GIỚI THIỆU 1.1 CƠ SỞ HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
ĐẶT VẤN ĐỀ
Chất lượng sản phẩm và dịch vụ là vấn đề quan trọng mà chúng ta thường gặp trong cuộc sống hàng ngày Khi trải nghiệm sản phẩm kém chất lượng hoặc dịch vụ không chu đáo, người tiêu dùng thường cảm thấy bức xúc, nhất là khi họ đã bỏ ra một khoản tiền nhất định Họ có xu hướng phản ánh trực tiếp đến cơ sở hoặc công ty cung cấp sản phẩm, dịch vụ đó Nếu vấn đề được giải quyết thỏa đáng, khách hàng có thể tiếp tục sử dụng; ngược lại, họ sẽ chỉ sử dụng một lần và chuyển sang lựa chọn khác Điều này dẫn đến việc các công ty có sản phẩm, dịch vụ kém chất lượng sẽ mất khách hàng, ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh và có thể gây ra nhiều hệ lụy tiêu cực.
Thị trường viễn thông Việt Nam, đặc biệt là lĩnh vực di động, đã chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt trong những năm gần đây để giành giật thị phần Hiện tại, Việt Nam có 7 nhà mạng cung cấp dịch vụ di động, bao gồm Mobifone, Vinaphone, Viettel, HT Mobile, Gtel với công nghệ GSM, cùng với Sfone và EVN sử dụng công nghệ CDMA.
Cạnh tranh đã giúp xác lập vị thế của các nhà cung cấp dịch vụ di động tại Việt Nam, với Mobifone và Vinaphone dẫn đầu thị trường từ những năm 1994 và 1996 Trong gần 10 năm, cả hai công ty này chiếm lĩnh về doanh thu và thị phần Tuy nhiên, vào khoảng năm 2004, dịch vụ di động vẫn được coi là xa xỉ, dẫn đến số lượng người sử dụng thấp Cụ thể, đến giữa tháng 7-2004, Mobifone chỉ có khoảng 2 triệu thuê bao, trong khi Vinaphone có hơn 3 triệu thuê bao trong tổng số khoảng 80 triệu dân.
Sfone ra đời vào tháng 7 năm 2004 với công nghệ CDMA nhưng không tạo ra sự đột phá trên thị trường di động Tuy nhiên, sự xuất hiện của Viettel vào cuối năm 2005 đã thay đổi cục diện thị trường theo hướng có lợi cho khách hàng, giúp họ nhận thấy dịch vụ di động trở nên dễ dàng hơn Sự cạnh tranh giữa các mạng di động đã làm giảm giá cước xuống rất thấp, phù hợp với mọi tầng lớp trong xã hội Bên cạnh đó, sự ra đời của EVN, HT-Mobile và Gtel đã làm phong phú thêm sự lựa chọn cho người tiêu dùng trong lĩnh vực dịch vụ di động.
Dịch vụ di động hiện nay đã trở nên quen thuộc trong cuộc sống hàng ngày, nhưng nhiều nhà khai thác vẫn chưa chú trọng đến chất lượng dịch vụ, chỉ tập trung vào khuyến mãi để thu hút thuê bao Hệ quả là người dùng mất niềm tin vào chất lượng dịch vụ và chuyển sang mạng khác tốt hơn Vinaphone là một ví dụ điển hình; từ vị trí dẫn đầu về thuê bao và doanh thu, hiện tại đã tụt xuống thứ 3, sau Viettel và Mobifone.
Chất lượng dịch vụ kém đã khiến Vinaphone mất đi tính cạnh tranh, dẫn đến việc khách hàng rời bỏ mạng này Từ năm 2006 đến nay, Vinaphone đã suy giảm cả về số lượng thuê bao lẫn doanh thu so với các đối thủ khác Để khôi phục và thu hút khách hàng trở lại, Vinaphone cần cải tiến chất lượng dịch vụ, xây dựng quy trình chất lượng phù hợp nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng hiện tại và định hướng cho tương lai.
CƠ SỞ HÌNH THÀNH
Vinaphone, thành viên của VNPT, được thành lập vào năm 1996, chuyên cung cấp các sản phẩm dịch vụ di động dựa trên công nghệ 2G (GSM) và hiện đang triển khai công nghệ 3G.
Dịch vụ điện thoại di động cung cấp thông tin vô tuyến hai chiều, cho phép người dùng thực hiện các cuộc gọi, nhắn tin và truy cập web từ máy điện thoại di động đến các thiết bị khác, bao gồm cả điện thoại cố định và website, khi ở trong khu vực có sóng di động.
Dịch vụ điện thoại di động là vô hình và không thể cảm nhận qua các giác quan, nhưng chúng mang lại hiệu quả quan trọng trong việc truyền tải thông tin Chất lượng dịch vụ phụ thuộc nhiều vào cảm nhận của khách hàng, điều này có thể khác nhau do sự nhận thức và sở thích cá nhân Với đặc điểm vô hình, sản phẩm thông tin di động không thể được lưu trữ hay cất giữ.
Trong dịch vụ điện thoại di động, sản xuất chỉ diễn ra khi khách hàng có nhu cầu và quá trình tiêu thụ bắt đầu ngay khi tín hiệu được truyền đến người nhận Điều này cho thấy rằng sản xuất và tiêu thụ dịch vụ viễn thông diễn ra đồng thời Sai sót trong sản xuất có thể gây thiệt hại trực tiếp cho khách hàng, và nếu dịch vụ có chất lượng kém, sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng đến cả người tiêu dùng lẫn nhà cung cấp trong kinh doanh.
Khi người dùng điện thoại di động thực hiện cuộc gọi đến một số khác trên mạng Vinaphone, tín hiệu sóng là điều kiện tiên quyết để cuộc gọi được kết nối thành công.
Tín hiệu và vạch sóng trên điện thoại di động được phát ra từ các trạm thu phát sóng (BTS) của Vinaphone, đảm nhận vai trò kết nối với tổng đài cho thuê bao Khi thực hiện cuộc gọi, tín hiệu từ máy di động được truyền đến trạm phát sóng, sau đó đến tổng đài và tới người nghe Cuộc gọi được coi là thành công khi một trong hai bên ngừng truyền thông tin Sự thành công này cũng áp dụng cho việc gửi tin nhắn đến đúng người nhận và truy cập internet để lấy thông tin trên điện thoại.
Trong quá trình thực hiện cuộc gọi, nhắn tin hoặc truy cập internet, nếu tín hiệu không đến được người nhận hoặc không truy cập được vào một trang web nào đó vì lý do khách quan hoặc chủ quan, dịch vụ sẽ được tổng đài ghi nhận là không thành công.
Lý do chủ quan như máy người gọi không đủ tiền, hết pin, hay như ngoài vùng phủ sóng thì sẽ không thực hiện được dịch vụ mong muốn
Các sự cố mạng như lỗi tổng đài và lỗi trạm phát sóng thường dẫn đến hiện tượng rớt sóng, kết nối nhưng không nghe được tín hiệu, hoặc nghe thấy tín hiệu lạ, gây ảnh hưởng tiêu cực đến trải nghiệm dịch vụ của người dùng Những vấn đề này làm giảm chất lượng mạng, không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của nhà mạng.
Vinaphone hiện chưa có quy trình hoàn chỉnh để xử lý chất lượng mạng lưới và cung cấp dịch vụ, dẫn đến thời gian xử lý kéo dài và ảnh hưởng tiêu cực đến khách hàng Việc thiết lập một quy trình hiệu quả để giải quyết các vấn đề mạng lưới là rất cần thiết, yêu cầu sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ Đề tài “Hoạch định thực hiện chương trình Six Sigma tại mạng di động Vinaphone” được triển khai nhằm giải quyết những vấn đề này.
MỤC TIÊU ĐỀ TÀI
Tìm hiểu Six Sigma và việc triển khai Six Sigma trên thế giới
Hoạch định thực hiện Six Sigma trong việc quản lý chất lượng dịch vụ di động tại mạng Vinaphone
1.3 Đối tượng, phạm vi triển khai và phương pháp nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu là cơ sở lý thuyết về Six Sigma, tham vấn các chuyên gia về Six Sigma và thực tế tại Vinaphone
Phạm vi triển khai được xác định là tại Vinaphone
Phương pháp nghiên cứu là phương pháp định tính và case study
Khi áp dụng Six Sigma, Vinaphone sẽ đạt được sự hài lòng và tin tưởng từ khách hàng thông qua việc đảm bảo chất lượng dịch vụ, từ đó duy trì sự trung thành của khách hàng Đồng thời, công ty sẽ cam kết nâng cao tất cả các quy trình lên cấp độ 6 Sigma và giảm thiểu lãng phí không cần thiết.
Giành lại thị phần từ các đối thủ
Thay đổi môi trường văn hóa chung của cả công ty, tất cả đều hướng về khách hàng.
Ý NGHĨA THỰC TIỄN
Khi áp dụng Six Sigma, Vinaphone sẽ đạt được sự hài lòng và tin tưởng từ khách hàng nhờ vào việc đảm bảo chất lượng dịch vụ, từ đó duy trì khách hàng trung thành Đồng thời, công ty cam kết nâng cao tất cả các quy trình lên cấp độ 6 Sigma và giảm thiểu lãng phí không cần thiết.
Giành lại thị phần từ các đối thủ
Thay đổi môi trường văn hóa chung của cả công ty, tất cả đều hướng về khách hàng.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT SIX SIGMA
MỘT SỐ KHÁI NIỆM VỀ SIX SIGMA
Six Sigma là một phương pháp quan trọng trong các công ty sản xuất và dịch vụ, với nhiều định nghĩa khác nhau Theo Pande et al (2000), Six Sigma được xem như một kỹ thuật cao do các kỹ sư và nhà thống kê sử dụng để cải tiến sản phẩm và quy trình Trong lĩnh vực dịch vụ, Six Sigma được coi là mục tiêu gần như hoàn hảo để đáp ứng yêu cầu của khách hàng, với tiêu chuẩn chỉ 3.4 lỗi trên 1 triệu hoạt động Hơn nữa, Six Sigma còn thể hiện nỗ lực thay đổi văn hóa công ty nhằm nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng, giá trị và khả năng cạnh tranh.
Six Sigma, theo Pande et al (2001), được định nghĩa là một hệ thống linh hoạt và toàn diện nhằm đạt được, duy trì và tối đa hóa sự thành công của doanh nghiệp Hệ thống này tập trung vào việc hiểu rõ nhu cầu của khách hàng và sử dụng dữ liệu cùng phân tích thống kê để quản lý, cải tiến và tái thiết lập các quy trình kinh doanh Định nghĩa này cung cấp nền tảng cho các nỗ lực khai thác tiềm năng của Six Sigma trong tổ chức, với nhiều lợi ích đã được chứng minh.
Six Sigma là rất đa dạng và đã được áp dụng thành công tại nhiều công ty trên thế giới trong cả lĩnh vực sản xuất lẫn dịch vụ
2.1.2 Lợi ích từ Six Sigma:
Theo Pande et al (2000), sự thành công trong việc thực hiện Six Sigma ở các công ty cho thấy những lợi ích tổng quát như sau: tạo ra và duy trì sự thành công, thiết lập mục tiêu thực hiện cho tất cả mọi người, nâng cao giá trị cho khách hàng, tăng cường tỉ lệ cải tiến, thúc đẩy việc học hỏi và trao đổi, cũng như thực thi những thay đổi mang tính chiến lược.
Các lợi ích cụ thể mà công ty có thể đạt được bao gồm cắt giảm chi phí, cải thiện sản phẩm, gia tăng thị phần, duy trì khách hàng, rút giảm thời gian chu kỳ, giảm phế phẩm, thay đổi văn hóa và phát triển sản phẩm/dịch vụ.
2.1.3 Các chủ đề chính trong Six Sigma: o Tập trung liên tục vào những yêu cầu của khách hàng o Sử dụng các phương pháp đo lường và thống kê để xác định và đánh giá mức dao động trong quy trình sản xuất và các qui trình quản lý khác o Xác định căn nguyên của các vấn đề o Nhấn mạnh việc cải tiến quy trình để loại trừ dao động trong quy trình sản xuất hay các qui trình quản lý khác giúp giảm thiểu lỗi và tăng sự hài lòng của khách hàng o Quản lý chủ động đầy trách nhiệm trong việc tập trung ngăn ngừa sai sót, cải tiến liên tục và không ngừng vươn tới sự hoàn hảo o Phối hợp liên chức năng trong cùng tổ chức o Thiết lập những mục tiêu rất cao
2.1.4 Các cấp độ trong 6 Sigma:
“Sigma” có nghĩa là độ lệch chuẩn (standard deviation) trong thống kê, nên Six Sigma đồng nghĩa với sáu đơn vị lệch chuẩn
Cấp Độ Sigma Lỗi phần Triệu Phần Trăm
H2.1 b ả ng các c ấ p độ c ủ a SIX SIGMA –William T Truscott, 2003
Mục tiêu của Six Sigma là đạt được chỉ 3,4 lỗi trên mỗi triệu cơ hội xảy ra sai sót, tương đương với mức độ hoàn hảo 99,99966%.
2.1.5 Các lĩnh vực Six Sigma được áp dụng:
Six Sigma được áp dụng rộng rãi trong cả lĩnh vực sản xuất và dịch vụ, với mục tiêu cụ thể cho từng công ty Các mục tiêu bao gồm gia tăng công suất thiết bị, cải thiện tỷ lệ giao hàng đúng hẹn, rút ngắn thời gian tuyển dụng và huấn luyện nhân viên mới, nâng cao khả năng dự báo bán hàng, giảm thiểu sai sót về chất lượng và giao nhận với nhà cung cấp, cải thiện công tác hậu cần và lập kế hoạch, cũng như nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng.
Theo một khảo sát gần đây của công ty DynCorp, khoảng 22% các công ty tại Mỹ đang áp dụng phương pháp Six Sigma.
Trong số các công ty áp dụng phương pháp Six Sigma, 38,2% hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ, 49,3% thuộc ngành sản xuất và 12,5% là các công ty trong các lĩnh vực khác.
2.2 Six Sigma và các hệ thống chất lượng khác:
Six Sigma là một phương pháp cải tiến chất lượng độc đáo, được xây dựng dựa trên những yếu tố thành công của các chiến lược trước đó Phương pháp này nổi bật với khả năng xác định nguyên nhân gốc rễ của các vấn đề chất lượng và giải quyết chúng một cách hiệu quả Ngoài ra, Six Sigma còn có thể hỗ trợ và bổ sung cho các hệ thống quản lý và cải tiến chất lượng khác.
Sơ đồ qui trình (process mapping) 35.3%
Phân tích nguyên nhân gốc (Root cause analysis) 33.5%
Phân tích nguyên nhân và kết quả (Cause-and-effect analysis) 31.3%
Tư duy/Sản xuất theo Lean (Lean thinking/manufacturing) 26.3%
So sánh lấy chuẩn (Benchmarking) 25%
Giải quyết vấn đề (Problem solving) 23.2%
Năng lực qui trình (Process capability) 20.1%
Kiểm soát qui trình bằng thống kê (Statistical process control) 20.1%
Các chỉ số đánh giá hiệu quả (Performance metrics) 19.2%
Biểu đồ kiểm soát (Control charts) 19.2%
Quản lý qui trình (Process management ) 18.8%
Quản lý dự án (Project management) 17.9%
Các qui trình định hướng khách hàng (Customer-driven processes)
Thiết kế thử nghiệm (Design of experiments) 17.4% Phân tích sai sót và tác động (Failure mode and effects analysis)
Ngăn ngừa sai sót (Mistake-proofing/Poka yoke) 16.5% Tái thiết qui trình (Process reengineering) 16.1%
Quản lý sự thay đổi (Change management) 14.7%
Quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality Management
10.3% Đo lường sự dao động (Variation measurement) 10.3% Các tiêu chí đánh giá của chương trình Malcolm Baldridge
Phân tích lưu đồ công việc (Workflow analysis) 9.8% Quy trình ra quyết định (Decision making) 8.9%
Phân tích xu hướng (Trend analysis) 8%
Quản lý dựa trên dữ kiện (Management by fact) 6.7% Giảm thời gian chuẩn bị cho quy trình (Setup reduction ) 6.7%
Quán lý tri thức (Knowledge management) 5.8%
Cơ cấu phân chia công việc (Work breakdown structure) 3.1%
H2.2 Six Sigma và các h ệ th ố ng ch ấ t l ượ ng khác-
Tạp chí Mekong Capital April 4, 2004
SIX SIGMA VÀ CÁC HỆ THỐNG CHÂT LƯỢNG KHÁC
ISO 9001 là tiêu chuẩn cho Hệ Thống Quản Lý Chất Lượng, áp dụng cho nhiều ngành khác nhau Hệ thống này bao gồm cấu trúc tổ chức, quy trình, trách nhiệm và nguồn lực rõ ràng nhằm đánh giá nỗ lực quản lý chất lượng Chứng chỉ ISO 9001 cam kết với khách hàng rằng công ty thực hiện các hệ thống và thủ tục tối thiểu để đảm bảo đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng cần thiết.
So sánh với Six Sigma
ISO 9001 và Six Sigma phục vụ cho những mục tiêu khác nhau trong quản lý chất lượng và cải tiến hiệu quả kinh doanh ISO 9001 là hệ thống quản lý chất lượng, yêu cầu quy trình cải tiến liên tục nhưng không chỉ rõ cách thực hiện, trong khi Six Sigma cung cấp các phương pháp cụ thể để cải tiến Mặc dù Six Sigma không đưa ra khuôn mẫu đánh giá nỗ lực quản lý chất lượng tổng thể của tổ chức, nhưng ISO 9001 lại có khả năng này.
Kết hợp Six Sigma với ISO
Six Sigma là một hệ phương pháp hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu của ISO, bao gồm việc ngăn ngừa khuyết tật trong mọi giai đoạn từ thiết kế đến dịch vụ Nó cung cấp các kỹ thuật thống kê cần thiết để thiết lập, kiểm soát và xác minh năng lực của quy trình cũng như đặc tính sản phẩm Hệ phương pháp này còn giúp khảo sát nguyên nhân gây lỗi trong sản phẩm, quy trình và hệ thống chất lượng, đồng thời thúc đẩy cải tiến liên tục chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
Six Sigma hỗ trợ tổ chức trong việc đáp ứng các yêu cầu của ISO, đồng thời ISO cung cấp tư liệu quan trọng để duy trì hệ thống quản lý quy trình, bao gồm Six Sigma Để đảm bảo triển khai thành công, việc đào tạo bài bản cho cả hai hệ thống là điều cần thiết.
2.2.2 Quản trị chất lượng toàn diện
Quản Trị Chất Lượng Toàn Diện (TQM) là một hệ thống cấu trúc nhằm thỏa mãn khách hàng bên ngoài và bên trong cùng nhà cung cấp, thông qua việc hợp nhất môi trường kinh doanh TQM tập trung vào cải tiến liên tục và đổi mới trong phát triển, cải tiến và duy trì các quy trình, đồng thời thay đổi văn hóa tổ chức Hệ thống này áp dụng các nguyên tắc chất lượng một cách rộng rãi và xuyên suốt trong toàn bộ tổ chức hoặc các quy trình kinh doanh.
So sánh với Six Sigma
TQM và Six Sigma chia sẻ nhiều điểm tương đồng quan trọng, bao gồm việc định hướng và tập trung vào khách hàng, nhìn nhận công việc theo quy trình tổ chức, và tinh thần cải tiến liên tục Cả hai phương pháp đều hướng tới mục tiêu cải tiến mọi mặt và chức năng của tổ chức, đồng thời nhấn mạnh việc ra quyết định dựa trên dữ liệu Lợi ích của chúng phụ thuộc vào hiệu quả của quá trình triển khai.
Sự khác biệt chính giữa TQM và Six Sigma là Six Sigma tập trung vào việc giải quyết các vấn đề cụ thể theo mức độ ưu tiên chiến lược của công ty, trong khi TQM áp dụng một hệ thống chất lượng toàn diện cho tất cả các quy trình kinh doanh.
Một điểm khác biệt quan trọng giữa TQM và Six Sigma là TQM tập trung vào việc áp dụng các sáng kiến chất lượng trong từng phòng ban, trong khi Six Sigma lại có tính liên phòng ban, nghĩa là nó chú trọng đến tất cả các phòng ban có liên quan đến một quy trình kinh doanh cụ thể trong khuôn khổ của dự án Six Sigma.
Một điểm khác biệt quan trọng giữa TQM và Six Sigma là TQM cung cấp ít phương pháp hơn trong quá trình triển khai, trong khi mô hình DMAIC của Six Sigma mang lại một cấu trúc vững chắc hơn cho việc thực hiện Six Sigma đặc biệt chú trọng vào việc đo lường và thống kê, giúp các công ty xác định và đạt được những mục tiêu cụ thể.
Kết hợp TQM với Six Sigma
Six Sigma hỗ trợ cho TQM bằng cách ưu tiên hóa các vấn đề trong chương trình TQM toàn diện, đồng thời cung cấp mô hình DMAIC để đạt được các mục tiêu của TQM.
Hệ thống Lean tập trung vào việc giảm thiểu thời gian từ khi nhận đơn hàng đến khi sản phẩm được sản xuất và phân phối bằng cách loại bỏ các hoạt động không mang lại giá trị và lãng phí trong quy trình sản xuất Mô hình lý tưởng mà Lean hướng tới là luồng một sản phẩm (one-piece flow), được điều chỉnh bởi nhu cầu của khách hàng và nhà sản xuất Lean luôn hướng đến việc cải tiến liên tục theo mô hình lý tưởng này.
So sánh với Six Sigma
Cả Six Sigma và Lean đều có những ưu điểm riêng và hỗ trợ lẫn nhau trong việc cải thiện kết quả thông qua tối ưu hóa quy trình Lean chủ yếu tập trung vào việc loại bỏ lãng phí ở nhiều khía cạnh như tồn đọng sản xuất, tồn kho, nguyên vật liệu, hỏng hóc, hàng sửa chữa, thời gian chu trình, và lãng phí vốn cũng như nhân công Bên cạnh đó, nhiều công cụ của Lean cũng được áp dụng trong các dự án Six Sigma khi cần thiết.
Các công cụ Lean không mạnh về thống kê, do đó không hiệu quả trong việc nghiên cứu dao động, mặc dù dao động tồn tại trong mọi quy trình và cần được xác định để cải tiến Phương pháp Lean chủ yếu hữu dụng trong môi trường sản xuất, trong khi Six Sigma lại hiệu quả hơn trong việc xây dựng ngôn ngữ và hệ phương pháp chung cho toàn tổ chức.
Kết hợp Lean với Six Sigma
Hiện nay, nhiều công ty đang áp dụng phương pháp Lean Six Sigma, kết hợp giữa Lean và Six Sigma Six Sigma cung cấp cấu trúc và công cụ phong phú để giải quyết những vấn đề chưa có giải pháp rõ ràng Khi mục tiêu là thiết kế quy trình, tổ chức mặt bằng xưởng và giảm lãng phí với các giải pháp đã biết, Lean sẽ được ưu tiên sử dụng Ngược lại, để cải thiện những vấn đề chưa có giải pháp, Six Sigma là lựa chọn phù hợp Do đó, cả Lean và Six Sigma đều đóng vai trò quan trọng trong hệ thống cải tiến toàn diện, bao gồm cả các dự án với giải pháp đã biết và chưa biết.
2.2.4 Các phương pháp Six Sigma : Để có thể thực hiện thành công Six Sigma, theo Robert Galvin, CEO của Motorola, cần phải có sự tham gia của các nhà quản lý cấp cao của công ty đồng thời hỗ trợ hoàn toàn trong hệ thống Phương pháp Six Sigma tập trung vào một số nhỏ các dự án để đảm bảo chắc chắn đạt lợi nhuận và có thời đoạn trong một khoảng thời gian ngắn nhằm đảm bảo tất cả mọi người tập trung cho dự án (Bicheno, 2006)
SIX SIGMA TẠI TẬP ĐOÀN MOTOROLA
2.3.1 Bài học từ thương trường:
Motorola đã trải qua một bài học khó khăn về chất lượng khi bị các công ty Nhật Bản đánh bại ngay trên thị trường nội địa Dưới sự quản lý của các hãng Nhật tại các nhà máy sản xuất tivi ở Mỹ, họ đã nhanh chóng sản xuất ra những chiếc tivi với tỷ lệ lỗi chỉ bằng 1/20 so với thời kỳ quản lý của Motorola (Pande et al, 2000).
Sự không hài lòng của khách hàng, chi phí hoạt động cao và lợi nhuận giảm mạnh đang khiến Motorola phải đối mặt với thách thức lớn, khi thị phần gần như bị các hãng Nhật Bản chiếm lĩnh Điều này đặt ra câu hỏi quan trọng: Làm thế nào Motorola có thể duy trì hoạt động kinh doanh trong bối cảnh khó khăn này?
Các nhà lãnh đạo cấp cao của Motorola đã thừa nhận rằng "chất lượng của chúng tôi quá tồi" (Main, 1994) và quyết định cải tiến chất lượng Bob Galvin, CEO của Motorola từ năm 1970 đến 1988 và là chủ tịch hội đồng quản trị, đã dẫn dắt nỗ lực này.
Từ năm 1964 đến 1990, Bob Galvin đã dẫn dắt Motorola theo hướng chất lượng, biến công ty thành một biểu tượng mạnh mẽ với nhiều thành tựu đáng kể Cùng với Phó Giám Đốc kinh doanh Art Sundry, họ đã đặt ra mục tiêu cải tiến chất lượng sản phẩm gấp 10 lần trong một khoảng thời gian nhất định.
(Six Sigma Through the Years, Tina Huesing, Motorola, 2008)
H 2.3 Mục tiêu và các cải tiến chính của Motorola 2.3.2 Các bước thực hiện Six Sigma của Motorola:
Vào năm 1987, kỹ sư chất lượng Bill Smith của Motorola đã giới thiệu phương pháp cải tiến chất lượng mang tên Six Sigma, hứa hẹn mang lại nhiều lợi ích lớn cho doanh nghiệp (Pande et al, 2000).
Lãnh đạo Motorola đã thiết lập một tầm nhìn và cấu trúc công việc cho Six Sigma, đồng thời truyền đạt và giải thích sáng kiến này đến tất cả các công ty con và chi nhánh trên toàn cầu Biểu ngữ về Six Sigma được treo khắp công ty, và các phiếu thăm dò được phát cho tất cả công nhân nhằm nhấn mạnh tầm quan trọng của việc triển khai Six Sigma (Pande et al, 2000).
Motorola chú trọng vào các sáng kiến cải tiến hoạt động chính, với "chất lượng Six Sigma" là ưu tiên hàng đầu Phương pháp thống kê này đo lường sự dao động của kết quả đầu ra và so sánh với mục tiêu mong muốn, yêu cầu không quá 3.4 lỗi trên 1 triệu sản phẩm hoặc dịch vụ Các công nhân tại Motorola ghi nhận lỗi trong từng giai đoạn hoạt động kinh doanh và áp dụng các kỹ thuật thống kê cho từng công việc của họ.
Rút ngắn "thời gian tổng chu kỳ" từ khi khách hàng đặt hàng đến khi giao hàng là yếu tố quan trọng trong cải tiến chất lượng của Motorola Đối với sản phẩm mới, việc giảm thời gian chu kỳ là một mục tiêu đầy tham vọng, bắt đầu từ khi sản phẩm được hình thành Điều này đòi hỏi Motorola phải xem xét toàn bộ hệ thống, bao gồm thiết kế, sản xuất, tiếp thị và quản lý.
(Six Sigma Through the Years, Tina Huesing, Motorola, 2008)
Hình 2.4 Các chương trình Six Sigma của Motorola
Quản lý chất lượng của Motorola được thể hiện qua các buổi họp cấp cao và sự tham gia của tất cả các bộ phận trong công ty, đảm bảo rằng mọi nhân viên đều có trách nhiệm và đóng góp ý kiến thông qua “Chương trình quản lý tham gia” Chương trình này không chỉ nhằm đạt mục tiêu chất lượng mà còn nhận diện cải tiến và giải quyết vấn đề Từ năm 1983 đến 1987, Motorola đã đầu tư hơn 170 triệu USD vào đào tạo, giúp hơn 40% công nhân nắm vững các nguyên lý cải tiến chất lượng và các kỹ năng cần thiết, với mục tiêu cuối cùng là đào tạo tất cả công nhân trở thành Green Belt.
(Six Sigma Through the Years, Tina Huesing, Motorola, 2008)
H2.5 Các nhu cầu nhân lực cho Six Sigma của Motorola
Chỉ từ 5% đến 10% công nhân được đào tạo thành Black Belt, những người này thường đảm nhận các công việc kỹ thuật cao và có kiến thức sâu về phân tích thống kê cũng như thực nghiệm thực tế (Thomas Pyzdek, 2003).
Tại công ty, có 6 nhóm chính tập trung vào các chương trình trọng điểm, phân tích toàn diện các lĩnh vực sản phẩm của đối thủ cạnh tranh Mục tiêu của họ là đánh giá quy trình sản xuất, độ tin cậy, chi phí sản xuất và kết quả thực hiện của công ty.
(Six Sigma Through the Years, Tina Huesing, Motorola, 2008)
H2.6 Quy trình của 1 bộ phận Six Sigma của Motorola
Thành lập trường Đại Học Motorola và đã đào tạo hàng ngàn lãnh đạo, Bob Galvin cũng đã từng tham dự khóa học tại đây
Sản phẩm của Motorola đạt tiêu chuẩn, đứng đầu tốt nhất so với sản phẩm của 125 công ty Đây là kết quả nghiên cứu từ Motorola (Tina Huesing, 2008)
(Six Sigma Through the Years, Tina Huesing, Motorola, 2008)
H2.7 Các giai đoạn phát triển sản phẩm của Motorola và kết quả đạt được khi áp dụng Six Sigma
Một năm sau khi áp dụng Six Sigma, Motorola tiết kiệm được 250 triệu USD, gấp 5 lần doanh thu và lợi nhuận tăng lên gần 20% hàng năm
Năm 1992, 70.000 trong tổng 100.000 công nhân được đào tạo Six Sigma, rút giảm lỗi trong sản xuất lên đến 80%, tiết kiệm được 4 tỉ USD
Giá cổ phiếu của Motorola tăng bình quân 21.3%
Công ty này là đơn vị đầu tiên đạt giải thưởng Malcom Baldrige Quality Award, một danh hiệu cao quý ghi nhận sự xuất sắc trong lãnh đạo và hoạch định, đồng thời tập trung vào khách hàng và thị trường Giải thưởng này được trao cho những nỗ lực sử dụng các công cụ thống kê nhằm giải quyết vấn đề chất lượng hiệu quả.
Chúng tôi sản xuất máy nhắn tin và điện thoại di động với số lượng từ 1 đến 100,000 sản phẩm, đảm bảo đáp ứng đơn hàng chỉ trong vài phút nhờ vào quy trình sản xuất đại trà hiệu quả.
Thông qua các hoạt động Six Sigma, Motorola đã khẳng định vị thế dẫn đầu trong ngành công nghiệp công nghệ cao, đặc biệt trong lĩnh vực máy nhắn tin, điện thoại di động và thiết bị thông tin.
… và đây là lực chính cho nhiều ngành khác
Tính đến thời điểm năm 2008, thông qua áp dụng Six Sigma, Motorola đã tiết kiệm tích lũy lên đến 16 tỉ USD
Theo Pande et al, 2000 thuận lợi của Motorola trong việc áp dụng Six Sigma bao gồm:
Sự cam kết thay đổi cải tiến chất lượng được áp dụng xuyên suốt từ ban lãnh đạo cho đến công nhân, và được sự đồng lòng rất cao
Học hỏi từ cách quản lý của người Nhật giúp tôi áp dụng những nguyên tắc thiết kế đơn giản nhưng hiệu quả và đáng tin cậy.
SIX SIGMA TẠI TẬP ĐOÀN GENERAL ELECTRIC (GE)
GE là công ty có vốn thị trường lớn nhất trong các công ty công, với tổng vốn là
321 tỷ USD CEO của GE là Jack Welch là người đóng góp một phần trong chương trình Six Sigma (Pande et al, 2000)
Chất lượng đóng vai trò quan trọng trong các sáng kiến cải tiến toàn công ty, nhằm nâng cao hiệu quả và giảm thiểu chi phí.
"Six Sigma đã trở thành một hiện tượng mạnh mẽ trong các doanh nghiệp, làm thay đổi cách thức hoạt động của chúng ta."
2.4.2 Các bước thực hiện Six Sigma:
Pyzdek, 2003 đã thảo luận các bước thực hiện Six Sigma của GE như sau:
Six Sigma được giới thiệu cho các nhà lãnh đạo cấp cao của GE bởi Lawrence A Bossidy, một cựu nhân viên của công ty Đến cuối năm 1995, Jack Welch đã chính thức áp dụng phương pháp này trong quản lý chất lượng của GE.
Việc triển khai Six Sigma được Jack Welch khởi xướng thông qua việc thiết lập các dự án cải tiến trong lĩnh vực dịch vụ và sản xuất Vào cuối năm 1995, đã có 200 dự án và chương trình huấn luyện được đề ra, và trong năm tiếp theo, đã thực hiện hơn 3000 dự án và chương trình đào tạo.
1996 và thực hiện trên 6000 dự án và tiếp tục chương trình đào tạo trong năm 1997
GE thành lập các nhóm Six Sigma đảm nhận tại các bộ phận khác nhau
Tối ưu hóa quy trình làm việc để rút ngắn thời gian chu kỳ ở tất cả các bộ phận là rất quan trọng Việc xây dựng quy trình đáp ứng hiệu quả trong dịch vụ và sản xuất sẽ giúp cải thiện khả năng phản hồi nhanh chóng tới khách hàng.
Sử dụng các phương pháp và công cụ thống kê trong quy trình là rất quan trọng, đặc biệt trong Six Sigma của GE Jack Welch nhấn mạnh rằng dự án Six Sigma bắt đầu từ bên ngoài, tập trung vào việc trả lời câu hỏi làm thế nào để giúp khách hàng cạnh tranh hơn và điều gì là quan trọng cho sự thành công của họ Khám phá những yếu tố này sẽ không chỉ mang lại lợi ích cho khách hàng mà còn tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp.
(Six Sigma Through the Years, Tina Huesing, Motorola, 2008)
Tại GE, chất lượng sản phẩm được cải tiến thông qua việc đầu tư hàng trăm triệu USD vào đào tạo công nhân thành các cấp độ Master Black Belt, Black Belt và Green Belt Cụ thể, công ty đã chi 200 triệu USD vào năm 1996, 250 triệu USD vào năm 1997 và 500 triệu USD vào năm 1998 để giúp nhân viên nắm vững các phương pháp thống kê.
Theo Pyzdek, 2003 GE đã đạt được những thành quả sau: Đạt được cấp độ từ 3 Sigma lên 4 Sigma sau 3 năm thực hiện
Trong nhiều nhà máy như nhà máy nhựa GE tại Singapore, rút giảm thời gian tìm màu để đáp ứng nhu cầu khách hàng lên đến 85%
Thông qua việc áp dụng công cụ và phương pháp Six Sigma, Trung Tâm Nghiên cứu và Phát triển GE đã phát triển một loại ống thế hệ mới, có độ bền cao hơn và chất lượng được cải thiện, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
Giao hẹn đúng giờ, tăng năng suất, tiết kiệm 4 triệu USD trong bộ phận thiết bị gia dụng GE
Giảm chi phí hải quan cho GE Aircraft Engines ít nhất 50% nhờ vào quản lý hiệu quả Năm 1997, Six Sigma đã tạo ra lợi nhuận 320 triệu USD, gấp đôi kỳ vọng 150 triệu USD của Jack Welch.
2.4.4 Thuận lợi của GE khi áp dụng Six Sigma:
Pyzdek, 2003 cho rằng những thuận lợi của GE khi áp dụng Six Sigma là:
Giống như Motorola, GE cũng thể hiện cam kết mạnh mẽ từ ban lãnh đạo đến nhân viên trong việc triển khai Six Sigma Đặc biệt, Jack Welch đã đóng góp quan trọng trong việc thúc đẩy Six Sigma và tích hợp nó vào chiến lược cốt lõi của công ty.
GE được thừa hưởng những triết lý cải tiến Six Sigma từ Motorola nên tiếp nhận tốt hơn trong việc áp dụng
Có nguồn tài chính mạnh cho việc áp dụng
2.4.5 Khó khăn khi áp dụng Six Sigma:
Công nhân có thể gặp khó khăn trong việc hiểu và áp dụng kiểm soát quy trình bằng thống kê cũng như các kỹ thuật khác nếu không được đào tạo đầy đủ Ngay cả khi có kiến thức, việc thực hành trong công việc thực tế cũng không dễ dàng Điều này tương tự như những thách thức mà GE đã trải qua, tương đồng với trường hợp của Motorola (Pyzdek, 2003).
Chi phí hàng năm để theo đuổi Six Sigma dao động từ 8 đến 12 tỷ USD, đặc biệt khi nâng cấp từ mức 4 lên 6 Sigma cho các quy trình không hiệu quả và có năng suất thấp (Pyzdek, 2003).
SIX SIGMA TẠI MỘT SỐ CÔNG TY KHÁC TRÊN THẾ GIỚI
Tại Allied Signal và Honeywell, dưới sự lãnh đạo của Lawrence A Bossidy, Six Sigma đã được áp dụng để cải tiến hoạt động và giảm chi phí thông qua triết lý Six Sigma và sản xuất kỹ thuật số Những nỗ lực này đã giúp Honeywell tiết kiệm ít nhất 1.3 tỷ USD vào năm 2002, củng cố vị trí cấu trúc chi phí tốt nhất cho công ty trong tương lai (Pyzdek, 2003).
Trước khi sáp nhập với Honeywell Inc, Allied Signal, dưới sự lãnh đạo của CEO Lawrence A Bossidy, đã trở thành một trong những công ty được ngưỡng mộ nhất thế giới vào năm 1990.
Từ năm 1991 đến 1999, công ty đã áp dụng phương pháp Six Sigma để định hướng sản xuất, tập trung vào việc rút ngắn thời gian chu kỳ, cải tiến quy trình xử lý đơn hàng, kiểm soát chặt chẽ quá trình thu mua và vận chuyển, cũng như phát triển sản phẩm mới Nhờ vào việc áp dụng Six Sigma, công ty đã tiết kiệm hơn 25 triệu USD mỗi năm, cải thiện sản lượng dự án và quan trọng nhất là giá trị thị trường của công ty đã tăng khoảng 27% hàng năm (Pyzdek, 2003).
Các nhà lãnh đạo Allied coi Six Sigma là phương pháp mang lại nhiều lợi ích cho công ty, tuy nhiên, họ cũng nhận thấy rằng những lợi ích này chỉ là những con số Điều này nhấn mạnh sự quan trọng của việc theo đuổi một tiêu chuẩn hoàn hảo trong quản lý chất lượng.
Building on the success of companies like Motorola, GE, and Honeywell, organizations such as Asea Brown Boveri, Black & Decker, Bombardier, Federal Express, Johnson & Johnson, Citigroup, Starwood Hotels, DuPont, Dow Chemical, American Standard, Kodak, Sony, IBM, and Ford have implemented Six Sigma programs across diverse business operations, ranging from high-tech manufacturing to services and financial activities.
Các công ty này đã thực hiện nhiều cải tiến ấn tượng, mang lại lợi ích cho cả khách hàng và cổ đông (Pande et al, 2000).
Mặc dù Six Sigma chưa phổ biến rộng rãi tại Việt Nam, nhưng một số công ty có vốn đầu tư nước ngoài như American Standard, Ford, LG và Samsung đã triển khai chương trình này.
CÁC YẾU TỐ DẪN ĐẾN SỰ THÀNH CÔNG SIX SIGMA
Xác định các yếu tố chính là điều kiện tiên quyết cho sự thành công trong cạnh tranh và phát triển của tổ chức Những yếu tố này cần được thực hiện đúng ngay từ đầu để tạo ảnh hưởng tích cực đến toàn bộ hoạt động kinh doanh (theo John F Rockart) Nếu không được triển khai hiệu quả, công ty sẽ khó đạt được kết quả mong muốn Do đó, ban lãnh đạo cần đặc biệt chú trọng đến những yếu tố này.
Khái niệm các yếu tố chính được D Ronald Daniel giới thiệu vào những năm 60 và sau đó được John F Rockart phát triển tại MIT trong những năm 70, nhằm hỗ trợ cho việc xây dựng chiến lược và quản lý dự án hiệu quả.
Bruce J Hayes, một trong những người đóng góp quan trọng trong việc phát triển Six Sigma tại Motorola vào năm 2005, đã chỉ ra ba yếu tố chính ảnh hưởng đến sự thành công của Six Sigma: sự cam kết của ban lãnh đạo, thông tin và các dự án được triển khai.
Lennart Sandholm và Lars Sorqvist (2002) đã xác định 12 yếu tố quan trọng dẫn đến thành công của Six Sigma, bao gồm sự cam kết của ban lãnh đạo, việc xem Six Sigma như một khái niệm chính luận, đầu tư nguồn lực hợp lý, tập trung vào kết quả và định hướng khách hàng Ngoài ra, tập trung vào đào tạo, thay đổi phù hợp với tình hình công ty, ưu tiên và chọn lựa dự án, phát triển ngôn ngữ chung, xây dựng chiến lược giới thiệu Six Sigma, truyền đạt thành công và đáp ứng các ảnh hưởng bên ngoài cũng là những yếu tố không thể thiếu.
Lennart Sandholm và Lars Sorqvist được đánh giá cao hơn Bruce J Hayes nhờ vào sự kết hợp giữa kinh nghiệm làm việc và lãnh đạo tại các công ty Thụy Điển cùng với những năm nghiên cứu tại đây.
Theo Jason M Morwick, cử nhân tại Học viện Quân sự Hoa Kỳ West Point và giám đốc chất lượng của một công ty cung ứng toàn cầu, cho rằng thành công trong việc thực hiện Six Sigma phụ thuộc vào một số yếu tố quan trọng Những yếu tố này bao gồm sự hỗ trợ từ các cấp lãnh đạo, nguồn nhân lực chất lượng, động lực làm việc, khả năng kinh doanh, đào tạo cần thiết cho nhân viên, sự liên kết giữa các dự án và thông tin quy trình rõ ràng.
Theo K.L Lee (2002), các yếu tố chính ảnh hưởng đến việc thực hiện thành công Six Sigma bao gồm: kiểm soát quy trình theo thống kê và các phương pháp LEAN, vai trò lãnh đạo, quản lý chương trình như lựa chọn dự án và người có Black Belt, quy mô và cam kết của tổ chức, cũng như việc đào tạo nhân viên.
Theo nghiên cứu của Theo James E Brady và Theodore T Allen năm 2006, qua việc tổng hợp 201 bài báo, 46% trong số đó cho rằng “sự cam kết của ban lãnh đạo” là yếu tố quan trọng nhất dẫn đến thành công của Six Sigma Ngoài ra, các tác giả cũng nhấn mạnh rằng “các chương trình đào tạo” đứng ở vị trí thứ hai trong các yếu tố quyết định thành công này.
Cam kết của lãnh đạo 46 Đào tạo 26
Tiếp cận cấu trúc 17 Định dạng đúng nhóm 15
Tập trung theo cấp thấp nhất 12
Tập trung theo hướng khách hàng 6
Quản lý dự án đúng 4
Tiếp cận theo hướng mục tiêu 4
Quản lý sự thay đổi 2
H2.9 B ả ng đ ánh giá các y ế u t ố liên quan - Theo T.Allen, 2006
Theo nghiên cứu của Jiju và Ricardo Banuelas (2002), có 11 yếu tố chính quyết định sự thành công của Six Sigma, được sắp xếp theo mức độ quan trọng Đầu tiên là sự tham gia và cam kết của ban lãnh đạo, tiếp theo là việc hiểu rõ phương pháp và công cụ kỹ thuật của Six Sigma Yếu tố thứ ba là liên kết với chiến lược kinh doanh, sau đó là mối liên hệ với khách hàng Việc ưu tiên, lựa chọn, đánh giá và theo dõi dự án cũng rất quan trọng Cơ sở hạ tầng của công ty và việc thay đổi văn hóa là những yếu tố không thể thiếu Kỹ năng quản lý dự án, liên kết với nhà cung cấp, đào tạo và liên kết với nguồn nhân lực cũng góp phần vào thành công của Six Sigma.
Theo Pande et al (2001), Motorola đã thành công trong việc triển khai Six Sigma nhờ vào 5 yếu tố chính: lãnh đạo xuất sắc của Bob Galvin, phát triển công cụ hỗ trợ mạnh mẽ, tập trung vào sự hài lòng của khách hàng, trao quyền cho nhân viên, và chiến lược hợp tác win-win với nhà cung cấp và đối tác.
BẢNG TỔNG HỢP CÁC YẾU TỐ DẪN ĐẾN THÀNH CÔNG KHI THỰC HIỆN SIX SIGMA
Jiju và Ricardo Banuelas (2002) đã tổng hợp 11 yếu tố thiết yếu dẫn đến thành công trong việc thực hiện Six Sigma thông qua nghiên cứu thí điểm tại các ngành kinh doanh ở Anh Nghiên cứu này không chỉ xác định thứ tự mức độ quan trọng của các yếu tố mà còn giúp mọi người nhận thức rõ hơn về những yếu tố ảnh hưởng lớn và ít đến sự thành công trong việc áp dụng Six Sigma.
1 Sự tham gia và cam kết của ban lãnh đạo x x x x x x x
2 Hiểu rõ phương pháp, công cụ, kỹ thuật về
3 Liên kết 6Sigma với chiến lược kinh doanh x x x
4 Liên kết 6Sigma với khách hàng x x x x
5 Ưu tiên, lựa chọn, đánh giá theo dõi dự án x x x x x x
6 Cơ sở hạ tầng của tổ chức x x x
8 Kỹ năng quản lý dự án x x x x
9 Liên kết 6 Sigma với nhà cung cấp x
11 Liên kết nguồn nhân lực x x x x x
H2.10 B ả ng t ổ ng h ợ p các y ế u tô d ẫ n đế n thành công - Jiju& Banuelas, 2002
Với (1): Jiju Antony & Ricardo Banuelas; (2): Bruce J Hayes;
(3): Lennart Sandholm & Lars Sorqvis; (4): Jason M Morwick
(5): Frank T Anbari & Young Hoon Kwab; (6): K.L Lee
Trong chương này, tác giả trình bày các cơ sở lý thuyết của Six Sigma, nêu bật những lợi ích khi triển khai phương pháp này, và chỉ ra các lĩnh vực ứng dụng của Six Sigma Đồng thời, tác giả cũng so sánh Six Sigma với một số hệ thống quản lý chất lượng khác để làm rõ vai trò và giá trị của nó trong việc nâng cao hiệu suất và chất lượng.
Six Sigma là một phương pháp quản lý chất lượng quan trọng, được áp dụng thành công bởi các tập đoàn lớn như Motorola và GE Bài viết này phân tích cách thực hiện Six Sigma, đồng thời chỉ ra những lợi ích và thách thức mà các doanh nghiệp có thể gặp phải Mục tiêu của nghiên cứu là cung cấp những kiến thức cơ bản để Vinaphone và các công ty khác dễ dàng áp dụng Six Sigma, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động và chất lượng dịch vụ.
Hai phương pháp DMAIC và DFSS sẽ được xem xét trong việc thực hiện chương trình Six Sigma tại Vinaphone Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công của Six Sigma cũng sẽ được nhấn mạnh trong quá trình hoạch định Việc xác định các yếu tố này là tiêu chí quan trọng để Ban Lãnh Đạo Vinaphone đánh giá ảnh hưởng của chúng đến quá trình thực hiện Six Sigma, từ đó điều chỉnh cho phù hợp với mô hình hiện tại và áp dụng hiệu quả trong tương lai nhằm đạt được thành công trong chương trình.
Chương tiếp theo sẽ được giới thiệu về các bước trong hoạch định Six Sigma.
HOẠCH ĐỊNH SIX SIGMA 3.1 XÁC ĐỊNH CÁC MỤC TIÊU CỦA DOANH NGHIỆP
PHÂN TÍCH VỀ CHI PHÍ KHI KHÔNG THỰC HIỆN VÀ KHẢ THI
Theo Air Academy Associates, công ty chuyên về tư vấn và đào tạo Lean Six Sigma, nhấn mạnh rằng chi phí không hành động (Cost of Doing Nothing) thường liên quan chặt chẽ đến chi phí cho sản phẩm và dịch vụ kém chất lượng (Cost of Poor Quality - COPQ).
Công ty đạt cấp độ 2Sigma có chi phí chất lượng kém chiếm 30% đến 40% doanh thu ròng
Công ty đạt cấp độ 3Sigma có chi phí chất lượng kém chiếm 20% đến 30% doanh thu ròng
Công ty đạt cấp độ 4Sigma có chi phí chất lượng kém chiếm 15% đến 20% doanh thu ròng
Công ty đạt cấp độ 5Sigma có chi phí chất lượng kém chiếm 10% đến 15% doanh thu ròng
Công ty đạt cấp độ 6Sigma có chi phí chất lượng kém chiếm nhỏ hơn 10% doanh thu ròng
Các công ty thường tiến hành đánh giá khả thi cho chương trình Six Sigma nhằm giảm thiểu rủi ro Việc này chỉ được thực hiện sau khi đã xem xét đầy đủ các điều kiện cần thiết Motorola và GE là những ví dụ điển hình đã thực hiện quy trình đánh giá này trước khi áp dụng Six Sigma.
XÂY DỰNG NGUỒN LỰC, CẤU TRÚC TỔ CHỨC CÔNG VIỆC
Nguồn lực bao gồm nhân lực, tài lực, tài chính, thời gian cần được xác định rõ trước khi thực hiện để đảm bảo khả năng thực hiện
Cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp cần được đề xuất phù hợp với quy mô, với doanh nghiệp nhỏ thường áp dụng cấu trúc trực tuyến hoặc chức năng, trong khi doanh nghiệp lớn có thể sử dụng cấu trúc ma trận để tăng cường sự phối hợp Việc xây dựng cấu trúc tổ chức phải dựa trên mục tiêu đã xác định và luôn cần có sự lãnh đạo từ các CEO như Bob Galvin của Motorola hay Jack Welch của GE Tùy vào dự án, các cấu trúc nhỏ hơn sẽ được thiết lập, ví dụ như tại GE, cấu trúc dự án với các nhà quản lý cấp cao báo cáo cho chủ tịch Trong mô hình Six Sigma, cấu trúc tổ chức bao gồm các cấp bậc Yellow Belt, Green Belt, Black Belt, Master Black Belt và Champion, với 5% nhân viên được đào tạo thành Black Belt, 15% thành Green Belt, và phần còn lại là Yellow Belt Thời gian thiết lập cấu trúc này thường mất từ 1 đến 3 tháng.
Champion Black Belts Green Belts Yellow Belts Khách hàng
H3.1 S ơ đồ c ấ u trúc t ổ ch ứ c cho ch ươ ng trình Six Sigma-
XÂY DỰNG CÁC KIẾN THỨC VÀ KỸ NĂNG CẦN THIẾT CHO CHƯƠNG TRÌNH
Ban lãnh đạo cấp cao cần xác định những kiến thức cần bổ sung cho người tham gia thực hiện, yêu cầu họ phải có hiểu biết sâu sắc và kinh nghiệm đào tạo để truyền đạt hiệu quả Nếu người tham gia chưa nắm vững kiến thức về Sigma hay thống kê, lãnh đạo cần cung cấp thông tin qua giảng dạy trực tiếp hoặc tổ chức lớp học chuyên môn Quá trình này có thể kéo dài từ 1 đến 3 tháng.
XÂY DỰNG CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ THỜI GIAN ĐÀO TẠO
Trong quá trình thực hiện, huấn luyện và đào tạo đóng vai trò quan trọng, đặc biệt là đối với các nhóm dự án Các công ty cần thiết lập chương trình huấn luyện cho từng cấp độ, nếu không sẽ dễ dẫn đến thất bại Các bộ phận, Champion và Black Belts sẽ đề xuất các môn học cần thiết cho chương trình đào tạo, với thứ tự ưu tiên dựa trên các dự án cụ thể Các môn học này bao gồm: phân tích năng lực và đo lường, quản lý dự án, quản lý nhân lực, quản lý quá trình, cùng với các môn kiểm soát như kiểm soát biến động và phòng ngừa lỗi Đối với nhân viên cấp thấp, họ cần được trang bị những kỹ năng cơ bản nhất, bắt đầu từ việc huấn luyện về triết lý Six Sigma để hiểu rõ hơn về quy trình sản xuất và dịch vụ.
Để thực hiện công việc hiệu quả, lãnh đạo cần đào tạo nhân viên về các phương pháp cơ bản, trong đó triết lý chung áp dụng cho toàn bộ nhân viên, nhưng kỹ năng cần thiết lại khác nhau theo từng bộ phận Nhân viên ở cấp độ Yellow Belt cần nắm vững kiến thức công việc như sử dụng máy móc và tài nguyên, cũng như khả năng hợp tác với các bộ phận khác và hiểu rõ việc sử dụng tài nguyên cho các dự án cải tiến Họ cũng cần có kiến thức về thống kê cơ bản, biết đọc biểu đồ và lưu đồ, cùng với khả năng tư duy và làm việc nhóm Ban lãnh đạo cần xác định thời gian đào tạo, thường từ 1 đến 3 tháng cho nhóm này, đặc biệt trong các dự án liên quan đến chất lượng Tại Motorola, mục tiêu là đào tạo tất cả nhân viên thành Green Belt, những người có kỹ năng và tư duy cao hơn Yellow Belt, chịu trách nhiệm cho sự thành công của các dự án cải tiến Green Belt còn được trang bị kỹ năng quản lý, giao tiếp và kỹ thuật nâng cao, do đó thời gian đào tạo cho họ kéo dài từ 1 đến 6 tháng.
Theo Truscott (2003) và Pande et al (2000), Black Belt là những người lãnh đạo dự án, áp dụng phương pháp Six Sigma cho các dự án phức tạp Họ cần được đào tạo toàn diện về kỹ thuật và kỹ năng giao tiếp, đảm bảo cam kết thực hiện Six Sigma và chịu trách nhiệm chính trong việc cải tiến dự án Thời gian đào tạo Black Belt thường dài hơn so với Green Belt và Yellow Belt, ví dụ như tại Motorola, thời gian đào tạo ít nhất là 1 năm, trong khi GE, nhờ vào kinh nghiệm thực hiện Six Sigma sau Motorola, chỉ mất từ 16 đến 20 tuần để đào tạo Black Belt.
Chủ tịch trong tổ chức Six Sigma cần được đào tạo để trở thành Champion, những lãnh đạo cấp cao có kinh nghiệm và là tư vấn tin cậy cho tổ chức Theo William T Truscott (2003), Champion cam kết thiết lập mục tiêu thực hiện Six Sigma, đồng thời đồng điều phối dự án và hướng dẫn đào tạo kỹ năng cho nhân viên Họ cũng hỗ trợ Black Belt và đảm bảo tài nguyên, tài chính đầy đủ cho việc thực hiện chương trình Vai trò của Champion là rất quan trọng đối với sự thành công của các dự án Six Sigma trong doanh nghiệp.
Người đề xướng và cam kết trong quá trình thực hiện sẽ tham gia chương trình huấn luyện cho Champion, nơi họ được trang bị kiến thức về kỹ thuật và quản lý, đồng thời nhận sự cố vấn cho các Black Belt Thời gian đào tạo cho Champion thường kéo dài hơn 12 tháng, dài hơn so với thời gian đào tạo cho Black Belt.
XÂY DỰNG CÁC NHÓM DỰ ÁN
Sau khi hoàn tất việc đào tạo, các công ty triển khai chương trình thông qua các dự án cụ thể Nhân viên được lựa chọn từ nhiều phòng ban khác nhau, thậm chí cả những phòng ban chéo nhau, tùy thuộc vào yêu cầu của từng dự án Kích thước nhóm cũng thay đổi theo quy mô dự án, và việc đo lường kết quả của nhóm sẽ đóng vai trò quan trọng trong toàn bộ chương trình Quá trình này không tốn nhiều thời gian, chỉ cần khoảng một tuần để thực hiện.
3.7 Xây dựng các dự án cải tiến-Xác định dự án trọng tâm:
Công việc này yêu cầu các nhà lãnh đạo xác định các vấn đề liên quan đến yếu kém và lỗi sản phẩm mà công ty đang gặp phải Số lượng dự án phụ thuộc vào quy mô của công ty, như Motorola và GE đã từng đối mặt với các vấn đề về chất lượng GE đã thực hiện hàng trăm dự án, thể hiện cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo Các công ty thường có những dự án trọng điểm bên cạnh các dự án thông thường để giải quyết những vấn đề quan trọng cho khách hàng Một dự án thường kéo dài từ 4 đến 6 tháng, và tùy thuộc vào tính chất của từng dự án, chúng có thể được thực hiện đồng thời hoặc theo thứ tự khác nhau Quá trình thực hiện dự án thường xuyên lặp lại để đảm bảo cải tiến liên tục.
Doanh nghiệp thường gặp phải vấn đề liên quan đến lỗi sản phẩm và dịch vụ, vì vậy việc xác định các dự án trọng tâm để đảm bảo chất lượng là rất cần thiết Điều này không chỉ giúp nâng cao uy tín doanh nghiệp mà còn gắn kết với mục tiêu kinh doanh Sau khi đảm bảo chất lượng, doanh nghiệp có thể tiến hành các dự án cải tiến khác để nâng cao cấp độ Sigma và cải thiện sự hài lòng của khách hàng, điều này phù hợp với triết lý của Six Sigma Số lượng dự án thực hiện phụ thuộc vào quy mô và mục tiêu của công ty; nếu thời gian để đạt cấp độ 6 Sigma dài, số dự án sẽ nhiều hơn và ngược lại Thời gian thực hiện các dự án này thường dao động từ 1 đến 3 tháng.
3.8 Xây dựng phương pháp thực hiện dự án và thời gian thực hiện:
DMAIC là một quy trình quan trọng trong Six Sigma, nơi nhân viên được đào tạo về các công cụ kỹ thuật như phát triển quy trình, lãnh đạo và hoạt động nhóm Trong các dự án Six Sigma, công cụ thống kê đơn giản và quản lý chất lượng thường được sử dụng để giải quyết vấn đề hiệu quả Tuy nhiên, để nâng cao quy trình kinh doanh, cần áp dụng các công cụ cao cấp như thiết kế thử nghiệm (DOE), kiểm soát quy trình bằng thống kê, phân tích hồi quy và phân tích phương sai trong quá trình thực hiện Six Sigma.
Cần thiết lập một hệ thống đo lường rõ ràng để đánh giá khả năng thực hiện quy trình so với yêu cầu của khách hàng, bao gồm các chỉ số như tỷ lệ khuyết tật, chi phí do chất lượng kém và số lượng vật liệu sử dụng Dữ liệu đầu vào cần phải chính xác để phân tích nguyên nhân và hỗ trợ quyết định của nhóm.
Đối với các dự án phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ mới, việc áp dụng phương pháp DFSS là cần thiết để tối ưu hóa chi phí và đảm bảo thực hiện đúng ngay từ đầu Thời gian hoàn thành dự án sẽ phụ thuộc vào số lượng dự án mà công ty cần triển khai, thường dao động từ 2 đến 3 năm.
3.9 Xây dựng các phương pháp kiểm soát:
Các công ty thực hiện Six Sigma thường tự phát triển các phương pháp để đo lường thành công của chương trình và từng dự án cụ thể Trong quá trình hoạch định, họ thường sử dụng các biểu đồ kiểm soát tiến trình công việc như biểu đồ Gantt và PERT để theo dõi và quản lý hiệu quả công việc.
Trong quá trình thực hiện các dự án của chương trình Six Sigma, các công ty đã phát triển nhiều phương pháp kiểm soát và đánh giá như biểu đồ Pareto, FMEA, và sử dụng các phần mềm phân tích như Mini-tab và ANOVA Những công ty tiên phong như Motorola và GE đã không có sẵn các phần mềm hỗ trợ này nhưng vẫn áp dụng các công cụ kiểm soát riêng Ngược lại, các công ty sau này dễ dàng hơn trong việc thực thi Six Sigma nhờ vào sự hỗ trợ công nghệ, giúp tiết kiệm thời gian cho việc thiết lập, thường chỉ mất từ 1 đến 3 tháng.
3.10 Cải tiến liên tục, hướng về khách hàng-Thay đổi môi trường văn hóa:
Một trong những thách thức lớn của doanh nghiệp khi áp dụng Six Sigma là cải tiến quy trình liên tục và nhanh chóng để thích ứng với thị trường và nâng cao sự hài lòng của khách hàng Theo Pande et al, 2001, Motorola luôn đặt khách hàng lên hàng đầu trong chiến lược Six Sigma, với mục tiêu tối ưu hóa trải nghiệm của khách hàng và mang lại sự hài lòng cao nhất khi sử dụng sản phẩm và dịch vụ Sự thành công của Motorola đến từ việc không ngừng cải tiến quy trình, đảm bảo rằng các dự án đạt được kết quả tích cực và tiếp tục điều chỉnh để khách hàng không còn phàn nàn.
Việc cải tiến phải được hoạch định thường xuyên và liên tục Theo Thomas Pyzdek,
Vào năm 2003, cải tiến liên tục trở thành yếu tố sống còn cho doanh nghiệp, nếu không sẽ bị tụt hậu so với đối thủ Mục tiêu đạt được cấp độ 6 Sigma là động lực cho quá trình cải tiến Khi GE áp dụng Six Sigma, nhiều nhân viên không nhận thức được tầm quan trọng của việc học thêm về thống kê, vì họ chỉ coi Six Sigma là công cụ thống kê Tuy nhiên, khi hiểu rõ hơn về Six Sigma, họ nhận ra rằng mục tiêu là "làm mọi việc đúng ngay từ lần đầu tiên." Để thực hiện Six Sigma hiệu quả, nhân viên ở mọi cấp cần có tư duy và thái độ đúng đắn, đồng thời phải hiểu rõ các yêu cầu cần thiết để thực hiện sự thay đổi, từ đó cảm thấy mình là một phần quan trọng trong tổ chức.
Cách mạng văn hóa trong tổ chức thường gặp hai khó khăn chính: sợ thay đổi và lo lắng về việc không đạt tiêu chuẩn mới Để giảm bớt nỗi sợ này, các thành viên trong tổ chức cần hiểu rõ những yêu cầu cần thay đổi Việc truyền đạt thông tin cần thiết, như tầm quan trọng của Six Sigma và phương pháp thực hiện Six Sigma trong tổ chức, là rất quan trọng (Hendricks và Kelbaugh, 1988).
Việc làm trên sẽ làm Six Sigma là một phần thiết yếu trong tiến trình thực hiện
Nghiên cứu cho thấy 61% công ty thành công thường kết hợp việc thưởng cho nhân viên với chiến lược kinh doanh, trong khi các công ty kém không thực hiện tốt điều này (Harry và Schroeder, 2000) Tại GE, việc thăng tiến chỉ xảy ra sau khi nhân viên hoàn thành đầy đủ khóa huấn luyện Six Sigma và dự án, cho thấy tầm nhìn chiến lược của ban lãnh đạo, đặc biệt là Jack Welch (Hendricks và Kelbaugh, 1998).
Động viên nhân viên một cách xứng đáng không chỉ thúc đẩy khả năng làm việc của họ mà còn đóng vai trò quan trọng trong quá trình triển khai Six Sigma.
3.12 Xây dựng kinh phí cho chương trình: Đây là công việc mang tính chất đặc biệt quan trọng cho cả chương trình Với bất kỳ công việc nào, đều phải xây dựng chi phí để thực hiện Six Sigma cũng vậy Với Motorola, GE đã chi ra hàng trăm triệu USD cho quá trình làm Six Sigma Các công ty khác đều phải tính toán kỹ để đánh giá được liệu rằng công ty có đủ khả năng tài chính hay không Vì chắc chắn 1 điều là công ty sẽ phải tốn nhiều khoản chi phí Có thể nhận thấy cụ thể như chi phí cho đào tạo, bổ sung kiến thức, chi phí mua phần mềm, chi phí cho dự án, chi phì trả lương cho nhân viên…
Trong quá trình hoạch định, việc xây dựng chi phí cần tính đến các yếu tố bất ngờ và dự phòng cho những tình huống không lường trước Thời gian ước tính cho công việc này sẽ tương đương với thời gian thực hiện toàn bộ chương trình.
3.13 Bảng tổng kết các bước hoạch định chương trình Six Sigma:
Bước Bộ phận chịu trách nhiệm
Thời gian ước tính Nội dung thực hiện
1.Thiết lập mục tiêu Lãnh đạo cấp cao,
1 đến 3 tháng -Các tiêu chí định lượng cụ thể
2 Đánh giá lợi ích và chi phí
Lãnh đạo cấp cao, CEO, Ban Giám Đốc
Ngắn, có thể chung trong đánh giá khả thi
-Lợi ích khi thực hiện
- Chi phí khi không làm
3 Xác định nguồn lực, cấu trúc tổ chức
Lãnh đạo cấp cao, CEO, Ban Giám Đốc
1 đến 3 tháng - Nhân lực Tài lực, tài chính, thời gian
- Xây dựng cấu trúc thực hiện
- Xác định các cấp bậc
- Cơ sở hạ tầng hiện tại 4.Xây dựng hệ thống kiến thức và kỹ năng
Lãnh đạo cấp cao, CEO, Ban Giám Đốc
1 đến 3 tháng -Các hệ thống kiến thức cho chương trình -Các kỹ năng bắt buộc 5.Xây dựng chương trình đào tạo
Lãnh đạo cấp cao, CEO, Ban Giám Đốc
1 đến 3 tháng -Nền tảng, triết lý 6 Sigma
-Các môn cần thiết cho các cấp bậc
6 Thời gian đào tạo Lãnh đạo cấp cao,
3 đến 12 tháng - Tổ chức các khóa học liên quan đến các cấp bậc cho chương trình
7 Xây dựng các nhóm dự án
Lãnh đạo cấp cao, CEO, Ban Giám Đốc
1 tuần đến 4 tuần - Thành lập các đội nhóm thực hiện các dự án trong chương trình từ các bộ phận
8 Xây dựng các dự án cải tiến- Xác định dự án
Lãnh đạo cấp cao, các nhà quản lý dự án, các
1 đến 3 tháng - Số lượng các dự án cần cải tiến cải tiến trọng tâm nhóm dự án - Dự án cần cải thiện ưu tiên
9 Xây dựng phương pháp thực hiện- Thực hiện dự án
Lãnh đạo cấp cao, CEO, Ban Giám Đốc, các nhóm dự án
2 đến 3 năm - DMAIC hay DFSS
- Thực hiện dự án theo độ ưu tiên
10 Xây dựng các phương pháp kiểm soát
Lãnh đạo cấp cao, CEO, Ban Giám Đốc
1 đến 3 tháng - Thiết lập các phần mềm hỗ trợ các dự án chương trình
- Đo lường các dự án
11 Cải tiến liên tục, hướng về khách hàng, thay đổi môi trường văn hóa
Lãnh đạo cấp cao, CEO, Ban Giám Đốc, toàn thể nhân viên thực hiện
Theo chương trình thực hiện dự án
- Cải tiến tiếp tục dự án chưa đạt yêu cầu
- Truyền triết lý đến tất cả các bộ phận trong công ty
12 Tưởng thưởng Lãnh đạo cấp cao,
Ngay sau khi từng dự án thành công
- Khuyến khích, đề cao nhân viên bằng tưởng thưởng
13 Xây dựng kinh phí Lãnh đạo cấp cao,
- Chi phí đào tạo, tư vấn
H3.3 B ả ng t ổ ng h ợ p các b ướ c ho ạ ch đị nh -William T.Truscott, 2003
XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN DỰ ÁN VÀ THỜI GIAN THỰC HIỆN
DMAIC là một quy trình quan trọng trong Six Sigma, nơi nhân viên được đào tạo về các công cụ kỹ thuật như phát triển quy trình, lãnh đạo và hoạt động nhóm Trong các dự án Six Sigma, các công cụ thống kê đơn giản và quản lý chất lượng thường được sử dụng để giải quyết vấn đề hiệu quả Tuy nhiên, để nâng cao quy trình kinh doanh, cần áp dụng các công cụ cao cấp trong Six Sigma như thiết kế thử nghiệm (DOE), kiểm soát quy trình bằng thống kê, phân tích hồi quy và phân tích phương sai.
Để đảm bảo quy trình đáp ứng yêu cầu của khách hàng, cần thiết lập một hệ thống đo lường rõ ràng, bao gồm các chỉ số như tỷ lệ khuyết tật, chi phí do chất lượng kém và số lượng vật liệu sử dụng Dữ liệu đầu vào phải chính xác để phân tích nguyên nhân và hỗ trợ quyết định của nhóm.
Đối với các dự án phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ mới, việc áp dụng phương pháp DFSS là cần thiết để tối ưu hóa chi phí và đảm bảo thực hiện đúng ngay từ đầu Thời gian thực hiện các dự án này thường dao động từ 2 đến 3 năm, tùy thuộc vào số lượng dự án mà công ty cần triển khai.
XÂY DỰNG CÁC PHƯƠNG PHÁP KIỂM SOÁT
Các công ty áp dụng Six Sigma thường phát triển các phương pháp riêng để đo lường thành công của chương trình và từng dự án cụ thể Trong quá trình hoạch định, họ thường sử dụng các biểu đồ kiểm soát tiến trình như biểu đồ Gantt và PERT để theo dõi và quản lý hiệu quả công việc.
Trong quá trình triển khai các dự án Six Sigma, nhiều công ty đã áp dụng các phương pháp kiểm soát và đánh giá như biểu đồ Pareto, FMEA và phần mềm phân tích như Mini-tab, ANOVA Các công ty tiên phong như Motorola và GE đã thực hiện Six Sigma mà không có sự hỗ trợ từ các phần mềm này, nhưng vẫn phát triển được các công cụ kiểm soát riêng Ngược lại, các công ty sau này có lợi thế về công nghệ, giúp quá trình thực thi trở nên dễ dàng hơn và tiết kiệm thời gian, với thời gian thiết lập chỉ từ 1 đến 3 tháng.
3.10 Cải tiến liên tục, hướng về khách hàng-Thay đổi môi trường văn hóa:
Một trong những thách thức lớn của doanh nghiệp khi áp dụng Six Sigma là cải tiến quy trình liên tục và nhanh chóng để thích ứng với thị trường và tối ưu hóa sự hài lòng của khách hàng Theo Pande et al, 2001, Motorola luôn đặt khách hàng lên hàng đầu trong chiến lược Six Sigma, nhằm đáp ứng tốt nhất các yêu cầu của họ và mang lại sự hài lòng tối đa khi sử dụng sản phẩm và dịch vụ Thành công của Motorola đến từ việc liên tục cải tiến quy trình, đảm bảo rằng mọi dự án đều hướng tới lợi ích của khách hàng, và quy trình này được duy trì cho đến khi không còn phản hồi tiêu cực từ khách hàng.
Việc cải tiến phải được hoạch định thường xuyên và liên tục Theo Thomas Pyzdek,
Vào năm 2003, việc cải tiến liên tục trở thành yếu tố sống còn cho sự tồn tại của doanh nghiệp, nếu không sẽ bị tụt hậu so với đối thủ Thời gian cải tiến phụ thuộc vào mục tiêu đạt được cấp độ 6 Sigma Khi GE triển khai Six Sigma, nhân viên không nhận thức được tầm quan trọng của việc học thêm về thống kê, vì họ cho rằng Six Sigma chỉ là công cụ thống kê Tuy nhiên, khi hiểu rõ về Six Sigma, họ nhận ra rằng mục tiêu là "làm mọi việc đúng ngay từ lần đầu tiên" Để thực hiện Six Sigma thành công, nhân viên ở mọi cấp cần có suy nghĩ và thái độ đúng đắn, và tất cả phải hiểu rõ yêu cầu cần thiết để thay đổi, từ đó cảm thấy mình là một phần quan trọng trong tổ chức.
Cách mạng văn hóa trong tổ chức thường gặp hai khó khăn chính: sợ thay đổi và lo lắng không đạt tiêu chuẩn mới Để giảm bớt nỗi sợ này, mọi người cần hiểu rõ những yêu cầu cần thay đổi Việc truyền đạt thông tin quan trọng như lý do tại sao Six Sigma lại cần thiết và phương pháp thực hiện Six Sigma trong tổ chức là rất quan trọng (Hendricks và Kelbaugh, 1988).
Việc làm trên sẽ làm Six Sigma là một phần thiết yếu trong tiến trình thực hiện.
TƯỞNG THƯỞNG
Các nghiên cứu cho thấy rằng 61% công ty hoạt động hiệu quả thường kết hợp việc thưởng cho nhân viên với chiến lược kinh doanh, trong khi những công ty kém không thực hiện điều này tốt (Harry và Schroeder, 2000) Tại GE, việc thăng tiến của nhân viên phụ thuộc vào việc hoàn thành huấn luyện Six Sigma và dự án, cho thấy tầm nhìn chiến lược của ban lãnh đạo, đặc biệt là Jack Welch (Hendricks và Kelbaugh, 1998).
Việc động viên nhân viên một cách xứng đáng không chỉ khuyến khích họ làm việc hiệu quả hơn mà còn đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện Six Sigma.
XÂY DỰNG KINH PHÍ CHO CHƯƠNG TRÌNH
Công việc triển khai Six Sigma là rất quan trọng và đòi hỏi xây dựng chi phí cụ thể Các công ty như Motorola và GE đã đầu tư hàng trăm triệu USD cho quá trình này Do đó, các doanh nghiệp cần tính toán kỹ lưỡng khả năng tài chính của mình, vì chắc chắn sẽ phát sinh nhiều khoản chi phí như đào tạo, nâng cao kiến thức, mua phần mềm, thực hiện dự án và trả lương cho nhân viên.
Khi xây dựng chi phí trong quá trình hoạch định, cần phải dự trù các trường hợp bất ngờ Thời gian ước tính cho công việc này sẽ tương đương với thời gian toàn bộ chương trình.
BẢNG TỔNG KẾT CÁC BƯỚC HOẠCH ĐỊNH CHƯƠNG TRÌNH SIX
Bước Bộ phận chịu trách nhiệm
Thời gian ước tính Nội dung thực hiện
1.Thiết lập mục tiêu Lãnh đạo cấp cao,
1 đến 3 tháng -Các tiêu chí định lượng cụ thể
2 Đánh giá lợi ích và chi phí
Lãnh đạo cấp cao, CEO, Ban Giám Đốc
Ngắn, có thể chung trong đánh giá khả thi
-Lợi ích khi thực hiện
- Chi phí khi không làm
3 Xác định nguồn lực, cấu trúc tổ chức
Lãnh đạo cấp cao, CEO, Ban Giám Đốc
1 đến 3 tháng - Nhân lực Tài lực, tài chính, thời gian
- Xây dựng cấu trúc thực hiện
- Xác định các cấp bậc
- Cơ sở hạ tầng hiện tại 4.Xây dựng hệ thống kiến thức và kỹ năng
Lãnh đạo cấp cao, CEO, Ban Giám Đốc
1 đến 3 tháng -Các hệ thống kiến thức cho chương trình -Các kỹ năng bắt buộc 5.Xây dựng chương trình đào tạo
Lãnh đạo cấp cao, CEO, Ban Giám Đốc
1 đến 3 tháng -Nền tảng, triết lý 6 Sigma
-Các môn cần thiết cho các cấp bậc
6 Thời gian đào tạo Lãnh đạo cấp cao,
3 đến 12 tháng - Tổ chức các khóa học liên quan đến các cấp bậc cho chương trình
7 Xây dựng các nhóm dự án
Lãnh đạo cấp cao, CEO, Ban Giám Đốc
1 tuần đến 4 tuần - Thành lập các đội nhóm thực hiện các dự án trong chương trình từ các bộ phận
8 Xây dựng các dự án cải tiến- Xác định dự án
Lãnh đạo cấp cao, các nhà quản lý dự án, các
1 đến 3 tháng - Số lượng các dự án cần cải tiến cải tiến trọng tâm nhóm dự án - Dự án cần cải thiện ưu tiên
9 Xây dựng phương pháp thực hiện- Thực hiện dự án
Lãnh đạo cấp cao, CEO, Ban Giám Đốc, các nhóm dự án
2 đến 3 năm - DMAIC hay DFSS
- Thực hiện dự án theo độ ưu tiên
10 Xây dựng các phương pháp kiểm soát
Lãnh đạo cấp cao, CEO, Ban Giám Đốc
1 đến 3 tháng - Thiết lập các phần mềm hỗ trợ các dự án chương trình
- Đo lường các dự án
11 Cải tiến liên tục, hướng về khách hàng, thay đổi môi trường văn hóa
Lãnh đạo cấp cao, CEO, Ban Giám Đốc, toàn thể nhân viên thực hiện
Theo chương trình thực hiện dự án
- Cải tiến tiếp tục dự án chưa đạt yêu cầu
- Truyền triết lý đến tất cả các bộ phận trong công ty
12 Tưởng thưởng Lãnh đạo cấp cao,
Ngay sau khi từng dự án thành công
- Khuyến khích, đề cao nhân viên bằng tưởng thưởng
13 Xây dựng kinh phí Lãnh đạo cấp cao,
- Chi phí đào tạo, tư vấn
H3.3 B ả ng t ổ ng h ợ p các b ướ c ho ạ ch đị nh -William T.Truscott, 2003
NHẬN XÉT
Chương này trình bày quy trình thực hiện Six Sigma với nhiều bước khác nhau, tùy thuộc vào đặc điểm của từng công ty Việc áp dụng các bước này có thể bao gồm thêm hoặc gộp chung một số bước Trong quá trình hoạch định, sự tham gia của các bộ phận trong công ty là rất quan trọng, cùng với việc xác định rõ thời gian và nội dung công việc cụ thể Chương tiếp theo sẽ giới thiệu về Vinaphone và quá trình triển khai Six Sigma tại đây.
