Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu
Trong những năm qua, nền kinh tế thị trường Việt Nam đã có những chuyển biến tích cực với tốc độ tăng trưởng cao và môi trường kinh doanh ngày càng bình đẳng, tạo cơ hội cho doanh nghiệp Sự kiện Việt Nam gia nhập WTO đã mở ra nhiều cơ hội cho doanh nghiệp, nhưng cũng đặt họ trước thách thức trong môi trường kinh doanh phức tạp và rủi ro Các doanh nghiệp vừa và nhỏ, đặc biệt là trong các ngành cạnh tranh cao, cần thận trọng và nhạy bén để tránh nguy cơ phá sản.
Công ty TNHH Sản Xuất – Thương Mại – Dịch Vụ Hồng Hưng, tiền thân là doanh nghiệp nước mắm Hồng Đức I, chuyên sản xuất và kinh doanh nước mắm tại Phú Quốc, đã đạt nhiều thành tựu trong ngành nước mắm Để thích ứng với nền kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế, công ty đã chuyển đổi từ hình thức doanh nghiệp tư nhân sang công ty TNHH vào đầu năm 2009 Sự chuyển mình này đánh dấu một bước tiến quan trọng trong việc phát triển và nâng cao giá trị thương hiệu nước mắm Hồng Hưng.
Trong ngắn hạn, công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng tập trung vào việc duy trì sản lượng và doanh thu theo nhu cầu khách hàng, trong khi hiệu quả kinh doanh chưa được ưu tiên Công ty chưa xây dựng chiến lược cụ thể và thiếu các giải pháp cũng như kế hoạch rõ ràng để đạt được mục tiêu dài hạn.
Khi chuyển đổi thành công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng, việc xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả trở nên vô cùng quan trọng Để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế thị trường, công ty cần đặt hiệu quả kinh doanh lên hàng đầu Đây cũng là thách thức chung mà các doanh nghiệp gia đình phải đối mặt khi chuyển sang mô hình công ty TNHH.
Chiến lược kinh doanh là chương trình hành động tổng quát nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Trong bối cảnh chuyển đổi từ doanh nghiệp tư nhân sang công ty TNHH, việc xây dựng hệ thống giải pháp chiến lược để phát triển công ty đến năm 2020 là cần thiết và khách quan.
Từ suy nghĩ đó, tôi quyết định chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Sản Xuất – Thương Mại – Dịch Vụ Hồng Hưng đến năm 2020” làm nội dung cho luận văn thạc sĩ kinh tế của mình.
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của nghiên cứu là xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng trong giai đoạn 2011-2020 Đề tài đánh giá toàn diện thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, xác định lợi thế, điểm yếu, cơ hội và thách thức, từ đó phát triển chiến lược đến năm 2020 Qua việc áp dụng lý thuyết quản trị vào thực tiễn, tác giả không chỉ kiểm nghiệm và nâng cao kiến thức mà còn cải thiện hiệu quả công việc kinh doanh hiện tại.
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu ứng dụng khoa học kinh tế vào doanh nghiệp cụ thể sử dụng các phương pháp nghiên cứu như lý thuyết hệ thống, phân tích tổng hợp kết hợp định tính và định lượng, thống kê và so sánh.
Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh giúp thiết lập quy trình quản trị chiến lược toàn diện và phân tích hình thành chiến lược một cách hiệu quả.
Phương pháp phân tích tổng hợp được sử dụng để đánh giá môi trường kinh doanh và xác định điểm phân loại cho các yếu tố trong ma trận của khung phân tích hình thành chiến lược.
Phương pháp thống kê và so sánh được sử dụng để thu thập và xử lý số liệu, báo cáo tài chính và kết quả điều tra, tạo thành cơ sở dữ liệu cho việc phân tích môi trường kinh doanh, đối thủ cạnh tranh và nội bộ Đề tài tập trung vào nghiên cứu và phân tích thông tin cùng số liệu thứ cấp thu thập từ các phương tiện thông tin đại chúng và nội bộ Công ty, nhằm cung cấp cái nhìn tổng quan về các nội dung cơ bản nhất.
Nghiên cứu và xây dựng ma trận lựa chọn chiến lược được thực hiện thông qua phương pháp chuyên gia, trong đó ý kiến của những chuyên gia am hiểu về sản phẩm và thị trường nước mắm tại Việt Nam được tham khảo để thiết lập và đánh giá các tiêu chí Phương pháp này có ưu điểm là đơn giản và dễ thực hiện, nhưng cũng tồn tại nhược điểm là độ chính xác không cao do phụ thuộc vào ý chí chủ quan của các chuyên gia Dù vậy, phương pháp này vẫn đủ khả năng để xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả.
Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn
Luận văn cung cấp những ý nghĩa quan trọng về lý thuyết và thực tiễn cho các nhà quản lý doanh nghiệp, đặc biệt là đối với công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng.
Luận văn này hỗ trợ các nhà quản lý và điều hành doanh nghiệp nước mắm, đặc biệt là công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng, trong việc hiểu rõ chiến lược kinh doanh tổng thể Nó cũng giúp củng cố kiến thức và kỹ năng cần thiết để xây dựng và trình bày chiến lược kinh doanh hiệu quả cho doanh nghiệp.
Luận văn này cung cấp cho công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng một tài liệu tham khảo quý giá và chiến lược kinh doanh rõ ràng cho giai đoạn 2011-2020, giai đoạn quan trọng cho sự phát triển của công ty Nội dung bao gồm chiến lược tổng quát, các chiến lược bộ phận và những giải pháp cần thiết để thực hiện thành công các chiến lược này.
Luận văn này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh cho doanh nghiệp, đồng thời lượng hóa ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và nội bộ Bài viết cũng trình bày cách xây dựng và phân tích các ma trận trong khung phân tích nhằm hình thành chiến lược hiệu quả.
- Luận văn có kiến nghị hướng nghiên cứu tiếp theo cho doanh nghiệp.
Những hạn chế của luận văn
Luận văn là nghiên cứu ứng dụng lý thuyết khoa học vào thực tiễn sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Tuy nhiên, do hạn chế về trình độ và năng lực của người viết, luận văn không tránh khỏi những thiếu sót trong phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu Tác giả nhận thức rằng luận văn còn tồn tại một số hạn chế nhất định.
Nghiên cứu và đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt trong phân tích đối thủ cạnh tranh, là một nhiệm vụ khó khăn và phức tạp do hạn chế thông tin và thời gian Điều này dẫn đến việc luận văn có thể chứa những nhận định chủ quan, làm giảm độ tin cậy và chính xác của các vấn đề khoa học.
Kết cấu của luận văn
Kết cấu trọng tâm của luận văn được đề nghị gồm có 03 chương (ngoài phần mở đầu và kết luận) Cụ thể:
Trong bài luận văn này, chúng ta sẽ khám phá tổng quan về chiến lược kinh doanh, bắt đầu với phần mở đầu giới thiệu khái quát về nội dung và mục tiêu của nghiên cứu Chương I sẽ cung cấp cái nhìn tổng quan lý thuyết về các chiến lược kinh doanh hiện nay, giúp người đọc hiểu rõ hơn về các yếu tố quyết định thành công trong kinh doanh Tiếp theo, Chương II sẽ tiến hành phân tích môi trường kinh doanh của công ty TNHH SX – TM, nhằm đánh giá những cơ hội và thách thức mà công ty đang đối mặt.
Chương III: Chiến lược kinh doanh của công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng đến năm 2020
TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1.Khái niệm và phân loại về chiến lược kinh doanh
Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp và thực hiện các chương trình hành động, đồng thời phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu này Nó cũng có thể được hiểu là phương thức mà doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương lai, nhằm đạt được mục tiêu và duy trì sự phát triển bền vững.
Theo cẩm nang kinh doanh Harvard, chiến lược xuất phát từ thuật ngữ quân sự Hy Lạp, chỉ kế hoạch dàn trận và phân bổ lực lượng để đạt mục tiêu trong chiến tranh Hiện nay, chiến lược được áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực, đặc biệt là kinh tế Fred R David định nghĩa chiến lược là phương tiện đạt mục tiêu dài hạn, trong khi sử gia Edward Mead Earle mô tả chiến lược là nghệ thuật kiểm soát và sử dụng nguồn lực của một quốc gia nhằm đảm bảo quyền lợi thiết yếu Bruce Henderson, nhà sáng lập tập đoàn tư vấn Boston, cho rằng chiến lược kinh doanh là kế hoạch hành động nhằm phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh, trong khi giáo sư Alfred Chandler từ Harvard cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của sự khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh trong việc tạo ra lợi thế.
Chiến lược kinh doanh là quá trình xác định mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn phương hướng hành động và phân bổ tài nguyên để đạt được những mục tiêu đó.
Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, nghiên cứu về chiến lược kinh doanh ngày càng chú trọng vào việc xây dựng quy trình chiến lược một cách chặt chẽ và khoa học, đồng thời nâng cao quản trị chiến lược kinh doanh.
M Porter (Đại học Harward) đã chứng tỏ lợi ích của việc vận dụng một quy trình quản trị cho phép xác định rõ ràng chiến lược kinh doanh Từ mô hình “5 áp lực cạnh tranh”, ông đưa ra 3 loại chiến lược cạnh tranh chủ yếu là: chi phí, khác biệt hóa và trọng tâm hóa Đồng thời ông cũng đưa ra sơ đồ phân tích rất xác đáng để nghiên cứu một lĩnh vực hoạt động và phát triển Khái niệm mới “ Chuỗi giá trị ” giúp các doanh nghiệp xác định lợi thế cạnh tranh của mình Với quan niệm gắn hoạt động hoạch định chiến lược kinh doanh với tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược trong một quá trình thống nhất thực sự đã có chuyển biến về chất từ kế hoạch hóa sang quản trị chiến lược
Tóm lại, chiến lược chính là việc hoạch định phương hướng và cách thức để đạt được mục tiêu đề ra
Trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay, chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc xác định mục tiêu, lập kế hoạch và phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp Mục tiêu chính của chiến lược này là tạo ra lợi thế cạnh tranh, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh một cách hiệu quả nhất.
1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh
Phân lo ạ i theo c ấp độ chi ến lượ c:
Ta có các chiến lược như sau:
Chiến lược cấp công ty: Là chiến lược tổng thể của Công ty nhằm đạt được mục tiêu của Công ty
Chiến lược cấp kinh doanh là các chiến lược của từng bộ phận trong công ty, với mục tiêu cụ thể cho từng đơn vị chức năng Mỗi chiến lược bộ phận không chỉ hướng đến việc hoàn thành mục tiêu riêng mà còn góp phần vào việc đạt được mục tiêu chung của toàn công ty.
Chiến lược cấp chức năng: Đó là chiến lược theo chức năng của Công ty, ví dụ chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược marketing ,…
Phân lo ạ i theo ph ạ m vi chi ến lượ c:
Ta có các chiến lược như sau:
Chiến lược chung, hay chiến lược tổng quát, là những vấn đề quan trọng và bao trùm, có ảnh hưởng lâu dài đến sự sống còn của doanh nghiệp.
Chiến lược bộ phận: Là chiến lược cấp hai như chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược chiêu thị…
Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau tạo thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh[3]
Phân lo ại theo hướ ng ti ế p c ậ n chi ến lượ c:
Ta có các chiến lược như sau:
Chiến lược tập trung là phương pháp tối ưu hóa nguồn lực của Công ty bằng cách chỉ chú trọng vào những yếu tố then chốt, có ảnh hưởng quyết định đến hoạt động sản xuất kinh doanh, thay vì phân tán nguồn lực vào nhiều lĩnh vực khác nhau.
Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối tập trung vào việc phân tích và so sánh sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh Qua đó, doanh nghiệp xác định những điểm mạnh của mình để làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả.
Chiến lược sáng tạo tấn công: Chiến lược kinh doanh dựa trên sự khai phá mới để giành ưu thế trước đối thủ cạnh tranh
Chiến lược tự do: Là chiến lược không nhắm vào các yếu tố then chốt mà khai thác những nhân tố bao quanh nhân tố then chốt
Các chiến lược cạnh tranh trong kinh doanh[3]:
Các chiến lược cạnh tranh theo M Porter:
Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là phương pháp tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách giữ chi phí ở mức thấp Chiến lược này cho phép doanh nghiệp định giá sản phẩm dưới mức giá của đối thủ, từ đó thu hút khách hàng nhạy cảm với giá cả và gia tăng lợi nhuận.
Chiến lược khác biệt hóa là phương pháp tạo ra sản phẩm và dịch vụ cũng như các chương trình marketing nổi bật, giúp phân biệt rõ rệt với đối thủ cạnh tranh, từ đó thu hút sự chú ý và lòng tin của khách hàng.
Chiến lược hỗn hợp: kết hợp chi phí thấp hợp lý với khác biệt hóa
Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí thị phần trên thị trường:
Trong kinh doanh, mỗi doanh nghiệp đều có một vị trí riêng trên thị trường, dẫn đến việc họ phát triển các chiến lược độc đáo phù hợp với vị trí đó.
Chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường:
Mỗi ngành kinh doanh đều có một đơn vị dẫn đầu thị trường, chiếm lĩnh thị phần lớn nhất và vượt trội hơn các đối thủ cạnh tranh Để duy trì vị trí hàng đầu này, đơn vị cần phát triển các chiến lược riêng biệt và hiệu quả.
Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường nhằm tối đa hóa khả năng tiêu thụ sản phẩm thông qua việc khám phá các khu vực địa lý mới, tìm kiếm khách hàng tiềm năng, phát triển công cụ mới và khuyến khích người tiêu dùng sử dụng sản phẩm nhiều hơn.
Những lợi ích và hạn chế của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp
Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, bao gồm tăng cường khả năng cạnh tranh, mở rộng thị trường, và tối ưu hóa nguồn lực.
Giúp doanh nghiệp xác định lộ trình phát triển trong tương lai, từ đó hỗ trợ quản trị gia trong việc xem xét và đưa ra quyết định về hướng đi cũng như thời điểm đạt được các mục tiêu cụ thể.
Phân tích SWOT giúp doanh nghiệp nhận diện cơ hội và nguy cơ trong tương lai, đồng thời đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của mình Việc kết hợp các yếu tố này cho phép doanh nghiệp tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro, từ đó đưa ra quyết định phù hợp trước biến động môi trường kinh doanh Tuy nhiên, việc xây dựng chiến lược kinh doanh cũng gặp phải những hạn chế, như tốn nhiều thời gian, công sức và chi phí Dù chiến lược có thể dự báo dài hạn, nhưng sai sót trong việc dự đoán môi trường có thể dẫn đến chiến lược trở nên vô ích Hơn nữa, ngay cả khi chiến lược phù hợp với thực tiễn, việc tổ chức thực hiện kém có thể khiến chiến lược thất bại.
Chiến lược kinh doanh là một công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp vượt qua nhược điểm và tận dụng tối đa những lợi thế, từ đó mở ra nhiều cơ hội thành công hơn.
1.2 Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh:
Trong quản trị học, chiến lược kinh doanh bao gồm hai nhiệm vụ chính là xây dựng và thực hiện chiến lược, có mối liên hệ chặt chẽ với nhau Hai nhiệm vụ này được triển khai qua ba giai đoạn, tạo thành một chu trình khép kín, được gọi là mô hình quản trị chiến lược toàn diện.
Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược: là quá trình phân tích hiện trạng, dự báo, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp
Giai đoạn thực hiện chiến lược là quá trình triển khai các mục tiêu chiến lược vào hoạt động của doanh nghiệp Đây là giai đoạn khó khăn và phức tạp nhất, đòi hỏi các nhà quản trị phải có bản lĩnh, kinh nghiệm và nghệ thuật quản trị cao.
Giai đoạn kiểm tra đánh giá chiến lược là quá trình quan trọng để đánh giá và kiểm soát kết quả, đồng thời tìm kiếm các giải pháp nhằm vận dụng và điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với môi trường.
Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
(1) Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược;
(2) Giai đoạn thực hiện chiến lược;
(3) Giai đoạn kiểm tra, đánh giá chiến lược
Thực hiện việc phân tích môi trường để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu
Thiết lập những mục tiêu ngắn hạn
Thiết lập mục tiêu dài hạn
Xem xét sứ mạng mục tiêu và chiến lược
Xác định sứ mạng mục tiêu
Phân phối các nguồn lực Đo lường và đánh giá kết quả
Phân tích nội bộ để nhận diện những điểm mạnh yếu
Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện Đề ra các chính sách
“Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, 2006”
1.2.1 Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp đều có sứ mạng riêng, và tất cả hoạt động của doanh nghiệp cần phải tập trung vào nhiệm vụ đó Do đó, chiến lược sản xuất kinh doanh phải được xây dựng dựa trên sứ mạng của doanh nghiệp, với nhiệm vụ đóng vai trò là nền tảng cho chiến lược kinh doanh Mục tiêu cuối cùng của chiến lược là nhằm hoàn thành sứ mạng của doanh nghiệp.
Việc xác định nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp là bước đầu tiên quan trọng trong quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh.
1.2.2 Xác định mục tiêu kinh doanh
Bước tiếp theo trong hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh là xác định mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Mục tiêu này không chỉ là kết quả mà doanh nghiệp hướng đến, mà còn là cơ sở quan trọng nhất để xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh hiệu quả.
Nhiệm vụ của doanh nghiệp là khái quát về sứ mệnh, trong khi mục tiêu là cụ thể hóa nhiệm vụ đó Chẳng hạn, nhiệm vụ của một ngân hàng là huy động vốn và cho vay, thì mục tiêu sẽ xác định rõ ràng số lượng vốn huy động và cho vay, thời gian thực hiện, cũng như đối tượng khách hàng mà ngân hàng hướng đến.
Mục tiêu của doanh nghiệp được xác định dựa trên sứ mệnh và các yếu tố môi trường nội bộ và ngoại bộ Để đạt hiệu quả, mục tiêu cần phải phù hợp với các điều kiện khách quan và chủ quan, do đó, việc xây dựng và điều chỉnh mục tiêu cần xem xét kỹ lưỡng các yếu tố môi trường xung quanh.
1.2.3 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài:
Mỗi doanh nghiệp đều hoạt động trong một môi trường nhất định, bao gồm các yếu tố chủ quan từ bên trong và các yếu tố khách quan từ bên ngoài Để phân tích các yếu tố này, chúng ta có thể sử dụng số liệu có sẵn hoặc tiến hành khảo sát nghiên cứu từ cả nội bộ và bên ngoài doanh nghiệp.
Hình 1.2 Môi trường hoạt động của doanh nghiệp
Môi trường vĩ mô Môi trường vi mô Môi trường bên trong
Phân tích các y ế u t ố môi trườ ng bên trong:
Các yếu tố môi trường bên trong là những yếu tố chủ quan ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu Điểm mạnh như đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, dây chuyền sản xuất hiện đại, nguồn lực tài chính dồi dào và thương hiệu nổi tiếng có tác động tích cực đến doanh nghiệp Ngược lại, điểm yếu như dây chuyền sản xuất lạc hậu và nguồn lực tài chính hạn chế có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt động.
Phân tích các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp tập trung vào việc xác định điểm mạnh và điểm yếu Để phân tích điểm mạnh, cần tổng hợp và đánh giá các ưu thế của doanh nghiệp, so sánh với đối thủ cạnh tranh, từ đó xác định yếu tố nào mang lại lợi thế lớn nhất cần được tối ưu hóa Ngược lại, khi phân tích điểm yếu, doanh nghiệp cần nhận diện và đánh giá các nhược điểm, so sánh với đối thủ để xác định yếu tố nào gây ảnh hưởng tiêu cực nhất và cần được khắc phục ngay lập tức, cũng như những yếu tố cần cải thiện tiếp theo.
Các lĩnh vực cơ bản của yếu tố môi trường bên trong là:
Các công cụ sử dụng trong quá trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp
1.5.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE:
Ma trận các yếu tố bên ngoài giúp đánh giá những yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, bao gồm các cơ hội và mối đe dọa mà công ty phải đối mặt.
Nhà chiến lược có khả năng tóm tắt và đánh giá thông tin liên quan đến các lĩnh vực kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu học, địa lý, chính trị, pháp luật, công nghệ và cạnh tranh.
Bảng 1.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE Các yếu tố bên ngoài chủ yếu
Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng
Cách xây dựng ma trận:
Có năm bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE:
Để đạt được thành công trong kinh doanh, việc lập danh mục các yếu tố quyết định là rất quan trọng Các yếu tố này, từ 10 đến 20 yếu tố, cần được xác định thông qua quá trình kiểm tra các yếu tố bên ngoài Những yếu tố này có thể bao gồm thị trường mục tiêu, cạnh tranh, xu hướng kinh tế, công nghệ, và sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng Việc nhận diện và phân tích những yếu tố này sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng chiến lược phù hợp, tối ưu hóa hoạt động và nâng cao khả năng cạnh tranh.
Mỗi yếu tố trong doanh nghiệp được phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng), phản ánh mức độ ảnh hưởng của chúng đến sự thành công trong ngành Tổng điểm phân loại cho tất cả các yếu tố cần đạt 1,0, đảm bảo sự cân bằng trong đánh giá.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, nhằm thể hiện cách mà chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với từng yếu tố Cụ thể, 1 biểu thị phản ứng ít, 2 là phản ứng trung bình, 3 là phản ứng trên trung bình và 4 là phản ứng tốt nhất.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm của doanh nghiệp
Doanh nghiệp có thể nhận được tổng điểm từ 1.0 đến 4.0, với điểm trung bình là 2.5 Điểm số này phản ánh mức độ phù hợp của chiến lược hiện tại với các cơ hội và nguy cơ trong môi trường kinh doanh.
Nếu tổng số điểm quan trọng đạt 4, điều này cho thấy Công ty đang tận dụng tốt các cơ hội và kiểm soát hiệu quả các mối đe dọa từ bên ngoài Ngược lại, nếu tổng số điểm chỉ là 1, điều này chỉ ra rằng Công ty không thể nắm bắt cơ hội và không kiểm soát được các mối đe dọa từ môi trường xung quanh.
1.5.2 Ma trận các yếu tố bên trong:
Ma trận các yếu tố bên trong là công cụ đánh giá các yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, bao gồm các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
Để xây dựng ma trận, cần thực hiện năm bước tương tự như với ma trận EFE Tuy nhiên, trong trường hợp này, đối tượng chính là doanh nghiệp đang tiến hành nghiên cứu và phân tích nhằm phát triển chiến lược hiệu quả.
Lập bảng liệt kê các yếu tố môi trường bên trong (IFE) ảnh hưởng đến hoạt động của công ty và đánh giá mức độ tác động của từng yếu tố bằng cách cho điểm trọng số, tổng điểm trọng số phải bằng 1 hoặc 100% Phân loại mức độ phản ứng của công ty từ 1 đến 4, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất Tính điểm tầm quan trọng cho từng yếu tố bằng cách nhân trọng số với điểm phân loại tương ứng, sau đó cộng các điểm tầm quan trọng để xác định tổng số điểm quan trọng của công ty, với tổng điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1.
Nếu tổng số điểm quan trọng đạt 4, điều này cho thấy Công ty sở hữu nhiều điểm mạnh nội bộ và có khả năng khắc phục hiệu quả các điểm yếu.
1 thì cho thấy Công ty không có điểm mạnh và không thể khắc phục các yếu kém của mình
Bảng 1.2 Ma trận các yếu tố bên trong IFE
Các yếu tố bên trong
1.5.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Trong môi trường kinh doanh, yếu tố cạnh tranh đóng vai trò quan trọng nhất Việc sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp doanh nghiệp nhận diện các đối thủ chính và phân tích những ưu điểm, nhược điểm của họ, từ đó xây dựng chiến lược phù hợp để phát triển.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh là một công cụ mở rộng nhằm đánh giá các yếu tố bên ngoài, với các mức độ quan trọng và tổng số điểm có ý nghĩa tương tự Khác với ma trận các yếu tố bên ngoài, ma trận này tập trung vào các yếu tố nội tại quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, như năng lực tài chính, khả năng cạnh tranh về giá và chất lượng sản phẩm Hơn nữa, ma trận còn so sánh các mức phân loại và tổng số điểm quan trọng của các đối thủ cạnh tranh với một công ty mẫu, cung cấp thông tin chiến lược quý giá cho doanh nghiệp.
Bảng 1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM:
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2008)
Ma trận QSPM đánh giá khách quan các chiến lược thay thế bằng cách sử dụng thông tin từ 3 ma trận ở giai đoạn 1 và 5 ma trận ở giai đoạn 2 trong khung phân tích hình thành chiến lược.
Để xây dựng ma trận QSPM, cần thực hiện 6 bước quan trọng, không phải tất cả các chiến lược từ giai đoạn 2 đều được đưa vào.
Liệt kê các yếu tố S, T, O, W được lấy từ ma trận EFE, IFE
Phân loại cho mỗi yếu tố phù hợp với ma trận EFE, IFE
Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 và xác định các chiến lược thay thế cần xem xét
