Ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thoả mãn trong công việc của công chức tại chi cục thuế thành phố nha trang

GIỚI THIỆU

Lý do chọn đề tài

1.1.1 Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn

Trong bối cảnh phát triển kinh tế hiện nay, các tổ chức phải đối mặt với thách thức lớn từ sự biến động của nguồn nhân lực nội bộ Tình trạng nhân viên thuyên chuyển và nghỉ việc, đặc biệt là ở những vị trí quan trọng, đang trở thành mối quan tâm hàng đầu Việc người lao động tìm kiếm cơ hội tốt hơn ở nơi khác không chỉ làm giảm nguồn nhân lực mà còn gây khó khăn trong việc tìm kiếm người thay thế Điều này ảnh hưởng lớn đến hiệu quả hoạt động của tổ chức và tạo ra sự lo lắng trong đội ngũ nhân viên hiện tại.

Nhân sự là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức, vì vậy các nhà quản lý cần có chiến lược thu hút nhân tài có năng lực và kỹ năng Đồng thời, việc duy trì sự thỏa mãn của người lao động cũng rất quan trọng Lãnh đạo đóng vai trò then chốt trong việc động viên nhân viên, đặc biệt trong bối cảnh phong cách lãnh đạo đã trở thành một phần không thể thiếu trong văn hóa tổ chức tại Việt Nam Người lao động hiện nay có nhiều lựa chọn nơi làm việc và ngày càng nhạy cảm với phong cách lãnh đạo của tổ chức.

Phong cách lãnh đạo là yếu tố then chốt trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động và quyết định sự thành công hoặc thất bại của tổ chức Theo lý thuyết hành vi tổ chức, phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên.

Chi cục Thuế TP Nha Trang được thành lập vào 1/10/1990 theo Quyết định

Chi cục Thuế thành phố Nha Trang, với 30 năm xây dựng và phát triển, đã tinh gọn bộ máy theo Nghị định 68, hiện gồm 17 đội thuế và 160 công chức cùng 8 hợp đồng lao động Năm 2019, Chi cục được giao kế hoạch thu ngân sách nhà nước là 3.733 tỷ đồng, tăng 51% so với năm 2018 Đây là một chỉ tiêu pháp lệnh nặng nề, nhưng với quyết tâm cao, Chi cục đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ thu ngân sách.

Lãnh đạo Chi Cục thuế Nha Trang đã khuyến khích cán bộ, công chức thuế thông qua sự quan tâm cá nhân và kích thích sự thông minh trong công việc Họ truyền cảm hứng và hấp dẫn công chức bằng hành vi của mình, điều này được thể hiện qua kết quả thu ngân sách khả quan trong năm vừa qua Yếu tố lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự thỏa mãn trong công việc của công chức, do đó, cần xem xét mối quan hệ giữa lãnh đạo và sự thỏa mãn công việc trong bối cảnh hiện nay.

Câu hỏi nghiên cứu được đặt ra là:

(1) Thành phần nào đo lường yếu tố lãnh đạo tạo sự thay đổi của Chi cục Thuế Nha Trang?

Nghiên cứu về yếu tố lãnh đạo tại Chi cục Thuế Nha Trang nhằm xác định liệu sự lãnh đạo có tạo ra sự thỏa mãn trong công việc hay không Việc trả lời những câu hỏi nghiên cứu này là rất cần thiết để hiểu rõ hơn về tác động của lãnh đạo đến hiệu quả công việc.

1.1.2 Xuất phát từ khoảng trống lý thuyết:

Nhiều nghiên cứu trên thế giới đã chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi có ảnh hưởng đáng kể đến sự thỏa mãn của nhân viên Các tác giả như Trần Kim Dung & Nguyễn Thị Mai Trang (2005), Avolio và cộng sự (2004), cùng với nghiên cứu của Bass & Avolio (1990) đã phân tích mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo hấp dẫn và sự gắn kết tổ chức cũng như sự thỏa mãn công việc của nhân viên Các nghiên cứu này nhấn mạnh tầm quan trọng của lãnh đạo trong việc nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại nơi làm việc.

Tại Việt Nam, nghiên cứu về mối quan hệ giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi và sự thỏa mãn trong công việc vẫn chưa được kiểm định rộng rãi trong lĩnh vực công Theo nghiên cứu của Aselstine & Alletson (2006), lãnh đạo tạo sự thay đổi (Transformational leadership) là yếu tố quan trọng để tăng cường sự gắn kết của nhân viên Khi công chức có mức độ gắn kết cao, khả năng nhảy việc, tìm kiếm công việc khác, và ý định rời bỏ công việc hiện tại sẽ giảm đáng kể.

Đề tài "Ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn công việc của công chức tại Chi Cục thuế Nha Trang" là rất cần thiết, vì nghiên cứu này cung cấp bằng chứng quan trọng về vai trò của lãnh đạo trong việc nâng cao sự thỏa mãn công việc trong tổ chức.

Từ đó, các lãnh đạo của Chi Cục thuế có thể hoàn thiện phong cách lãnh đạo nhằm nâng cao sự thỏa mãn của công chức.

Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu này kiểm định mối quan hệ giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi và sự thỏa mãn trong công việc của công chức Dựa trên kết quả phân tích, bài viết đưa ra những hàm ý quản trị nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn trong công việc cho đội ngũ công chức.

1.2.2 Mục tiêu cụ thể Để đạt được mục tiêu tổng quát trên, nghiên cứu cần đạt được các mục tiêu cụ thể sau:

Mục tiêu 1: Xác định các thành phần đo lường lãnh đạo tạo sự thay đổi tại Chi Cục Thuế Nha Trang;

Mục tiêu 2 của nghiên cứu là đo lường ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến mức độ thỏa mãn trong công việc của công chức tại Chi Cục thuế Nha Trang Việc đánh giá này giúp xác định mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự hài lòng công việc, từ đó đề xuất các giải pháp cải thiện hiệu quả làm việc của cán bộ thuế.

Mục tiêu 3: Đưa ra hàm ý chính sách nhằm gia tăng sự thỏa mãn trong công việc của của công chức tại Chi Cục thuế Nha Trang.

Câu hỏi nghiên cứu

Câu hỏi 1: Các thành phần nào đo lường lãnh đạo tạo sự thay đổi tại Chi Cục Thuế Nha Trang?

Câu hỏi 2: Mức độ ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn trong công việc của công chức được đánh giá như thế nào?

Câu hỏi 3: Hàm ý quản trị nào nhằm gia tăng sự thỏa mãn trong công việc của công chức?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của bài viết là lãnh đạo trong việc tạo ra sự thay đổi và nâng cao mức độ thỏa mãn trong công việc của công chức Đối tượng khảo sát cụ thể là các công chức đang làm việc tại Chi Cục Thuế Nha Trang Phạm vi nghiên cứu tập trung vào việc đánh giá ảnh hưởng của lãnh đạo đến sự hài lòng công việc của nhân viên trong tổ chức này.

+ Không gian nghiên cứu: tại Chi Cục Thuế Nha Trang

Nghiên cứu này được thực hiện vào tháng 12 năm 2020, với thông tin và số liệu được thu thập từ năm trước đó.

Phương pháp nghiên cứu

Phỏng vấn các chuyên gia giúp xác định những yếu tố quan trọng để đo lường khả năng lãnh đạo trong việc tạo ra sự thay đổi Đồng thời, quá trình này cũng hỗ trợ trong việc xây dựng thang đo mức độ thỏa mãn công việc của công chức, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc và sự hài lòng trong tổ chức.

Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính, bao gồm thảo luận với các chuyên gia, nhằm khám phá các yếu tố của lãnh đạo tạo sự thay đổi và đo lường sự thỏa mãn trong công việc Mục tiêu chính của bước này là điều chỉnh và bổ sung thang đo cho các khái niệm nghiên cứu, phục vụ cho nghiên cứu định lượng chính thức sau này.

Do thời gian hạn chế, phương pháp chọn mẫu được sử dụng là thuận tiện Dữ liệu được thu thập và kiểm định thống kê bằng phần mềm SPSS 23 Phân tích bao gồm Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích nhân tố khẳng định (CFA) Cuối cùng, mô hình cấu trúc hồi quy tuyến tính (SEM) sẽ được áp dụng để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu ban đầu.

Đóng góp của đề tài

1.6.1 Đóng góp về khía cạnh lý thuyết Đóng góp về thang đo: Kết quả nghiên cứu đã điều chỉnh, bổ sung và kiểm định thang đo của các khái niệm nghiên cứu trong mô hình lý thuyết: lãnh đạo tạo sự thay đổi (mô hình của Bass), sự thỏa mãn trong công việc của công chức Đóng góp về mặt phương pháp: Mối quan hệ giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi và sự thỏa mãn trong công việc được kiểm định bằng nhiều phương pháp Trong đó, phương pháp hồi quy tuyến tính đa biến được sử dụng nhiều nhất Tuy nhiên, đối với phương pháp này có nhiều hạn chế nhất định Giữa các yếu tố trong lãnh đạo tạo sự lãnh đạo có mối tương quan với nhau và ảnh hướng đến sự thỏa mãn trong công việc Phương pháp hồi quy đa biến không thể được mối tương quan đó Do đó, tác giả thực hiện phương pháp xử lý bằng AMOS-SEM để thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố trong mô hình khi mà các nghiên cứu trước đó chưa thực hiện

1.6.2 Đóng góp về khía cạnh thực tiễn

Nghiên cứu đã cung cấp những bằng chứng quan trọng về nhận định và đánh giá của công chức đối với lãnh đạo và mức độ thỏa mãn trong công việc Từ những kết quả này, lãnh đạo Chi Cục thuế Nha Trang có thể cải thiện phong cách lãnh đạo nhằm nâng cao sự hài lòng của công chức Hơn nữa, kết quả nghiên cứu còn đóng vai trò quan trọng trong việc giữ chân nhân tài, xây dựng đội ngũ nhân sự ổn định, trung thành và nâng cao hiệu quả công việc.

Kết cấu đề tài

Kết cấu của đề tài dự kiến bao gồm 5 chương:

Chương này trình bày sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu, mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu, đối tượng cùng phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu được áp dụng, và ý nghĩa khoa học cũng như thực tiễn của đề tài.

Chương 2 Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu cứu

Bài viết này tập trung vào các vấn đề lý luận liên quan đến lãnh đạo trong việc tạo ra sự thay đổi và thỏa mãn trong công việc Nó cũng trình bày các nghiên cứu thực nghiệm có liên quan, cùng với các mô hình và giả thuyết nghiên cứu nhằm làm rõ mối liên hệ giữa lãnh đạo và sự thay đổi trong môi trường làm việc.

Chương 3 Phương pháp nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu bao gồm các bước như mô tả dữ liệu, áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, cũng như phương pháp thu thập dữ liệu Bên cạnh đó, việc xác định mẫu nghiên cứu chính thức cũng là một phần quan trọng trong quá trình này.

Chương 4 Kết quả nghiên cứu

Chương 4 trình bày những nội dung: thống kê mẫu nghiên cứu, kết quả kiểm định (Cronbach’s alpha, EFA, CFA và kết quả mô hình hồi quy tuyến tính SEM) Cuối cùng, nghiên cứu thảo luận kết quả nghiên cứu so với những nghiên cứu trước Chương 5: Hàm ý quản trị

Chương 5 của nghiên cứu trình bày những kết luận chính, đồng thời đề xuất các chính sách nhằm nâng cao sự thỏa mãn trong công việc Cuối cùng, nghiên cứu cũng chỉ ra những hạn chế hiện tại và đề xuất hướng nghiên cứu mới cho các nghiên cứu tiếp theo.

Chương này trình bày những nội dung cốt lõi của nghiên cứu, bao gồm lý do chọn đề tài, mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, cùng với ý nghĩa thực tiễn của đề tài Trong chương 2, nghiên cứu sẽ giới thiệu khung lý thuyết, các khái niệm, mô hình nghiên cứu và các giả thuyết được đề xuất.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Khái niệm lãnh đạo

Theo Hemphill và Coons (1957), lãnh đạo được định nghĩa là hành vi chỉ đạo các hoạt động của nhóm nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức.

Theo học giả Janda (1960), lãnh đạo được định nghĩa là một hình thức đặc biệt của mối quan hệ, trong đó các thành viên trong nhóm nhận thức rằng một thành viên có quyền yêu cầu hành vi nhất định từ những thành viên khác trong hoạt động chung của nhóm.

Theo nghiên cứu của Tannenbaum và cộng sự (1961), lãnh đạo được hiểu là sự tác động tương tác giữa các cá nhân trong một bối cảnh cụ thể Quá trình này diễn ra thông qua việc truyền tải thông tin nhằm đạt được những mục tiêu nghiên cứu đã đề ra.

Jacobs (1970) định nghĩa lãnh đạo là sự tương tác giữa các thành viên trong một tổ chức, trong đó người lãnh đạo cung cấp thông tin nhằm thuyết phục cá nhân trong nhóm Qua đó, các cá nhân sẽ hành động theo những yêu cầu hoặc đề xuất từ người lãnh đạo.

Rauch và Behling (1984) định nghĩa lãnh đạo là quá trình tác động đến hành vi của nhóm tổ chức nhằm đạt được mục tiêu Từ đó, có thể thấy rằng khái niệm lãnh đạo được tiếp cận từ nhiều góc độ khác nhau, nhưng điểm chung trong các quan điểm này là lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng và tác động đến cá nhân trong tổ chức thông qua việc tạo điều kiện, môi trường và truyền cảm hứng.

Thuyết lãnh đạo tạo sự thay đổi

2.2.1 Nội dung lý thuyết lãnh đạo tạo sự thay đổi

Trong lý thuyết hành vi tổ chức, lãnh đạo được xem như một quá trình trao đổi giữa cấp trên và cấp dưới, trong đó phần thưởng được sử dụng để khuyến khích sự tuân lệnh (Bass & Riggio, 2006) Nghiên cứu của Avolio & Bass (1991) và Bass (1990) chỉ ra rằng, mặc dù phần thưởng có ảnh hưởng tích cực trong nhiều tình huống doanh nghiệp, việc chỉ dựa vào phần thưởng hay trừng phạt để đánh giá thành công hay thất bại có thể khiến nhân viên cảm thấy tiêu cực hơn.

Nhân viên sẽ không cảm thấy cần thiết phải nhiệt tình và tận tâm giải quyết vấn đề nếu phần thưởng không đủ hấp dẫn hoặc hình phạt không đủ răn đe Lãnh đạo có vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự thay đổi, ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên, từ đó khuyến khích họ nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức Đây là trách nhiệm chính mà lãnh đạo cần thực hiện để nâng cao hiệu suất làm việc.

Max Weber (1947) là nhà nghiên cứu đầu tiên đặt nền tảng cho việc nghiên cứu "người lãnh đạo tạo sự thay đổi", kế thừa từ mô hình lãnh đạo hấp dẫn, lãnh đạo vị trí và lãnh đạo truyền thống Ông cho rằng lãnh đạo hấp dẫn (Charismatic/Hero - Transformer) là những người có khả năng tạo ra sự thay đổi trong tổ chức nhờ vào sức cuốn hút và năng lực siêu phàm Weber ví von lãnh đạo như siêu nhân, nhấn mạnh rằng lãnh đạo tạo sự thay đổi không chỉ dựa vào quyền lực mà còn vào sự nhận thức và phẩm chất đặc biệt của người dưới quyền.

Bass (1985) đã mở rộng quan điểm của House bằng cách nhấn mạnh rằng lãnh đạo hấp dẫn không chỉ dựa vào sự tin tưởng và niềm tin của người lãnh đạo, mà còn phải có những mục tiêu và sứ mệnh cao cả.

Người lãnh đạo hấp dẫn thường xuất hiện khi tổ chức đối mặt với nguy cơ thất bại hoặc trong giai đoạn biến động lớn.

Theo lý thuyết của Conger và Kanungo (1987), sức hấp dẫn của người lãnh đạo phụ thuộc vào cách mà cấp dưới cảm nhận về họ Những yếu tố này bao gồm tầm nhìn rõ ràng, sự hy sinh vì lợi ích chung, khả năng áp dụng các chiến lược sáng tạo, đánh giá chính xác tình huống, sự giác ngộ, tự tin trong giao tiếp và việc sử dụng quyền lực cá nhân một cách hiệu quả.

Học giả Bass cùng nhiều nhà nghiên cứu khác cho rằng lãnh đạo tạo sự thay đổi có ảnh hưởng lớn đến hành vi của nhân viên trong tổ chức Theo quan điểm này, một lãnh đạo hấp dẫn cần có phẩm chất tốt và sự rộng lượng để thu hút cấp dưới, nhưng điều đó chỉ là điều kiện cần Ngược lại, lãnh đạo tạo sự thay đổi không chỉ thu hút mà còn ảnh hưởng mạnh mẽ đến cấp dưới, từ đó giúp đạt được mục tiêu của tổ chức.

Theo Burns (1978), lãnh đạo thực sự cần có đạo đức và quan tâm đến kỳ vọng của cấp dưới trong công việc Ông phân loại lãnh đạo thành hai loại: lãnh đạo tạo sự thay đổi và lãnh đạo nghiệp vụ Lãnh đạo tạo sự thay đổi tương tác với cấp dưới thông qua sự hấp dẫn, nguồn cảm hứng và khuyến khích thông minh, đồng thời chú trọng đến từng cá nhân Những nhà lãnh đạo này không chỉ có quyền lực mà còn có đạo đức nghề nghiệp cao hơn so với lãnh đạo nghiệp vụ, luôn nỗ lực thúc đẩy cấp dưới đạt được kết quả tốt nhất.

Hấp dẫn (Idealized Influence-II) là khái niệm cho thấy nhà lãnh đạo đóng vai trò hình mẫu cho cấp dưới, nhận được sự tôn trọng và niềm tin từ nhân viên Họ thể hiện khả năng, tính kiên trì và quyết đoán vượt trội, đồng thời có quyền lực và phạm vi tác động lớn Nhà lãnh đạo là biểu tượng cho cấp dưới, thể hiện sự rõ ràng và quyết đoán trong những tình huống khó khăn, cùng với tầm nhìn chiến lược cụ thể Sự hấp dẫn của nhà lãnh đạo được đo lường qua hai góc độ: hấp dẫn bằng phẩm chất và hành vi, trong đó hấp dẫn bằng phẩm chất thường được đánh giá bởi cấp dưới.

Người lãnh đạo truyền cảm hứng cho cấp dưới thông qua những công việc khó khăn và thử thách, kích thích tinh thần làm việc hăng say và lạc quan trong nhóm Bằng cách chia sẻ tầm nhìn chung của tổ chức, lãnh đạo giúp cấp dưới nhận ra tiềm năng phát triển, từ đó tự thiết lập và thực hiện các mục tiêu Cấp dưới cũng mong muốn chứng minh năng lực của mình để đạt được mục tiêu và tầm nhìn chung của tổ chức.

Kích thích thông minh là yếu tố quan trọng mà nhà lãnh đạo cần áp dụng để thúc đẩy nỗ lực của nhân viên Điều này bao gồm việc động viên, khuyến khích sự sáng tạo và áp dụng các phương pháp mới để giải quyết vấn đề Nhà lãnh đạo cần tôn trọng và lắng nghe ý tưởng của cấp dưới, tránh phê bình hay chỉ trích, ngay cả khi những ý tưởng đó khác biệt hoặc chưa hoàn thiện.

Nhà lãnh đạo cần tạo sự thay đổi bằng cách quan tâm đến từng cá nhân trong đội ngũ của mình, như một người thầy hoặc bạn bè Họ phải nhận diện nhu cầu và mong ước của cấp dưới, đặc biệt là tiềm năng phát triển và thành tích trong tương lai Sự quan tâm này không chỉ tạo ra cơ hội học tập mới mà còn xây dựng mối quan hệ thân thiết, giúp nhân viên cảm thấy được coi trọng Để thực hiện điều này, nhà lãnh đạo nên lắng nghe và giao tiếp hai chiều, thường xuyên trò chuyện để thấu hiểu nguyện vọng của nhân viên, từ đó tạo ra một môi trường làm việc tích cực và hỗ trợ sự phát triển cá nhân.

2.2.2 Đo lường lãnh đạo tạo sự thay đổi

Các nhà nghiên cứu thường sử dụng bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) để đánh giá phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi Bảng MLQ có hai dạng chính, giúp phân tích và đo lường hiệu quả của các phong cách lãnh đạo khác nhau.

1 Thứ nhất, MLQ dùng cho các nhà lãnh đạo (Leader Form): Dùng cho các nhà lãnh đạo tự khảo sát hành vi và đo lường phong cách lãnh đạo của chính mình

2 Thứ hai, MLQ dùng chung cho các nhà lãnh đạo: Dùng để các nhân viên, cấp dưới, đồng cấp, cấp trên và cả người ngoài đánh giá phong cách lãnh đạo (Bass

Sự thỏa mãn công việc

Nhà nghiên cứu Philip Kotler định nghĩa sự thỏa mãn trong công việc là cảm giác của con người, được hình thành từ việc so sánh giữa kết quả đạt được và kỳ vọng ban đầu.

Học giả Weiss (2002) cho rằng sự thỏa mãn công việc phản ánh thái độ của con người, khi họ cảm nhận được cảm xúc tích cực và niềm tin vững chắc đối với công việc của mình.

Theo giáo trình hành vi tổ chức của Nguyễn Hữu Lam (2009), sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên ảnh hưởng đến thái độ tích cực của họ đối với công việc Khi nhắc đến thái độ của nhân viên, điều quan trọng là xem xét mức độ thỏa mãn mà họ có với công việc của mình.

Sự thỏa mãn trong công việc được định nghĩa qua cảm giác hài lòng, thoải mái và tích cực của người lao động Khi một người cảm thấy thỏa mãn với công việc, họ sẽ có thái độ tích cực và phản ứng hiệu quả đối với công việc cũng như tổ chức mà họ tham gia.

2.3.2 Đo lường sự thỏa mãn

Sự "thỏa mãn" của nhân viên thường liên quan đến thỏa mãn công việc, có thể được đo lường chung hoặc qua nhiều khía cạnh khác nhau Để đo lường sự thỏa mãn này, có thể sử dụng thang đo MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire) của Weiss và đồng nghiệp (1967) hoặc thang đo JDI (Job Descriptive Index) của Smith và cộng sự (1969), cả hai đều được áp dụng rộng rãi Trong đó, thang đo JDI được công nhận về độ tin cậy và tính phù hợp, giúp các nhà nghiên cứu đánh giá thỏa mãn công việc như một biến độc lập và tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên.

Luận văn này nghiên cứu sự thỏa mãn như một biến phụ thuộc, tập trung vào ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến mức độ thỏa mãn Để thực hiện điều này, luận văn sẽ đo lường sự thỏa mãn chung thông qua các thang đo được phát triển bởi Brayfield & Rothe (1951) và Dunham & Herman (1975).

Thang đo Brayfield & Rothe (1951) và thang đo JIG (Job In General scale) của Sminh và cộng sự sử dụng 18 câu hỏi để đánh giá cảm nhận của người lao động về công việc và tổ chức Cả hai thang đo này sử dụng thang đo Likert 5 điểm, đã được nhiều nghiên cứu khẳng định tính phù hợp và độ tin cậy (Cook và cộng sự, 1981) Thang đo JIG, một cải tiến của thang đo JDI, đã được rút gọn thành thang đo AJIG (Abridged Job in General) với 8 câu hỏi Thang đo AJIG có mối tương quan cao với thang đo JIG (r = 0.97) và được đánh giá tốt trong việc đo lường sự thỏa mãn chung (Russell và cộng sự, 2004).

Thang đo của Dunham & Herman (1975) sử dụng hình ảnh để đánh giá mức độ thỏa mãn trong công việc Người lao động được yêu cầu xem 11 gương mặt nam và nữ, từ đó lựa chọn hoặc xếp hạng mức độ hài lòng của họ thông qua một câu hỏi cụ thể.

Hãy khoanh tròn gương mặt sau để thể hiện sự vui thích của bạn về công việc của mình, sử dụng thang đo 11 điểm hoặc 100 điểm Thang đo của Quinn & Staines (1979) cũng áp dụng năm câu hỏi phỏng vấn để đánh giá sự thỏa mãn công việc của người lao động Tuy nhiên, cả hai thang đo này chưa được áp dụng rộng rãi trong thực tế và thiếu dữ liệu chứng minh độ tin cậy của chúng.

Các thang đo lường chung đã trải qua đánh giá toàn diện và được xác nhận là đáng tin cậy Tuy nhiên, trong các điều kiện khác nhau, chúng đã được kiểm định và điều chỉnh để phù hợp Tại Việt Nam, các nhà nghiên cứu đã tiến hành kiểm định lại các thang đo này, và kết quả cho thấy thang đo lường sự thỏa mãn đối với công việc của nhân viên bao gồm 5 câu hỏi, sử dụng thang đo Likert 5 điểm.

Tổng quan nghiên cứu

Theo Mowday và cộng sự (1979), lòng trung thành được xem là một trong ba yếu tố quan trọng tạo nên sự gắn kết trong tổ chức Việc đánh giá ảnh hưởng của lãnh đạo đối với sự gắn kết tổ chức thực chất là đo lường tác động của họ đến lòng trung thành của nhân viên Tuy nhiên, các nghiên cứu khác nhau lại cho ra những kết quả không đồng nhất.

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự gắn bó của tổ chức, điển hình là nghiên cứu của Wilson (1995) và Nijhof (1998) Tuy nhiên, cũng có những nghiên cứu không tìm thấy mối liên hệ này, như nghiên cứu của Savery (1991).

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đối với sự thỏa mãn của nhân viên Hai phân tích Meta của Dumdum và cộng sự (2002) cùng với Lowe và cộng sự (1996) đã được thực hiện để làm rõ mối liên hệ này, theo Bass & Riggio.

Nghiên cứu của DeGroot và các cộng sự (2000) cho thấy mối tương quan mạnh mẽ giữa lãnh đạo hấp dẫn, sự gắn kết tổ chức và sự thỏa mãn, với hệ số tương quan đạt tới 0,43 cho sự gắn kết và 0,77 cho sự thỏa mãn Tương tự, nghiên cứu năm 2006 chỉ ra rằng mối tương quan trung bình giữa hai biến này rất lớn, dao động từ 0,51 đến 0,81.

2.4.2 Nghiên cứu tại Việt Nam

Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Thị Mai tại Việt Nam chỉ ra rằng lãnh đạo có khả năng tạo ra sự thay đổi tích cực, với hệ số ảnh hưởng 0,24 đến lòng trung thành của nhân viên Bên cạnh đó, nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) cũng cho thấy uy tín của nhà lãnh đạo có tác động mạnh mẽ đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, với hệ số β đạt 0,66.

Nghiên cứu của Trần Thị Thu Trang (2006) chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo mới có ảnh hưởng tích cực đến lòng trung thành của nhân viên Tương tự, Trần Thị Kim Dung (2007) cũng khẳng định rằng phong cách lãnh đạo tác động tích cực đến sự trung thành của nhân viên.

Nghiên cứu của Nguyễn Thị Hồng Hạnh (2008) chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến ý định gắn kết của nhân viên Đồng thời, nghiên cứu của Trần Thị Cẩm Thúy (2011) cho thấy sự thỏa mãn của nhân viên cũng ảnh hưởng tích cực đến lòng trung thành, với hệ số 0,723, và có thể được xem là biến trung gian toàn phần giữa phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức.

Nghiên cứu của Đặng Văn Về (2015) chỉ ra rằng lãnh đạo tạo sự thay đổi có ảnh hưởng tích cực đến sự thỏa mãn của nhân viên Ba yếu tố chính bao gồm lãnh đạo hấp dẫn qua hành vi, khả năng truyền cảm hứng và sự quan tâm cá nhân đều góp phần tăng cường lòng trung thành của nhân viên Mặc dù lãnh đạo kích thích sự thông minh không tác động trực tiếp đến lòng trung thành, nhưng nó lại ảnh hưởng gián tiếp thông qua việc nâng cao sự thỏa mãn.

Hoàng Yến (2019) đã nghiên cứu tác động của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự sáng tạo và kết quả công việc của nhân viên, đồng thời đề xuất các giải pháp phù hợp để nâng cao hiệu suất làm việc Nghiên cứu kiểm định ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đối với sự sáng tạo và kết quả công việc, cho phép so sánh với các nghiên cứu quốc tế Phương pháp nghiên cứu được áp dụng bao gồm cả định tính và định lượng, với cỡ mẫu được xác định rõ ràng.

Nghiên cứu được thực hiện với 263 nhân viên truyền thông tại Thành Phố Hồ Chí Minh, sử dụng các phương pháp phân tích như Cronbach’s alpha, EFA, CFA và mô hình cấu trúc tuyến tính SEM Kết quả cho thấy lãnh đạo tạo sự thay đổi có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả công việc và gián tiếp thông qua sự sáng tạo của nhân viên Điều này giúp các nhà lãnh đạo quyết định có nên thay đổi phong cách lãnh đạo để kích thích sự sáng tạo và cải thiện hiệu suất làm việc hay không Nếu cần thay đổi, họ nên tập trung vào các yếu tố nào của lãnh đạo tạo sự thay đổi để nâng cao sự sáng tạo và kết quả công việc Nghiên cứu cũng mở rộng hướng đi tiếp theo với các phong cách lãnh đạo khác để đánh giá tác động đến sự sáng tạo và hiệu suất làm việc của nhân viên.

Nguyễn Trí Nhân (2019) đã nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo chuyển giao đến sự cởi mở của nhân viên trong bối cảnh thay đổi tổ chức, đặc biệt là trong ngành ngân hàng Nghiên cứu được thực hiện tại các ngân hàng thương mại ở Thành phố Hồ Chí Minh với mẫu 300 nhân viên, sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp để kiểm định mô hình và giả thuyết Kết quả cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến sự cởi mở của nhân viên, thông qua sự tin tưởng vào tổ chức, trong khi phong cách lãnh đạo chuyển giao lại có kết quả ngược lại Nghiên cứu này cung cấp cho các nhà quản trị những hiểu biết mới để điều chỉnh phong cách lãnh đạo phù hợp với môi trường làm việc thay đổi nhanh chóng.

Phát triển giả thuyết và mô hình nghiên cứu

2.5.1 Mối quan hệ giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi và sự thỏa mãn trong công việc

Nhiều học giả đã nghiên cứu tác động của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn của nhân viên, với hai phân tích Meta của Dumdum và cộng sự (2002) cùng Lowe và cộng sự (1996) cho thấy mối tương quan trung bình giữa hai biến này rất lớn Phân tích Meta của DeGroot và cộng sự (2000) cũng chỉ ra ảnh hưởng tích cực của lãnh đạo hấp dẫn đối với sự gắn kết tổ chức và sự thỏa mãn Các kết quả này đều khẳng định mối quan hệ dương giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi và sự thỏa mãn của nhân viên, từ đó đưa ra các giả thuyết nghiên cứu tiếp theo.

Giả thuyết H1: Hấp dẫn bằng phẩm chất ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa mãn trong công việc;

Giả thuyết H2: Hấp dẫn bằng hành vi ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa mãn trong công việc;

Giả thuyết H3: Truyền cảm hứng ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa mãn trong công việc;

Giả thuyết H4: Kích thích sự thông minh ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa mãn trong công việc;

Giả thuyết H5: Quan tâm cá nhân ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa mãn trong công việc;

Nghiên cứu cho thấy lãnh đạo tạo sự thay đổi có ảnh hưởng tích cực đến sự thỏa mãn trong công việc Dựa trên các thành phần lãnh đạo của Bass và Avolio, luận văn này tiếp tục khám phá tác động tích cực của lãnh đạo tạo sự thay đổi đối với sự thỏa mãn công việc của công chức tại Chi Cục Thuế Nha Trang.

Hình 2 1 Mô hình nghiên cứu đề xuất Tóm tắt chương 2

Chương này giới thiệu các khái niệm và nghiên cứu liên quan đến lãnh đạo và sự thỏa mãn trong công việc Dựa trên những cơ sở đó, nghiên cứu đã phát triển một mô hình lý thuyết để phân tích ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn Các thành phần của lãnh đạo tạo sự thay đổi bao gồm: hấp dẫn bằng phẩm chất (IA), hấp dẫn bằng hành vi (IB), truyền cảm hứng (IM), kích thích sự thông minh (IS), và quan tâm cá nhân (IC).

Hấp dẫn bằng phẩm chất

Hấp dẫn bằng hành vi

Kích thích sự thông minh

Sự thỏa mãn trong công việc của công chức

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Quy trình nghiên cứu

Nghiên cứu được tiến hành theo quy trình qua sơ đồ:

Hình 3 1 Quy trình nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu Cơ sở lý thuyết

Thang đo nháp 2 Nghiên cứu định tính Định lượng sơ bộ (n 0)

Cronbach alpha: (1) Đánh giá hệ số tương quan biến

- tổng, (2) Kiểm tra hệ số tin cậy Cronbach alpha

EFA: (1) Kiểm tra hệ số tải, (2) yếu tố, (3) phần trăm phương sai trích

Thang đo chính thức Định lượng chính thức (n = 155)

Xác định vấn đề nghiên cứu

CFA: (1) Kiểm tra độ tin cậy tổng hợp, (2) Giá trị hội tụ, (3) giá trị riêng biệt

SEM: Kiểm định giả thuyết nghiên cứu

Kết luận và hàm ý chính sách

Nghiên cứu này được thực hiện qua hai giai đoạn chính: giai đoạn đầu là nghiên cứu sơ bộ sử dụng phương pháp định tính và định lượng sơ bộ, tiếp theo là giai đoạn nghiên cứu chính thức áp dụng phương pháp định lượng.

Nghiên cứu sơ bộ định tính bắt đầu từ việc xác định mục tiêu nghiên cứu và tổng hợp cơ sở lý thuyết liên quan, bao gồm lý thuyết lãnh đạo tạo sự thay đổi và các nghiên cứu trước Dựa trên cơ sở này, mô hình nghiên cứu cùng với các giả thuyết và biến quan sát được hình thành, tạo ra thang đo nháp 1 cho các khái niệm nghiên cứu Qua phương pháp thảo luận nhóm, mô hình nghiên cứu được đánh giá nhằm chuẩn hóa lý thuyết, khám phá yếu tố mới và điều chỉnh thang đo cho phù hợp với ngữ cảnh Kết quả phỏng vấn sẽ được ghi nhận và phát triển thành thang đo nháp 2, hỗ trợ cho nghiên cứu sơ bộ định lượng.

Nghiên cứu sơ bộ định lượng sử dụng thang đo nháp 2 để phỏng vấn thử 130 công chức qua phương pháp lấy mẫu thuận tiện Mục tiêu của nghiên cứu là đánh giá hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và thực hiện phân tích EFA Sau khi hoàn thành các bước này, thang đo sẽ được hoàn thiện và áp dụng cho nghiên cứu định lượng chính thức.

Nghiên cứu được thực hiện thông qua phương pháp khảo sát trực tiếp với sự đồng ý của đối tượng tham gia, nhằm đánh giá mức độ phù hợp của mô hình và kiểm định giả thuyết nghiên cứu.

Quy trình nghiên cứu và tiến độ thực hiện được thể hiện trong Hình 3.1 và Bảng 3.1:

Bảng 3 1.Tiến độ thực hiện đề tài nghiên cứu

Bước Giai đoạn Phương pháp Kĩ thuật thu thập dữ liệu Cỡ mẫu Địa điểm

1 Nghiên cứu sơ bộ Định tính Thảo luận nhóm n = 9

Chi Cục thuế Nha Trang Định lượng sơ bộ Gửi bảng hỏi trực tiếp n = 130

Nghiên cứu chính thức Định lượng chính thức

Gửi bảng hỏi trực tiếp n = 155

Nguồn: Đề xuất của tác giả

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu dựa trên lý thuyết đã đề cập để xây dựng các thang đo nhằm đo lường các khái niệm nghiên cứu Tuy nhiên, các thang đo này cần được điều chỉnh cho phù hợp với bối cảnh nghiên cứu cụ thể Để thực hiện điều này, phương pháp chủ yếu là tham khảo ý kiến của các chuyên gia nhằm điều chỉnh bảng câu hỏi cho phù hợp với thực tế.

Phương pháp thảo luận nhóm được áp dụng với đối tượng phỏng vấn là 9 công chức tại Chi Cục thuế Nha Trang Trong buổi phỏng vấn, tác giả đã sử dụng các câu hỏi đóng để tìm hiểu về các yếu tố lãnh đạo tạo sự thay đổi, bao gồm phẩm chất hấp dẫn, hành vi, khả năng truyền cảm hứng, kích thích sự thông minh và sự quan tâm cá nhân, cùng với mức độ thỏa mãn công việc Mục tiêu nghiên cứu là khám phá ý tưởng và thu thập thông tin bổ sung nhằm điều chỉnh bảng câu hỏi, từ đó xây dựng bảng câu hỏi chính thức cho khảo sát định lượng.

Kết quả nghiên cứu định tính từ thảo luận nhóm cho thấy hầu hết người tham gia đều đồng ý rằng các yếu tố có mối quan hệ chặt chẽ với nhau và họ hiểu rõ nội dung câu hỏi được đưa ra.

Các thành viên trong nhóm thảo luận đồng thuận rằng các yếu tố lãnh đạo tạo ra sự thay đổi và sự hài lòng trong công việc của tổ chức đã được tác giả trình bày một cách đầy đủ Dựa trên những ý kiến đóng góp này, bảng câu hỏi khảo sát đã được xây dựng Sau khi thử nghiệm và điều chỉnh ngôn ngữ, bảng câu hỏi chính thức đã được sử dụng cho nghiên cứu định lượng tiếp theo.

Quy trình nghiên cứu định tính (phương pháp thảo luận nhóm)

Hình 3 2 Quy trình nghiên cứu định tính

Nguồn: Đề xuất của tác giả

Tác giả tiến hành phân tích thống kê mô tả để cung cấp cái nhìn tổng quan về dữ liệu thu thập được, bao gồm các yếu tố như giới tính, tuổi tác, thu nhập Bên cạnh đó, bài viết cũng chỉ ra yếu tố có tỷ lệ hoàn toàn đồng ý cao nhất và yếu tố có tỷ lệ hoàn toàn không đồng ý cao nhất trong số các dữ liệu đã phân tích.

Bước 1: Chuẩn bị nghiên cứu định tính:

- Cơ sở lý thuyết (khái niệm nghiên cứu và đo lường thang đo)

- Xây dựng dàn bài phỏng vấn

Bước 2: Thực hiện nghiên cứu định tính:

- Đối tượng tham gia phỏng vấn

- Xác định số lượng mẫu tham gia định tính

Bước 3: Phân tích dữ liệu và tổng hợp kết quả

- Quyết định giữ hay loại biến

- Thiết kế xây dựng bảng câu hỏi khảo sát

3.2.2.2 Phân tích độ tin cậy Cronbach Alpha

Tác giả tiến hành phân tích chi tiết về thang đo và độ tin cậy của các biến quan sát thông qua hệ số Cronbach’s Alpha và phương pháp phân tích nhân tố khám phá Những biến có hệ tương quan tổng nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại bỏ, và tiêu chuẩn để chọn thang đo là độ tin cậy alpha từ 0.6 trở lên theo Nunnally và Burnstein.

1994) để bảo đảm độ tin cậy của thang đo

3.2.2.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA

Phương pháp EFA loại bỏ các biến quan sát có trọng số tải nhỏ hơn 0.5, sử dụng phương pháp trích hệ số là principle components với phép quay varimax Quá trình dừng lại khi trích các yếu tố có eigenvalue bằng 1, và thang đo được chấp nhận khi phương sai trích đạt 50% trở lên Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) sẽ được xem xét sau khi hoàn thành các bước này.

3.2.2.4 Phân tích nhân tố khẳng định (CFA)

Đánh giá độ tin cậy của khái niệm nghiên cứu bao gồm ba chỉ số chính: (a) Hệ số tin cậy tổng hợp (composite reliability) theo Joreskog (1971), (b) tổng phương sai trích (Fornell & Larcker, 1981), và (c) hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha Theo Hair (1998), phương sai trích của mỗi khái niệm cần vượt quá 0,5, phản ánh biến thiên chung của các biến quan sát được tính toán bởi biến tiềm ẩn Schumacker và Lomax (2010) nhấn mạnh rằng trong phân tích nhân tố khẳng định, độ tin cậy của các biến quan sát đo lường một khái niệm thường được đánh giá qua hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha.

+ Tính đơn hướng (unidimensionality): Theo Steenkamp & Van Trijp

Năm 1991, mức độ phù hợp giữa mô hình lý thuyết và dữ liệu thị trường đã xác định các điều kiện cần và đủ, giúp tập biến quan sát đạt được tính đơn hướng.

Giá trị hội tụ (Convergent validity) được định nghĩa bởi Gerbring và Anderson (1988) là khi các thang đo đạt được giá trị hội tụ, với các trọng số chuẩn hóa của thang đo đều cao hơn 0,5 và có ý nghĩa thống kê với mức Sig nhỏ hơn 0,05.

Giá trị phân biệt (Discriminant validity) trong mô hình được xác định khi các khái niệm nghiên cứu có hệ số tương quan thấp hơn 1, cho thấy các thang đo đạt được giá trị phân biệt rõ ràng.

Giá trị liên hệ lý thuyết (Nomological validity) được đánh giá thông qua mô hình lý thuyết theo Anderson và Gerbing (1988) và các vấn đề từ (1) đến (4) được xem xét trong mô hình đo lường Mặc dù một mô hình đo lường tốt thường thỏa mãn các tiêu chí này, nhưng hiếm khi có mô hình nào đạt được tất cả Để đánh giá mức độ phù hợp của mô hình, nghiên cứu sử dụng các chỉ số như  2 (CMIN/df), CFI, TLI và RMSEA Một mô hình được coi là phù hợp với dữ liệu thị trường khi kiểm định  2 có P-value < 0,1.

Mô hình 2 có nhược điểm là phụ thuộc vào kích thước mẫu Để đánh giá tính phù hợp của mô hình, các tiêu chí cần đạt là GFI, TLI, CFI ≥ 0,9 (Bentler & Bonett, 1980); CMIN/df ≤ 2 (Carmines & McIver, 1981); và RMSEA ≤ 0,08, với RMSEA ≤ 0,05 được coi là rất tốt (Steiger, 1990) Nếu các tiêu chí này được đáp ứng, mô hình sẽ được xem là phù hợp với dữ liệu thị trường.

3.2.2.5 Kiểm định mô hình bằng phân tích cấu trúc tuyến tính SEM

Mô hình cấu trúc tuyến tính SEM cho phép kết hợp các khái niệm tiềm ẩn với các đo lường, đồng thời xem xét các trường hợp độc lập hoặc kết hợp trong một mô hình lý thuyết Phương pháp phân tích SEM ngày càng phổ biến trong các ngành khoa học xã hội và được coi là phương pháp phân tích dữ liệu thế hệ thứ hai (Nguyễn Đình Thọ, 2011).

Phương pháp phân tích cấu trúc tuyến tính được áp dụng để kiểm định mô hình nghiên cứu, trong đó ước lượng Maximum Likelihood (ML) được sử dụng để xác định các tham số Mặc dù phân phối của các biến quan sát có thể lệch nhẹ so với phân phối chuẩn đa biến, hầu hết các chỉ số Kurtosis và Skewness đều nằm trong khoảng [-1; +1], do đó ML vẫn được coi là phương pháp ước lượng phù hợp (Muthen & Kaplan, 1985).

3.2.2.6 Kiểm định mô hình bằng phân tích cấu trúc tuyến tính SEM

Thiết kế nghiên cứu

Tác giả áp dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện để tiết kiệm thời gian và chi phí trong quá trình khảo sát Cuộc khảo sát sẽ được thực hiện đối với các công chức đang công tác tại các phòng ban của Chi Cục Thuế Nha Trang.

Bảng 3 2 Các bộ phận Phòng ban của Chi Cục Thuế

Chi Cục Thuế bao gồm nhiều bộ phận với số lượng nhân sự khác nhau Đội Quản lý Thuế số 1 có 8 nhân viên, trong khi Đội Quản lý Thuế số 2 và số 3 mỗi đội có 6 nhân viên Đội Quản lý Thuế số 4 và số 5 đều có 7 nhân viên, còn Đội Quản lý Thuế số 6 cũng có 7 nhân viên Đội Quản lý Thuế số 7 có 6 nhân viên Đội Kê khai – Kế toán thuế - Tin học có 17 nhân viên, Đội Hành chính – Nhân sự - Tài vụ - Quản trị - Ấn chỉ có 12 nhân viên Đội Quản lý thu nợ và cưỡng chế nợ thuế có 6 nhân viên, trong khi Đội Tổng hợp – Nghiệp vụ - Dự toán – Pháp chế có 6 nhân viên Đội Tuyên truyền - Hỗ trợ người nộp thuế có 8 nhân viên, Đội Trước bạ và thu khác có 14 nhân viên Đội Kiểm tra nội bộ có 4 nhân viên, Đội Kiểm tra Thuế số 1 có 16 nhân viên, Đội Kiểm tra Thuế số 2 có 14 nhân viên và Đội Kiểm tra Thuế số 3 cũng có 16 nhân viên.

(Nguồn: Chi Cục Thuế Nha Trang)

3.3.2 Đo lường thang đo nghiên cứu

Tác giả sử dụng thang đo Likert 5 để đánh giá mức độ cảm nhận của đối tượng phỏng vấn về vấn đề nghiên cứu, bao gồm hai phần: nội dung thang đo và ý kiến đánh giá Người phỏng vấn sẽ lựa chọn từ các đề nghị có sẵn trong bảng khảo sát, với các mức độ đánh giá từ "Hoàn toàn không đồng ý" đến "Hoàn toàn đồng ý" Các câu hỏi và tên biến được trình bày chi tiết trong bảng khảo sát chính thức ở Phụ lục.

Thang đo thành phần của lãnh đạo tạo sự thay đổi:

Nghiên cứu sử dụng thang đo lãnh đạo tạo sự thay đổi (MLQ-5X) dựa trên công trình của Bass (1985) và được điều chỉnh bởi Bass & Avolio (1997), bao gồm 20 câu hỏi cho 5 thành tố: hấp dẫn bằng phẩm chất (IA), hấp dẫn bằng hành vi (IB), truyền cảm hứng (IM), kích thích sự thông minh (IS), và quan tâm cá nhân (IC) Qua khảo sát thử nghiệm với 9 người tham gia, nghiên cứu đã điều chỉnh lại câu từ cho câu IC2 Kết quả nghiên cứu định tính sơ bộ cho thấy các thang đo này có giá trị trong việc đánh giá lãnh đạo tạo sự thay đổi.

Thang đo hấp dẫn bằng phẩm chất (IA), gồm có 4 biến quan sát:

Bảng 3 3 Thang đo hấp dẫn bằng phẩm chất

Kí hiệu Nội dung Nguồn

IA1 Tự hào, hãnh diện khi làm việc cùng họ Bass (1985); Bass

IA2 Họ hy sinh sở thích cá nhân cho những điều tốt đẹp của nhóm, của tổ chức

IA3 Họ luôn có những hành động khiến

Anh/Chị ngưỡng mộ, kính trọng

IA4 Đối với Anh/Chị, lãnh đạo luôn toát ra là người có quyền lực và tự tin

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính điều chỉnh từ thang đo gốc) Thang đo hấp dẫn bằng hành vi (IB):

Thang đo hấp dẫn bằng hành vi (IB) gồm có 4 biến quan sát:

Bảng 3 4 Thang đo hấp dẫn hành vi

IB1 Họ nói với Anh/Chị về những niềm tin, những giá trị quan trọng nhất của họ

Họ luôn chỉ cho Anh/Chị thấy rõ tầm quan trọng của việc phải có được cảm xúc mạnh mẽ khi thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu

IB3 Họ quan tâm khía cạnh đạo đức và kết quả của những quyết định có đạo đức

IB4 Họ luôn nhấn mạnh tầm quan trọng trong việc Anh/Chị có cùng sứ mạng với tổ chức

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính điều chỉnh từ thang đo gốc) Thang đo truyền cảm hứng (IM):

Thang đo truyền cảm hứng (IM) gồm có 4 biến quan sát:

Bảng 3 5 Thang đo truyền cảm hứng (IM)

IM1 Họ luôn nói với Anh/Chị một cách lạc quan về tương lai của tổ chức

IM2 Họ luôn truyền đạt nhiệt tình kinh nghiệm cần thiết để Anh/Chị có được thành công

IM3 Họ luôn chỉ cho Anh/Chị thấy một viễn cảnh tương lai hấp dẫn

IM4 Họ luôn tin rằng mục tiêu chắc chắn sẽ đạt được

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính điều chỉnh từ thang đo gốc) Thang đo kích thích sự thông minh (IS):

Thang đo kích thích sự thông minh (IS) gồm có 4 biến quan sát:

Bảng 3 6 Thang đo kích thích sự thông minh

IS1 Họ xem lại các giả định cho các vấn đề đã nêu để xem sự phù hợp của nó

IS2 Họ luôn tìm kiếm những hướng khác nhau khi giải quyết vấn đề

IS3 Họ luôn khuyên Anh/Chị nên nhìn vấn đề từ nhiều góc cạnh

IS4 Họ luôn đưa ra những phương pháp mới cho những vấn đề cũ

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính điều chỉnh từ thang đo gốc)

Thang đo quan tâm cá nhân (IC):

Thang đo quan tâm cá nhân (IC) gồm có 4 biến quan sát:

Bảng 3 7 Thang đo quan tâm cá nhân

IC1 Họ luôn hướng dẫn, tư vấn cho

Họ đối xử với Anh/Chị như một cá nhân hơn là giữa cấp trên đối với cấp dưới hay giữa chủ với người làm thuê

IC3 Họ luôn quan tâm tới nhu cầu, khả năng, và khát vọng của Anh/Chị

IC4 Họ luôn hỗ trợ để Anh/Chị phát triển điểm mạnh của mình

Thang đo sự thỏa mãn trong công việc:

Nghiên cứu sử dụng thang đo sự thỏa mãn đối với công việc, cụ thể là thang đo JDI, đã được áp dụng rộng rãi tại Việt Nam Kết quả từ các nghiên cứu khám phá và nghiên cứu thử cho thấy thang đo này không cần điều chỉnh câu chữ hay thêm bớt biến Thang đo bao gồm 5 mục hỏi và được đánh giá bằng thang đo Likert 5 điểm.

Bảng 3 8 Thang đo sự thỏa mãn trong công việc

JS1 Cơ quan này là nơi tốt nhất để Anh/Chị làm việc

JS2 Cơ quan như mái nhà thứ hai của mình Smith và cộng sự

JS3 Vui mừng khi chọn cơ quan này để làm việc

JS4 Nếu được chọn lại nơi làm việc, Anh/Chị vẫn chọn cơ quan này

3.3.3 Kích thước mẫu nghiên cứu chính thức Đối với phân tích EFA: Dựa theo quy tắc của Hair và cộng sự (1998) cho biết kích thước mẫu dự kiến Cỡ mẫu tối thiểu là gấp 5 lần tổng số biến quan sát Đối với phân tích hồi quy đa biến: cỡ mẫu tối thiểu cần đạt được tính theo công thức là nP + 8*m (m: số biến độc lập) (Tabachnick và Fidell, 1996)

Theo thang đo của tác giả, nghiên cứu bao gồm 5 biến độc lập và 1 biến phụ thuộc với 24 biến quan sát Để đạt được mục tiêu phân tích, tác giả đã chọn kích thước mẫu tối thiểu là 120 (24*5) Cuối cùng, nghiên cứu chính thức được thực hiện với 160 quan sát, đảm bảo đáp ứng yêu cầu mẫu tối thiểu và độ tin cậy cao.

Đánh giá sơ bộ thang đo

Các thang đo trong nghiên cứu này được kế thừa từ các nghiên cứu trước đó và đã được điều chỉnh dựa trên kết quả nghiên cứu định tính để phù hợp với ngữ cảnh cụ thể Những thang đo này sau đó được áp dụng trong nghiên cứu định lượng sơ bộ nhằm đánh giá hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và thực hiện phân tích yếu tố khám phá EFA.

Mẫu nghiên cứu sơ bộ bao gồm 130 công chức làm việc tại các phòng ban của Chi Cục Thuế Nha Trang Đặc điểm của mẫu được phân loại dựa trên các tiêu chí như giới tính, trình độ học vấn, độ tuổi và nghề nghiệp.

Bảng 3 9 Đặc điểm mẫu nghiên cứu sơ bộ Đặc điểm Tần số Tỷ lệ (%)

Trình độ học vấn Trung cấp 5 4%

Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả

3.4.1 Đánh giá hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha

Kiểm định sơ bộ độ tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo được trình bày trong các bảng sau

Bảng 3 10 Kiểm định sơ bộ độ tin cậy Cronbach’s Alpha của Hấp dẫn bằng phẩm chất

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Cronbach’s Alpha nếu loại biến này

Hấp dẫn bằng phẩm chất:  = 0,882

Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả

Thang đo “Hấp dẫn bằng phẩm chất” bao gồm 4 biến quan sát với hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0,882, vượt ngưỡng 0,6, cho thấy độ tin cậy cao Hệ số tương quan giữa các biến quan sát dao động từ 0,734 đến 0,768, tất cả đều lớn hơn 0,3, đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của thang đo này.

Bảng 3 11 Kiểm định sơ bộ độ tin cậy Cronbach’s Alpha của Hấp dẫn bằng hành vi

Hấp dẫn bằng hành vi:  = 0,867

Thang đo “Hấp dẫn bằng hành vi” bao gồm 4 biến quan sát với hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0,867, vượt mức 0,6, cho thấy độ tin cậy cao Hệ số tương quan giữa các biến quan sát dao động từ 0,646 đến 0,853, tất cả đều lớn hơn 0,3, đảm bảo tính chính xác trong đo lường Do đó, thang đo này đáp ứng tiêu chí về độ tin cậy.

Bảng 3 12 Kiểm định sơ bộ độ tin cậy Cronbach’s Alpha của Thang đo truyền cảm hứng

Thang đo “Truyền cảm hứng” bao gồm 3 biến quan sát, với hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0,829, vượt mức tối thiểu 0,6 Hệ số tương quan giữa các biến quan sát dao động từ 0,689 đến 0,699, tất cả đều lớn hơn 0,3, cho thấy độ tin cậy cao của thang đo này Do đó, thang đo “Truyền cảm hứng” được xác nhận là có độ tin cậy thỏa mãn.

Bảng 3 13 Kiểm định sơ bộ độ tin cậy Cronbach’s Alpha của kích thích sự thông minh

Kích thích sự thông minh:  = 0,805

Thang đo “Kích thích sự thông minh” bao gồm 4 biến quan sát với hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0,805, vượt mức 0,6, cho thấy độ tin cậy cao Hệ số tương quan giữa các biến quan sát dao động từ 0,556 đến 0,678, tất cả đều lớn hơn 0,3, khẳng định tính chính xác của thang đo này Do đó, thang đo “Kích thích sự thông minh” đáp ứng yêu cầu về độ tin cậy.

Bảng 3 14 Kiểm định sơ bộ độ tin cậy Cronbach’s Alpha của quan tâm cá nhân

Thang đo “Quan tâm cá nhân” được xác định bởi 4 biến quan sát với hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0,826, vượt ngưỡng 0,6, cho thấy độ tin cậy cao Hệ số tương quan giữa các biến quan sát dao động từ 0,609 đến 0,780, tất cả đều lớn hơn 0,3, điều này khẳng định rằng thang đo này đảm bảo tính đáng tin cậy Do đó, thang đo quan tâm cá nhân đáp ứng yêu cầu về độ tin cậy.

Bảng 3 15 Kiểm định sơ bộ độ tin cậy Cronbach’s Alpha của sự thỏa mãn trong công việc

Sự thỏa mãn trong công việc:  = 0,837

Thang đo “Sự thỏa mãn trong công việc” bao gồm ba biến quan sát với hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0,837, vượt mức 0,6, cho thấy độ tin cậy cao Hệ số tương quan giữa các biến quan sát dao động từ 0,630 đến 0,769, tất cả đều lớn hơn 0,3, điều này khẳng định tính chính xác của thang đo Do đó, thang đo này đáp ứng tiêu chí về độ tin cậy.

3.4.2 Phân tích yếu tố khám phá EFA

Sau khi tiến hành phân tích độ tin cậy của các thang đo cho các khái niệm nghiên cứu, bước tiếp theo là đánh giá các thang đo này thông qua phương pháp phân tích yếu tố khám phá (EFA).

3.4.2.1 Phân tích EFA cho các thang đo của biến độc lập

Kết quả EFA cho các thành phần lãnh đạo tạo sự thay đổi được trình bày trong Bảng 3.16

Bảng 3 16 Giá trị KMO và kiểm định Bartlett

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy 778 Bartlett's Test of Sphericity Approx Chi-Square 939.838

Bảng 3 17 Kết quả EFA của các thành phần lãnh đạo tạo sự thay đổi

Kết quả từ Bảng 3.17 cho thấy giá trị KMO đạt 0,778, vượt mức 0,5, trong khi giá trị Sig là 0,000, nhỏ hơn 0,05 Phân tích EFA chỉ ra rằng có 5 yếu tố được trích ra với eigenvalue là 1,820, lớn hơn 1, và phương sai trích lũy kế đạt 71,741%, vượt ngưỡng 50% Điều này chứng tỏ rằng phương sai trích đáp ứng yêu cầu, với các biến quan sát có trọng số đạt trên 0,5.

Như vậy, thang đo các thành phần đo lường lãnh đạo tạo sự thay đổi đạt giá trị hội tụ và riêng biệt

3.4.2.2 Phân tích EFA cho thang đo sự thõa mãn trong công việc

Bảng 3.18 cho thấy giá trị KMO = 0,663 > 0,5 và giá trị Sig = 0,000 < 0,05

Kết quả phân tích EFA cho thấy có một yếu tố được rút trích với giá trị eigenvalue là 2,230, lớn hơn 1, và phương sai trích lũy kế đạt 74,324%, vượt ngưỡng 50% Điều này cho thấy phương sai trích đạt yêu cầu Các biến quan sát đo lường thang đo sự thỏa mãn trong công việc đều có trọng số tải đạt yêu cầu (> 0,5), khẳng định rằng thang đo này đáp ứng tiêu chí về giá trị hội tụ và phân biệt.

Bảng 3 18 Kết quả EFA của thang đo sự thỏa mãn trong công việc

Biến quan sát Yếu tố

Chi–bình phương (2) 157,326 Bậc tư do (df) 3

Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả Nhận xét chung về các thang đo sau khi đánh giá sơ bộ thang đo:

Sau khi kiểm định 130 công chức bằng phần mềm SPSS 23, hầu hết các thang đo trong mô hình lý thuyết đều đạt yêu cầu về độ tin cậy, giá trị phân biệt và giá trị hội tụ Do đó, các biến quan sát này được lựa chọn để sử dụng trong bảng câu hỏi khảo sát chính thức.

Chương này giới thiệu phương pháp nghiên cứu và cách chọn mẫu, mô tả chi tiết quy trình nghiên cứu, điều chỉnh thang đo, đồng thời trình bày phương pháp phân tích dữ liệu.

Phương pháp nghiên cứu định tính sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm nhằm điều chỉnh và bổ sung các thang đo cho nghiên cứu định lượng chính thức Quy trình và tiêu chí phân tích dữ liệu định lượng được thực hiện chi tiết bằng phần mềm SPSS 23 và AMOS 20 Cuối cùng, thang đo chính thức được xây dựng dựa trên kết quả từ các nghiên cứu định tính Trong chương tiếp theo, nghiên cứu sẽ trình bày và thảo luận về kết quả nghiên cứu so với thực tế.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

HÀM Ý CHÍNH SÁCH

Tiêu đề	Ảnh Hưởng Của Lãnh Đạo Tạo Sự Thay Đổi Đến Sự Thoả Mãn Trong Công Việc Của Công Chức Tại Chi Cục Thuế Thành Phố Nha Trang
Trường học	Trường Đại Học Nha Trang
Chuyên ngành	Quản Trị Kinh Doanh
Thể loại	Luận Văn
Thành phố	Nha Trang

Định dạng
Số trang	108
Dung lượng	2,09 MB