CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG
Đặc điểm dịch vụ
Theo tác giả Gronross (1984) thì dịch vụ có 5 đặc trưng cơ bản sau:
Tính đồng thời trong dịch vụ cho thấy sản xuất và tiêu dùng diễn ra cùng lúc, điều này khiến việc phát hiện và sửa chữa sai sót trở nên khó khăn Khác với sản phẩm hữu hình, nơi có thể dễ dàng nhận diện khiếm khuyết và làm lại, dịch vụ chỉ có thể được sửa chữa sau khi người tiêu dùng đã trải nghiệm dịch vụ không đạt yêu cầu.
Tính không tách rời trong dịch vụ cho thấy rằng sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời, nghĩa là dịch vụ được tạo ra và tiêu thụ ngay lập tức Điều này có nghĩa là khách hàng không thể tách rời quá trình trải nghiệm dịch vụ từ chính việc cung cấp dịch vụ đó.
Dịch vụ có tính thay đổi cao vì chất lượng không đồng nhất, phụ thuộc vào người cung cấp, thời điểm và địa điểm cung cấp.
- Tính vô hình (Intangibility): Dịch vụ không có hình dáng rõ rệt, không thể cân, đong, đo, đếm, thử nghiệm, hoặc kiểm định trước khi mua
- Tính không lưu trữ (Perishability): Các sản phẩm về dịch vụ không có tồn kho, không đồng bộ về mặt thời gian
Từ những đặc điểm trên, ta có thể phân biệt sự khác nhau giữa hàng hóa (goods) và dịch vụ (services)
Hàng hóa (goods) là sản phẩm hữu hình, có thể nhìn thấy và chạm vào, thường được gọi là sản phẩm vật chất Những sản phẩm này có thể được cấp bản quyền và thường được trưng bày sẵn để khách hàng dễ dàng tiếp cận.
Dịch vụ là hành động mà một bên thực hiện cho bên kia, mang tính vô hình và khó xác định cụ thể Để đánh giá mức độ hữu hình và vô hình của dịch vụ, sản phẩm được phân loại thành ba nhóm chính.
+ Nhóm chất lượng tìm kiếm: là nhóm sản phẩm khách hàng có thể xác định rõ các thuộc tính của nó (mức độ hữu hình cao) trước khi mua
+ Nhóm chất lượng kinh nghiệm: là nhóm sản phẩm khách hàng chỉ có thể xác định các thuộc tính khi đã sử dụng chúng
+ Nhóm chất lượng lòng tin: là nhóm sản phẩm rất khó đánh giá chất lượng kể cả khi đã tiêu dùng
Hàng hóa thường được sản xuất tại nhà máy và dự trữ trước khi bán, dẫn đến sự tách rời giữa quá trình sản xuất và tiêu thụ Ngược lại, dịch vụ thường được bán trước và sản xuất ngay sau đó, với việc sản xuất và tiêu thụ diễn ra đồng thời Điều này cho thấy người sản xuất hàng hóa thường xa rời người tiêu dùng, trong khi người cung cấp dịch vụ thường hiện diện cùng khách hàng trong quá trình cung cấp.
Dịch vụ không thể lưu trữ hay tồn kho như hàng hóa, điều này tạo ra thách thức trong việc cân bằng giữa cung và cầu Trong khi hàng hóa có thể bảo quản lâu dài, dịch vụ lại dễ bị hỏng và không thể chờ đợi, do đó việc quản lý và điều phối dịch vụ trở nên khó khăn hơn.
Hàng hóa thường được tiêu chuẩn hóa và đồng nhất, với khả năng bảo quản tốt, trong khi dịch vụ lại mang tính không đồng nhất và phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau Điều này dẫn đến việc chất lượng dịch vụ không thể đảm bảo luôn khớp với những gì đã được lên kế hoạch và quảng bá cho khách hàng.
Khái niệm về chất lượng dịch vụ
Chất lượng dịch vụ là một khái niệm đa dạng, phụ thuộc vào văn hóa và lĩnh vực ngành nghề, dẫn đến việc chưa có định nghĩa thống nhất Đặc điểm nổi bật của chất lượng dịch vụ là khách hàng chỉ có thể đánh giá sau khi đã trải nghiệm, do đó, các định nghĩa thường dựa vào tính chủ quan và thái độ của người sử dụng.
Parasuraman, Zeithaml và Berry (1985, 1988) định nghĩa chất lượng dịch vụ là sự chênh lệch giữa kỳ vọng của khách hàng về dịch vụ và trải nghiệm thực tế của họ khi sử dụng dịch vụ.
Chất lượng dịch vụ là tổng hợp các chỉ tiêu phản ánh mức độ hài lòng của người sử dụng đối với dịch vụ, theo quy định của Bộ Bưu Chính Viễn Thông (TCN68-227:2006).
Chất lượng dịch vụ được định nghĩa với mục tiêu chính là mang lại sự hài lòng cho khách hàng Mức độ hài lòng của khách hàng chính là thước đo quan trọng để đánh giá chất lượng dịch vụ.
Mục tiêu chính của việc đánh giá và nâng cao chất lượng dịch vụ là mang lại sự hài lòng cho khách hàng, từ đó thu hút thêm khách hàng mới và giữ chân khách hàng cũ, góp phần tăng cường hiệu quả kinh doanh.
Gronross (1984) cho rằng chất lượng dịch vụ được đánh giá trên hai khía cạnh đó là:
- Chất lượng kỹ thuật: nói đến những gì được phục vụ
Chất lượng chức năng trong dịch vụ được xác định qua việc nhận diện và thấu hiểu mong đợi của khách hàng Parasurman nhấn mạnh rằng việc hiểu rõ những kỳ vọng này là bước quan trọng để phát triển chiến lược dịch vụ hiệu quả, từ đó nâng cao sự hài lòng của khách hàng.
Hình 1.1: Mô hình 5 khe hở chất lượng dịch vụ
Nhà Khe hở 3 cung caáp dòch vụ Khe hở 2
Lời tuyên Nhu cầu cá nhân Kinh nghiệm đã trải
Quá trình cung ứng dịch vụ
Chuyển dịch nhận thức vào các tiêu chí chaỏt lửụng
Nhận thức về mong đợi của khách hàng
Truyền thông đến với khách hàng
Khoảng cách 1 là sự khác biệt giữa kỳ vọng của khách hàng về dịch vụ và nhận thức của công ty về những kỳ vọng đó Điều này dẫn đến việc công ty không thể thiết kế sản phẩm dịch vụ như mong đợi của khách hàng Khoảng cách này xuất hiện do các nhà quản trị chưa đánh giá đúng các đặc điểm chất lượng dịch vụ cũng như cách thức đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Khoảng cách thứ hai xuất hiện khi công ty nhận thức được kỳ vọng của khách hàng về dịch vụ nhưng không thể chuyển hóa chúng thành các tiêu chuẩn chất lượng cụ thể Điều này dẫn đến việc công ty không đáp ứng đúng mong đợi của khách hàng.
Khoảng cách 3 xảy ra khi tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ không được thực hiện đúng cách, dẫn đến việc không đáp ứng được kỳ vọng của khách hàng Nguyên nhân của khoảng cách này có thể là do sự thiếu sót của nhân viên, phương tiện hoặc điều kiện phục vụ, khiến chất lượng dịch vụ không được truyền tải đến tay khách hàng như đã định.
Khoảng cách 4 đề cập đến sự chênh lệch giữa chất lượng dịch vụ thực tế và kỳ vọng của khách hàng, bị ảnh hưởng bởi thông tin quảng cáo và chiêu thị mà công ty đã thực hiện Những hứa hẹn này thường bị phóng đại và không chính xác, vượt quá khả năng thực hiện của công ty, dẫn đến việc dễ dàng làm mất lòng tin của khách hàng.
Khoảng cách thứ năm trong dịch vụ khách hàng xuất hiện khi có sự chênh lệch giữa chất lượng dịch vụ thực tế và chất lượng mà khách hàng kỳ vọng Parasuraman và cộng sự (1988) đã xác định các yếu tố chính để đo lường chất lượng dịch vụ mà khách hàng cảm nhận, bao gồm tính tin cậy, tính đảm bảo, tính hữu hình, tính đáp ứng và tính đồng cảm, cùng với bộ thang đo chất lượng dịch vụ Servqual.
Các thành phần chất lượng dịch vụ theo mô hình Servqual có thể được hiểu như sau:
(1) Tính tin cậy: thể hiện khả năng hoàn thành chính xác dịch vụ như cam kết
- Hiểu nhu cầu của khách hàng
Để đảm bảo sản phẩm dịch vụ được cung cấp một cách nhất quán và đáng tin cậy, việc phát triển hệ thống quy trình và thủ tục cung ứng dịch vụ là rất cần thiết.
- Quản trị được những mong đợi của khách hàng
- Các lời hứa thông qua phương tiện truyền thông là có thật và có thể đạt được
(2) Tính đảm bảo: thể hiện qua kiến thức và tinh thần trách nhiệm của nhân viên cũng như năng lực làm việc tạo cho khách hàng tin tưởng
- Tạo sự tin tưởng thông qua kiến thức và kỹ năng của nhân viên
- Tạo tính liên tục phục vụ của nhân viên
- Tạo hình ảnh rộng khắp tổ chức, phản ánh giá trị công ty
- Xây dựng thương hiệu lớn mạnh
Sử dụng các yếu tố hữu hình như trang phục, trang trí nội thất công ty, thái độ nhân viên và tài liệu sẽ giúp tạo sự tin cậy và đảm bảo cho khách hàng.
(3) Tính hữu hình: thể hiện qua các phương tiện vật chất – kỹ thuật hỗ trợ cũng như tác phong làm việc của nhân viên
- Xem xét ảnh hưởng của môi trường xung quanh
- Trao cho khách hàng những vật dụng hữu hình như: biểu mẫu, sách hướng dẫn, danh thiếp, hóa đơn, tài liệu…
(4) Tính đáp ứng: thể hiện qua sự mong muốn và sẵn sàng của nhân viên phục vụ cung cấp dịch vụ kịp thời cho khách hàng
- Đào tạo nhân viên để họ có thể phục vụ được yêu cầu của khách hàng
- Phát triển các tài liệu hướng dẫn, giúp nhân viên trả lời các câu hỏi, yêu cầu, khiếu nại của khách hàng
- Xác định được quá trình nào, kết quả nào được khách hàng chấp nhận
- Chắc chắn rằng khách hàng không chờ quá lâu khi được cung cấp dịch vụ
- Cá nhân hóa loại hình dịch vụ nhắm tới khách hàng
(5) Tính cảm thông: Thể hiện sự quan tâm, chăm sóc đến từng cá nhân khách hàng
- Tạo cho khách hàng cảm thấy họ quan trọng bằng cách phát triển mối quan hệ lâu dài
- Tạo cho khách hàng cảm thấy họ quan trọng bằng cách đáp ứng nhu cầu của họ và hiểu mối quan tâm của họ
- Đào tạo nhân viên nhận thức được nhu cầu của khách hàng và gọi họ bằng teân.
Sự hài lòng của khách hàng và mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ với sự hài lòng
Theo các nhà kinh doanh dịch vụ, chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng thường được xem là đồng nhất Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng chúng là hai khái niệm khác biệt Chất lượng dịch vụ tập trung vào các thành phần cụ thể của dịch vụ, trong khi sự hài lòng của khách hàng là một khái niệm tổng quát (Zeithaml & Bitner, 2000) Chất lượng dịch vụ được coi là nguyên nhân, trong khi sự hài lòng là kết quả, và sự hài lòng có thể được chia thành ba cấp độ khác nhau.
Nếu nhận được nhỏ hơn kỳ vọng thì khách hàng không hài lòng
Nếu nhận được bằng với kỳ vọng thì khách hàng hài lòng
Nếu nhận được lớn hơn kỳ vọng thì khách hàng thích thú
Nghiên cứu cho thấy rằng chất lượng dịch vụ đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự hài lòng của khách hàng Do đó, sự hài lòng của khách hàng có thể được sử dụng như một chỉ số để đo lường chất lượng dịch vụ.
Chất lượng dịch vụ ngân hàng
1.2.1 Khái niệm dịch vụ ngân hàng
Luật Ngân hàng Nhà nước định nghĩa hoạt động ngân hàng là việc kinh doanh tiền tệ và dịch vụ ngân hàng, chủ yếu bao gồm việc nhận tiền gửi và sử dụng số tiền này để cấp tín dụng cũng như cung ứng dịch vụ thanh toán.
Dịch vụ ngân hàng bao gồm các nghiệp vụ liên quan đến vốn, tiền tệ và thanh toán mà ngân hàng cung cấp nhằm đáp ứng nhu cầu kinh doanh, sinh lời, sinh hoạt và cất trữ tài sản của khách hàng Ngân hàng thu lợi nhuận từ chênh lệch lãi suất, tỷ giá và các khoản phí dịch vụ.
Theo tiêu chuẩn quốc tế, ngành ngân hàng được xếp vào lĩnh vực dịch vụ Ngân hàng hoạt động như một doanh nghiệp chuyên cung cấp dịch vụ tài chính và tiền tệ cho khách hàng Trong phân loại ngành kinh tế của Tổng cục Thống kê Việt Nam, ngân hàng cũng được xác định là một phần của lĩnh vực dịch vụ.
Chức năng cơ bản của ngân hàng đa năng ngày nay:
- Chức năng quản lý tiền mặt
- Chức năng lập kế hoạch đầu tư
- Chức năng ngân hàng đầu tư và bảo lãnh Các loại dịch vụ ngân hàng hiện nay:
Dịch vụ huy động vốn bao gồm các hình thức như VND, USD, EUR, vàng, cũng như các dịch vụ kinh doanh hợp đồng tương lai hàng hóa, giao dịch hoán đổi, giao dịch quyền chọn và giao dịch kỳ hạn.
- Dịch vụ tín dụng: cho vay ngắn hạn, cho vay trung dài hạn, dịch vụ bảo lãnh
Dịch vụ thanh toán quốc tế bao gồm chuyển tiền ra nước ngoài (TTR), thư tín dụng (L/C) với hai loại là thư tín dụng nhập khẩu và thư tín dụng xuất khẩu, cùng với dịch vụ nhờ thu chứng từ (D/A, D/P).
- Dịch vụ thẻ quốc tế, thẻ nội địa (thẻ ghi nợ, thẻ tín dụng)
- Dịch vụ quản lý tiền :chuyển tiền trong nước, thu chi hộ
- Dịch vụ ngân hàng điện tử: Internet banking, phone banking, home banking, mobile banking
- Dịch vụ đại lý bảo hiểm, tư vấn tài chính, thẩm định tài sản, dịch vụ kho quyõ
1.2.2 Đặc điểm của dịch vụ ngân hàng
- Xu hướng giao dịch từ trực tiếp chuyển sang trực tuyến ngày càng nhiều
Để phát triển dịch vụ ngân hàng, các ngân hàng cần có kênh phân phối sản phẩm dịch vụ rộng khắp, cho phép khách hàng giao dịch trực tiếp mà không qua trung gian Yêu cầu về bảo mật thông tin và tính chuyên môn cao của sản phẩm dịch vụ buộc ngân hàng phải cung ứng trực tiếp đến khách hàng, điều này đòi hỏi tiềm lực tài chính mạnh để xây dựng cơ sở vật chất Ngoài ra, tại thị trường Việt Nam, việc người dân vẫn ưa chuộng giao dịch tiền mặt và chủ yếu thực hiện giao dịch tại quầy ngân hàng cũng thúc đẩy nhu cầu mở rộng kênh phân phối.
Chất lượng dịch vụ ngân hàng đóng vai trò then chốt trong việc phát triển thương hiệu và kinh doanh Theo nhiều chuyên gia, niềm tin được xem là tài sản quý giá, là nền tảng cho hoạt động của ngân hàng Khi huy động vốn từ dân cư, ngân hàng chỉ cần giấy phép, nhưng khi cho vay, họ yêu cầu tài sản đảm bảo Điều này cho thấy dịch vụ ngân hàng có tính nhạy cảm cao, ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của ngành.
Sự phát triển bền vững của dịch vụ ngân hàng phụ thuộc mạnh mẽ vào trình độ công nghệ thông tin của nền kinh tế và từng ngân hàng Ngành tài chính ngân hàng có mức độ ứng dụng công nghệ thông tin cao hơn nhiều so với các ngành dịch vụ khác, nhờ vào yêu cầu về độ chính xác và tốc độ trong giao dịch, cũng như việc tham gia vào hầu hết các quan hệ kinh tế với khối lượng giao dịch lớn.
1.2.3 Khái niệm chất lượng dịch vụ ngân hàng
Chất lượng dịch vụ ngân hàng là tiêu chuẩn tối thiểu mà ngân hàng cam kết cung cấp để đáp ứng nhu cầu của khách hàng mục tiêu, đồng thời cần duy trì sự ổn định trong mức độ dịch vụ đã được cung cấp trước đó.
Năm 2005, Osman M Karatepe, Ugur Yavas và Emin Babakus đã tiến hành nghiên cứu về chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Bắc Síp, từ đó phát triển một mô hình chuyên sâu về chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ.
4 thành phần và bộ thang 20 biến (xem chi tiết bộ thang đo này tại Phụ lục
3) Các thành phần chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ gồm:
Môi trường hữu hình trong ngân hàng bao gồm cơ sở vật chất như hình ảnh bên ngoài và bên trong, các phương tiện kỹ thuật, cùng với hình ảnh của nhân viên như trang phục và ngoại hình Thành phần này tương đồng với phương tiện hữu hình trong mô hình chất lượng dịch vụ của Parasuraman, đóng vai trò quan trọng trong không gian bán lẻ của ngân hàng.
Chất lượng tương tác trong ngân hàng được định nghĩa là quá trình phục vụ mà khách hàng cảm nhận được sự tôn trọng, sự đối xử thân thiện và niềm tin từ phía ngân hàng Điều này phản ánh năng lực phục vụ của ngân hàng, cho thấy sự kết hợp giữa tính đáp ứng và tính đảm bảo theo mô hình chất lượng dịch vụ của Parasuraman.
Tính đồng cảm là một yếu tố quan trọng trong mô hình chất lượng dịch vụ của Parasuraman, thể hiện khả năng của ngân hàng trong việc quan tâm, chia sẻ và thấu hiểu nhu cầu của khách hàng.
Tính tin cậy trong dịch vụ ngân hàng, theo mô hình chất lượng của Parasuraman, thể hiện qua việc thực hiện giao dịch một cách đáng tin cậy, cung cấp sao kê rõ ràng và chính xác Ngân hàng cũng cam kết tư vấn thông tin để bảo vệ quyền lợi của khách hàng, đồng thời hỗ trợ họ trong việc ngăn chặn các sai sót.
Chương 1 của bài viết trình bày các khái niệm và đặc điểm của dịch vụ, cùng với lý thuyết đánh giá và đo lường chất lượng dịch vụ, tạo nền tảng lý luận cho nghiên cứu Ngoài ra, chương này cũng nêu rõ những đặc điểm riêng của dịch vụ ngân hàng, từ đó đưa ra các đánh giá chính xác Mục tiêu là đề xuất các giải pháp cụ thể để cải thiện chất lượng dịch vụ Chương 2 sẽ giới thiệu ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) và tiến hành đánh giá chất lượng dịch vụ tại VPBank, khu vực TPHCM.
ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG (VPBank), KHU VỰC TPHCM
Giới thiệu tổng quan về VPBank
Tên gọi: Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (trước đây là Ngân hàng TMCP Các Doanh Nghiệp Ngòai Quốc Doanh Việt Nam)
Teân giao dòch quoác teá: Vietnam Prosperity Joint Stock Commercial Bank Tên viết tắt tiếng Việt: Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng
Teân vieát taét tieáng Anh: VPBank
Trụ sở chính : Số 8 Lê Thái Tổ, Quận Hòan Kiếm, TP Hà Nội Điện thọai : 84.04.3.9288869 Fax: 84.04.3.9288867 Website: www.vpb.com.vn
Khẩu hiệu: Hành động vì ước mơ của bạn
Vốn điều lệ: 2.117.474.330 đồng (kể từ ngày 01/10/2008) Giấy phép thành lập: Số 1535/QĐ – UB do Uûy Ban Nhân Dân TP.Hà Nội cấp ngày 04/09/1993, đăng ký thay đổi ngày 02/08/2010
Sản phẩm, dịch vụ chính:
Huy động vốn ngắn hạn, trung hạn và dài hạn từ các tổ chức và cá nhân là một phần quan trọng trong việc phát triển kinh tế Các tổ chức cũng cần tiếp nhận vốn ủy thác đầu tư từ các nguồn trong nước Ngoài ra, việc vay vốn từ Ngân hàng Nhà nước và các tổ chức tín dụng khác giúp tăng cường nguồn lực tài chính Đặc biệt, huy động nguồn vốn từ nước ngoài cũng đóng vai trò quan trọng trong việc mở rộng quy mô và nâng cao hiệu quả đầu tư.
- Cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn đối với các tổ chức và cá nhân Chiết khấu thương phiếu, trái phiếu và giấy tờ có giá
- Hùn vốn, liên doanh và mua cổ phần theo pháp luật hiện hành
- Thực hiện dịch vụ thanh tóan giữa các khách hàng
- Thực hiện kinh doanh ngọai tệ
- Thanh tóan quốc tế và thực hiện các dịch vụ khác liên quan đến thanh tóan quốc tế
- Thực hiện các dịch vụ chuyển tiền trong và ngòai nước dưới nhiều hình thức, đặc biệt chuyển tiền nhanh Western Union
Lịch sử hình thành và phát triển của VPBank:
Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank), trước đây được biết đến là Ngân hàng TMCP Các Doanh Nghiệp Ngòai Quốc Doanh Việt Nam, được thành lập theo Giấy phép hoạt động số 0042/NH – GP do Thống đốc Ngân hàng Nhà Nước Việt Nam cấp vào ngày 12 tháng 08 năm 1993, với thời gian hoạt động lên đến 99 năm VPBank chính thức bắt đầu hoạt động từ ngày 04 tháng 09 năm 1993.
09 năm 1993 theo Giấy phép thành lập số 1535/QĐ – UB ngày 04 tháng 09 naêm 1993
Ngân hàng thương mại đô thị đa năng hoạt động với phương châm đặt lợi ích của khách hàng lên hàng đầu, đồng thời chú trọng đến quyền lợi của người lao động và cổ đông Ngân hàng cam kết đóng góp tích cực vào sự phát triển bền vững của cộng đồng.
VPBank cam kết tối đa hóa lợi ích của khách hàng bằng cách cung cấp các sản phẩm và dịch vụ phong phú, đa dạng và đồng bộ Chúng tôi đảm bảo mang đến nhiều tiện ích với chi phí cạnh tranh, đáp ứng nhu cầu của từng khách hàng.
VPBank chú trọng đến cả đời sống vật chất và tinh thần của nhân viên, cam kết cung cấp mức thu nhập ổn định và cạnh tranh trong lĩnh vực tài chính ngân hàng Ngân hàng cũng đảm bảo nhân viên được đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, đồng thời phát triển quyền lợi chính trị và văn hóa.
- Đối với cổ đông: VPBank quan tâm và nâng cao giá trị cổ phiếu, duy trì mức cổ tức cao hàng năm
VPBank cam kết thực hiện đầy đủ nghĩa vụ tài chính với ngân sách nhà nước và luôn chú trọng đến công tác xã hội, từ thiện nhằm hỗ trợ và chia sẻ khó khăn với cộng đồng.
- Định hướng khách hàng là nền tảng mọi họat động
- Kết hợp hài hòa lợi ích khách hàng, nhân viên, cổ đông và cộng đồng là sợi chỉ xuyên suốt mọi hành động
Xây dựng văn hóa ngân hàng dựa trên nguyên tắc tạo ra một tập thể đoàn kết và tương trợ, đồng thời khuyến khích sự văn minh và không ngừng học hỏi để hoàn thiện Việc trao đổi thông tin thường xuyên sẽ giúp mọi thành viên cùng tiến bộ và phát triển bền vững.
- Công nghệ tiên tiến và quản trị thông tin có khoa học là cơ sở để tăng tốc và duy trì sức mạnh
Đội ngũ nhân viên của ngân hàng luôn thể hiện sự minh bạch, tinh thần trách nhiệm, chuyên nghiệp và sáng tạo, điều này đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo thành công bền vững cho ngân hàng.
VPBank hướng tới mục tiêu trở thành ngân hàng hàng đầu khu vực phía Bắc và nằm trong top 5 ngân hàng hàng đầu cả nước Ngân hàng phấn đấu đạt được vị thế uy tín tại khu vực Đông Nam Á về chất lượng, hiệu quả và độ tin cậy.
Ngày 10/09/1993: VPBank chính thức mở cửa giao dịch với khách hàng Ngày 08/01/2004: Ký kết hợp đồng ngân hàng đại lý thanh tóan thẻ MasterCard
Vào ngày 25 tháng 2 năm 2005, vốn điều lệ của ngân hàng đã được nâng lên 250 tỷ đồng, tiếp theo đó, vào ngày 31 tháng 12 năm 2005, vốn điều lệ tiếp tục tăng lên 310 tỷ đồng Đặc biệt, vào ngày 21 tháng 3 năm 2006, VPBank đã ký kết thỏa thuận hợp tác chiến lược với OCBC Bank, một trong những tập đoàn dịch vụ tài chính hàng đầu tại Châu Á.
Ngày 24/04/2006: VPBank chính thức ký hợp đồng mua phần mềm hệ thống ngân hàng lõi (Core Banking – T24) của Temenos (Thụy Sỹ)
Ngày 31/05/2006: Nâng vốn điều lệ đạt 500 tỷ đồng
Ngày 01/22/2006: Chính thức tăng vốn điều lệ lên 750 tỷ đồng
Ngày 04/07/2007: Ra mắt thẻ tín dụng và thẻ ghi nợ VPBank Platinum EMV Master Card
Ngày 31/07/2007: VPBank tăng vốn điều lệ lên 1.500 tỷ đồng
Vào ngày 31/12/2007, ngân hàng đã nâng vốn điều lệ lên 2.000 tỷ đồng Tiếp theo, vào ngày 01/10/2008, vốn điều lệ tiếp tục được nâng lên 2.117 tỷ đồng Đặc biệt, vào ngày 27/07/2010, ngân hàng đã được Ngân Hàng Nhà Nước chấp thuận đổi tên thành Ngân Hàng Việt Nam Thịnh Vượng.
Hệ thống mạng lưới phân phối:
Mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch của VPBank đến cuối năm
2009 đạt 135 điểm, trải đều ở ba miền Bắc, Trung và Nam, trong đó, tại miền
Tính đến ngày 31/12/2009, VPBank đã có 74 điểm giao dịch tại miền Bắc, 25 điểm tại miền Trung và 36 điểm tại miền Nam, trải dài từ Quảng Ninh đến Kiên Giang, với tổng số 30 tỉnh thành Mạng lưới của ngân hàng chủ yếu tập trung ở Hà Nội với 47 điểm và TP HCM với 26 điểm Trong năm 2010, VPBank dự kiến phát triển thêm 27 điểm giao dịch, bao gồm 4 chi nhánh và 23 phòng giao dịch, nhằm phục vụ tốt hơn cho hoạt động kinh doanh.
Các sản phẩm dịch vụ cơ bản hiện nay của VPBank:
VPBank, với mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ, đã phát triển hơn 100 sản phẩm dịch vụ từ năm 2008, tập trung vào khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ Danh mục sản phẩm cá nhân bao gồm tiền gửi tiết kiệm, tiền gửi thanh toán, cho vay, tài khoản và chuyển tiền, cùng với các dịch vụ như đổi tiền và bảo lãnh Ngân hàng cũng cung cấp dịch vụ thẻ như thẻ tín dụng quốc tế và thẻ ghi nợ Tuy nhiên, so với các ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu như ACB, STB và Techcombank, sự đa dạng sản phẩm của VPBank vẫn còn hạn chế, chủ yếu là dịch vụ truyền thống, trong khi các sản phẩm hiện đại như bao thanh toán và cho vay trực tuyến vẫn chưa được triển khai.
Kết quả hoạt động kinh doanh của VPBank giai đoạn 2005 – 2009
Năm 2005, VPBank đã thoát khỏi sự kiểm soát đặc biệt của NHNN và bắt đầu phát triển mạnh mẽ về quy mô và chất lượng dịch vụ Năm 2007 đánh dấu một bước tiến lớn với tổng tài sản tăng 78,53%, huy động vốn tăng 70,41% và dư nợ cho vay tăng 164,82% Tuy nhiên, năm 2008, do ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính toàn cầu và khó khăn của nền kinh tế Việt Nam, VPBank đã tập trung vào kiểm soát rủi ro, dẫn đến sự tăng trưởng hạn chế trong các hoạt động huy động vốn và cho vay.
Biểu đồ 2.1: Vốn điều lệ của VPBank giai đọan 2005 – 2009
Trong giai đoạn 2005 - 2009, VPBank đã ký kết thỏa thuận hợp tác chiến lược với OCBC vào năm 2006 và 2007, bán 10% vốn cổ phần cho ngân hàng này Nhờ đó, vốn điều lệ của VPBank tăng từ 309 tỷ đồng năm 2005 lên 2000 tỷ đồng vào năm 2007, và đạt 2.117 tỷ đồng vào cuối năm 2008, mặc dù mức tăng trưởng trong năm này không đáng kể Tăng trưởng bình quân vốn điều lệ trong giai đoạn này đạt 89,86%.
Biểu đồ 2.2: Tổng tài sản của VPBank giai đọan 2005 – 2009
(Nguồn: Báo cáo thường niên của VPBank các năm 2005-2009)
Năm 2005, tổng tài sản của VPBank mới chỉ đạt 6.093 tỷ đồng thì đến cuối năm 2009 đã tăng lên 27.921 tỷ đồng, gấp gần 5 lần so với năm 2005
Về hoạt động huy động vốn:
Biểu đồ 2.3: Nguồn vốn huy động giai đoạn 2005 – 2009
(Nguồn: Báo cáo thường niên của VPBank các năm 2005-2009)
Năm 2007, VPBank ghi nhận sự tăng trưởng vượt bậc trong nguồn vốn huy động, đạt 70,41% so với năm 2006, từ 9.065 tỷ đồng lên 15.448 tỷ đồng Tuy nhiên, vào năm 2008 và 2009, tình hình huy động vốn gặp khó khăn do khủng hoảng kinh tế, dẫn đến doanh số huy động chỉ tăng nhẹ Tính đến ngày 31/12/2009, tổng số dư huy động vốn của VPBank đạt 16.954 tỷ đồng, chỉ tăng 1.101 tỷ đồng (tương đương 6%) so với cuối năm 2008.
Về hoạt động tín dụng:
Biểu đồ 2.4: Dư nợ tín dụng giai đoạn 2005 – 2009
(Nguồn: Báo cáo thường niên của VPBank các năm 2005-2009)
Hoạt động tín dụng đã ghi nhận mức tăng trưởng ấn tượng, với dư nợ từ 3.014 tỷ đồng năm 2005 tăng lên 13.324 tỷ đồng vào năm 2007 và đạt 15.809 tỷ đồng vào cuối năm 2009.
Mặc dù VPBank đã thực hiện nhiều biện pháp để xử lý nợ xấu và củng cố bộ máy thu hồi nợ, tỷ lệ nợ xấu vẫn tăng lên do ảnh hưởng của biến động kinh tế Cụ thể, tỷ lệ nợ xấu của ngân hàng đã từ 0,49% vào cuối năm 2007 tăng lên 3,41% vào cuối năm 2008, trong khi tỷ lệ nợ xấu trung bình của ngành là 3,5% Tuy nhiên, VPBank đã có những cải thiện đáng kể vào cuối năm 2009, khi tỷ lệ nợ xấu giảm xuống còn 1,61%, so với 0,75% năm 2005 và 0,58% năm 2006.
Về lợi nhuận trước thuế:
Biểu đồ 2.5: Lợi nhuận trước thuế giai đoạn 2005 – 2009
(Nguồn: Báo cáo thường niên của VPBank các năm 2005-2009)
Lợi nhuận trước thuế của công ty đã tăng trưởng mạnh mẽ từ năm 2005 đến 2007, bắt đầu từ 76,2 tỷ đồng năm 2005, tăng gấp đôi lên 156,8 tỷ đồng năm 2006 và tiếp tục tăng hơn 2 lần, đạt 313,5 tỷ đồng năm 2007, với tốc độ tăng trưởng bình quân 102% Tuy nhiên, năm 2008, do tác động của suy thoái kinh tế toàn cầu và gia tăng nợ xấu, lợi nhuận trước thuế giảm mạnh xuống còn 198,7 tỷ đồng Đến năm 2009, lợi nhuận trước thuế phục hồi lên 325 tỷ đồng, gấp 1,6 lần so với năm 2008, nhờ vào sự hồi phục của nền kinh tế trong nước và thế giới.
Tính riêng trên địa bàn TPHCM, lợi nhuận trước thuế đạt 139 tỷ đồng, chiếm tỷ trọng 42,3% tổng lợi nhuận của toàn ngân hàng
Vũ theỏ cuỷa VPBank trong heọ thoỏng NHTM Vieọt Nam
Mặc dù VPBank đã có chiến lược phát triển rõ ràng và nỗ lực trong kinh doanh, nhưng sau hơn 2 năm hội nhập, ngân hàng vẫn chỉ nằm trong nhóm ngân hàng trung bình với tổng tài sản và thị phần khá khiêm tốn Đến cuối tháng 12 năm 2008, thị phần cho vay của VPBank chỉ đạt 1,15% trong tổng dư nợ toàn ngành ngân hàng, trong khi thị phần huy động vốn là 1,18% So với các ngân hàng lớn như VCB và Vietinbank, thị phần cho vay và huy động vốn của họ lần lượt chiếm 52% và 60% Nhóm ngân hàng thương mại cổ phần (NHTMCP) dẫn đầu gồm ACB, STB, TCB, Eximbank và EAB có thị phần cho vay đạt 12,39% và huy động vốn 17,45% Khi so sánh với ACB, dư nợ của VPBank chỉ tương đương 37%, huy động vốn 21%, tổng tài sản 18% và lợi nhuận 9%.
Phân tích kết quả khảo sát chất lượng dịch vụ tại VPBank, khu vực
Thang đo Likert 5 điểm được sử dụng để đo lường các biến quan sát cụ thể, với mức độ từ 1 = hoàn toàn không đồng ý đến 5 = hoàn toàn đồng ý Đánh giá chất lượng dịch vụ ngân hàng của VPBank và ACB dựa trên thang đo khoảng với 5 mức độ, bắt đầu từ 1.
= hoàn toàn không đồng ý đến 5 = hoàn toàn đồng ý (xem phiếu thu thập thông tin trong phaàn phuù luùc soỏ 6)
Để nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng từ góc độ khách hàng, cần phát triển bốn thành phần chính của chất lượng dịch vụ và áp dụng bộ thang đo phù hợp Việc này giúp ngân hàng hiểu rõ hơn về nhu cầu và mong đợi của khách hàng, từ đó cải thiện trải nghiệm dịch vụ Tập trung vào sự hài lòng của khách hàng sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho ngân hàng trong thị trường ngày càng khốc liệt.
20 bieỏn cuỷa Osman M.Karateoe, Ugur Yavas, Emin Balakus (xem phuù luùc 3) để lập bản câu hỏi nghiên cứu sơ bộ
Các biến đo lường được thể hiện qua các câu phát biểu sử dụng thang đo Likert 5 mức độ, giúp người tham gia dễ dàng đọc và trả lời Phương pháp thu thập dữ liệu cho phép đối tượng tự trả lời Bản câu hỏi đầy đủ được trình bày trong phụ lục số 5.
Mẫu nghiên cứu: Kích thước mẫu nghiên cứu chính thức gồm 300 khách hàng bao gồm 150 khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng VP,
150 khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng ACB
Phương pháp thu thập thông tin: Phát bản câu hỏi cho khách hàng tự trả lời Thời gian tiến hành phỏng vấn diễn ra trong 2 tuần đầu của tháng 08/2010
Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua các cuộc khảo sát từ bản câu hỏi và sau đó được nhập vào chương trình thống kê SPSS để phân tích.
Từ kết quả phân tích cho thấy:
- Đánh giá về môi trường cung cấp dịch vụ Statistics a1 a2 a3 a4 a5 a6
Khách hàng cho rằng trụ sở ngân hàng chưa dễ nhận diện, với 8% không đồng ý và 36% đánh giá ở mức bình thường Ngoài ra, bố trí nội thất và trang thiết bị phục vụ giao dịch cũng cần được cải thiện để nâng cao trải nghiệm khách hàng.
- Đánh giá về chất lượng tương tác
Năm 2009, VPBank đã triển khai bộ tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ khách hàng cho giao dịch viên và nhân viên kiểm ngân tại quầy, dẫn đến sự hài lòng cao từ phía khách hàng Cụ thể, 66% khách hàng hoàn toàn đồng ý rằng nhân viên VPBank lịch sự trong giao tiếp, và không có khách hàng nào đánh giá không đồng ý về chất lượng phục vụ.
- Đánh giá về tính đồng cảm
Theo khảo sát, 50,7% khách hàng hoàn toàn đồng ý rằng nhân viên VPBank luôn quan tâm đến yêu cầu cá nhân của họ Trong các câu hỏi về tính đồng cảm, chỉ có dưới 5% khách hàng cho rằng nhân viên không đáp ứng tốt Mặc dù có sự đánh giá tích cực, vẫn tồn tại một tỷ lệ khách hàng chưa hài lòng, cho thấy sự không đồng đều trong khả năng giao tiếp và sự sẵn sàng giải quyết khó khăn cho khách hàng.
- Đánh giá về tính tin cậy: sự chuẩn xác trong nghiệp vụ và thực hiện các cam kết với khách hàng
Mean 3.96 3.65 4.16 3.99 4.35 3.97 3.77 Điểm cho các yếu tố tin cậy chưa cao, mặc dù các nhân viên đã phục vụ khách hàng khá tốt thể hiện là 74% khách hàng đánh giá khá đồng ý và hoàn toàn đồng ý là nhân vieen luôn giúp họ ngăn chặn và sửa chữa lỗi sai khi giao dịch Nhưng ở chỉ tiêu đánh giá ngân hàng là một tổ chức tài chính đáng tin cậy thì được đánh giá thấp nhất Vì vậy, VPBank cần chú trọng để hoàn thiện hình ảnh của mình trong mắt khách hàng
- Đánh giá về sự hài lòng
Mức độ hài lòng trung bình của khách hàng tại VPBank đạt 4.03, cho thấy đa số khách hàng khá hài lòng với dịch vụ ngân hàng Đây là thành quả đáng ghi nhận từ nỗ lực của nhân viên VPBank Tuy nhiên, vẫn còn một số khách hàng đánh giá ở mức bình thường, vì vậy ngân hàng cần tiếp tục cải thiện để nâng cao chỉ tiêu này.
Theo khảo sát về sự hài lòng của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ tại VPBank, có 92 trong tổng số 150 khách hàng (chiếm 61,3%) bày tỏ sự hài lòng khá, trong khi 20,7% khách hàng hoàn toàn hài lòng Ngoài ra, 18% khách hàng (tương đương 27 người) cho biết họ cảm thấy bình thường về dịch vụ.
So sánh mức độ hài lòng của khách hàng dưới sự tác động 4 thành phần chất lượng dịch vụ giữa VPBank và ACB:
Biểu đồ 2.6: Đánh giá chung chất lượng dịch vụ tại VPBank so với ACB
Môi trường cung cấp dịch v ụ
Sự tương tác Sự đồng cảm Sự tin cậy Sự hài lòng
Hầu hết các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng tại VPBank đều đạt mức trên trung bình Tuy nhiên, chất lượng dịch vụ của VPBank chưa đạt tiêu chuẩn như ACB, đặc biệt là về môi trường hữu hình, với một số trụ sở có không gian hạn chế và bố trí quầy giao dịch chưa hợp lý Thêm vào đó, độ tin cậy của VPBank còn thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh, dẫn đến sự hài lòng chung của khách hàng đối với VPBank thấp hơn ACB với tỷ lệ -0.14 lần Ngược lại, khả năng đồng cảm và tương tác của VPBank lại tốt hơn ACB nhờ vào việc chú trọng đào tạo kỹ năng mềm cho nhân viên và tổ chức đội ngũ khách hàng bí mật để kiểm tra dịch vụ, từ đó cải thiện hai yếu tố này.
Thành phần Môi trường hữu hình cung cấp dịch vụ:
Biểu đồ 2.7 cho thấy rằng VPBank không đạt được mức độ đánh giá cao như ACB về các thành phần môi trường hữu hình Cụ thể, trụ sở của VPBank chưa thực sự thu hút và trang thiết bị phục vụ khách hàng trong giao dịch không được đánh giá tích cực, gây khó khăn cho khách hàng Hơn nữa, vấn đề chỗ đậu xe cho khách hàng cũng cần được cải thiện, vì một số điểm giao dịch không có chỗ đậu xe hơi, ảnh hưởng đến trải nghiệm của khách hàng.
Thành phần sự tương tác Biểu đồ 2.8: Đánh giá chi tiết thành phần chất lượng tương tác tại VPBank so với ACB
3.50 3.70 3.90 4.10 4.30 4.50 4.70 Đánh giá trung bình các yếu tố
NH có kiến thức, hiểu biết để giải quyết vấn đề cho KH
NH luôn lịch sự trong giao tiếp
NH tạo được niềm tin với KH
NH hiểu rõ nhu cầu KH
NH cư xử tử tế, tư vấn giải pháp tốt nhất cho KH
VPBank được khách hàng đánh giá cao về thành phần A C B, với mức độ hài lòng đáng kể Khách hàng cảm thấy hài lòng với sự phục vụ của nhân viên giao dịch, những người hiểu rõ yêu cầu của họ và sở hữu kiến thức cần thiết để giải quyết vấn đề một cách hiệu quả.
Thành phần sự đồng cảm:
Biểu đồ 2.9 : Đánh giá chi tiết thành phần sự đồng cảm tại VPBank so với
3.00 3.20 3.40 3.60 3.80 4.00 4.20 4.40 4.60 Đánh giá trung bình các yếu tố
Nhân viên NH luôn hướng dẫn, giúp đõ bạn
Nhân viên NH luôn thể hiện sự quan tâm đến các v ấn đề của KH
Nhân viên NH luôn sốt sắng giải quy ết các trở ngại của KH
Khách hàng đánh giá cao sự quan tâm của nhân viên, thể hiện qua thái độ phục vụ tốt Tuy nhiên, vẫn có một số ý kiến cho rằng mức độ quan tâm này chỉ ở mức bình thường, và một phần nhỏ khách hàng vẫn chưa hoàn toàn hài lòng với dịch vụ.
Thành phần sự tin cậy Biểu đồ 3.0: Đánh giá chi tiết thành phần sự tin cậy giữa ACB và VPBank
3.20 3.40 3.60 3.80 4.00 4.20 4.40 4.60 Đánh giá trung bình các yếu tố
NH luôn giúp bạn ngăn chặn và sửa chữa các lỗi sai của bạn khi giao dịch NH
NH này là tổ chức tài chính đáng tin cậy
NH này bảo mật các giao dịch của bạn
NH thực hiện các giao dịch một cách đáng tin cậy
NH luôn tính lãi suất, kiếm tiền chính xác, trả lại tiền thừa cho bạn
NH luôn đưa ra các thông tin dự báo, tư vấn cho KH
Các chương trình khuyến mãi, xử lý sau bán hảng, chăm sóc
Khách hàng đánh giá ACB cao hơn VPBank, đặc biệt là về thương hiệu, khi mà VPBank có thương hiệu kém hơn nhiều so với ACB Thương hiệu là yếu tố quan trọng trong hoạt động của ngân hàng, giúp sản phẩm phát huy thế mạnh và tồn tại lâu dài Một thương hiệu mạnh không chỉ mang lại nhiều lợi thế như khả năng bán sản phẩm với giá cao hơn mà còn thu hút khách hàng mà không cần tốn kém nhiều chi phí quảng cáo hay giữ chân khách hàng Do đó, VPBank cần nghiêm túc nghiên cứu và đẩy mạnh thương hiệu để nâng cao sự tin cậy của khách hàng.
Các nhân tố tác động đến chất lượng dịch vụ tại VPBank, khu vực
2.4.1.1 Mạng lưới các điểm giao dịch của VPBank tại khu vực TPHCM
VPBank hiện có 26 điểm giao dịch tại TPHCM, bao gồm 2 chi nhánh cấp 1 và 24 phòng giao dịch Đến cuối năm 2010, ngân hàng dự kiến mở thêm 2 phòng giao dịch đặc thù và 8 phòng giao dịch chính thức, nâng tổng số điểm giao dịch lên 36 Mạng lưới này được bố trí thuận lợi để phục vụ nhu cầu dịch vụ của khách hàng.
2.4.1.2 Trang phục, hình ảnh bên ngoài của nhân viên
Khách hàng tương tác trực tiếp với nhân viên ngân hàng, và thái độ làm việc của nhân viên ảnh hưởng lớn đến quyết định sử dụng dịch vụ của họ Hình ảnh chuyên nghiệp và đẹp của nhân viên tạo cảm giác thoải mái và hài lòng cho khách hàng trong quá trình giao dịch.
VPBank quy định rõ ràng về đồng phục nhân viên: nhân viên nam mặc áo sơ mi trắng thêu logo VPBank ở túi áo, quần tây sẫm màu, giày tây và đeo cà vạt; trong khi nhân viên nữ làm công việc giao dịch, kho quỹ mặc áo sơ mi trắng thêu logo ở tay áo, váy màu xanh dài qua gối và áo vest màu xanh Đối với nhân viên nữ làm tín dụng và quản lý tín dụng, đồng phục bao gồm áo trắng thêu logo ở tay áo, quần tây sẫm màu và giày có quai hậu Tuy nhiên, việc thay đổi đồng phục liên tục, thường mỗi hai năm, đã dẫn đến sự không đồng nhất trong hình ảnh của VPBank trong mắt khách hàng.
Ngoài việc lựa chọn trang phục hiện đại, việc trang điểm phù hợp cũng là yếu tố quan trọng giúp nhân viên nữ tại VPBank thể hiện hình ảnh đẹp và chuyên nghiệp Tuy nhiên, hiện nay, nhiều nhân viên vẫn chưa chú trọng đến việc trang điểm đúng mực khi đến công sở.
2.4.1.3 Trụ sở và cách bố trí phòng ban làm việc
Trụ sở ngân hàng tọa lạc tại các vị trí đắc địa trên các tuyến đường lớn trong khu kinh doanh sầm uất Hai chi nhánh cấp I tại số 81-83-85 Hàm Nghi, Quận 1 và số 129 Nguyễn Chí Thanh, Quận 5, TPHCM có bề ngang trên 20m, được thiết kế theo tiêu chuẩn ngân hàng hiện đại với các phòng làm việc chuyên nghiệp Trong khi đó, các phòng giao dịch còn lại được thuê từ nhà dân, với bề ngang không đồng nhất; một số điểm chỉ có bề ngang 3m, trong khi những điểm khác có bề ngang từ 6m đến 8m, dẫn đến việc bố trí các phòng ban làm việc khác nhau tại các điểm giao dịch này.
Tầng trệt được thiết kế để phục vụ khách hàng với các quầy giao dịch, nơi có sự hiện diện của nhân viên giao dịch, nhân viên kho quỹ, kiểm soát viên, cùng với trưởng hoặc phó phòng giao dịch.
Lầu 1: Phòng phục vụ khách hàng cá nhân phục vụ các khách hàng đến giao dịch bán lẻ về tín dụng cá nhân: vay vốn, đề nghị cấp thẻ tín dụng… và phòng phục vụ khách hàng doanh nghiệp phục vụ các giao dịch về tín dụng doanh nghiệp: vay vốn, bảo lãnh… Nhân viên làm việc tại đây là các chuyên viên tín dụng, các trưởng, phó phòng tín dụng cá nhân, trưởng, phó phòng tín dụng doanh nghiệp Tại một số địa điểm kinh doanh, phòng của trưởng phòng giao dịch có thể được bố trí tại lầu 1
Lầu 2,3: Bố trí phòng ban của nhân viên quản lý tín dụng (nếu có) và phòng họp
Qua việc phân tích thực trạng điểm giao dịch của VPBank, tác giả nhận thấy rằng trụ sở và không gian của ngân hàng có một số điểm cần chú ý, bao gồm sự bố trí hợp lý, khả năng tiếp cận của khách hàng và môi trường làm việc.
Mặt tiền của một số điểm giao dịch nhỏ (bề ngang từ 3m – 4.5m) gây khó khăn cho việc dừng xe hơi của khách hàng, làm cho ngân hàng trở nên kém nổi bật và khó nhận biết do không gian xung quanh không thoáng đãng Việc treo biển hiệu và poster cũng bị hạn chế, ảnh hưởng đến sự thu hút của trụ sở Hầu hết các điểm giao dịch được thuê từ nhà dân, dẫn đến việc bố trí phòng ban làm việc không thuận lợi Tình trạng này khiến cho các điểm giao dịch của VPBank trở nên không đồng nhất và ít hấp dẫn hơn trong mắt khách hàng.
Tại Việt Nam, dịch vụ ngân hàng chủ yếu diễn ra tại quầy, với sự phụ thuộc lớn vào mạng lưới kinh doanh Các ngân hàng như ACB và Techcombank thường có quy mô từ 8 đến 14 nhân viên tại mỗi đơn vị, trong khi VPBank chỉ có từ 6 đến 10 người Do không gian tại quầy giao dịch hạn chế, trưởng đơn vị kinh doanh phải làm việc ở lầu 1 Tuy nhiên, để đảm bảo chất lượng dịch vụ và xử lý giao dịch nhanh chóng, người trưởng đơn vị cần được bố trí tại sảnh chính để kiểm soát hiệu quả hơn Hiện tại, cách bố trí phòng làm việc của trưởng đơn vị chưa đáp ứng được yêu cầu này.
VPBank đặt đội ngũ nhân viên là yếu tố quyết định thành công của ngân hàng, vì vậy ngân hàng chú trọng phát triển và củng cố nguồn nhân lực Tùy theo từng vị trí công việc, VPBank sẽ thực hiện tuyển dụng nhân sự phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động.
Với sự phát triển mạnh mẽ của VPBank, từ 3 chi nhánh và 6 phòng giao dịch ban đầu, ngân hàng đã mở rộng lên 135 chi nhánh và phòng giao dịch, dẫn đến nhu cầu lớn về nguồn nhân lực Đặc biệt, trong năm 2007, số lượng lao động tại VPBank đã tăng gấp đôi so với cuối năm 2006, từ 1.325 người lên 2.681 người, trong đó 77% cán bộ nhân viên có trình độ đại học và trên đại học.
Năm 2009, dù đối mặt với nhiều thách thức trong kinh doanh, VPBank vẫn kiên định thực hiện chiến lược phát triển mạng lưới và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Ngân hàng tiếp tục tuyển dụng và đầu tư vào việc bồi dưỡng trình độ nghiệp vụ cho nhân viên và cán bộ quản lý Đến cuối năm 2009, cơ cấu nhân sự của VPBank đã có sự thay đổi toàn diện.
Bảng 2.1: Tình hình nhân sự của VPBank giai đoạn 2006 – 2009 Theo trình độ học vấn và theo cấp quản lý
Sau đại học 17 26 28 40 Đại học 1.036 2.038 2,111 1.809
Nguồn nhân lực của VPBank đã liên tục được cải thiện về cả số lượng và chất lượng, từ 1.325 nhân viên vào ngày 31/12/2006, trong đó có 17 người có trình độ trên đại học và 1.036 người có trình độ đại học, đã tăng lên 1.890 nhân viên vào ngày 31/12/2009, với 40 người có trình độ trên đại học và 1.809 người có trình độ đại học.
Năm 2007, sự phát triển quá nóng đã dẫn đến sự gia tăng số lượng nhân viên, tuy nhiên chất lượng lao động vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu công việc.