Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu
Trong bối cảnh công nghệ thông tin và truyền thông Việt Nam ngày càng phát triển và hội nhập, dịch vụ thông tin vệ tinh đã thu hút sự chú ý từ năm 2008 với sự ra mắt của vệ tinh Vinasat 1 Nhận thấy tiềm năng lớn của thị trường, Công ty cổ phần Truyền thông kết nối được thành lập vào năm 2009 Mặc dù còn non trẻ so với các tập đoàn viễn thông lớn, nhưng với quyết tâm của đội ngũ sáng lập dày dạn kinh nghiệm, công ty hy vọng sẽ từng bước thực hiện kế hoạch phát triển đã đề ra.
Doanh nghiệp được thành lập vào năm 2009 và đang trong quá trình hoàn thiện bộ máy tổ chức Việc đưa doanh nghiệp hoạt động đúng lộ trình gặp nhiều khó khăn, do đó, kết quả nghiên cứu là rất cần thiết cho sự phát triển hiện tại và tương lai của doanh nghiệp.
Thị trường thông tin vệ tinh tại Việt Nam hiện còn non trẻ và thiếu cạnh tranh, với một số doanh nghiệp đang nắm giữ vị trí độc quyền Do đó, để xâm nhập vào thị trường này, các công ty cần xây dựng chiến lược và thực hiện các bước đi cụ thể.
Đánh giá xu hướng môi trường bên ngoài là rất quan trọng để xác định các cơ hội và thách thức trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ viễn thông vệ tinh Các yếu tố như sự phát triển công nghệ, nhu cầu ngày càng tăng về kết nối toàn cầu và chính sách chính phủ có thể tạo ra cơ hội mở rộng thị trường Tuy nhiên, các mối đe dọa từ cạnh tranh gia tăng, biến động kinh tế và các quy định nghiêm ngặt cũng cần được xem xét kỹ lưỡng Việc phân tích này giúp doanh nghiệp định hình chiến lược phù hợp để tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro.
Đề xuất các chiến lược khai thác cơ hội từ môi trường kinh doanh nhằm phát huy năng lực lõi của PointComm trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông vệ tinh.
Từ mục tiêu nghiên cứu đó, tác giả đặt ra những câu hỏi cần trả lời như sau:
PointComm cần khai thác các cơ hội như mở rộng thị trường, cải tiến công nghệ và tăng cường dịch vụ khách hàng để nâng cao vị thế cạnh tranh Đồng thời, doanh nghiệp cũng phải nhận diện và giảm thiểu các nguy cơ như sự cạnh tranh gay gắt, thay đổi nhanh chóng của nhu cầu thị trường và rủi ro về an ninh mạng Việc cân nhắc kỹ lưỡng giữa cơ hội và nguy cơ sẽ giúp PointComm phát triển bền vững trong hoạt động kinh doanh.
- Điểm mạnh, điểm yếu của PointComm và đặc biệt là năng lực lõi (core Competencies) của PointComm trong lĩnh vực kinh doanh viễn thông là gì?
PointComm sẽ triển khai chiến lược kinh doanh tập trung vào việc khai thác các cơ hội phù hợp với năng lực cốt lõi của mình Mục tiêu là đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững trong thị trường viễn thông, thông qua việc tối ưu hóa dịch vụ và cải tiến công nghệ.
Phương pháp nghiên cứu
3.1 Nguồn dữ liệu thu thập:
Thông tin thứ cấp là dữ liệu thị trường và thông tin về đối thủ cạnh tranh được cung cấp bởi các cá nhân, tổ chức có trách nhiệm, cùng với thông tin thu thập từ các báo cáo, tạp chí chuyên ngành và các bản báo cáo thống kê từ cơ quan quản lý nhà nước.
Thông tin sơ cấp được thu thập từ các cuộc phỏng vấn trực tiếp và phiếu trả lời câu hỏi, với đối tượng phỏng vấn là các nhà quản lý có kinh nghiệm trong lĩnh vực thông tin vệ tinh và thị trường Viễn thông, giữ chức vụ từ Phó phòng trở lên tại các công ty, tập đoàn Viễn thông lớn trong và ngoài nước Để đánh giá hoàn cảnh nội bộ của PointComm, tác giả đã phỏng vấn các cán bộ chủ chốt đang giữ chức vụ lãnh đạo tại các phòng ban, ban giám đốc và Hội đồng Quản trị.
Phương pháp nghiên cứu được áp dụng trong đề tài này là phương pháp định tính, trong đó kết quả từ phỏng vấn và phiếu khảo sát được thu thập, tính toán và phân tích kỹ lưỡng Quá trình này bao gồm việc biện luận và loại bỏ dữ liệu không cần thiết, từ đó xác định giá trị trọng số cho các tiêu chí được đưa ra trong phỏng vấn (chi tiết có trong Phụ lục 1).
Sơ đồ 0.1: Khung nghiên cứu
Kết cấu của luận văn
Luận văn bao gồm các phần với các nội dung chủ yếu của từng phần như sau:
- Phần mở đầu: nêu lý do chọn đề tài; mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
- Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Truyền thông Kết nối điểm
- Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Truyền thông Kết nối điểm đến 2017
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.1 Khái niệm chiến lược, hoạch định chiến lược, quản trị chiến lược
Khái ni ệ m chi ế n l ượ c kinh doanh
Chiến lược, có nguồn gốc từ binh pháp quân sự, đã được áp dụng trong nhiều lĩnh vực như quân sự và chính trị Từ giữa thế kỷ 20, khái niệm này mở rộng ra cả kinh tế và xã hội Thông thường, chiến lược được hiểu là phương hướng thực hiện các nhiệm vụ cụ thể trong một khoảng thời gian dài.
Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh
Theo BCG, chiến lược kinh doanh là việc xác định và phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả nhằm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và tạo ra lợi thế cho doanh nghiệp.
Theo giáo sư Michael Porter, một chiến lược gia hàng đầu tại Đại học Harvard, chiến lược kinh doanh để đối phó với cạnh tranh là sự kết hợp giữa các mục tiêu mà doanh nghiệp hướng tới và những phương tiện cần thiết để đạt được những mục tiêu đó.
Theo giáo sư Alfred DuPont Chandler từ Đại học Harvard, chiến lược được định nghĩa là quá trình xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp, cùng với việc xác định các hành động và phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu này.
Theo phương pháp C3, chiến lược được hiểu là một giải pháp lâu dài nhằm tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
- Theo Fred R David: “chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn” 1
Chiến lược kinh doanh là hệ thống giải pháp dài hạn giúp doanh nghiệp phát triển sản xuất và kinh doanh Các yếu tố chung của chiến lược bao gồm tính linh hoạt, tính chủ động, tối thiểu hóa tài nguyên, tập trung vào điểm yếu của đối thủ và đặt ra các mục tiêu chính xác, khả thi.
Ho ạ ch đị nh chi ế n l ượ c
Hoạch định chiến lược là bước đầu tiên trong quản trị chiến lược, bao gồm việc xác định nhiệm vụ kinh doanh và thực hiện nghiên cứu về điểm mạnh, điểm yếu nội bộ, cùng với cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài Quá trình này nhằm đề ra sứ mạng, mục tiêu dài hạn và xây dựng các chiến lược phù hợp để đạt được những mục tiêu đó.
Hoạch định chiến lược là một quá trình nghiên cứu hệ thống, yêu cầu sự tham gia tích cực của cả lãnh đạo và nhân viên Để đảm bảo tất cả các thành viên có cùng một cách tiếp cận, hiểu biết và phương pháp thực hiện, điều này là vô cùng cần thiết.
Qu ả n tr ị chi ế n l ượ c kinh doanh
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường hiện tại và tương lai, xác định mục tiêu của doanh nghiệp, thực hiện các quyết định và kiểm tra tiến độ để đạt được những mục tiêu đó.
Cũng có một khái niệm khác
“Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá
Theo Fred R David (2006), trong cuốn "Khái luận về Quản trị chiến lược", các quyết định liên quan đến nhiều chức năng là yếu tố quan trọng giúp tổ chức đạt được mục tiêu đã đề ra.
Sơ đồ 1.1: Các giai đoạn của quản trị chiến lược
Hình thành chiến lược là quá trình xác định nhiệm vụ kinh doanh thông qua việc thu thập thông tin, phỏng vấn và phân tích các yếu tố nội bộ và ngoại vi Giai đoạn này giúp đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn những chiến lược thay thế phù hợp.
Thực hiện chiến lược là giai đoạn quan trọng trong đó Ban lãnh đạo đưa ra quyết định hành động và toàn thể nhân viên triển khai các chiến lược đã được xây dựng Các hoạt động chính trong quá trình này bao gồm việc thiết lập mục tiêu hàng năm, ban hành chính sách và phân bổ nguồn lực Đánh giá chiến lược là bước tiếp theo, trong đó các yếu tố và kết quả thực hiện được xem xét, thành tích được đo lường, và các hoạt động điều chỉnh được thực hiện để tối ưu hóa hiệu quả.
1.1.2 Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho phép doanh nghiệp kiểm soát tình hình và phản ứng linh hoạt với các hoàn cảnh cụ thể Điều này giúp doanh nghiệp xác định rõ ràng định hướng và mục tiêu trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.
Trong bối cảnh thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh, hoạch định chiến lược trở thành công cụ quan trọng để ứng phó với những thách thức và cơ hội tương lai Nó giúp định hình mục tiêu và hướng đi cụ thể cho tất cả các thành viên trong doanh nghiệp, từ đó tạo sự đồng thuận và tập trung vào những mục tiêu chung.
2 : Fred R.David (2006), Khái luận về Quản trị chiến lược, Bản dịch của Trương Công Minh - Trần Tuấn Thạc - Trần Thị Tường Như, NXB Thống kê, trang 28.
Phân tích, hình thành và lựa chọn chiến lược
Kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược
Hoạch định chiến lược là yếu tố quan trọng giúp điều khiển và đánh giá quá trình quản lý Các tổ chức và cá nhân thực hiện hoạch định chiến lược sẽ có khả năng thành công và đạt hiệu quả cao hơn so với những người không thực hiện điều này.
QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Quy trình hoạch định chiến lược doanh nghiệp bao gồm việc xác định sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu, cũng như phân tích môi trường kinh doanh để nhận diện cơ hội, đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu Việc xây dựng và quản trị chiến lược là cách để phát huy các điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội và tránh né các đe dọa từ môi trường Môi trường tổ chức bao gồm môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và hoàn cảnh nội bộ.
1.2.1 Tầm nhìn sứ mạng, và mục tiêu của doanh nghiệp
Tầm nhìn của doanh nghiệp là bức tranh kỳ vọng về tương lai trong 5-10 năm tới, thể hiện rõ mục đích cuối cùng mà doanh nghiệp theo đuổi Nó không chỉ phản ánh ước muốn và tham vọng mà còn thiết lập định hướng và khuôn khổ cho việc hoạch định chiến lược Để xây dựng một tầm nhìn hiệu quả, doanh nghiệp cần trả lời câu hỏi: "Bạn muốn đi đến đâu và nỗ lực kiến tạo điều gì?"
Sứ mệnh của doanh nghiệp là tuyên bố lý do tồn tại, thể hiện giá trị và lợi ích mà doanh nghiệp mang lại cho khách hàng, đối tác, nhân viên và cộng đồng Nó xác định mục tiêu phục vụ và cam kết của doanh nghiệp trong việc tạo ra những giá trị thiết thực cho các bên liên quan.
Sứ mạng của công ty là tuyên ngôn thể hiện cam kết của công ty đối với xã hội, khẳng định giá trị và tính hữu ích mà công ty mang lại cho cộng đồng.
Mục tiêu công ty là những kết quả cụ thể cần đạt được trong một khoảng thời gian nhất định, đóng vai trò là phương tiện thực hiện thành công bản tuyên bố sứ mạng Việc nghiên cứu mục tiêu không chỉ là tiền đề mà còn là cơ sở quan trọng cho việc hình thành chiến lược phát triển.
1.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 1.2.2.1 Phân tích hoàn cảnh nội bộ
Sơ đồ 1.2 : Dây chuyền chuỗi giá trị của doanh nghiệp 3
Mô hình chuỗi giá trị doanh nghiệp là công cụ hữu ích để phân tích các yếu tố nội bộ, giúp đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Các yếu tố nội bộ này bao gồm nhân sự, tổ chức, cơ cấu lao động, năng lực tài chính và văn hóa doanh nghiệp Từ những phân tích này, doanh nghiệp có thể xây dựng các chính sách phù hợp để nâng cao hiệu quả hoạt động.
(1) Các hoạt động đầu vào gắn liền với hoạt động tiếp nhận, bảo quản các yếu tố đầu vào của của quá trình sản xuất;
3 : Micheal Porter (1985), Competitive Advantage, NewYord Free Press, Page 37.
Cấu trúc hạ tầng của công ty
(QT tổng quát, hoạch định CK, KH, Kế toán, Tài Chính, IT)
Quản trị nguồn nhân lực
(Tuyển chọn, huấn luyện, đào tạo, phát triển, đãi ngộ)
(R&D, thiết kế, cải tiến sp và quy trình, tìm NVL, NCTT)
(Mua nguyên vật liệu thô, máy móc thiết bị, cung cấp, DV)
Các hoạt động đầu vào
(Lưu trữ, sử dụng NVL thô và xếp hàng vào kho)
(MM, lắp ráp, sản xuất phụ tùn, vận hành kiểm tra)
Các hoạt động đầu ra
(Bao bì, lưu kho và phân loại nhưng sản phẩm)
(Quảng cáo, khuyến mãi, định giá, kênh phân phối)
(Lắp đặt, sửa chữa, bảo hành)
Các hoạt động hỗ trợ
Các hoạt động chủ yếu
(2) Vận hành gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng;
(3) Các hoạt động đầu ra bao gồm các hoạt động vận chuyển, phân phối, bảo quản nhằm đưa sản phẩm đến người tiêu dùng;
(4) Marketing và bán hàng: các hoạt động xoay quanh bốn vấn đề chính hỗn hợp: sản phẩm, giá cả, yểm trợ và các kênh phân phối;
Dịch vụ khách hàng bao gồm lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện khách hàng, cung cấp linh kiện và bộ phận, điều chỉnh sản phẩm, cũng như đáp ứng nhanh chóng và lịch sự các khiếu nại và yêu cầu của khách hàng.
Các hoạt động hỗ trợ
Các hoạt động như quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, thu mua và mua sắm, cùng với các vấn đề liên quan đến cấu trúc hạ tầng của công ty, đều nhằm mục đích hỗ trợ cho các hoạt động chính của doanh nghiệp.
Năng lực cạnh tranh cốt lõi
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được hình thành từ lợi thế cạnh tranh, mà lợi thế này lại xuất phát từ nguồn lực và năng lực nội tại của doanh nghiệp Để tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, các doanh nghiệp cần phát triển những năng lực cốt lõi của mình.
- Tạo sự khác biệt về sản phẩm/ dịch vụ của nó so với các đối thủ cạnh tranh khác
- Là nền tảng để tạo ra lợi thế cạnh tranh
- Tạo ra hiệu quả tốt khi dựa trên các nguồn lực vô hình và năng lực tổ chức tốt
- Bốn điều kiện duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp (VRIN):
• Giá trị (Valueable): cho phép doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt sản phẩm/dịch vụ và tạo ra giá trị độc nhất
• Khan hiếm (Rare): các đối thủ cạnh tranh không thể tiếp cận được
• Không thể bắt chước (Inimitable): các đối thủ cạnh tranh không thể dễ dàng sao chép hoặc sản xuất ra
• Không thể thay thế (Nonsubstitutable): những nguồn lực tương đương để tạo ra những chiến lược tương tự không có sẵn
Năng lực cốt lõi của doanh nghiệp bao gồm công nghệ, bí quyết kỹ thuật, mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng, hệ thống phân phối và thương hiệu mạnh Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh, giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả trong hoạt động sản xuất và kinh doanh.
1.2.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài a Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao gồm tất cả các yếu tố lớn ảnh hưởng đến doanh nghiệp, và việc phân tích môi trường này giúp doanh nghiệp đánh giá các vấn đề hiện tại mà họ đang phải đối mặt Môi trường vĩ mô tác động đến tất cả các ngành kinh doanh, do đó, trong quá trình hoạt động, doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố vĩ mô, đặc biệt là yếu tố kinh tế.
Yếu tố vĩ mô của nền kinh tế đóng vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Các yếu tố kinh tế như tốc độ tăng trưởng, lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, chính sách tiền tệ và mức độ thất nghiệp đều ảnh hưởng trực tiếp đến tiềm lực của nền kinh tế Những yếu tố này không chỉ mang lại cơ hội mà còn tiềm ẩn mối đe dọa cho sự phát triển của doanh nghiệp Bên cạnh đó, yếu tố chính trị và pháp lý cũng cần được xem xét kỹ lưỡng, vì chúng có thể tác động lớn đến môi trường kinh doanh và quyết định chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
Thể chế chính trị và kinh tế xã hội, bao gồm luật pháp, văn bản chính phủ, chính sách, quy chế và quy định về tiền lương, cũng như thủ tục hành chính, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp Những yếu tố này thường quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh.
Các yếu tố xã hội như văn hóa, tôn giáo, và cơ cấu dân số ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Những phong tục tập quán và đặc điểm dân cư cũng đóng vai trò quan trọng trong việc định hình chiến lược kinh doanh và tiếp cận thị trường.
Các yếu tố xã hội thường biến đổi chậm nên các doanh nghiệp thường lãng quên khi xem xét những vấn đề chiến lược a4 Yếu tố tự nhiên
Các yếu tố tự nhiên như vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, tài nguyên khoáng sản và môi trường sinh thái đóng vai trò quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp phát huy thế mạnh, bảo vệ môi trường và đưa ra các quyết định đúng đắn Việc đánh giá đầy đủ các yếu tố này là cần thiết để tối ưu hóa hoạt động kinh doanh và đảm bảo sự phát triển bền vững.
CÁC CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
Theo Fred R David, để xây dựng một chiến lược hiệu quả, cần trải qua ba giai đoạn cơ bản, trong đó các công cụ được áp dụng cho quy trình này đóng vai trò quan trọng.
Giai đoạn 1 của quá trình phân tích thông tin đầu vào bao gồm việc sử dụng các ma trận EFE, IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản cần thiết để hình thành chiến lược hiệu quả.
Giai đoạn 2, hay giai đoạn kết hợp, tập trung vào việc phát triển các chiến lược khả thi bằng cách sắp xếp và kết hợp các yếu tố quan trọng từ bên trong và bên ngoài Trong giai đoạn này, chúng ta lựa chọn một trong những ma trận như SWOT, BCG, IE, SPACE, Tuy nhiên, trong bài viết này, tác giả chỉ sử dụng ma trận SWOT để phân tích và kết hợp các yếu tố nhằm đưa ra những chiến lược phù hợp.
Giai đoạn quyết định trong quá trình lập kế hoạch chiến lược chỉ bao gồm một kỹ thuật quan trọng, đó là ma trận hoạch định chiến lược định lượng QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Ma trận này sử dụng thông tin thu thập được ở giai đoạn một để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi được lựa chọn ở giai đoạn hai, từ đó giúp xác định chiến lược phù hợp nhất cho tổ chức.
1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Đây là công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này
Các bước hình thành ma trận IFE
B ướ c 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp
Bước 2: Xác định mức độ quan trọng cho từng yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) Tổng giá trị của tất cả các mức độ quan trọng này cần phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó 1 biểu thị điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, và 4 là điểm mạnh lớn nhất Sự phân loại này được thực hiện dựa trên cơ sở doanh nghiệp, trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 lại dựa trên cơ sở ngành.
B ướ c 4 : Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng của từng yếu tố
Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận, với tổng số điểm dao động từ 1 đến 4 điểm Tổng số điểm này không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận Nếu tổng số điểm dưới 2,5, doanh nghiệp sẽ yếu về nội bộ; ngược lại, nếu tổng số điểm trên 2,5, doanh nghiệp sẽ mạnh về nội bộ.
1.3.2 Ma Trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh là công cụ so sánh khả năng cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh trong ngành Công cụ này giúp nhà quản trị chiến lược nhận diện điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp cũng như của các đối thủ, từ đó xác định lợi thế cạnh tranh và những điểm cần cải thiện Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh, cần thực hiện 5 bước cụ thể.
B ướ c 1 : Lập danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho từng yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Việc phân loại này phản ánh mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành Tổng tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải đạt 1,0.
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, với 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu Trọng số của mỗi yếu tố phụ thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố đó.
B ướ c 4 : Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố
B ướ c 5 : Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận
So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
1.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Các yếu tố bên ngoài như tình hình kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh đóng vai trò quan trọng trong việc phân tích môi trường kinh doanh Việc sử dụng ma trận các yếu tố bên ngoài giúp hệ thống hóa và đánh giá chính xác hơn các yếu tố này một cách khoa học.
Các bước thiết lập ma trận EFE
Bước 1: Xây dựng danh sách từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ quan trọng, có ảnh hưởng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp, dựa trên kết quả phân tích các yếu tố bên ngoài.
Bước 2: Phân loại mức độ quan trọng cho từng yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng), đảm bảo tổng tầm quan trọng của tất cả các yếu tố cộng lại bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công giúp đánh giá cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với những yếu tố này Cụ thể, 4 thể hiện phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng kém Các mức phân loại này dựa trên hiệu quả của chiến lược doanh nghiệp Do đó, sự phân loại ở bước này được xác định theo quy mô doanh nghiệp, trong khi phân loại ở bước 2 lại dựa trên ngành nghề.
B ướ c 4 : Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố đối với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố
B ướ c 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG KẾT NỐI ĐIỂM
GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TY
Tên đầy đủ bằng tiếng Việt:
CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG KẾT NỐI ĐIỂM
Tên đầy đủ bằng tiếng Anh:
Tên viết tắt bằng tiếng Anh:
POINTCOMMUNICATION CORP Địa chỉ trụ sở chính: 319A Nam Kỳ Khởi Nghĩa, Quận 3, TP.HCM Địa chỉ Chi nhánh tại HN: số 16 Ngọc Khánh, Ba đình, TP Hà nội
Hai phong: Km 5 đường Phạm Văn Đồng, Quận Dương kinh
Singapore: 9 Temasek Boulevard, #01 B Suntec Tower 1, Singapore 038987
USA: 23426 Waters Overlook Công ty, Leesburg, VA 40176
Công ty Cổ phần Truyền thông kết nối điểm (PointCommunications) được thành lập vào năm 2009 với sự tham gia của 3 cổ đông chiến lược, trong đó Công ty CP CNTT GENPAC là thành viên sáng lập nắm giữ 55% cổ phần Để biết thêm thông tin, vui lòng liên hệ qua số điện thoại +1 703 345 3834 hoặc truy cập website www.point.info, cũng như gửi email đến info@point.info.
Công ty Cổ phần CNTT GENPAC là một trong những công ty liên doanh tiên phong trong lĩnh vực công nghệ thông tin tại Việt Nam, được thành lập giữa Tổng công ty Điện tử và Tin học Việt Nam và hãng máy tính hàng đầu châu Âu, Bull (Cộng hòa Pháp) GENPAC đã đóng góp quan trọng vào sự phát triển ứng dụng công nghệ thông tin tại Việt Nam, đồng hành cùng sự phát triển chung của đất nước.
Năm 1996, GENPAC chuyển đổi thành công ty 100% vốn nhà nước thuộc Chi nhánh Tổng ty Điện tử & Tin học Việt Nam sau khi hết thời hạn liên doanh Sau đó, bộ phận IBM Solution của Công ty CMT đã được sáp nhập vào GENPAC, tạo thành bộ phận IBM Solution mới.
Năm 2001, chi nhánh Tổng Công Ty Điện Tử Tin Học Việt Nam đã tách ra và thành lập Công ty Công nghệ thông tin GENPAC, một công ty hạch toán độc lập với 100% vốn nhà nước, thuộc Tổng công ty điện tử và tin học Việt Nam.
Năm 2007, GENPAC đã thực hiện cổ phần hóa để đáp ứng nhu cầu phát triển kinh doanh, đồng thời thành lập các công ty con hoạt động độc lập về tài chính Các công ty này hoạt động theo điều lệ của Công ty Cổ phần và tuân thủ các quy định của Luật Doanh nghiệp, đồng thời kế thừa năng lực sẵn có của GENPAC.
GENPAC, với hơn 20 năm kinh nghiệm, đã trở thành nhà cung cấp hàng đầu về giải pháp, phần mềm và thiết bị cho các chương trình tin học hóa của Nhà nước Công ty phục vụ hầu hết các lĩnh vực kinh tế và các cơ quan, bộ ngành chủ chốt của nền kinh tế quốc dân.
Dù bất cứ một lĩnh vực nào:
- Hệ thống thông tin tài chính
- Hiện đại hóa hệ thống ngân hàng
- Hệ thống thông tin thống kê Nhà nước
- Tin học phục vụ an ninh, quốc phòng, đời sống như: điện lực, cấp nước, bảo hiểm
- Khai thác Cảng và dịch vụ hàng hải
- Hiện đại hóa các ngành sản xuất và dịch vụ
Công nghệ thông tin đóng vai trò quan trọng trong các lĩnh vực y tế, văn hóa, xã hội và giáo dục GENPAC tự hào là nhà cung cấp các giải pháp CNTT tiên tiến nhất, với đội ngũ chuyên gia kỹ thuật giàu kinh nghiệm và được đào tạo bài bản, mang đến những kỹ thuật đa dạng và phù hợp với nhiều môi trường khác nhau.
Vốn pháp định 45 tỷ vnđ
Doanh thu năm 2010: trên 200 tỷ Ý t ưở ng thành l ậ p PointComm
PointComm được thành lập với sự đồng lòng của các thành viên sáng lập, nhằm phát triển thành một công ty hàng đầu trong lĩnh vực thông tin vô tuyến, đặc biệt là thông tin vệ tinh, đồng thời hoạt động như một nhà tích hợp hệ thống truyền thông.
GENPAC đặt mục tiêu trong kế hoạch 10 năm tới trở thành một tổng công ty truyền thông đa dịch vụ, chuyên cung cấp dịch vụ nội dung số, giải pháp và sản xuất phần mềm, tích hợp hệ thống CNTT và viễn thông, cũng như hạ tầng viễn thông và thông tin vô tuyến.
Dựa trên chiến lược đó GENPAC đã xây dựng thành công các Công ty thành viên mà GENPAC chiếm 55% vốn đăng ký:
- Công ty CP hệ thống Gen: chuyên về tích hợp hệ thống CNTT và Viễn thông
Công ty CP Giải pháp Gen chuyên cung cấp các giải pháp phần mềm cho doanh nghiệp, bao gồm hệ thống ERP, phần mềm xử lý ảnh và bản đồ, tập trung vào việc phát triển và tối ưu hóa các giải pháp công nghệ cho khách hàng.
- Công ty CP Chữ ký Số Gen: là một trong những Công ty cung cấp chữ ký số được cấp phép hoạt động
- Công ty CP Truyền thông Kết nối điểm (PointComm): Cung cấp dịch vụ Viễn thông và Thông tin vệ tinh
GENPAC đặt mục tiêu phát triển PointComm thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ viễn thông và thông tin vệ tinh tại khu vực Đông Dương, bao gồm Việt Nam, Lào và Campuchia Sau 2 năm hoạt động, công ty đã đánh giá những kết quả đạt được, khẳng định vị thế và tiềm năng phát triển trong ngành.
Chúng tôi đã hoàn thành cơ bản việc đầu tư vào hạ tầng và đào tạo đội ngũ kỹ thuật, kinh doanh, sẵn sàng cho việc triển khai hệ thống và dịch vụ.
Chúng tôi đã giới thiệu và chào giải pháp đến hầu hết các khách hàng tiềm năng, nhận được sự hưởng ứng tích cực cùng với nhiều yêu cầu cung cấp thử nghiệm dịch vụ.
Kế hoạch thực hiện đã bị trì hoãn 6 tháng do quy trình nhập hàng và lắp đặt hệ thống phức tạp, hoàn toàn phụ thuộc vào chuyên gia nước ngoài.
Việc triển khai hệ thống trong bối cảnh thị trường tài chính và tỷ giá diễn biến phức tạp đã làm gia tăng chi phí cho doanh nghiệp và gặp nhiều khó khăn trong việc huy động vốn.
2.1.2 Sơ đồ bộ máy tổ chức của tổng công ty Đ ánh giá s ơ đồ t ổ ch ứ c
Sơ đồ tổ chức gồm có HĐQT , Ban kiểm soát và tổ chức điều hành từ tổng giám đốc trở xuống
Phòng Kinh doanh ti ế p th ị
- Lập ước bán hàng hàng năm
- Lập kế hoạch để đạt được doanh số bán hàng yêu cầu
- Chịu trách nhiệm soạn thư chào hàng cho khách hàng
- Quản lý các yêu cầu và các quan hệ với khách hàng
- Thực hiện các hoạt động và báo cáo bán hàng hàng quý
- Chủ trì hội thảo và các sự kiện bán hàng
- Cung cấp các thông tin và năng lực của công ty cho khách hàng
- Thực hiện thăm hỏi khách hàng nhằm hỗ trợ mục đích kinh doanh
Sơ đồ 2.1 : Sơ đồ bộ máy tổ chức PointComm 5
Phòng K ỹ thu ậ t và gi ả i pháp
- Chịu trách nhiệm về kỹ thuật và hiệu suất của mạng
- Phát triển các tiêu chuẩn hiệu suất mạng và cách thức đo lường hiệu suất này
5 : Phòng hành chính, tổng hợp PointComm cung cấp
- Phát triển các dịch vụ mới, nâng cấp mạng và đề xuất các yêu cầu cải tiến mới
- Cung cấp hỗ trợ kỹ thuật cho vận hành mạng và các sự cố tại vị trí khách hàng
- Hướng dẫn nhân viên kinh doanh soạn thảo thư chào hàng
- Báo cáo cho Ban Giám đốc hàng quý
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
Yếu tố chính trị và pháp luật đóng vai trò quan trọng trong các dịch vụ đầu tư lớn về hạ tầng kỹ thuật và công nghệ, ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Sự ổn định chính trị và minh bạch trong quyền sở hữu là yếu tố then chốt, giúp tạo dựng niềm tin cho các doanh nghiệp ngoài quốc doanh trong việc đầu tư xây dựng hạ tầng.
- Chủ trương của chính phủ đầu tư Vinasat 1: Ngày 18 tháng 10 năm 2005,
Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Quyết định số 1104/QĐ-TTg phê duyệt Dự án phóng vệ tinh viễn thông Việt Nam (Vinasat), giao Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) làm chủ đầu tư Dự án có tổng mức đầu tư gần 300 triệu USD, với cơ cấu nguồn vốn gồm 20% vốn tự có của chủ đầu tư và 80% vốn vay.
Mục tiêu chính của dự án là phóng một vệ tinh vào quỹ đạo 132° Đông, nơi đã được đăng ký trên quỹ đạo vệ tinh địa tĩnh, đảm bảo rằng vệ tinh sẽ luôn ở vị trí cố định trên bầu trời, có thể nhìn thấy từ bất kỳ điểm nào trên Trái Đất.
Vinasat-1 sẽ cung cấp dịch vụ phủ sóng toàn bộ lãnh thổ Việt Nam và mở rộng đến Nhật Bản, miền đông Trung Quốc, bán đảo Triều Tiên, Ấn Độ, các nước Đông Nam Á, Úc, biển Đông và một phần Myanmar.
- Chủ trương của chính phủ đầu tư Vinasat 2: Ngày 31 tháng 12 năm 2009
Thủ tướng Chính phủ đã phê duyệt chủ trương đầu tư cho dự án phóng vệ tinh Vinasat 2 theo thông báo Số 2602/TTg-KTN Mục tiêu của VINASAT-2 là thúc đẩy sự phát triển của thị trường viễn thông Việt Nam, đáp ứng nhu cầu khách hàng, duy trì vị trí quỹ đạo và tối ưu hóa cơ sở hạ tầng của VINASAT-1, đồng thời củng cố đội ngũ chuyên gia Việt Nam trong lĩnh vực công nghệ thông tin vệ tinh.
Quyết định số 158/2001/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ ngày 18 tháng 10 năm 2001 đã phê duyệt Chiến lược phát triển Bưu chính - Viễn thông Việt Nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020 Quyết định này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phát triển mạng Viễn thông hiện đại tại Việt Nam, nhằm nắm vững công nghệ và đảm bảo độc lập chủ quyền quốc gia Đặc biệt, việc sở hữu và làm chủ hạ tầng truyền thông vô tuyến, bao gồm vệ tinh Vinasat, được coi là yếu tố then chốt trong chiến lược phát triển này.
Dựa trên các cơ sở chính trị và pháp luật, đây là cơ hội thuận lợi cho doanh nghiệp tham gia và làm chủ thị trường nội địa dưới sự điều tiết của chính phủ Khi chính sách có định hướng rõ ràng, doanh nghiệp sẽ có thông tin đầy đủ để đưa ra quyết định đầu tư hiệu quả.
2.2.1.2 Các yếu tố kinh tế
Trong 10 năm qua, Việt Nam ghi nhận mức tăng trưởng kinh tế hàng năm từ 5 đến 8% Thu nhập bình quân đầu người trên toàn quốc đạt hơn 1.000 USD, trong khi tại thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội, con số này gần 2.000 USD Sự gia tăng này đã tác động đáng kể đến chi tiêu cho công nghệ.
Với mức sống ngày càng cao, đời sống nhân dân ngày càng được cải thiện và nhu cầu càng được nâng lên
Nền kinh tế hiện nay đang chuyển mình sang hướng không khói và tri thức, với các doanh nghiệp nhanh chóng nắm bắt xu hướng toàn cầu bằng cách tích hợp công nghệ vào quy trình sản xuất và quản lý.
Mặc dù vậy nếu so sánh thu nhập trên đầu người với các nước khác trong khu vực thì
Việt nam vẫn thuộc nước nghèo vì vậy yếu tố kinh tế cũng có thể là nguy cơ cho doanh nghiệp
Mặc dù có nhiều lý do truyền thống, người dân vẫn chưa coi trọng yếu tố an toàn thông tin, thường có thái độ chủ quan và phụ thuộc vào đám đông, điều này tạo ra một thách thức lớn.
2.2.1.3 Môi trường tự nhiên - Dân số
Việt Nam có dân số đông thứ ba ở Đông Nam Á và đứng thứ 13 trên thế giới, với 85.789.573 người tính đến tháng 4 năm 2009 Mật độ dân số cao cùng với tăng trưởng kinh tế sẽ dẫn đến nhu cầu tiêu dùng gia tăng trong những năm tới Sự phát triển công nghệ và khả năng vận chuyển hàng hóa sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc đáp ứng nhu cầu này, đồng thời ảnh hưởng tích cực đến chiến lược phát triển công nghệ truyền thông.
Lãnh thổ Việt Nam kéo dài hơn 3000 km từ Móng Cái đến Cà Mau, với địa hình miền Trung phức tạp, có núi và bờ biển Điều này khiến việc triển khai hạ tầng viễn thông hữu tuyến gặp nhiều khó khăn Trong bối cảnh đó, thông tin vô tuyến, đặc biệt là thông tin vệ tinh, trở nên cực kỳ cần thiết để đưa công nghệ và thông tin đến các vùng xa xôi, hẻo lánh.
Yếu tố môi trường tự nhiên, dân số đông, địa hình đa dạng với nhiều trung du và miền núi, cùng với rừng và biển đảo, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển dịch vụ thông tin vô tuyến Điều này mở ra cơ hội lớn cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực dịch vụ này.
2.2.1.4 Sự phát triển của Khoa học công nghệ
Ngày 14 tháng 10 năm 1957, Liên xô phóng vệ tinh đầu tiên vào quỹ đạo, khởi đầu cho cuộc chạy đua vào không gian giữa Liên xô và Mỹ
Những vệ tinh đầu tiên, trang bị thiết bị vô tuyến đơn giản, đã bay vào quỹ đạo cách trái đất 900km và chỉ phát ra những tín hiệu bíp bíp về trái đất.
Vào những năm 70 và 80 của thế kỷ 20, kỹ thuật vô tuyến điện tử đã phát triển mạnh mẽ, với các vệ tinh truyền tín hiệu tương tự để thực hiện công việc truyền thoại và dữ liệu xuyên lục địa Thời điểm này, cáp sợi quang chưa ra đời và việc sử dụng vệ tinh cho viễn thông vẫn rất tốn kém.
PHÂN TÍCH HOÀN CẢNH NỘI BỘ
Công ty PointComm, trong hai năm đầu hoạt động, chủ yếu tập trung vào đầu tư và xây dựng mà chưa có doanh thu đáng kể từ các hoạt động kinh doanh khác, ngoại trừ doanh thu từ các hợp đồng dịch vụ tích hợp hệ thống.
Kể từ khi dịch vụ được triển khai, Công ty đã nhanh chóng tiến hành thử nghiệm
Sau 3 tháng gia nhập thị trường, nhà cung cấp dịch vụ mới đã tạo được dấu ấn rõ nét nhờ đội ngũ giàu kinh nghiệm và nhạy bén, giúp họ dễ dàng tiếp cận và nắm bắt thị trường.
Vào quý 2 năm 2012, Việt Nam sẽ phóng vệ tinh Vinasat 2, mở ra cơ hội cho nhiều sản phẩm và dịch vụ mới Điều này hứa hẹn sẽ giúp thị trường không chỉ mở rộng trong nước mà còn vươn ra quốc tế.
Nh ữ ng d ự án đ ã và đ ang tri ể n khai 2010-2011
- Dự án cung cấp, lắp đặt chuyển giao hệ thống hạ tầng CNTT và chảo anten vệ tinh trên toà nhà tập đoàn Điện lực
- Dự án thử nghiệm hệ thống kết nối điểm - điểm qua đường truyền vệ tinh từ Hải phòng và TP HCM cho Công ty Hùng Nghiêm
- Dự án thử nghiệm 03 trạm vệ tinh giữa Cảng Đình vũ, Phú mỹ, và Văn phòng chính của PV Oil
2.3.1.2 Hoạt động Marketing a S ả n ph ẩ m d ị ch v ụ :
Dịch vụ thông tin vệ tinh của PointComm đảm bảo tính ổn định cao nhờ vào hạ tầng trạm chủ được đầu tư bằng công nghệ tiên tiến từ hãng vệ tinh hàng đầu Hughes Chất lượng dịch vụ không chỉ đạt tiêu chuẩn của Bộ Thông tin Truyền thông mà còn tuân thủ các chuẩn tín hiệu của tổ chức Viễn thông thế giới ITU.
Các sản phẩm chính gồm có:
- Dịch vụ “uplink” phát tín hiệu từ mặt đất lên vệ tinh cho dich vụ phát thanh và truyền hình quảng bá trả tiền và không trả tiền
- Dịch vụ cho thuê kênh truyền dữ liệu và thoại qua vệ tinh VSAT/IP
- Dịch vụ mạng hình lưới riêng cho doanh nghiệp có nhiều văn phòng ở xa có kết nối
- Dịch vụ VSAT cho hàng hải, cho các tàu hoạt động trên biển
- Dịch vụ cho thuê kênh riêng qua vệ tinh
- Kinh doanh, cho thuê thiết bị đầu cuối vệ tinh
PointComm xây dựng nhiều gói dịch vụ:
- Gói dịch vụ thông thường (Normal Package)
- Gói dịch vụ Bạc (Silver Package)
- Gói dịch vụ Vàng (Gold Package)
Chất lượng dịch vụ công bố:
- Khả năng liên tục của dịch vụ đạt 99,99%
- Thời gian khắc phục sự cố: sửa chữa hoặc thay mới là 24 giờ
- Có trung tâm chăm sóc khách hàng hoạt động 24/7 b Giá c ả :
Công ty PointComm không tập trung vào việc cạnh tranh về giá, mà thay vào đó, họ phát huy thế mạnh từ tiềm lực tài chính vững mạnh, quy mô lớn và kinh nghiệm dày dạn Do đó, PointComm chú trọng vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ và chính sách hậu mãi để tạo sự khác biệt trên thị trường.
Căn cứ trên các sản phẩm dịch vụ, PointComm xây dựng chính sách giá mềm dẻo và linh động, phụ thuộc các yếu tố sau:
- Số lượng điểm kết nối, quy mô mạng của khách hàng
- Thời gian thực hiện hợp đồng
PointComm, giống như các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông khác, cung cấp giá trọn gói và giá lưu lượng linh hoạt, phù hợp với nhu cầu của khách hàng.
PointComm cung cấp hai hình thức thiết bị đầu cuối: cho thuê và bán, giúp khách hàng có nhiều lựa chọn trong việc đầu tư ban đầu.
Bảng 2.3: Bảng giá dịch vụ của PointComm 11 GÓI DỊCH VỤ THÔNG THƯỜNG
(NORMAL PACKAGE) EASY HOME FAMILY
Tốc độ tối đa 512/ 128 Kbps 1024/ 512 Kbps 1536/ 512 Kbps
Cước 1Mbyte theo lưu lượng sử dụng gửi và nhận
Cước trọn gói (đồng/ tháng) 275.000 605.000 805.000
GÓI DỊCH VỤ BẠC (SILVER
Tốc độ tối đa 2048/ 512 Kbps 3072/ 384 Kbps 4096/ 384 Kbps
Cước trọn gói (đồng/ tháng) 1.260.000 1.610.000 2.100.000
GÓI DỊCH VỤ VÀNG (GOLD
Tốc độ tối đa 2048/ 512 Kbps 3072/ 640 Kbps 4096/ 640 Kbps
Cước trọn gói (đồng/ tháng) 2.625.000 3.675.000 5.250.000 c Phân ph ố i
Kênh phân phối sản phẩm của PointComm bao gồm:
- Trụ sở chính tại TP.HCM
- Chi nhánh Công ty tại Hà nội
- Trạm Viễn thông và hỗ trợ kỹ thuật tại Hải phòng
Chúng tôi tự hào có hơn 25 đại lý kinh doanh trải dài trên khắp các tỉnh thành cả nước, bao gồm 2 đại lý tại Quảng Ninh, 2 đại lý tại Hải Phòng, cùng với các đại lý ở Thanh Hóa, Quảng Bình, Nghệ An, Huế, Đà Nẵng, Bình Định, Nha Trang (2 đại lý), Ninh Thuận, Bình Thuận, TP.HCM (3 đại lý), Vũng Tàu, Cần Thơ, Kiên Giang, An Giang, Cà Mau và Phú Quốc.
11 : Phòng Kinh doanh PointComm cung cấp
- Văn phòng đại diện kinh doanh tại Sigapore
- Văn phòng đại diện kinh doanh tại Mỹ
- Công ty đang tìm kiếm đối tác đại lý tại Lào và Campuchia d Ho ạ t độ ng chiêu th ị - h ậ u mãi
Là doanh nghiệp vừa xâm nhập thị trường nên PointComm có những chính sách cụ thể trong thời gian vừa qua, và thời gian ngắn sắp tới như sau:
Chương trình demo sản phẩm cho phép khách hàng trải nghiệm và dùng thử miễn phí trong vòng 3 tháng, bao gồm cả thiết bị, dịch vụ và lưu lượng Số lượng trạm demo tối đa được giới hạn ở 3 trạm.
Tham gia tích cực vào các hoạt động tài trợ, triển lãm và hội thảo liên quan đến ngành hàng hải và công nghệ viễn thông hàng hải, đặc biệt là sự kiện diễn ra tại Hội trường Thống Nhất từ ngày 15 đến 18 tháng 9 năm 2011.
- Xây dựng trang web để quảng bá sản phẩm và dịch vụ song ngữ Việt – Anh
- Chương trình cho thuê thiết bị đầu cuối miễn phí 50% trong năm đầu tiên (áp dụng cho khách hàng ký hợp đồng từ 24 tháng trở lên)
Sau 2 năm thành lập, hoạt động của Công ty PointComm ngày càng đi vào chiều sâu và ổn định, hiệu quả hơn Cán bộ công nhân viên trong công ty ngày càng có nhiều đổi mới trong nhận thức cũng như đóng góp vào sự phát triển của công ty Song song với quản trị tài chính thì quản trị nguồn nhân lực được Ban Gíam Đốc Công ty xác định là công việc thường xuyên, liên tục và có yếu tố quyết định đến yếu tố cạnh tranh và chất lượng dịch vụ:
Công ty áp dụng chính sách tuyển dụng linh hoạt, với 50% nhân sự là những người có kinh nghiệm đến từ các doanh nghiệp trong ngành, bao gồm cả đối thủ cạnh tranh Phần còn lại là những kỹ sư trẻ vừa tốt nghiệp, giúp kết hợp sự năng động của tuổi trẻ với kinh nghiệm dày dạn Chính sách này không chỉ tạo ra một đội ngũ nhân sự đa dạng mà còn hỗ trợ hiệu quả trong việc rút ngắn thời gian đào tạo.
Chính sách đào tạo của chúng tôi ưu tiên việc phát triển nội bộ, đồng thời thường xuyên cử nhân viên tham gia các khóa đào tạo trong và ngoài nước nhằm tiếp thu công nghệ mới.
Chính sách thu nhập của chúng tôi được xây dựng dựa trên chỉ số mô tả công việc (JDI) và bao gồm việc đánh giá chất lượng công việc vào cuối tháng từ cả phía người lao động và người quản lý.
PHÂN TÍCH ĐIỂM YẾU – ĐIỂM MẠNH - CƠ HỘI VÀ NGUY CƠ
S1 Sự đa dạng của sản phẩm, dịch vụ
S2 Chương trình hậu mãi và chăm sóc khách hàng
S3 Ứng dụng công nghệ hiện đại
S4 Chất lượng sản phẩm và dịch vụ do PointComm cung cấp là rất cao
S5 Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp linh động, hiệu quả
S6 Chất lượng đội ngũ Cán bộ, Công nhân viên
PointComm gặp khó khăn trong việc cạnh tranh về giá cả sản phẩm và dịch vụ so với các đối thủ lớn hơn, những công ty này cung cấp đa dạng dịch vụ và đã có sẵn lượng khách hàng trung thành sử dụng các loại hình dịch vụ khác.
W2 Hệ thống phân phối, chuổi cung ứng sản phẩm, dịch vụ chưa nhiều
Năng lực tài chính của doanh nghiệp thường bị hạn chế do quy mô vốn nhỏ và khả năng sử dụng đòn bẩy tài chính hạn chế, điều này có thể dẫn đến việc bỏ lỡ những cơ hội kinh doanh hấp dẫn.
W4 Hoạt động quảng cáo, tiếp thị, khuyến mãi chưa đầu tư thích đáng
O1 Yếu tố chính trị, luật pháp, chính sách của chính phủ
O2 Điều kiện tự nhiên, vị trí địa lý của Việt nam O3 Mật độ phân bố dân cư
O4 Sự phát triển nhanh của khoa học công nghệ đặc biệt trong công nghệ vệ tinh O5 Số lượng công ty đang tham gia cạnh tranh
T1 Tốc độ tăng tưởng kinh tế và thu nhập của người dân
T2 Khách hàng chủ yếu là tổ chức
T3 Có nhiều nhà cung cấp, nhiều lựa chọn
T4 Thị trường có nhiều công ty chuẩn bị thâm nhập
T5 Quy mô các doanh nghiệp cạnh tranh
T6 Có nhiều sản phẩm thay thế
Chương 2 tập trung phân tích đầy đủ và ứng dụng các kỹ thuật tập hợp và đánh giá, cụ thể:
- Phân tích yếu tố bên ngoài, xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài
- Phân tích các yếu tố bên trong, xây dựng ma trận các yếu tố bên trong
- Phân tích SWOT: phân tích cơ hội, điểm mạnh, điểm yếu, nguy cơ, rút ra những chiến lược cơ bản
- Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh, đánh giá điểm yếu, mạnh của PointComm và đối thủ.
