TỔNG QUAN - GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI
Lý do hình thành đề tài
Công ty lưới điện cao thế miền Nam, thành lập tháng 6/2006 và thuộc Tổng công ty Điện lực miền Nam, chịu trách nhiệm quản lý và vận hành hệ thống đường dây 110kV tại 20 tỉnh thành phía Nam Với đội ngũ hơn 1.700 cán bộ, công ty có mặt tại 20 chi nhánh và một văn phòng tại TP.HCM Tuy nhiên, do còn non trẻ, công tác quản lý nhân sự vẫn gặp nhiều khó khăn, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động chung.
Từ năm 2010 đến 2012, công ty gặp khó khăn trong công tác vận hành do quản lý nhân sự lỏng lẻo và thiếu sự nhất quán giữa các phòng ban Mặc dù nhu cầu nhân lực có tăng nhưng không đáng kể, trách nhiệm chồng chéo giữa các bộ phận đã dẫn đến tình trạng đùn đẩy trách nhiệm, làm chậm tiến độ công việc và giảm hiệu quả làm việc Với nhu cầu phát triển sản phẩm điện ngày càng cao, công ty cần nguồn nhân lực có tay nghề và chuyên môn tốt để thúc đẩy các dự án Tuy nhiên, công tác đào tạo nhân viên gần đây không đạt hiệu quả mong đợi, chất lượng đầu ra giảm sút, ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực và tiến độ dự án, gây ra những vấn đề về hiệu quả làm việc và chi phí vận hành.
Công ty đang đối mặt với nhiều vấn đề nghiêm trọng trong quản lý nhân sự, bao gồm việc thiếu quy trình và biểu mẫu rõ ràng, chế độ lương thưởng chưa đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, dẫn đến sự không hài lòng và giảm hiệu quả công việc Chính sách động viên nhân viên chưa được quan tâm, gây ra cảm giác thiếu động lực Ngoài ra, nhân viên quản lý nhân sự tại một số chi nhánh thiếu kiến thức chuyên môn, chủ yếu xuất phát từ lĩnh vực kỹ thuật, gây cản trở trong tiến độ công việc Hệ thống quản lý nhân sự hiện tại còn thô sơ, với 80% công việc chuyên môn vẫn thực hiện thủ công Cuối cùng, chính sách khuyến khích nâng cao trình độ và giữ chân nhân tài chưa được chú trọng, ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng nguồn nhân lực.
Công ty lưới điện cao thế miền Nam nhận thức rằng nguồn nhân lực là yếu tố quyết định thành công của tổ chức Để phát triển bền vững, công ty cần tối ưu hóa tổ chức vận hành về nhân sự, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và ổn định nhân sự Đề tài “Phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự tại Công ty lưới điện cao thế miền Nam” được đưa ra nhằm giải quyết các vấn đề hiện tại và cải thiện cơ chế quản lý nhân sự, góp phần tăng cường nguồn lực nội tại và thúc đẩy sự phát triển bền vững của công ty.
Tên đề tài
Phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự tại Công ty lưới điện cao thế miền Nam.
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chính của bài viết này là phân tích tình hình quản lý nhân sự tại Công ty lưới điện cao thế miền Nam, đồng thời đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự trong công ty.
Chi tiết hơn, mục tiêu của đề tài này bao gồm:
(1) Khảo sát thực trạng quản lý nhân sự tại công ty Lưới điện cao thế miền Nam;
Công ty cần đánh giá thực trạng quản lý nhân sự qua các khía cạnh như thu hút nguồn lực, đào tạo và phát triển nhân viên, cũng như duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực hiện có.
(3) Phân tích tìm hiểu nguyên nhân sâu xa của vấn đề và đề xuất giải pháp;
(4) Đề ra giải pháp tối ưu thông qua phỏng vấn sâu các chuyên gia trong lĩnh vực quản lý nhân sự tại công ty.
Đối tượng nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu tập trung vào các hoạt động quản lý nhân sự tại công ty, bao gồm ba khía cạnh chính: thu hút nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, cùng với việc duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực.
Phạm vi thực hiện
Đề tài này được thực hiện ở phạm vi tại Công ty lưới điện cao thế miền Nam.
Phương pháp nghiên cứu
Đề tài được thực hiện qua hai giai đoạn:
• Giai đoạn tổng hợp lý thuyết và thu thập dữ liệu:
Thu thập số liệu là một công việc thiết yếu trong nghiên cứu khoa học, nhằm xây dựng cơ sở lý luận và chứng minh giả thuyết Quá trình này bao gồm việc thu thập dữ liệu từ các tài liệu nghiên cứu trước đó, quan sát và thực hiện thí nghiệm, giúp xác định các vấn đề cần nghiên cứu.
- Tổng hợp lý thuyết về quản lý nguồn nhân lực thông qua các thông tin thứ cấp: sách, bài báo, tạp chí khoa học quản lý
Chúng tôi đã tiến hành thu thập số liệu thống kê về hiệu quả và chi phí trong công tác vận hành từ các thành viên của bộ phận quản lý nhân sự thông qua phỏng vấn sâu với 5 người Các cuộc phỏng vấn được thực hiện tại văn phòng công ty, mỗi cuộc kéo dài khoảng 30 phút.
- Giai đoạn này tiến hành khảo sát vấn đề nhân sự từ năm 2010 đến năm 2012
Giai đoạn này kết thúc với việc cung cấp thông tin thống kê lý thuyết về quản trị nhân lực, đồng thời đánh giá hiện trạng bộ phận quản lý nhân sự thông qua các chính sách, kết quả đạt được và mức độ ảnh hưởng của công việc đến toàn bộ công ty.
• Giai đoạn phân tích và đề xuất giải pháp:
Đánh giá thông tin thu thập tại công ty từ giai đoạn trước, phân tích sâu các nguyên nhân để hệ thống và kết nối thông tin Tìm kiếm giải pháp khắc phục dựa trên lý thuyết và kinh nghiệm từ các chuyên gia, bao gồm Trưởng và Phó phòng Tổ chức Hành chính.
Đánh giá khả năng áp dụng các giải pháp đề xuất vào thực tiễn công ty giúp điều chỉnh hợp lý và hiệu quả hơn trong việc triển khai các giải pháp này.
Kết thúc giai đoạn này, chúng tôi sẽ trình bày bản đề xuất giải pháp nhằm khắc phục những vấn đề mà bộ phận quản lý nhân sự đang gặp phải trong công tác quản lý.
Ý nghĩa đề tài
Trong bối cảnh công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Lưới điện cao thế miền Nam chưa được chuẩn hóa, nhiều vấn đề phát sinh đã ảnh hưởng tiêu cực đến con người, làm giảm hiệu quả công việc và tăng chi phí cho công ty Việc đào tạo chuyên môn không hiệu quả dẫn đến sự thiếu hụt kỹ năng của nhân viên, từ đó làm giảm chất lượng nhân lực Đề tài “Phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự tại Công ty Lưới điện cao thế miền Nam” nhằm giải quyết những thách thức hiện tại của bộ phận quản lý nhân sự, nâng cao hiệu quả hoạt động, tăng cường năng suất làm việc của nhân viên, giảm chi phí vận hành và nâng cao sự hài lòng của nhân viên với công việc.
Bố cục đề tài
Khóa luận sẽ được cấu trúc thành 05 chương Chương 1 giới thiệu lý do hình thành đề tài nghiên cứu, mục tiêu, phạm vi và ý nghĩa của khóa luận Chương 2 tổng quan các khái niệm và cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực, tạo nền tảng cho các phân tích và giải pháp trong các chương tiếp theo Chương 3 nhận diện thực trạng quản lý nhân sự tại công ty và tiến hành phân tích vấn đề Chương 4 khám phá nguyên nhân sâu xa của vấn đề và đề xuất các giải pháp cụ thể để cải thiện tình hình Cuối cùng, Chương 5 trình bày kết luận từ các phân tích và hướng mở rộng nghiên cứu cho đề tài.
Các bước thực hiện
Các bước thực hiện đề tài được thể hiện ở hình 1.1 như sau:
Tổng hợp lý thuyết quản trị nguồn nhân lực
Tìm hiểu thực trạng quản lý nhân sự tại công ty lưới điện cao thế miền Nam
Nhận diện những những vấn đề tồn tại trong công tác quản lý nhân sự của công ty
Xác định nguyên nhân vấn đề Đưa ra các giải pháp khắc phục và đánh giá giải pháp
Kết luận, kiến nghị, hướng phát triển và hạn chế của đề tài
Hình 1.1.Các bước thực hiện đề tài
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Giới thiệu về quản trị nguồn nhân lực
2.1.1.1.Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của tổ chức là tổng thể những người lao động làm việc trong tổ chức đó, trong khi nhân lực được hiểu là nguồn lực của từng cá nhân, bao gồm cả thể lực và trí lực.
Nguồn nhân lực là tập hợp tất cả các thành viên trong tổ chức, không phân biệt vị trí hay mức độ quan trọng của công việc Nó không chỉ đơn thuần là số lượng lao động mà còn bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những yếu tố như sự tận tâm, nỗ lực, tạo ra giá trị gia tăng và nâng cao năng lực cạnh tranh cho tổ chức.
2.1.1.2.Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là một hệ thống kiến thức và phương pháp khoa học, được phát triển từ thực tiễn, nhằm quản lý con người hiệu quả Nó tạo động lực và liên kết các hoạt động của nhân viên, hướng tới mục tiêu tối ưu cho cả tổ chức và cá nhân.
Quản trị nhân sự là tổng thể các hoạt động của tổ chức nhằm thu hút, phát triển và duy trì lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc, đảm bảo cả về số lượng lẫn chất lượng.
Quản trị nhân sự kết hợp giữa khoa học và nghệ thuật, phản ánh sâu sắc văn hóa tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn, nổi bật hơn so với các lĩnh vực quản trị khác.
Do đó, quản trị nhân sự đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược và gắn với chiến lược hoạt động của công ty
2.1.2 Mô hình quản trị nguồn nhân lực
Mô hình quản trị nguồn nhân lực được thể hiện qua hình 2.1 như sau:
Hình 2.1.Mô hình quản trị nguồn nhân lực
(Vũ Việt Hằng, 2011) Yếu tố chỉ huy trong mô hình này là sứ mạng mục tiêu của doanh nghiệp
Sứ mạng của doanh nghiệp sẽ định hình mục tiêu quản trị nguồn nhân lực, từ đó xác định các hoạt động chức năng phù hợp Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực sẽ hướng dẫn các chiến lược và hoạt động nhằm tối ưu hóa hiệu suất làm việc và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức.
Hệ thống quản trị nguồn nhân lực gắn liền với văn hóa và cơ chế tổ chức của doanh nghiệp, chịu ảnh hưởng mạnh mẽ từ các yếu tố môi trường vĩ mô như chính trị, pháp luật, phát triển kinh tế - xã hội, công nghệ và điều kiện tự nhiên Mỗi doanh nghiệp, dựa trên cơ chế kinh doanh và văn hóa dân tộc, sẽ phát triển cơ chế tổ chức và văn hóa tổ chức riêng, từ đó tác động và phối hợp với quản trị nguồn nhân lực để tạo nên hình ảnh và phong cách độc đáo cho doanh nghiệp.
Mô hình nguồn nhân lực bao gồm ba nhóm chức năng chính: thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực Các chính sách và thủ tục trong quản trị nguồn nhân lực được xây dựng dựa trên mục tiêu này, liên quan đến tuyển dụng, đào tạo và duy trì nhân lực Mô hình nhấn mạnh mối quan hệ tương tác giữa ba nhóm chức năng, không chỉ đơn thuần là quan hệ chỉ huy Mỗi nhóm chức năng có ảnh hưởng trực tiếp đến hai nhóm còn lại, tạo thành một hệ thống chặt chẽ, hỗ trợ cho các mục tiêu quản trị nhân lực.
2.1.3 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực có hai mục tiêu chính: nâng cao năng suất và hiệu quả hoạt động của tổ chức, đồng thời đáp ứng nhu cầu và tạo điều kiện để mỗi cá nhân phát huy tối đa khả năng của mình.
Quản lý nguồn nhân lực là một phần thiết yếu trong quản lý doanh nghiệp, với nhiệm vụ chính là đảm bảo tuyển dụng những người có kỹ năng và trình độ phù hợp cho các vị trí công việc đúng lúc, nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp Mỗi nhà quản lý đều có trách nhiệm trong việc quản lý nguồn nhân lực.
2.1.4 Tầm quan trọng của vấn đề quản trị nhân sự
Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất của doanh nghiệp, quyết định sự thành bại của tổ chức Quản trị nhân sự đóng vai trò thiết yếu trong việc thành lập, duy trì và phát triển tổ chức trên thị trường Trong bối cảnh hiện đại, sự tiến bộ khoa học kỹ thuật và phát triển kinh tế yêu cầu các nhà quản trị phải thích ứng, coi đây là chức năng cốt lõi của quản trị Việc tìm kiếm người phù hợp cho từng vị trí công việc đang trở thành mối quan tâm hàng đầu của mọi tổ chức hiện nay.
2.1.5 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự
Hiệu quả quản trị nhân sự của doanh nghiệp được định nghĩa là mức độ thành công trong việc đạt được các mục tiêu nhân sự đã đề ra trong một khoảng thời gian nhất định, đồng thời cân nhắc đến chi phí cần thiết để đạt được những kết quả đó.
Hiệu quả quản trị nhân sự của doanh nghiệp được đánh giá qua các chỉ tiêu cụ thể, phản ánh mục tiêu hoạt động của tổ chức Những chỉ tiêu này bao gồm chi phí lao động tối thiểu, lợi nhuận tối đa từ người lao động, sự ổn định nội bộ và việc làm đầy đủ cho nhân viên, đảm bảo rằng người lao động làm đúng ngành nghề đã học Ngoài ra, việc nâng cao chất lượng lao động, tăng thu nhập, đảm bảo công bằng và sự đồng thuận giữa các nhân viên, cùng với thái độ chấp hành và trung thành với doanh nghiệp cũng là những yếu tố quan trọng trong đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự.
Các mục tiêu cơ bản quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp bao gồm việc đảm bảo nguồn nhân sự chất lượng, trình độ cao và thái độ chấp hành, trung thành Để đạt được sự ổn định nhân sự, các tiêu chí đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự cần tập trung vào việc duy trì nguồn nhân lực có chất lượng và trình độ phù hợp trong quá trình thực hiện các mục tiêu đã đề ra.
Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các vấn đề liên quan đến quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên, nhằm tối ưu hóa hiệu quả cho tổ chức và cá nhân Các hoạt động này rất đa dạng và khác biệt tùy thuộc vào cơ cấu tổ chức, công nghệ, nhân lực, tài chính và trình độ phát triển của từng tổ chức Hầu hết các tổ chức đều cần thực hiện các hoạt động cơ bản như xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật và trả công Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực có thể được chia thành ba nhóm chức năng chính: thu hút nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển, cùng với duy trì, sử dụng và quản lý nguồn nhân lực.
2.2.1 Thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này tập trung vào việc đảm bảo đủ số lượng nhân viên có phẩm chất phù hợp với công việc của doanh nghiệp Để tuyển dụng đúng người cho đúng việc, doanh nghiệp cần dựa vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và tình hình sử dụng nhân viên hiện tại để xác định các vị trí cần tuyển thêm.
Phân tích công việc giúp doanh nghiệp xác định số lượng nhân viên cần tuyển và tiêu chuẩn cho ứng viên Áp dụng kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ hỗ trợ doanh nghiệp chọn lựa ứng viên phù hợp nhất Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực thường thực hiện các hoạt động như dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, cũng như thu thập, lưu giữ và xử lý thông tin về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Nguồn tuyển dụng nhân sự bao gồm hai nguồn chính: nội bộ và bên ngoài doanh nghiệp Tuyển dụng nội bộ là quá trình thuyên chuyển, đề bạt và cất nhắc nhân viên giữa các bộ phận hoặc cấp bậc khác nhau trong doanh nghiệp Trong khi đó, tuyển dụng từ bên ngoài liên quan đến việc tìm kiếm và thu hút nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp.
Nội dung của tuyển dụng nhân sự bao gồm các bước sau:
Bước đầu tiên trong quy trình tuyển dụng là chuẩn bị kỹ lưỡng, bao gồm việc thành lập hội đồng tuyển dụng và xác định rõ các tiêu chuẩn cần thiết Các tiêu chuẩn này được phân chia thành ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung cho tổ chức, tiêu chuẩn riêng cho từng phòng ban hoặc bộ phận, và tiêu chuẩn cá nhân cho người thực hiện công việc.
Các doanh nghiệp có thể thông báo tuyển dụng bằng nhiều hình thức khác nhau, bao gồm quảng cáo trên báo chí, đài phát thanh, truyền hình, và thông qua các trung tâm dịch vụ lao động Thông báo cần phải đầy đủ thông tin về tên doanh nghiệp, nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cũng như cách thức và nội dung tuyển dụng.
Bước 3 trong quy trình tuyển dụng là thu nhận và nghiên cứu hồ sơ Ứng viên cần nộp đầy đủ giấy tờ theo yêu cầu của doanh nghiệp Việc này giúp ghi lại thông tin quan trọng về các ứng cử viên, đồng thời loại bỏ những người không đáp ứng tiêu chuẩn, từ đó giảm thiểu chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp.
Bước 4 trong quy trình tuyển dụng là tổ chức phỏng vấn và trắc nghiệm để lựa chọn những ứng cử viên xuất sắc nhất Các bài kiểm tra thường nhằm đánh giá kiến thức và khả năng thực hành của ứng cử viên, trong khi phỏng vấn giúp tìm hiểu về kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất và khả năng hòa đồng Việc ghi chép các đặc điểm quan trọng của từng ứng cử viên là cần thiết để đảm bảo đánh giá được thực hiện một cách chính xác.
Bước 5: Kiểm tra sức khoẻ là một yếu tố quan trọng trong quy trình tuyển dụng Dù ứng viên có trình độ học vấn, hiểu biết, và tư cách đạo đức tốt, nhưng nếu sức khoẻ không đảm bảo, họ không nên được tuyển dụng Việc nhận người có sức khoẻ kém có thể ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng công việc và hiệu quả kinh tế, đồng thời gây ra nhiều rắc rối pháp lý cho doanh nghiệp.
Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định tuyển dụng Sau khi hoàn tất các bước trước, nếu cả hai bên đều đồng thuận, doanh nghiệp sẽ tiến hành quyết định tuyển dụng và ký kết hợp đồng lao động Trưởng phòng nhân sự sẽ đề xuất, và giám đốc sẽ đưa ra quyết định cuối cùng về việc tuyển dụng hoặc ký hợp đồng.
Phân tích công việc là quá trình tìm hiểu và xác định các đặc điểm, nội dung của từng công việc, cũng như đo lường giá trị và tầm quan trọng của chúng Quá trình này giúp đề ra các tiêu chuẩn về năng lực và phẩm chất cần thiết cho người thực hiện công việc Đây là một yếu tố quan trọng trong quản trị nhân sự, có ảnh hưởng trực tiếp đến các khía cạnh khác trong lĩnh vực này.
Mục đích của việc phân tích công việc là xác định các tiêu chuẩn cần thiết cho quy trình tuyển dụng nhân sự, nhằm nâng cao hiệu quả tuyển dụng Đồng thời, việc này cũng giúp chuẩn bị nội dung đào tạo và nâng cao trình độ nhân viên để đáp ứng yêu cầu công việc Phân tích công việc còn là cơ sở để xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc, nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc, cũng như cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện công việc.
Phân tích công việc được thực hiện qua năm bước sau:
Hình 2.2.Các bước mô tả công việc
Mô tả công việc Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự Đánh giá công việc
Bước 1 trong quy trình thiết lập mô tả công việc bao gồm việc tạo ra một danh sách chi tiết về các nhiệm vụ, chức năng và quyền hạn của vị trí đó Điều này cũng cần đề cập đến các hoạt động thường xuyên và đột xuất, cũng như các phương tiện và điều kiện làm việc cần thiết Hơn nữa, mô tả công việc còn phải làm rõ các mối quan hệ trong công việc để đảm bảo sự hiểu biết đầy đủ về vai trò và trách nhiệm.
Bước 2: Xác định công việc bao gồm việc thiết lập một văn bản quy định rõ ràng về nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, cũng như các hoạt động thường xuyên và đột xuất, mối quan hệ trong công tác, và tiêu chuẩn đánh giá chất lượng công việc Qua việc xem xét thông tin thu thập từ thực tế trong bảng mô tả, có thể nhận diện các điểm bất hợp lý cần thay đổi, nội dung thừa cần loại bỏ, và những nội dung thiếu cần bổ sung Từ đó, xây dựng bảng mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn yêu cầu.
Bước 3 trong quá trình tuyển dụng là xác định các tiêu chuẩn nhân sự cần thiết cho từng vị trí công việc, bao gồm năng lực, phẩm chất và hình thức Mỗi công việc sẽ có yêu cầu khác nhau về số lượng và mức độ, thường đề cập đến sức khoẻ, trình độ học vấn, tuổi tác, kinh nghiệm, ngoại hình, sở thích cá nhân và hoàn cảnh gia đình Các tiêu chuẩn này cần được phân loại rõ ràng thành cần thiết, rất cần thiết hoặc chỉ là mong muốn.
THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY LƯỚI ĐIỆN CAO THẾ MIỀN NAM
Giới thiệu Công ty lưới điện cao thế miền Nam
Công ty lưới điện cao thế miền Nam, được thành lập theo quyết định 14/QĐ-EVN-HĐQT ngày 01/06/2006, ban đầu mang tên Xí nghiệp Điện cao thế miền Nam Đến tháng 04/2010, công ty được đổi tên theo Quyết định số 234/QĐ-EVN của Tập đoàn điện lực Việt Nam Hoạt động chính thức từ ngày 01/06/2006, công ty là đơn vị trực thuộc Tổng Công ty Điện lực miền Nam, quản lý và vận hành đường dây và trạm 110kV trên địa bàn 20 tỉnh, thành phố phía Nam, từ Ninh Thuận đến Cà Mau, ngoại trừ TPHCM và Đồng Nai Các chức năng chính của công ty bao gồm quản lý, vận hành, sửa chữa lưới điện 110kV, quản lý hệ thống viễn thông OPGW, các trạm BTS và tư vấn giám sát thi công các công trình điện áp 110kV.
Công ty có tất cả 9 phòng ban nghiệp vụ làm việc tại văn phòng Công ty và
Công ty có 20 chi nhánh trải dài ở 20 tỉnh phía Nam, với các phòng ban nghiệp vụ đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ Giám đốc quản lý các lĩnh vực công tác Các phòng ban này cũng hợp tác với các chi nhánh điện cao thế tại các tỉnh, thành phố để giải quyết các công việc chuyên môn theo chức năng của mình Họ còn xây dựng chương trình và biện pháp nhằm giúp lãnh đạo Công ty triển khai thực hiện nhiệm vụ kế hoạch được giao.
Tình hình quản lý nhân sự của công ty
Dựa trên các số liệu thống kê nội bộ và kết quả phỏng vấn trong phụ lục B, tình hình quản lý nhân sự tại công ty được khái quát như sau:
3.2.1 Cơ cấu nhân sự của công ty
Công ty hiện có 1.764 lao động, phân bố đồng đều trên 20 tỉnh thành phía Nam, với văn phòng chính tọa lạc tại TP HCM.
Cơ cấu tổ chức nhân sự của Công ty lưới điện cao thế miền Nam được thể hiện qua các năm theo bảng 3.1 như sau:
Bảng 3.1.Cơ cấu lao động của công ty giai đoạn 2010-2012
Sau đại học 0 0% 0 0% 1 0.06% Đại học 175 10% 196 11% 375 21%
(Nguồn: Công ty lưới điện cao thế miền Nam năm 2012)
Theo giới tính, lao động nam chiếm tỷ trọng lớn (trên 97%) trong ngành điện, do đặc thù công việc yêu cầu làm việc trực tiếp với điện áp 110kV, thường xuyên chịu ảnh hưởng của điện trường và làm việc trên cao Sự tập trung của lao động nam chủ yếu ở các trạm trực vận hành điện, công nhân đường dây và cán bộ kỹ thuật là hợp lý Ngược lại, lao động nữ chỉ chiếm 2,2% - 2,6%, chủ yếu làm việc tại các phòng ban văn phòng như tổ chức hành chính, vật tư, tài chính kế toán và tổng hợp Dữ liệu cho thấy số lượng lao động nữ đang tăng dần qua từng năm, với khoảng 3-4 lao động nữ gia nhập mỗi năm, phản ánh ý thức của tổ chức về tầm quan trọng của công việc văn phòng.
Tại công ty, độ tuổi lao động chủ yếu nằm trong khoảng 30-39 tuổi, cho thấy tay nghề cao của nguồn nhân lực Tuy nhiên, xu hướng gia tăng tỷ lệ nhân viên dưới 30 tuổi phản ánh chiến lược trẻ hóa đội ngũ lao động, nhằm tạo ra một môi trường làm việc trẻ trung và năng động, phù hợp với xu hướng chung của các doanh nghiệp hiện nay.
Theo chức danh quản lý, việc giảm số lượng công nhân và tăng cường lực lượng nhân viên quản lý cho thấy tầm quan trọng của việc vận hành và quản lý trong các dự án của công ty.
Tỷ lệ nhân viên có trình độ cao đẳng và đại học đang gia tăng đáng kể, trong khi tỷ lệ lao động trình độ công nhân giảm, điều này phản ánh sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật trong vận hành Sự thay đổi này cũng cho thấy sự quan tâm của công ty đối với những công việc đòi hỏi lao động có trình độ cao.
Qua phân tích dữ liệu từ 2010-2012, cơ cấu lao động của công ty có sự biến động nhẹ, với tổng số lao động tăng nhưng không đáng kể Tỷ trọng lao động trẻ và có trình độ cao đang gia tăng, dẫn đến chi phí lương tăng và ảnh hưởng đến hiệu quả công việc Lực lượng lao động đông đảo cùng với địa bàn hoạt động rộng gây khó khăn trong quản lý nhân sự Các vấn đề về quản lý và triển khai công việc phát sinh từ việc phân bổ trách nhiệm giữa các phòng ban Tất cả hoạt động công ty được điều phối từ khối văn phòng chính xuống các chi nhánh, tiêu tốn nhiều thời gian và công sức Đặc biệt, phần lớn lao động xuất phát từ ngành điện, dẫn đến kiến thức chuyên môn về quản lý còn hạn chế, gây khó khăn trong công tác quản lý và vận hành.
3.2.2 Tình hình tuyển dụng nhân sự trong công ty
Qui trình tuyển dụng tại công ty bao gồm các bước cơ bản như sau: đầu tiên, xác định công việc và nhu cầu tuyển dụng; tiếp theo, thông báo nhu cầu tuyển dụng nhân sự; sau đó, thu nhận và nghiên cứu hồ sơ ứng viên; tiếp theo là thi tay nghề và phỏng vấn; sau khi đó, thực hiện thử việc; cuối cùng, ra quyết định tuyển dụng.
Số lượng lao động được tuyển dụng trong giai đoạn 2010-2012 được thể hiện cụ thể qua bảng 3.2 và hình 3.1 sau:
Bảng 3.2.Số lượng lao động được tuyển dụng trong giai đoạn 2010-2012
Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Đại học 6 5 2
(Nguồn: Công ty lưới điện cao thế miền Nam năm 2012)
Hình 3.1.Số lượng lao động được tuyển dụng trong giai đoạn 2010-2012
Qui trình tuyển dụng của công ty giúp giảm thiểu rủi ro, nhưng việc thiếu bảng mô tả công việc cụ thể đã gây khó khăn cho ứng viên trong quá trình dự tuyển.
Dựa trên số liệu thống kê từ 2010 đến 2012, số lượng tuyển dụng tại công ty đang có xu hướng giảm dần và bão hòa về nhân sự Xu hướng này được thể hiện rõ qua hệ thống định mức lao động áp dụng trong công ty.
3.2.3 Tình hình đào tạo và phát triển nhân sự trong công ty
3.2.3.1.Đào tạo nhân sự trong công ty
Hàng năm, công ty xây dựng kế hoạch đào tạo đa dạng nhằm nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ công nhân viên Sự quan tâm đến nhu cầu đào tạo được thể hiện qua việc thông báo nội dung các lớp đào tạo đến các bộ phận, từ đó đáp ứng nguyện vọng của người lao động và tổ chức các lớp học phù hợp nhất.
Tình hình đào đạo ở Công ty được thể hiện rõ qua các số liệu ở Bàng 3.3 và hình 3.2 như sau:
Bảng 3.3.Số lượng đào tạo theo trình độ trong giai đoạn 2010-2012
Các khóa đào tạo Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Giám đốc điều hành 11 15 22 Đào tạo dài hạn 20 25 31 Đào tạo ngắn hạn 90 85 97
(Nguồn: Công ty lưới điện cao thế miền Nam năm 2012)
Hình 3.2.Số lượng đào tạo theo trình độ trong giai đoạn 2010-2012
Theo thống kê, công tác đào tạo cán bộ công nhân viên của công ty đã tăng đáng kể qua từng năm, cho thấy sự phát triển nguồn nhân lực tích cực Chương trình đào tạo được chia thành hai nhóm chính: nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật và bồi dưỡng cho công nhân vận hành trạm Đặc biệt, công ty chú trọng đào tạo cho đội ngũ lao động trực tiếp, vì họ là những người giám sát và thực hiện các công việc chính, đảm bảo hiệu quả hoạt động của công ty.
Số lượng công nhân bậc thợ ở công ty được thể hiện ở bảng 3.4 và hình 3.3 như sau:
Bảng 3.4.Số lượng công nhân bậc thợ trong giai đoạn 2010-2012
Bậc thợ Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
(Nguồn: Công ty lưới điện cao thế miền Nam năm 2012)
Hình 3.3.Số lượng công nhân bậc thợ trong giai đoạn 2010-2012
Trong những năm gần đây, số lượng công nhân bậc thợ có trình độ thấp giảm, trong khi công nhân bậc thợ có trình độ cao tăng, cho thấy hiệu quả trong công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty Điều này cũng phản ánh nhu cầu lao động trình độ cao ngày càng tăng, tạo áp lực lên bộ phận tuyển dụng trong việc đào tạo và tuyển dụng nhân sự Để nâng cao năng lực quản trị, công ty áp dụng kế hoạch đào tạo cho tất cả các cấp quản trị, từ quản trị viên cấp cao đến cấp cơ sở, dựa trên vị trí và nhiệm vụ cụ thể Cán bộ cao cấp được cử đi học các lớp bồi dưỡng quản lý, trong khi kế toán trưởng tham gia các khóa học để cập nhật kiến thức về luật thuế mới của Nhà nước.
Tính đến cuối năm 2012, công ty đã thực hiện nhiều khóa đào tạo nhằm nâng cao trình độ cho người lao động Đào tạo dài hạn được tổ chức để cải thiện năng lực quản lý và chuyên môn, với hàng năm có cán bộ đủ điều kiện được cử đi học các lớp đào tạo tại chức hoặc văn bằng 2 trong các ngành như hệ thống điện và quản lý doanh nghiệp Bên cạnh đó, công ty cũng tổ chức các lớp đào tạo ngắn hạn cho cán bộ quản lý và nhân viên hành chính văn phòng, bao gồm các khóa bồi dưỡng về quản lý, giám đốc điều hành, quản trị nhân sự, và kế toán doanh nghiệp Đặc biệt, công ty còn chú trọng đào tạo cho công nhân thông qua các khóa bồi dưỡng về vận hành trạm cao thế, điều hành trạm, và an toàn lao động.
Công ty cam kết nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân viên bằng cách hỗ trợ kinh phí đào tạo Theo quy chế, công ty sẽ chi trả các chi phí cơ bản như học phí, chi phí đi lại, chi phí thuê chỗ ở và bảo hiểm xã hội trong suốt quá trình đào tạo.
Nhận xét
Mặc dù công ty mới thành lập vào năm 2006 và có đội ngũ quản lý đông đảo với 1.764 nhân viên trải rộng trên 20 tỉnh thành phía Nam, công tác quản lý nhân sự đã đạt được nhiều tiến bộ và đáp ứng tốt nhu cầu vận hành chung Tuy nhiên, vẫn tồn tại một số hạn chế cần khắc phục, đặc biệt trong quy trình tuyển dụng Mặc dù đã có quy trình tuyển dụng đầy đủ, nhưng còn sơ sài, dẫn đến hiệu quả không cao Công ty chưa thực hiện phân tích công việc, các hoạt động như hoạch định, tuyển dụng và đánh giá thực hiện công việc chủ yếu dựa trên kinh nghiệm của quản lý, thiếu căn cứ từ tài liệu phân tích công việc, gây khó khăn trong tuyển dụng Hơn nữa, việc thiếu bảng mô tả công việc trong quy trình tuyển dụng tạo rào cản cho ứng viên, gián tiếp làm giảm chất lượng tuyển dụng.
Công ty có số lượng nhân viên lớn và phạm vi hoạt động rộng, dẫn đến việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trở nên khó khăn và tốn kém về thời gian, tiền bạc và công sức Các khóa đào tạo hiện tại chủ yếu theo hình thức tập trung, chưa áp dụng phương pháp học hiện đại như học từ xa Chiến lược phát triển nguồn nhân lực còn thiếu cụ thể, gây khó khăn trong triển khai và dẫn đến mất cân đối chất lượng nhân lực giữa các lĩnh vực và đơn vị Công tác đào tạo đôi khi mang tính hình thức và chưa có chiến lược dài hạn Hệ thống thông tin quản lý nhân sự chưa được đầu tư đúng mức, ảnh hưởng đến tốc độ cập nhật và xử lý thông tin, trong khi việc quản lý và thống kê nhân sự vẫn thực hiện thủ công, gây mất thời gian và hiệu quả công việc không cao.
Sau khi kết thúc chương ba, tình hình quản lý nhân sự tại Công ty lưới điện cao thế miền Nam đã dần được làm rõ, tạo nền tảng cho các phân tích tiếp theo Thực trạng cho thấy công ty đã có những cải thiện tích cực, như tỷ lệ lao động trẻ và có trình độ cao đang tăng lên, cùng với việc chú trọng vào các khóa đào tạo tay nghề Tuy nhiên, vẫn còn nhiều vấn đề cần khắc phục, bao gồm chi phí cao, thiếu hệ thống đánh giá nhân viên rõ ràng, và những bất cập trong quy trình tuyển dụng.
