau khi trừ chi phí bán hàng và quản lý, công ty ghi nhận lãi hơn 310 tỷ đồng Tuy nhiên, vào năm 2020, lợi nhuận của Golden Gate đã giảm do ảnh hưởng của đại dịch Covid-19.

150 tỷ đồng so với năm trước. Đòn bẩy tài chính: Theo chỉ số Đòn bẩy tài chính năm 2019, ta thấy hệ số D/A của công ty

Thương mại và Dịch vụ Cổng Vàng đạt mức lợi nhuận trung bình 43,95%, cho thấy khả năng sinh lợi cao từ vốn đầu tư Hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu D/E của Golden Gate chỉ ở mức 31,12%, thấp hơn 100%, cho thấy doanh nghiệp vay mượn ít hơn vốn hiện có, giảm thiểu rủi ro trong việc trả nợ và biến động lãi suất ngân hàng Mặc dù Golden Gate có độ rủi ro thấp trong việc trả nợ, điều này cũng cho thấy doanh nghiệp chưa tận dụng tối đa lợi ích từ hiệu quả tiết kiệm thuế.

Văn hóa tổ chức tại Golden Gate thể hiện cam kết mạnh mẽ về uy tín với phương châm “Mọi điều mình nói và mọi việc mình làm” Chúng tôi có trách nhiệm tìm ra giải pháp cho mọi vấn đề cá nhân và nghiệp vụ, đồng thời ưu tiên phát triển giá trị của từng cá nhân trong đội ngũ Golden Gate chủ động tạo ra những giá trị mới cho khách hàng, mang đến cho họ những trải nghiệm dịch vụ độc đáo và sáng tạo, nhằm tối đa hóa tiềm năng của mình thông qua cải tiến liên tục.

CÁC HOẠT ĐỘNG CHÍNH

Hoạt động đầu vào

Chi phí nguyên, vật liệu của Golden Gate trong năm 2019 đạt hơn 1700 tỷ đồng, tăng 0,24% so với năm 2018 Tổng chi phí sản xuất kinh doanh gần 4400 tỷ đồng, cho thấy chi phí nguyên vật liệu trực tiếp như đồ ăn, thức uống chỉ chiếm khoảng 1/3 doanh thu.

Hàng tồn kho của Golden Gate chiếm 46,04% tài sản ngắn hạn vào năm 2019, cho thấy công ty đang giữ một lượng lớn hàng tồn kho Chỉ số vòng quay hàng tồn kho thấp, chỉ đạt 3,82 vòng, dẫn đến việc phát sinh nhiều chi phí cho doanh nghiệp.

2019, dòng tiền thuần từ hoạt động kinh doanh của Golden Gate lại cho thấy mức âm 114 tỷ đồng, nguyên nhân đến từ việc tăng tài trợ hàng tồn kho.

Sản xuất

Golden Gate cam kết sử dụng nguyên liệu sạch, an toàn và đạt chứng nhận vệ sinh an toàn thực phẩm Đội ngũ bếp có tay nghề cao và kinh nghiệm lâu năm thực hiện quy trình chế biến theo các công thức bí truyền Nhờ sự hỗ trợ của thiết bị công nghệ hiện đại, quy trình sản xuất diễn ra nhanh chóng và hiệu quả.

Hoạt động đầu ra

Golden Gate đã phát triển một loạt các mô hình ẩm thực phong phú với 400 nhà hàng và hơn 21 chuỗi thương hiệu lớn, bao gồm nhà hàng nấm Ashima, lẩu băng chuyền Kichi-Kichi, và các nhà hàng kiểu Nhật như iCook, iSushi, Durama, cũng như các nhà hàng kiểu Hàn như Gogi House và nhà hàng kiểu Mỹ Cowboy Jack’s Sự đa dạng trong sản phẩm giúp Golden Gate thu hút khách hàng và cạnh tranh hiệu quả trong ngành F&B Bên cạnh đó, cách trình bày món ăn và thiết kế không gian của các chuỗi thương hiệu thuộc Golden Gate cũng gây ấn tượng mạnh với thực khách nhờ vào nét văn hóa đặc trưng của các quốc gia như Hàn Quốc, Nhật Bản và Đài Loan.

Golden Gate chủ yếu phục vụ khách hàng thông qua các cửa hàng trực tiếp, nhưng do dịch Covid-19, việc ra ngoài bị hạn chế Để thích ứng với tình hình, Golden Gate đã chuyển sang hình thức giao hàng tận nhà, phát triển dịch vụ như Siêu Thị Lẩu Online, GDelivery và ICook, cung cấp các Combo Nướng Lẩu và món ăn chế biến sẵn từ các chuỗi nhà hàng như Manwah và Kichi.

Ashima không chỉ nổi bật với nướng và lẩu mà còn cung cấp nhiều sản phẩm đa dạng như trà sữa, món ăn Đài Loan, sushi, pizza và các sản phẩm cấp đông Những món ăn này rất tiện lợi để dự trữ tại nhà, đặc biệt trong thời gian cách ly khi không thể ra ngoài.

Marketing và bán hàng

Thực trạng công tác marketing và bán hàng của Golden Gate

Golden Gate triển khai các chương trình quảng cáo và khuyến mãi mạnh mẽ, với thông điệp truyền thông được đăng tải trên các trang báo lớn như kenh14.vn và dantri.com.vn Các hoạt động như Viral Video, Game Online và Co-branding Campaign với Uber được xúc tiến trên nhiều phương tiện Đặc biệt, quảng cáo trên màn hình LCD xe buýt đã giúp gia tăng doanh số cho các chi nhánh Yutang và Gogi, thu hút cả khách hàng mới lẫn khách hàng cũ Tuy nhiên, các chiến dịch marketing của Golden Gate chưa để lại ấn tượng mạnh mẽ, do sự xuất hiện hạn chế trên các phương tiện truyền thông đại chúng và nội dung quảng cáo chưa được đổi mới thường xuyên Điều này cho thấy hoạt động marketing của Golden Gate cần được cải thiện để nâng cao hiệu quả.

Dịch vụ khách hàng

Công ty áp dụng ứng dụng The Golden Spoon để nhanh chóng nhận phản hồi về chất lượng dịch vụ, giúp hiểu rõ hơn về nhu cầu khách hàng và cải thiện phục vụ nhằm giữ chân khách Đồng thời, tỷ lệ thanh toán bằng tiền mặt giảm nhờ liên kết với ngân hàng và các ví điện tử như VNPay, Zalo Pay, Samsung Pay Golden Gate cũng cung cấp hóa đơn thuế giá trị gia tăng điện tử qua email, thay thế cho hóa đơn viết tay truyền thống.

Nhân viên của Golden Gate phải tuân thủ các nguyên tắc phục vụ khách hàng như: chào đón khách trong vòng 1 phút khi họ bước vào, có mặt tại bàn trong 1 phút sau khi khách ngồi, và phục vụ đồ uống, đồ ăn đúng thời gian đã hẹn qua hệ thống POS Ngoài ra, nhân viên cần dọn bàn trong vòng 5 phút sau khi khách ra về để chuẩn bị cho khách mới Họ cũng hạn chế giao tiếp quá nhiều trong khi khách đang dùng bữa, chỉ xuất hiện khi khách cần và thực hiện công việc một cách nhanh chóng Để tránh gây ồn ào, nhân viên giao tiếp với nhau qua hệ thống đàm thoại và nói nhỏ.

MA TRẬN CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ (IFE) CỦA CÔNG TY GOLDEN GATE

TT Các nhân tố bên trong

1 Công ty có nguồn nhân lực năng động, có trình độ cao 0.06 3 0.18 2

Công ty thực hiện chính sách khen thưởng xứng đáng với cá nhân, tập thể có thành tích xuất sắc 0.03 3 0.09

Hỗ trợ kinh phí đào tạo cho cán bộ nhân viên trong việc sáng tạo, chế biến món ăn mới làm phong phú thực đơn của nhà hàng

Công ty thành lập được trung tâm phân phối quy mô bao gồm hệ thống kho và nhà xưởng sơ chế, bảo quản thực phẩm 0.07 4 0.28 5

Các nhà hàng tập trung ở các vị trí đắc địa và trung tâm thương mại 0.06 3 0.18

6 Ứng dụng công nghệ tiên tiến hiện đại 0.1 4 0.4

7 Hàng tồn kho ở mức cao 0.04 1 0.04

Việc tiếp cận nguồn tín dụng của công ty gặp nhiều khó khăn 0.03 2 0.06

9 Chưa khai thác hiệu quả lợi thế về đòn bẩy tài chính 0.02 2 0.04 10

Lãnh đạo và nhân viên luôn có sự tôn trọng và hợp tác lẫn nhau, không khí làm việc thoải mái 0.04 3 0.12

Gặp khó khăn trong việc tìm kiếm mặt bằng để mở rộng chi nhánh 0.03 1 0.03

12 Khó khăn trong việc huy động nguồn vốn mới 0.03 2 0.06

13 Chi phí Marketing và PR cao 0.03 1 0.03

14 Độ nhận diện thương hiệu cao 0.06 3 0.18

15 Mạng lưới nhà hàng phủ rộng toàn quốc 0.05 3 0.15

Khâu chế biến được các đầu bếp có nhiều năm kinh nghiệm, mang hương vị đặc trưng 0.05 3 0.15

Nguồn nguyên liệu sạch, an toàn và có chứng nhận vệ sinh an toàn thực phẩm được cấp phép 0.04 3 0.12

Tập trung phát triển nhà hàng theo chiều rộng chứ chưa theo chiều sâu 0.06 2 0.12

Dịch bệnh khiến hình thức phân phối sản phẩm trực tiếp đến khách hàng gặp khó khăn 0.09 1 0.09

Các chương trình quảng cáo hiện nay vẫn chưa phổ biến trên các phương tiện truyền thông đại chúng, và nội dung quảng cáo thường thiếu sự đổi mới, dẫn đến cảm giác nhàm chán cho người xem.

Golden Gate đạt tổng điểm 2,59, vượt qua mức trung bình ngành là 2,5, cho thấy công ty có lợi thế nội bộ so với các đối thủ cạnh tranh.

Phân số điểm là một yếu tố quan trọng trong việc đánh giá và phân loại Nó giúp xác định loại và mức độ quan trọng của các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến kết quả Việc hiểu rõ về phân số điểm sẽ hỗ trợ trong việc đưa ra quyết định chính xác và hiệu quả hơn.

1 Dân số đông đem lại nguồn nhân công dồi dào, rẻ và thị trường tiêu thụ lớn 0.02 3 0.06 3 0.06 3 0.06 3 0.06

3 Người dân có mức thu nhập trung bình thấp 0.015 2 0.03 2 0.03 2 0.03 2 0.03

5 Sự tiến bộ của khoa học - công nghệ 0.025 4 0.1 4 0.1 4 0.1 3 0.075

6 Nguồn nguyên vật liệu trong nước dồi dào 0.015 3 0.045 3 0.045 3 0.045 3 0.045

7 Nguyên liệu đầu vào trong nước phụ thuộc vào yếu tố mùa vụ và thời tiết 0.01 2 0.02 2 0.02 2 0.02 2 0.02

8 Môi trường chính trị ổn định 0.015 4 0.06 4 0.06 4 0.06 4 0.06

Việt Nam gia nhập WTO đã dẫn đến việc dần loại bỏ các rào cản thị trường và hạn chế thương mại, từ đó cải thiện khả năng tiếp cận nguồn vốn và mở rộng thị trường quốc tế.

Các yếu tố thành công

MA TRẬN VỊ THẾ CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY GOLDEN GATE

11 Hiệu quả kinh doanh của ngành dịch vụ ăn uống không cao 0.025 3 0.075 2 0.05 2 0.05 1 0.025

12 Sự trung thành của khách hàng trong ngành dịch vụ ăn uống thấp 0.02 3 0.06 2 0.04 1 0.02 1 0.02

13 Đòi hỏi về vốn thấp đối với doanh nghiệp nhỏ gia nhập ngành 0.015 3 0.045 2 0.03 2 0.03 2 0.03

14 Mức độ chi phối trong ngành dịch vụ ăn uống thấp 0.015 3 0.045 2 0.03 2 0.03 2 0.03

15 Số lượng doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ ăn uống nhiều dẫn đến cạnh gay gắt 0.045 3 0.135 2 0.09 2 0.09 2 0.09

16 Tăng trưởng ngành dịch vụ ăn uống giảm 0.035 2 0.07 1 0.035 1 0.035 1 0.035

17 Áp lực từ sản phẩm thay thế của các quán ăn vỉa hẻ, cửa hàng truyền thống 0.03 2 0.06 2 0.06 2 0.06 2 0.06

18 Áp lực về những yêu cầu mà khách hàng đòi hỏi trong quá trình sử dụng sản phẩm dịch vụ 0.02 3 0.06 3 0.06 3 0.06 3 0.06

19 Số lượng khách hàng của ngành dịch vụ ăn uống ngày một giảm 0.03 3 0.09 2 0.06 2 0.06 2 0.06

20 Số lượng nhà cung cấp trong ngành dịch vụ ăn uống nhiều 0.02 3 0.06 3 0.06 3 0.06 3 0.06

Các yếu tố bên trong

21 Công ty có nguồn nhân lực năng động, có trình độ cao 0.035 3 0.105 3 0.105 3 0.105 3 0.105

Công ty thực hiện chính sách khen thưởng xứng đáng với cá nhân, tập thể có thành tích xuất sắc

Công ty thành lập được trung tâm phân phối quy mô bao gồm hệ thống kho và nhà xưởng sơ chế, bảo quản thực phẩm

25 Các nhà hàng tập trung ở các vị trí đắc địa và trung tâm thương mại 0.03 3 0.09 3 0.09 3 0.09 3 0.09

26 Ứng dụng công nghệ tiên tiến hiện đại 0.06 4 0.24 3 0.18 3 0.18 3 0.18

27 Hàng tồn kho ở mức cao 0.025 1 0.025 1 0.025 1 0.025 1 0.025

28 Việc tiếp cận nguồn tín dụng của công ty gặp nhiều khó khăn 0.02 2 0.04 1 0.02 2 0.04 2 0.04

29 Chưa khai thác hiệu quả lợi thế về đòn bẩy tài chính 0.015 2 0.03 1 0.015 1 0.015 1 0.015

30 Lãnh đạo và nhân viên luôn có sự tôn trọng và hợp tác lẫn nhau, không khí làm việc thoải mái 0.02 3 0.06 3 0.06 3 0.06 3 0.06

31 Gặp khó khăn trong việc tìm kiếm mặt bằng để mở rộng chi nhánh 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02

32 Khó khăn trong việc huy động nguồn vốn mới 0.02 2 0.04 1 0.02 2 0.04 2 0.04

33 Chi phí Marketing và PR cao 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02

34 Độ nhận diện thương hiệu cao 0.035 3 0.105 3 0.105 3 0.105 3 0.105

35 Mạng lưới nhà hàng phủ rộng toàn quốc 0.03 3 0.09 3 0.09 3 0.09 3 0.09

36 Khâu chế biến được các đầu bếp có nhiều năm kinh nghiệm, mang hương vị đặc trưng 0.03 3 0.09 3 0.09 3 0.09 3 0.09

37 Nguồn nguyên liệu sạch, an toàn và có chứng nhận vệ sinh an toàn thực phẩm được cấp phép 0.025 3 0.075 3 0.075 3 0.075 3 0.075

38 Tập trung phát triển nhà hàng theo chiều rộng chứ chưa theo chiều sâu 0.035 2 0.07 2 0.07 2 0.07 1 0.035

39 Dịch bệnh khiến hình thức phân phối sản phẩm trực tiếp đến khách hàng gặp khó khăn 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05

Các chương trình quảng cáo hiện nay vẫn chưa phổ biến trên các phương tiện truyền thông đại chúng, và nội dung của chúng thường không được cập nhật thường xuyên, điều này dễ dẫn đến sự nhàm chán cho người xem.

Tổng số điểm quan trọng 1 2.675 2.36 2.395 2.235

Golden Gate đạt tổng số điểm quan trọng là 2.675, vượt trội hơn so với các đối thủ cạnh tranh chính trong ngành Điều này chứng tỏ rằng Golden Gate đang nắm giữ vị thế cạnh tranh cao hơn và khẳng định vị trí dẫn đầu trong lĩnh vực dịch vụ ăn uống.

SỨ MẠNG, TẦM NHÌN, MỤC TIÊU

Golden Gate Restaurant Group, được thành lập vào năm 2005 bởi Giám đốc điều hành Đào Thế Vinh, luôn nỗ lực thay đổi để đạt được những điều lớn lao, dẫn dắt thị trường F&B Việt Nam phát triển ngang tầm châu Á Công ty xác định rõ sứ mệnh của mình thông qua ba mục tiêu chính.

- Đem đến những sản phẩm tốt nhất trong cùng một mô hình ẩm thực.

- Giá cả tốt nhất trong cùng một loại sản phẩm.

- Trải nghiệm dịch vụ nhà hàng tốt nhất trên cùng một mô hình tại thị trường.

“Thúc đẩy chất lượng cuộc sống bằng cách trở thành nhóm thương hiệu tăng trưởng nhanh nhất Đông Nam Á.”

Ra đời song song cùng sứ mệnh, tầm nhìn của ban lãnh đạo được cụ thể hóa thành các mục tiêu theo những giai đoạn của công ty:

- Tiên phong trong việc sáng tạo các mô hình nhà hàng và phục vụ các phân đoạn khách hàng.

- Vận hành nhà hàng vững mạnh và không ngừng hoàn thiện đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

- Là sự lựa chọn hàng đầu của nhân viên trong ngành kinh doanh dịch vụ ăn uống.

Năm 2019: Golden Gate cho mắt thương hiệu nhượng quyền từ Mỹ - Chili’s American Grill &

Bar Trong thời gian từ 3 đến 5 năm tới, công ty đặt mục tiêu tăng số lượng nhà hàng thuộc thương hiệu này lên 10 cửa hàng.

Trong năm 2020, Golden Gate dự kiến doanh thu giảm 1% so với năm 2019, trong khi lợi nhuận giảm 53% xuống còn 150 tỷ đồng do tác động nặng nề của dịch Covid-19 Mặc dù vậy, công ty vẫn lên kế hoạch mở rộng mạng lưới nhà hàng trên toàn quốc với mục tiêu khai trương 61 cơ sở mới, bao gồm 79 cửa hàng mới, 14 nhà hàng chuyển đổi thương hiệu và đóng cửa 18 nhà hàng không hiệu quả.

CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY

Vị trí bên trong Vị trí bên ngoài

Lợi thế cạnh tranh (CA) Sức mạnh của ngành (IS)

- Công ty thành lập được trung tâm phân phối quy mô bao gồm hệ thống kho và nhà xưởng sơ chế, bảo quản thực phẩm

- Ứng dụng công nghệ tiên tiến hiện đại

- Độ nhận diện thương hiệu cao

- Công ty có nguồn nhân lực năng động, có trình độ cao Điểm trung bình

- Hiệu quả kinh doanh không cao

- Dân số đông đem lại nguồn nhân công dồi dào, rẻ và thị trường tiêu thụ lớn

- Nguồn nguyên vật liệu trong nước dồi dào

- Đòi hỏi về vốn thấp đối với doanh nghiệp nhỏ gia nhập ngành

- Các rào cản thị trường & hạn chế thương mại bị loại bỏ dần, khả năng tiếp cận nguồn vốn & thị trường nước ngoài tốt hơn. Điểm trung bình

3 Tổng điểm trên trục hoành(X): 1

Sức mạnh tài chính (FS) Sự ổn định của môi trường (ES)

- Việc tiếp cận nguồn tín dụng của công ty gặp nhiều khó khăn

- Chưa khai thác hiệu quả lợi thế về đòn bẩy tài chính

- Khó khăn trong việc huy động nguồn vốn mới Điểm trung bình

- Doanh nghiệp chịu sự điều chỉnh của luật an toàn thực phẩm, luật tiêu chuẩn quy chuẩn kỹ thuật, luật chất lượng sản phẩm hàng hóa

- Sự tiến bộ của khoa học - công nghệ

- Môi trường chính trị ổn định Điểm trung bình

-2 Tổng điểm trên trục tung(Y) : 0,5

Chiến lược kinh doanh của Golden Gate nên tập trung vào việc áp dụng các chiến lược chuyên sâu và đa dạng hóa Để đạt được điều này, Golden Gate cần tìm kiếm khách hàng mới, mở rộng vào thị trường mới, đồng thời khai thác sâu hơn vào thị trường cũ và phát triển sản phẩm, dịch vụ mới.

 Nhu cầu ăn uống của người dân ngày càng tăng

 Dân số ngày càng đông, thị trường lớn

 Tiềm năng phát triển mô hình bán hàng trực tuyến qua App The Golden Spoon.

 Thực đơn đa dạng, thay đổi món mới liên tục

 Tỷ lệ cạnh tranh tăng cao

 Sự xuất hiện của nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh (Redsun, Chảo đỏ,…)

 Doanh thu giảm do ảnh hưởng của dịch bệnh

 Yêu cầu của khách hàng thay đổi liên tục Điểm mạnh (S)

 Vị trí kinh doanh tốt, hầu như đều nằm ở những trung tâm thương mại lớn hay mặt tiền những con đường sầm uất

 Sản phẩm chất lượng, đạt tiêu chuẩn

 Danh tiếng mạnh, thương hiệu được xây dựng tốt

 Giá cả hợp lý, phân khúc rõ ràng

 Chiến lược phát triển thị trường (mở rộng hoặc mở thêm chi nhánh ở nhiều tỉnh thành khác nhau)

 Tăng cường những chiến dịch marketing (quảng cáo, pr hay những chương trình giảm giá, khuyến mãi,…) để thu hút thêm khách hàng

 Chiến lược phát triển sản phẩm (phát triển những sản phẩm

 Thực hiện những chiến lược định vị thương hiệu như đánh mạnh vào marketing để xây dựng thương hiệu, tăng khả năng cạnh tranh

 Phát triển thêm những dịch vụ độc và lạ như dịch vụ Múa trà của thương hiệu Lẩu Đài Loan Manwah

Để thu hút khách hàng, việc phát triển menu theo xu hướng và tạo dấu ấn riêng là rất quan trọng, như món lẩu Tomyum độc đáo của thương hiệu lẩu băng chuyền Kichi Kichi Đồng thời, cần loại bỏ những sản phẩm đã bão hòa như Vuvuzela Beer Club để nâng cao trải nghiệm ẩm thực.

 Ghi nhớ tên cũng như món ăn yêu thích của những khách hàng quen và có chính sách ưu đãi đặc biệt Điểm yếu (W)

 Mô hình bán hàng trực tuyến chưa thực sự hiệu quả (có rất ít người biết đến mô hình Siêu thị

 Cơ sở vật chất ở một số nhà hàng bị xuống cấp, chưa được khắc phục kịp thời

 Chưa liên kết được với các công ty du lịch, taxi để thu hút lượng khách du lịch ngày một đông

Triển khai phương thức bán hàng online mạnh mẽ và phát triển mô hình Siêu thị Lẩu, kết hợp với các ứng dụng giao hàng uy tín như Now và BEAMIN, đồng thời cung cấp ưu đãi hấp dẫn để thu hút khách hàng.

 Tu bổ lại cơ sở vật chất, không gian nhà hàng để đem đến cho khách hàng cảm giác thoải mái

Chiến lược phát triển sản phẩm mới của công ty không chỉ giới hạn ở việc cung cấp món ăn và đồ uống, mà còn mở rộng sang việc bán các sản phẩm đi kèm như bình đựng nước, ly sứ và bát sứ Việc này không chỉ làm phong phú thêm trải nghiệm của khách hàng mà còn gia tăng doanh thu cho công ty.

 Kết hợp với những công ty du lịch, taxi nhằm gia tăng lượng khách du lịch

 Tìm kiếm những nguồn cung NVL mới hoặc tự tạo nguồn cung riêng để có thể giảm bớt chi phí

 Bổ sung ngân sách cho marketing

3 MA TRẬN QSPM CỦA CÔNG TY GOLDEN GATE

Dựa trên phân tích từ ma trận SPACE và ma trận SWOT, chiến lược tối ưu cho công ty Golden Gate hiện nay là xác định rõ mục tiêu và tình hình hoạt động, nhằm tối đa hóa hiệu quả và phát triển bền vững.

- Mở rộng kinh doanh trực tuyến

Các yếu tố quan trọng Phân loại

Các chiến lược thay thế

Mở rộng kinh doanh trực tuyến

Các yếu tố bên ngoài AS TAS AS TAS

Dân số đông đem lại nguồn nhân công dồi dào, rẻ và thị trường tiêu thụ lớn 3 4 12 4 12

Người dân có mức thu nhập trung bình thấp 2 2 4 3 6

Sự tiến bộ của khoa học - công nghệ 4 3 12 4 16

Nguồn nguyên vật liệu trong nước dồi dào 3 3 9 3 9

Nguyên liệu đầu vào trong nước phụ thuộc vào yếu tố mùa vụ và thời tiết 2 2 4 2 4

Môi trường chính trị ổn định 4 4 16 4 16

Việt Nam gia nhập WTO đã dẫn đến việc dần loại bỏ các rào cản thị trường và hạn chế thương mại, từ đó cải thiện khả năng tiếp cận nguồn vốn và mở rộng thị trường nước ngoài.

Hiệu quả kinh doanh của ngành dịch vụ ăn uống không cao 3 2 6 3 9

Sự trung thành của khách hàng trong ngành dịch vụ ăn uống thấp 3 2 6 2 6 Đòi hỏi về vốn thấp đối với doanh nghiệp nhỏ gia nhập ngành 3 2 6 3 9

Mức độ chi phối trong ngành dịch vụ ăn uống thấp 3 3 9 4 12

Số lượng doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ ăn uống nhiều dẫn đến cạnh gay gắt 3 3 9 4 12

Ngành dịch vụ ăn uống đang đối mặt với sự giảm tốc trong tăng trưởng, chịu áp lực từ các sản phẩm thay thế như quán ăn vỉa hè và cửa hàng truyền thống Bên cạnh đó, yêu cầu ngày càng cao từ khách hàng trong quá trình sử dụng sản phẩm và dịch vụ cũng tạo ra thách thức lớn cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực này.

Số lượng khách hàng của ngành dịch vụ ăn uống ngày một giảm 3 2 6 3 9

Số lượng nhà cung cấp trong ngành dịch vụ ăn uống nhiều 3 4 12 4 12

Các yếu tố bên trong 0 0

Công ty có nguồn nhân lực năng động, có trình độ cao 3 4 12 4 12

Công ty thực hiện chính sách khen thưởng xứng đáng với cá nhân, tập thể có thành tích xuất sắc 3 3 9 3 9

Công ty thành lập được trung tâm phân phối quy mô bao gồm hệ thống kho và nhà xưởng sơ chế, bảo quản thực phẩm

Các nhà hàng tập trung ở các vị trí đắc địa và trung tâm thương mại nên thu hút được một số lượng lớn khách hàng

3 4 12 3 9 Ứng dụng công nghệ tiên tiến hiện đại 4 3 12 4 16

Hàng tồn kho ở mức cao 1 3 3 4 4

Việc tiếp cận nguồn tín dụng của công ty gặp nhiều khó khăn 2 1 2 2 4

Chưa khai thác hiệu quả lợi thế về đòn bẩy tài chính 2 2 4 2 4

Lãnh đạo và nhân viên luôn có sự tôn trọng và hợp tác lẫn nhau, không khí làm việc thoải mái 3 3 9 3 9

Gặp khó khăn trong việc tìm kiếm mặt bằng để mở rộng chi nhánh 1 2 2 4 4

Khó khăn trong việc huy động nguồn vốn mới 2 1 2 2 4

Chi phí Marketing và PR cao 1 1 1 2 2 Độ nhận diện thương hiệu cao 3 4 12 4 12

Mạng lưới nhà hàng phủ rộng toàn quốc 3 4 12 3 9

Khâu chế biến được các đầu bếp có nhiều năm kinh nghiệm, mang hương vị đặc trưng 3 3 9 3 9

Nguồn nguyên liệu sạch, an toàn và có chứng nhận vệ sinh an toàn thực phẩm được cấp phép 3 3 9 3 9

Tập trung phát triển nhà hàng theo chiều rộng chứ chưa theo chiều sâu 2 2 4 4 8

Dịch bệnh khiến hình thức phân phối sản phẩm trực tiếp đến khách hàng gặp khó khăn 1 2 2 4 4

Các chương trình quảng cáo hiện nay vẫn chưa phổ biến trên các phương tiện truyền thông đại chúng, và nội dung quảng cáo thường thiếu sự đổi mới, dẫn đến cảm giác nhàm chán cho người xem.

Tổng cộng số điểm hấp dẫn 300 339

Kết quả từ ma trận QSPM chỉ ra rằng chiến lược mở rộng kinh doanh trực tuyến đạt 339 điểm hấp dẫn, vượt trội hơn so với chiến lược mở rộng chi nhánh Vì vậy, công ty nên tập trung vào việc phát triển chiến lược mở rộng kinh doanh trực tuyến trong tương lai.

CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH

1 Chiến lược khác biệt hóa a Phạm vi sản phẩm

Golden Gate tự hào sở hữu thực đơn đa dạng, phong phú với nhiều món ăn đặc trưng từ khắp nơi trên thế giới Chuỗi nhà hàng này đã khéo léo áp dụng các mô hình ẩm thực quốc tế và điều chỉnh để phù hợp với khẩu vị và phong cách ăn uống của người Việt Nhiều nhà hàng trong hệ thống Golden Gate đã trở thành lựa chọn hàng đầu của người tiêu dùng, tạo dựng được ấn tượng mạnh mẽ và vị thế cạnh tranh vững chắc trên thị trường.

Golden Gate là “tay chơi” lớn nhất trên thị trường, sở hữu hơn 20 thương hiệu và gần 400 nhà hàng trải rộng khắp 45 tỉnh thành Chuỗi nhà hàng này phục vụ đa dạng phân khúc từ bình dân như Kichi Kichi, Daruma đến tầm trung như Manwah, Ba con cừu, GoGi, Cowboy Jack’s, Icook, và các thương hiệu cao hơn như Ashima, Vuvuzela, Hutong Với vị trí chiến lược tại các tuyến đường lớn và trung tâm thương mại, Golden Gate dễ dàng thu hút khách hàng.

Trước khi ra mắt thương hiệu mới, công ty tiến hành nghiên cứu thị trường qua hai phương pháp chính thống và không chính thống Phương pháp chính thống bao gồm nghiên cứu và ước lượng dung lượng thị trường, trong khi phương pháp không chính thống tập trung vào quan sát và cảm nhận về món ăn, không gian bày trí, và cách thức phục vụ Sau đó, đội ngũ R&D sẽ nghiên cứu các mô hình mới và tìm kiếm nguồn nhân lực phù hợp Khi mô hình được phê duyệt, ban điều hành, CEO và các bộ phận liên quan sẽ thảo luận chi tiết về kế hoạch thực hiện.

2 Chiến lược đầu tư ở cấp kinh doanh

Giai đoạn cạnh tranh gay gắt

Để xây dựng nhận thức thương hiệu trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, Golden Gate cần áp dụng những chiến lược hợp lý, như mở rộng chuỗi nhà hàng và ra mắt các loại hình ẩm thực mới hấp dẫn giới trẻ, nhằm thu hút sự chú ý của khách hàng Đồng thời, gia tăng số lượng và chất lượng các chiến dịch marketing sẽ giúp nâng cao độ nhận diện thương hiệu Cuối cùng, việc không ngừng cải thiện chất lượng sản phẩm và đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm cũng là yếu tố quan trọng để tăng cường lòng trung thành của khách hàng đối với thương hiệu.

Golden Gate sử dụng các kênh truyền thông lớn như báo chí, tivi và màn hình xe buýt để quảng cáo Nội dung quảng cáo tập trung vào tâm lý muốn thưởng thức ẩm thực ngon miệng của người tiêu dùng, với hình ảnh bắt mắt và âm thanh hấp dẫn Các thông điệp ý nghĩa và bài học giá trị được truyền tải, góp phần nâng cao tính nhân văn cho các chương trình quảng cáo.

Golden Gate đã xác định đặc trưng sản phẩm thông qua việc khác biệt hóa, tạo ra những loại hình ẩm thực đặc trưng từ các quốc gia trên thế giới Hướng đi này nhằm kích thích sở thích khám phá ẩm thực mới mẻ của người Việt và đã mang lại thành công lớn Sự khác biệt nổi bật giữa chuỗi nhà hàng Việt truyền thống đã giúp Golden Gate thu hút sự chú ý của khách hàng, đồng thời tạo ra một chiến lược phát triển bền vững cho công ty trong tương lai.

Để thiết lập và ổn định thị phần, doanh nghiệp cần gia tăng số lượng sản phẩm đồng thời đảm bảo chất lượng phù hợp Điều này không chỉ giúp tạo ra lợi thế cạnh tranh trong ngành mà còn nâng cao thị phần của công ty.

Để tối ưu hóa chiến lược quảng cáo, doanh nghiệp nên đa dạng hóa các kênh truyền thông, chuyển hướng từ quảng cáo truyền thống trên tivi, báo chí sang các nền tảng mạng xã hội như Facebook, Instagram và YouTube Những kênh này không chỉ tiếp cận được một lượng lớn người trẻ tuổi, mà còn có khả năng thu hút những đối tượng có tiềm năng tiêu dùng cao, từ đó nâng cao hiệu quả quảng bá sản phẩm.

Để nâng cao tính tiện ích của dịch vụ ăn uống tại Golden Gate, việc phát triển kênh bán hàng online là rất quan trọng Chiến lược tập trung vào việc bán hàng trực tiếp qua chuỗi cửa hàng, đồng thời cung cấp các lựa chọn ăn uống tại nhà thông qua các ứng dụng đặt thức ăn như Grab Food, Baemin, Now, Gojek,… sẽ giúp tăng hiệu suất bán hàng và mang đến nhiều lựa chọn hơn cho khách hàng khi tiếp cận sản phẩm của Golden Gate.

CHIẾN LƯỢC CẤP CHỨC NĂNG

Xây dựng một chiến lược truyền thông hiệu quả trên các nền tảng quảng cáo trả phí như Facebook, Instagram và Twitter là rất quan trọng để tăng cường khả năng tiếp cận khách hàng Việc này không chỉ giúp nâng cao nhận thức về thương hiệu mà còn tạo ra nhiều cơ hội tương tác với đối tượng mục tiêu.

Để giữ chân khách hàng trung thành, doanh nghiệp cần cung cấp các ưu đãi hấp dẫn như tặng voucher và giảm 10% cho nhóm khách từ 10 người trở lên, đồng thời hợp tác với các website mua theo nhóm để gia tăng sự thu hút Phân loại khách hàng dựa trên mức chi trả giúp tối ưu hóa các ưu đãi, với những khách hàng chi tiêu nhiều sẽ nhận được nhiều ưu đãi hơn Bên cạnh đó, đầu tư vào SEO là rất quan trọng, với việc xây dựng backlink và tối ưu hóa từ khóa liên quan đến lẩu, nhằm đảm bảo thương hiệu Golden Gate xuất hiện ở những vị trí hàng đầu trong kết quả tìm kiếm.

Tổ chức minigame Quiz Content với nhiều giải thưởng hấp dẫn nhằm thu hút sự chú ý và tương tác từ một lượng lớn khách hàng tiềm năng.

2 R&D Ước lượng dung lượng thị trường, khảo sát khách hàng về sở thích ăn uống, cảm nhận về không gian bày trí, phong cách phục vụ để nắm bắt xu hướng kịp thời để hình thành ý tưởng tạo ra những trào lưu mới.

Xây dựng mô hình ăn uống mới có 2 phương án:

- Đội ngũ R&D của công ty sẽ tự nghiên cứu và thiết kế mô hình

- Tìm kiếm những mô hình nhượng quyền độc đáo và mới lạ chưa xuất hiện tại thị trường Việt Nam

Nghiên cứu yếu tố mặt bằng là chìa khóa để tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh Việc lựa chọn những vị trí đắc địa, đặc biệt tại những khu vực đông dân cư và khu đô thị sầm uất, sẽ gia tăng khả năng tiếp cận khách hàng Bên cạnh đó, việc đặt mặt bằng trong các trung tâm thương mại cũng giúp thu hút nhiều khách hàng tiềm năng hơn.

Nghiên cứu và phát triển nền tảng kinh doanh trực tuyến là rất quan trọng, bao gồm việc cải tiến website và ứng dụng bán hàng, đồng thời mở rộng dịch vụ giao hàng tận nơi Hợp tác với các ứng dụng giao đồ ăn như Baemin, Grab và Now sẽ giúp nâng cao trải nghiệm khách hàng và tăng cường hiệu quả kinh doanh.

Golden Gate có thể nâng cao hiệu quả chuỗi chế biến thực phẩm bằng cách tăng năng suất và giảm chi phí Để đạt được điều này, công ty cần áp dụng hiệu quả các hệ thống quản lý tích hợp cùng với các công cụ kiểm soát chất lượng chi phí.

Cán bộ công nhân viên của Golden Gate cần nâng cao nhận thức về hiệu quả của việc áp dụng hệ thống quản lý tích hợp và công cụ cải tiến năng suất chất lượng Họ cần chủ động thực hiện đúng các quy trình quản lý, hiểu rõ yêu cầu an toàn vệ sinh thực phẩm, cũng như nhận diện và kiểm soát các rủi ro liên quan.

Hệ thống quản lý tích hợp mang lại hiệu quả rõ rệt bằng cách giảm số lượng người tham gia và số lần đánh giá riêng lẻ các hệ thống Việc đạt chứng nhận cho hệ thống này không chỉ nâng cao uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp mà còn tăng cường sự tin cậy từ phía khách hàng Hệ thống này giúp đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của khách hàng và quy định pháp luật, đồng thời kiểm soát hiệu quả các khiếu nại, hàng hỏng và hàng trả về Nhờ đó, tỷ lệ hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm ngày càng tăng theo từng năm.

Việc áp dụng các công cụ chi phí chất lượng như Kaizen và duy trì hiệu suất thiết bị tổng thể (TPM) mang lại hiệu quả cao cho các công ty, giúp họ giảm thiểu chi phí trong quá trình sản xuất.

Nhân viên mới cần tham gia các buổi huấn luyện và đào tạo để làm quen với công việc và học cách xử lý tình huống khẩn cấp Điều này giúp giảm bớt áp lực trong giai đoạn đầu và tăng cơ hội gắn bó lâu dài với nhà hàng.

Công ty cần chú trọng vào việc đào tạo nhân viên không chỉ trong giai đoạn khởi đầu mà còn xuyên suốt sự nghiệp của họ Điều này không chỉ giúp xây dựng một đội ngũ chuyên nghiệp mà còn là phương pháp hiệu quả để thu hút và giữ chân nhân tài.

Công ty nên thường xuyên tổ chức các hoạt động như chuyến tham quan du lịch và phong trào thể dục thể thao để tăng cường mối quan hệ gắn bó giữa nhân viên với nhau và giữa nhân viên với quản lý Điều này sẽ giúp tạo ra một môi trường làm việc thân thiện và thoải mái hơn.

Để đảm bảo tuyển dụng nhân viên chất lượng, cần sàng lọc kỹ lưỡng nguồn lao động đầu vào Điều này giúp tìm kiếm những ứng viên có khả năng, tâm huyết với công việc, nhiệt tình, sáng tạo và có định hướng gắn bó lâu dài với công việc.

Để nâng cao hiệu quả hoạt động, cần loại bỏ những nhà hàng không hiệu quả và tiếp tục tái cơ cấu tổ chức Việc này nên được thực hiện bằng cách tập trung đầu tư vào những chuỗi nhà hàng mà công ty có thế mạnh, thay vì đầu tư dàn trải.

Tìm kiếm ký hợp tác với các ngân hàng thương mại lớn có chi phí vay vốn rẻ nhằm giảm áp lực về trả lãi vay ngân hàng

Huy động vốn qua thị trường chứng vốn, liên kết nhằm huy động nguồn vốn

Luôn luôn ổn định giá, ổn định chi phí nhân công đặc biệt trong giai đoạn nền kinh tế suy giảm hiện nay.

Định dạng
Số trang	34
Dung lượng	336,29 KB