ăCácănghiênăc u v n ngăl călưnhăđ o c aănhƠăqu nălỦăd án
Các tr ng phái nghiên c u v lưnh đ o
Lĩnh đạo là một trong những chủ đề được các nhà nghiên cứu thảo luận nhiều nhất Theo thời gian, nhiều trường phái lãnh đạo đã hình thành và phát triển, cùng với các đặc điểm của những nhà lãnh đạo thành công được thảo luận và xây dựng phù hợp với sự phát triển kinh tế, văn hóa và xã hội của mỗi quốc gia trên thế giới.
Khái niệm đầu tiên về lãnh đạo độc đáo Khổng Tử ghi lại 2.500 năm trước vào thời Trung Quốc cổ đại, nhấn mạnh tầm quan trọng của mối quan hệ con người (nhân, lòng yêu thương), giá trị chuẩn mực (tiểu, sự tôn trọng), quy trình (lý, ngữ nghĩa đúng đắn), và sự điều độ/cân bằng (tráng nhượng, sự trung dung).
Vào thế kỷ thứ 4 trước công nguyên, Aristotle đã chỉ ra rằng nhà quản lý cần xây dựng mối quan hệ với nhóm làm việc thông qua ba yếu tố chính: (i) cảm xúc (pathos); (ii) truyền đạt các giá trị và tầm nhìn (ethos); (iii) thuyết phục người khác bằng logic (logos) Tuy nhiên, nhiều nhà quản lý thường bỏ qua việc thuyết phục bằng logic, chỉ đơn giản nói: “Bạn phải làm điều này vì… vì… vì tôi là nhà quản lý.” Nhà lãnh đạo cần phải truyền đạt rõ ràng mục tiêu, giá trị và tầm nhìn, trong khi nhà quản lý chỉ biết những gì cần làm mà không hiểu lý do và cách thức thực hiện Lãnh đạo nhóm làm việc không chỉ là ra mệnh lệnh, yêu cầu mà còn phải tạo ra sự kết nối và động lực cho các thành viên trong nhóm.
Trong vòng 80 năm qua, các trào phái lãnh đạo đã phát triển theo thời gian, bắt đầu với sự tập trung vào tính cách cá nhân của nhà lãnh đạo Tiếp theo, trào phái hành vi lãnh đạo xuất hiện, sau đó là lãnh đạo tình huống, và chuyển sang lãnh đạo từ cái nhìn, lôi cuốn Gần đây, các nghiên cứu đã tập trung vào các năng lực lãnh đạo hiệu quả của nhà lãnh đạo Các tác giả như Partington (2007), Dulewicz và Higgs (2003), cùng Turner và Muller (2005, 2006) đã tổng hợp sự phát triển của các trào phái lãnh đạo trong bảng 1.1.
Tr ngăphái Th i gian Quanăđi măchính Tácăgi tiêuăbi u
C Nhà lưnh đ o hi u qu có t ch t b m sinh nh t đ nh.
Nhà lưnh đ o hi u qu có các phong cách ho c hành vi nh t đ nh.
Nhà lưnh đ o hi u qu ph thu c vào tình hu ng c th
Lưnh đ o chuy n giao Bass (1990b) Keegan and den
Trí tu c m xúc có nh h ng l n đ n hi u su t làm vi c h n là trí tu thông minh
Goleman và c ng s (2002a) Lee Kelly và
N ng l c c a nhà lưnh đ o hi u qu g m: t ch t, hành vi, phong cách, c m xúc, trí tu …phù h p tình hu ng lưnh đ o khác nhau
* Tr ng phái t ch t nhà lãnh đ o
Trường phái về tính cách nhà lãnh đạo phát triển mạnh mẽ trong các năm 1930-1940, nhấn mạnh các đặc trưng của các nhà lãnh đạo chính trị, xã hội và quân sự Theo trường phái này, một nhà lãnh đạo thành công cần có những tính cách và khả năng bẩm sinh, cùng với sự tiên phong, tham vọng, chính trực, tự tin và khả năng thuyết phục Tuy nhiên, hạn chế của trường phái này là chỉ tập trung vào các đặc điểm chung của tất cả các nhà lãnh đạo mà không xem xét các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hành vi và hiệu quả của họ.
* Tr ng phái hành vi lãnh đ o
Trong giai đoạn từ những năm 1940 đến 1960, các nhà nghiên cứu bắt đầu chú ý đến hành vi lãnh đạo, nhận thấy rằng phong cách lãnh đạo có thể được phát triển và không chỉ phụ thuộc vào bẩm sinh Lãnh đạo có thể học tập và rèn luyện để đáp ứng các công việc như quan tâm đến nhân viên, sử dụng quyền hạn, quản lý nhóm làm việc và linh hoạt Mô hình quản lý của Blake và Mouton (1978) thể hiện hành vi lãnh đạo qua hai chiều: quan tâm đến công việc và quan tâm đến nhân viên, tạo thành các phong cách lãnh đạo khác nhau Giai đoạn hành vi này nhấn mạnh phong cách lãnh đạo quan tâm đến nhân viên và công việc, phù hợp với các tình huống khác nhau, yêu cầu các phong cách lãnh đạo thích hợp (Partington, 2003).
* Tr ng phái lãnh đ o tình hu ng
Trong những năm 1960, các nhà nghiên cứu đã chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo cần phải linh hoạt và phù hợp với từng tình huống cụ thể Các tác giả tiêu biểu như Blanchard và cộng sự (1993) đã phát triển lý thuyết lãnh đạo theo mục tiêu của House (1971), nhấn mạnh mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo, tính cách của nhà lãnh đạo và nhiệm vụ lãnh đạo Robbins (1997) phân loại phong cách lãnh đạo thành bốn loại: chỉ đạo, hỗ trợ, tham gia và hướng đến kết quả, phụ thuộc vào tính cách của nhà lãnh đạo và khả năng thích ứng với tình huống Mô hình lãnh đạo hiệu quả này cung cấp cái nhìn sâu sắc hơn so với các lý thuyết trước đó, nhằm đáp ứng tốt hơn cho các tình huống lãnh đạo đa dạng.
* Tr ng phái lãnh đ o t m nhìn và lôi cu n
Trường phái lãnh đạo đã xuất hiện vào những năm 1980 và phát triển tập trung vào quản lý sự thay đổi trong tổ chức Đại diện nổi bật của trường phái này là Bass (1990) với hai phong cách: lãnh đạo chuyển giao và lãnh đạo chuyển đổi Lãnh đạo chuyển giao chú trọng vào các vai trò giám sát, tổ chức và hiệu quả hoạt động nhóm, tuân thủ các cấp bậc, phân thưởng, hình phạt, quy trình và hiệu quả trong các tình huống không ổn định, khẩn cấp, phù hợp với các dự án cần hoàn thành trong một khoảng thời gian nhất định (Odumeru & Ogbonna, 2013) Ngược lại, lãnh đạo chuyển đổi là những người biết phát triển, thúc đẩy và truyền cảm hứng cho cấp dưới (Robbins và Coulter, 2007) Lãnh đạo chuyển đổi truyền đạt các giá trị cốt lõi tới nhân viên, tác động tới cách thức làm việc của họ thông qua phát triển tầm nhìn, lôi cuốn, sự tôn trọng và tin tưởng.
* Tr ng phái lãnh đ o trí tu c m xúc
Trường phái này xuất hiện vào những năm 1990 - 2000, tập trung vào các yếu tố mềm dạo linh hoạt trong lãnh đạo Goleman (1995) chỉ ra rằng khả năng cảm xúc đóng vai trò quan trọng hơn cả khả năng trí tuệ Những người ủng hộ lý thuyết này cho rằng cảm xúc của nhà lãnh đạo có tính lan tỏa, dẫn dắt hành động đi đúng hướng và ảnh hưởng đến thành công của tập thể Đánh giá một nhà lãnh đạo giỏi không chỉ dựa vào năng lực trí tuệ mà còn vào phản ứng cảm xúc trong các tình huống cần giải quyết Tuy nhiên, Woodruffe (2001) hoài nghi về lý thuyết này và không công nhận sự phổ biến của năng lực trí tuệ cảm xúc do kết luận chưa đáng tin cậy từ các bảng câu hỏi đánh giá nhà lãnh đạo Goleman và cộng sự (2002) xác định bốn nhóm năng lực cảm xúc của nhà lãnh đạo giỏi: khả năng tự nhận thức, khả năng nhận thức xã hội, khả năng kiểm soát cảm xúc, và khả năng quản lý các mối quan hệ.
* Tr ng phái n ng l c lãnh đ o
Boyatzis (1982) là người đầu tiên đưa ra quan điểm về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý, điều này đã làm thay đổi cách nhìn sâu rộng đối với các tổ chức và xã hội Tuy nhiên, trong thập niên 2000, năng lực lãnh đạo mới thực sự nổi bật, hình thành trên sự kế thừa của tất cả các trường phái trước đó Năng lực lãnh đạo được định nghĩa là kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân dẫn đến kết quả vị trí.
Hogan và Hogan (2001) định nghĩa năng lực lãnh đạo là sự kết hợp của các kiến thức, kỹ năng và tính cách cá nhân Theo Boyatzis (1982) và Crawford (2003), năng lực lãnh đạo cần phải phù hợp với từng tình huống cụ thể Dulewicz và Higgs (2003) đã nghiên cứu sâu hơn và xác định 15 năng lực lãnh đạo, chia thành 3 nhóm chính: nhóm năng lực trí tuệ gồm phân tích phán đoán, tư duy chiến lược, tự nhận thức và sáng tạo; nhóm năng lực cảm xúc bao gồm gây ảnh hưởng, sự nhạy cảm, sự nhạy cảm, tính nhân thức, trực giác, đồng cảm; và nhóm năng lực quản lý với các yếu tố hoàn thành nhiệm vụ, quản lý nguồn lực, giao tiếp hiệu quả, phát triển nhân viên và trao quyền cho nhân viên.
1.1.2 Các nghiên c u v n ng l c lãnh đ o c a nhà qu n lý d án
Trong những năm gần đây, nhiều nghiên cứu về đặc điểm lãnh đạo của nhà quản lý trong tổ chức đã chỉ ra mối quan hệ giữa kết quả lãnh đạo và hiệu quả lãnh đạo Khái niệm về năng lực lãnh đạo được đưa ra đầu tiên bởi Boyatzis (1982), phù hợp với các thay đổi trong văn hóa tổ chức và đáp ứng nhu cầu con người, phát triển xã hội trong bối cảnh hiện nay Theo Boyatzis, năng lực lãnh đạo là "đặc điểm quan trọng của một người thực hiện công việc dẫn đến hiệu quả cao" Do đó, các nhà quản lý sẽ có những đặc điểm khác nhau và dẫn đến thành công khác nhau, điều này tạo ra sự tranh cãi trong lĩnh vực nghiên cứu.
"hành vi" n ng l c ho c "thu c tính" n ng l c Hammond (1989) xác đ nh n ng l c
Năng lực không chỉ là yêu cầu của công việc, mà còn là những gì cho phép mọi người thực hiện công việc hiệu quả Năng lực được định nghĩa là một khái niệm rộng, bao gồm các đặc điểm cá nhân của mỗi con người Theo Chawla, Khanna và Chen (2010), năng lực được coi là “những đặc điểm cơ bản của con người thể hiện qua cách hành xử, tư duy, giải quyết vấn đề trong nhiều tình huống và tồn tại trong thời gian dài.” Geoghegan và Dulewicz (2008) nhấn mạnh rằng sự kết hợp giữa các đặc điểm là một biểu hiện của năng lực, cho thấy năng lực phụ thuộc nhiều vào đặc điểm cá nhân và không có quy định rõ ràng về điều này, phù hợp với yêu cầu công việc cần hoàn thành.
1.1.2.1 N ng l c lãnh đ o c a nhà qu n lý d án nh ngh a c a PMI v "n ng l c cá nhân" đ c thông qua Crawford (2001) là đ c đi m c t lõi c a m t cá nhân v tính cách ti m n và kh n ng c a m t ng i đ th c hi n các công vi c d án bao g m hành vi, đ ng c , đ c đi m, thái đ và giá tr b n thân cho phép m t nhà qu n lý d án qu n lý thành công m t d án PMI (2013) đ c p đ n s l ng các nghiên c u v n ng l c lưnh đ o trong l nh v c qu n lý d án t ng đ u đ n đ c c th trong các tài li u nghiên c u v chuyên môn v qu n lý d án Tuy nhiên, n ng l c lưnh đ o c a nhà qu n lý d án ti p t c gây ra tranh lu n liên quan đ n s đóng góp vào thành công qu n lý d án (Anantatmula, 2010, Muller và Turner, 2012) Các nghiên c u ch ra vi c thi u n ng l c lưnh đ o c a nhà qu n lý d án là nguyên nhân d n đ n th t b i c a d án N ng l c lưnh đ o là ngu n l c chính nh m kh c ph c các khó kh n g p ph i c a d án nh ngu n l c tài chính, nhân s , máy móc thi t b , k v ng c a các bên liên quan, th i h n và các hành đ ng kh c ph c đ c i thi n hi u qu d án (Ogunlana và c ng s , 2002) n đ u nh ng n m 2000, lý thuy t n ng l c tr nên n i b t, n ng l c lưnh đ o đ c p đ n đ c đi m cá nhân góp ph n nâng cao hi u qu lưnh đ o (Hogan và Hogan, 2001) Dulewicz và Higgs (2003) xác đnh b n lo i n ng l c mang đ c đi m cá nhân có nh h ng đ n n ng l c lưnh đ o đó là nh n th c, c m xúc, hành vi và đ ng l c N ng l c lưnh đ o là s k t h p c a các đ c đi m cá nhân nh s nh y c m, kh n ng tr c giác, các n ng l c v k n ng và ki n th c chuyên môn (Geoghegan và Dulewicz, 2008) Turner và Muller (2005) trong nhi u nghiên c u c a mình v lưnh đ o d án và tuyên b r ng rưi r ng tr ng phái n ng l c lưnh đ o là tr ng phái toàn di n nh t vì nó bao hàm h u h t các quan đi m tr c đó nh đ c đi m, hành vi, tình hu ng…
Sotiriou và Wittmer (2001) cho rằng lãnh đạo trong tổ chức là trung tâm nghiên cứu trong hầu hết các trường hợp, nhưng không nhiều nghiên cứu thực nghiệm tập trung vào nhiệm vụ lãnh đạo trong hoạt động dự án Nhà quản lý dự án hàng ngày trực tiếp đối mặt với các yếu tố phức tạp của dự án như quy mô lớn, ảnh hưởng của dự án đến tổ chức khác, lợi ích của các bên liên quan, nhân sự chuyên môn tham gia dự án, hạn chế về thời gian, chi phí và tính không chắc chắn của môi trường Do đó, các tiêu chí thành công dự án phải được xác định ngay từ đầu, yêu cầu lãnh đạo nhà quản lý dự án phải có sự khác biệt Theo Williams (2012), quản lý dự án rất đa dạng bởi hoạt động quản lý được thực hiện hàng trăm năm, do đó cần lãnh đạo đáp ứng để giao dự án quản lý hoàn thành mục tiêu Các nhà quản lý dự án có kinh nghiệm sẽ đoán chính xác mục đích thành công hay thất bại của dự án; vì vậy, thay vì chỉ tập trung vào quản lý, cần có sự lãnh đạo mang lại giá trị cho dự án Nhà quản lý cần quản lý tốt để tăng cường khả năng thành công trong khi đó, nhà quản lý dẫn dắt các nhóm dự án và toàn bộ các bên liên quan đến dự án Như vậy, xu hướng cho thấy vai trò của nhà quản lý dự án đang thay đổi theo hướng tập trung quản lý dự án sang lãnh đạo dự án, vì vậy nhiệm vụ lãnh đạo dự án thành công phải có năng lực, kỹ năng lãnh đạo thiết yếu (Ogunlana và cộng sự, 2002).
ăCácănghiênăc u v ăthƠnhăcôngăd ăán
Quan đi m v thành công d án
Thành công là mục tiêu cuối cùng của mọi dự án, nhưng định nghĩa về một dự án thành công có nhiều cách hiểu khác nhau Không có cách nào hoàn toàn đúng hay sai khi đánh giá thành công của một dự án Quan điểm về thành công thường khó xác định chính xác, mang tính toàn diện, đa chiều và phụ thuộc vào bối cảnh cụ thể của từng dự án (Ika).
Thành công của một dự án không chỉ dựa vào tiêu chí duy nhất mà còn phụ thuộc vào các quan điểm và kỳ vọng của những bên liên quan khác nhau, bao gồm nhà đầu tư, khách hàng, nhà thầu và cơ quan quản lý nhà nước Với những quan điểm và mục tiêu đa dạng, khái niệm thành công của dự án sẽ có sự khác biệt tùy thuộc vào từng cá nhân hoặc tổ chức cụ thể.
Quản lý thành công dự án được chia thành hai nhóm chính: các yếu tố thành công dự án và tiêu chí thành công dự án (Morris & Hough, 1987; Turner, 1999; Jugdev và cộng sự, 2005; Turner et al, 2012) Yếu tố thành công dự án là những yếu tố ảnh hưởng đến khả năng thành công của dự án, trong khi tiêu chí thành công dự án là các tiêu chí đo lường kết quả cuối cùng của dự án Các tiêu chí này được sử dụng để đánh giá mức độ thành công của dự án và trả lời câu hỏi liệu dự án có thành công hay không (Muller và Turner, 2007; Turner và cộng sự, 2012).
Thành công của dự án thường được đánh giá qua thời gian, ngân sách và các tiêu chí đã đề ra Các nghiên cứu về thành công dự án từ những năm 1980 và 1990 đã xác định rằng sự thành công này dựa trên ba yếu tố chính: thời gian, chi phí và chất lượng (Chan và Chan, 2004; Turner, 1999) Pariff và Sanvido (1993) nhấn mạnh rằng cảm giác nhận thức về sự thành công có thể thay đổi theo các khía cạnh quản lý, con người và các giai đoạn của dự án Theo nghiên cứu của Nguyen và cộng sự (2004), thành công của dự án được định nghĩa là kết quả cuối cùng từ việc hoàn thành dự án đúng thời hạn, trong phạm vi ngân sách, tuân thủ các tiêu chuẩn kỹ thuật và đáp ứng sự hài lòng của khách hàng Ngoài ra, Bellasi và Tukel (1996) cùng Atkinson (1999) cũng khẳng định rằng thời gian, chi phí và hiệu suất là những yếu tố quan trọng trong việc đánh giá thành công của dự án.
Thành công d án là m i quan tâm ch y u c a các nhà qu n lý d án nh ng khái ni m v thành công d án v n còn r t r ng và không rõ ràng c th (Chan và c ng s ,
Thành công của dự án được coi là một khái niệm đa chiều, bao gồm nhiều yếu tố khác nhau (Atkinson, 1999; Shenhar & Wideman, 1996; Al-Tmeemy và cộng sự, 2011) Đặc biệt, việc đánh giá thành công trong lĩnh vực xây dựng có thể trở nên phức tạp khi áp dụng cho nhiều ngành công nghiệp khác nhau như công nghệ thông tin và quốc phòng (Abdullah, 2010) Theo quan điểm của quản lý, thành công dự án mang tính chiến lược, đòi hỏi các mục tiêu của dự án phải liên kết chặt chẽ với các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức (Al-Tmeemy và cộng sự, 2011).
Shenhar và cộng sự (2001) đã chuyển tải quan điểm truyền thống về các tiêu chí thành công dự án sang một phạm vi rộng hơn, phù hợp với sự phát triển trong môi trường quản lý dự án hiện nay Họ xác định bốn phương diện thành công chính bao gồm: hiệu quả dự án, sự hài lòng của khách hàng, thành công kinh doanh, và thành công trong tổ chức, đồng thời chuẩn bị cho tương lai.
B ng 1.3: Các tiêu chí thƠnh công theo Shenhar vƠ c ng s (2001)
1 Hi u qu d án áp ng m c tiêu v ti n đ áp ng m c tiêu v ngân sách
2 S hài lòng c a khách hàng áp ng tính n ng ho t đ ng áp ng các tiêu chu n k thu t áp ng các yêu c u c a khách hàng
S l ng khách hàng s d ng s n ph m
S hài lòng c a khách hàng 3.Thành công kinh doanh Uy tín, danh ti ng trên th tr ng
Th ph n th tr ng l n
Để phát triển sản phẩm mới, việc áp dụng công nghệ tiên tiến là rất quan trọng Theo nghiên cứu của Muller và Turner (2007), các tiêu chí thành công được xác định từ góc nhìn của nhà quản lý dự án và chủ đầu tư có thể được tóm tắt trong bảng 1.4 dưới đây.
B ngă1.4.ăCácătiêuăchíăthƠnhăcôngăd ánătheoăMullerăvƠăTurneră(2007) TiêuăchíăthƠnhăcôngăd ăán
1 Hài lòng ng i s d ng cu i cùng
3 Hài lòng nhóm th c hi n
5 Hi u qu v th i gian, giá c , ch t l ng
6 áp ng yêu c u c a ng i tiêu dùng
9 Uy tín và danh ti ng t ch c
Các tiêu chí đánh giá thành công d án xây d ng
Thành công của dự án xây dựng có ý nghĩa khác nhau đối với các đối tượng khác nhau trong ngành Mỗi nhóm thực hiện dự án, bên liên quan hay cá nhân đều có định nghĩa riêng về thành công Theo Pariff và Sanvido (1993), quan điểm về thành công thay đổi theo mong đợi và kỳ vọng của nhà quản lý trong các giai đoạn triển khai dự án Các bên như chủ đầu tư, nhà thiết kế, tư vấn, nhà thầu chính và nhà thầu phụ đều có mục tiêu và tiêu chí khác nhau về thành công dự án Theo quan điểm truyền thống, ba tiêu chí cơ bản cho sự thành công của dự án là chi phí, thời gian và chất lượng, thường được gọi là “Tam giác vàng” Tuy nhiên, ba tiêu chí này ngày càng bộc lộ nhiều thiếu sót trong bối cảnh có nhiều dự án phức tạp và yêu cầu cao từ các bên liên quan Quan điểm của Chan và Chan (2004) bổ sung thêm các tiêu chí như thời gian, chi phí, đáp ứng tiêu chuẩn kỹ thuật, thoả mãn yêu cầu của các bên tham gia, đáp ứng kỳ vọng của người sử dụng, ảnh hưởng đến môi trường, tạo ra giá trị kinh doanh cho tổ chức và đảm bảo an toàn thi công Thực tế cho thấy, có những dự án xây dựng vượt ngân sách đến 3 lần so với kế hoạch, và chi phí có thể tăng gấp 5 lần, nhưng những dự án thành công vẫn được coi là biểu tượng và nhận được sự lựa chọn từ khách hàng.
Đo lường thành công của dự án xây dựng cần xem xét nhiều tiêu chí khác ngoài thời gian, chi phí và chất lượng (Atkinson, 1999) Các bên liên quan như nhà thầu, người sử dụng và ban quản lý dự án có những cách đánh giá khác nhau Trong khi ban quản lý dự án thường xem xét thành công dựa trên việc so sánh thời gian, chi phí và chất lượng với mục tiêu đã đề ra, người sử dụng lại đánh giá dựa trên tính năng của sản phẩm, và nhà thầu có thể đánh giá dự án dựa trên việc nâng cao uy tín và lợi ích đạt được (Lim và Mohamed, 1999) Do đó, quan điểm về thành công cần được mở rộng để bao gồm thành công sản phẩm và thành công của các bên liên quan như nhà đầu tư, nhà thầu, khách hàng và cộng đồng (Baccarini, 1999) Đánh giá của nhà thầu về thành công có thể dựa trên lợi nhuận từ dự án, việc hoàn thành đúng thời gian, an toàn, và sự hài lòng của khách hàng cũng như hiệu quả tổng thể (Sanvido và cộng sự, 1992; Williams, 2016).
Saqib và cộng sự (2008) đã phân loại các yếu tố thành công trong dự án xây dựng thành bảy yếu tố liên quan đến quản lý dự án, bao gồm việc mua sắm, khách hàng, nhóm thiết kế, nhà thầu, nhà quản lý dự án, môi trường và tổ chức Đặc biệt, các yếu tố liên quan đến nhà quản lý dự án như kinh nghiệm, cam kết, năng lực và quyền hạn có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả trong việc đưa ra quyết định, từ đó góp phần quan trọng vào sự thành công của dự án.
M t khác, đ đánh giá thành công d án trong l nh v c xây d ng, Chan và c ng s
Năm 2002, nghiên cứu đã xem xét một cách toàn diện các tiêu chí thành công của dự án xây dựng, phân loại thành hai nhóm: khách quan và chủ quan Các tiêu chí khách quan bao gồm các thuộc tính vật chất và hữu hình, có thể đo lường bằng thời gian, chi phí và chất lượng, cùng với khả năng sinh lợi, hiệu quả kỹ thuật, sự hoàn thiện, khả năng thực hiện các yêu cầu, tính bền vững và môi trường, cũng như sự an toàn Ngược lại, các tiêu chí chủ quan liên quan đến các thuộc tính như sự hài lòng, không có xung đột, hình ảnh xã hội, hình ảnh chuyên nghiệp và tính thẩm mỹ Các tiêu chí thành công của dự án xây dựng được tổng hợp tại Bảng 1.5.
B ng 1.5: T ng h pătiêuăchíăthƠnhăcôngăd ánăxơyăd ng
Sanvido vàc ng s , 1992 Chi phí, ti n đ , ch t l ng, đáp ng ch c n ng công trình, an toàn, đáp ng k v ng c a ch đ u t
Baccarini, 1999 Chi phí, ti n đ , ch t l ng, đ t m c tiêu, hài lòng khách hàng.
Chi phí, ti n đ , đáp ng ch c n ng công trình, đ t m c tiêu, hài lòng khách hàng, l i ích cho ch đ u t , đ t yêu c u k thu t, l i nhu n, t ng tr ng th ph n.
Chi phí, tính năng, đáp ứng chất lượng công trình, an toàn, và sự hài lòng của khách hàng là những yếu tố quan trọng trong ngành xây dựng Để đạt được yêu cầu kỹ thuật và đảm bảo phát triển bền vững, cần đánh giá cao vai trò của nhà thầu và sự phối hợp giữa các bên liên quan.
Chan and Chan, 2004 Chi phí, th i gian, ch t l ng, đáp ng ch c n ng công trình, an toàn, ph m vi, đáp ng k thu t, đáp ng m c tiêu, hài lòng.
Al-Tmeemy, Abdul-Rahman and Harun, 2011
Chi phí, thời gian, chất lượng và an toàn là những yếu tố quan trọng trong việc đáp ứng các yêu cầu của công trình Đảm bảo tính khả thi kỹ thuật, đạt được mục tiêu đề ra và làm hài lòng các bên liên quan là điều cần thiết Bên cạnh đó, việc tối ưu hóa lợi nhuận, tạo ra giá trị và xây dựng uy tín danh tiếng sẽ góp phần nâng cao thương hiệu và phát triển tổ chức.
1.3 Cácănghiênăc uăv ă nhăh ngăn ngăl călưnhăđ oăc aănhƠăqu nălỦăd ăánă đ năthƠnhăcôngăd ăán
Trong lĩnh vực quản lý dự án, các nghiên cứu gần đây tập trung vào việc nâng cao hiệu quả dự án thông qua các công cụ và kỹ thuật khác nhau, với sự chú ý đến các yếu tố hành vi của con người (Zimmerer và Yasin, 1998) Pinto và Slevin (1988) đã liệt kê một số yếu tố thành công của dự án, trong đó vai trò của nhà quản lý dự án được coi là một yếu tố quan trọng Andersen và các cộng sự (1987) nhấn mạnh tầm quan trọng của các đặc điểm tính cách của nhà quản lý dự án trong việc lựa chọn người phù hợp, nhưng không chứng minh rõ ràng rằng những đặc điểm này đóng góp vào sự thành công của dự án Cooke-Davies (2002) đã đưa ra danh sách các yếu tố quan trọng góp phần vào thành công dự án, tuy nhiên, ông không nhấn mạnh vai trò của con người mà chỉ ra rằng "các dự án được hoàn thành và chuyển giao chủ yếu nhờ con người, chứ không phải các quy trình và hệ thống" Quan điểm này vẫn chưa được nhiều tác giả nhấn mạnh khi đề cập đến các yếu tố ảnh hưởng đến thành công của dự án (Pinto và Prescott).
Năm 1988, Belout và Gauvreau (2004) chỉ ra rằng để một dự án thành công, cần có phương pháp và quy trình quản lý dự án riêng biệt Turner và Muller (2005) nhấn mạnh rằng năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án phải phù hợp với loại hình dự án cụ thể Hơn nữa, Dvir và các cộng sự (2006) cho rằng cảm xúc của nhà quản lý dự án đóng vai trò quan trọng trong việc đạt được thành công trong các dự án xây dựng.
Theo Turner và Muller (2006), các năng lực lãnh đạo có ảnh hưởng quan trọng đến thành công của dự án trong nhiều loại hình khác nhau Nghiên cứu của Wren và Dulewicz (2005) về không quân Hoàng gia Anh, Porthouse và Dulewicz (2000) về quản lý dự án Agile, cũng như Geoghegan và Dulewicz (2008) trong ngành tài chính, đều cho thấy mối liên hệ giữa năng lực lãnh đạo của nhà quản lý và thành công của dự án (Pinto và cộng sự, 1998; Geoghegan và Dulewicz, 2008) Muller và Turner (2010) chỉ ra rằng các năng lực lãnh đạo khác nhau của nhà quản lý có thể dẫn đến thành công của dự án trong các tình huống khác nhau Weinkauf và Hogl (2002) cho rằng năng lực lãnh đạo của nhà quản lý cần thay đổi theo từng giai đoạn của dự án Dulewicz và Higgs (2003) đã phân loại các năng lực và thuộc tính thành ba nhóm: năng lực trí tuệ, năng lực quản lý và năng lực cảm xúc.
Turner và Muller (2005) chỉ ra rằng nhiều nhà quản lý dự án không tin rằng chính năng lực lãnh đạo có thể ảnh hưởng đến thành công của dự án, mặc dù đây là một mối quan tâm lớn trong lý thuyết và thực tiễn Sau khi phân tích các tài liệu về yếu tố thành công của dự án, họ nhận thấy rằng có rất ít tài liệu chứng minh rằng năng lực lãnh đạo là yếu tố quyết định so với các công cụ và kỹ thuật quản lý chung Muller và Turner (2007) đã tìm ra mối quan hệ giữa các yếu tố năng lực lãnh đạo và thành công dự án Hogan (2001) nhấn mạnh rằng năng lực lãnh đạo và khả năng kết nối các kỹ năng là rất quan trọng cho thành công của dự án Crawford (2001) cho rằng sẽ thiếu sót nếu không đưa năng lực lãnh đạo vào danh sách các yếu tố góp phần vào thành công dự án, vì đây là yếu tố có liên quan chặt chẽ đến hiệu suất của nhà quản lý dự án Lee-Kelley và cộng sự (2003) đã xem xét các kiến thức quản lý dự án quan trọng đối với sự thành công của dự án và kết luận rằng có một mối quan hệ ý nghĩa giữa thành công và phong cách lãnh đạo, trong đó nhà lãnh đạo có sự tự tin bản thân có thể ảnh hưởng tích cực đến khả năng lãnh đạo và hoàn thành dự án thành công.
Rees và cộng sự (1996) xác định sáu đặc điểm của các nhà quản lý dự án hiệu quả, nhấn mạnh rằng những đặc điểm này góp phần trực tiếp vào thành công của dự án Dulewicz và Higgs (2005) đã phát triển các năng lực của Rees và cộng sự thành một phần của lý thuyết năng lực lãnh đạo, chỉ ra rằng năng lực lãnh đạo là yếu tố quan trọng nhất trong thành công dự án Crawford (2007) cho rằng năng lực của nhà quản lý dự án có liên quan chặt chẽ đến thành công của dự án, mặc dù không phải là yếu tố quyết định duy nhất Muller và Turner (2010) đã dựa trên các năng lực lãnh đạo của Dulewicz và Higgs để làm rõ thêm vai trò của lãnh đạo trong quản lý dự án.
Nghiên cứu của Geoghegan và Dulewicz (2008) chỉ ra rằng năng lực lãnh đạo của các nhà quản lý dự án là yếu tố quyết định đến sự thành công của các dự án tài chính, bao gồm khả năng giao tiếp, quản lý nguồn lực và phát triển nhân viên Các nhà quản lý thành công cần có năng lực tư duy phản biện, khả năng tạo động lực và sự nhạy cảm trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng Họ cũng cần phát triển các kỹ năng như phân tích, ra quyết định và tư duy chiến lược để đạt được mục tiêu dự án và tạo ra giá trị cho khách hàng Kết quả cho thấy rằng năng lực lãnh đạo không chỉ ảnh hưởng đến việc hoàn thành dự án mà còn đến sự hài lòng của khách hàng và giá trị đầu ra của dự án.
Ahmed và Anantatmula (2017) phát triển mô hình năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án, nhấn mạnh mối quan hệ trực tiếp giữa các năng lực khác nhau và kết quả dự án Nghiên cứu dựa trên khảo sát 289 nhà quản lý dự án trong lĩnh vực công, sử dụng mô hình hồi quy và mô hình cấu trúc tuyến tính để phân tích các biến năng lực lãnh đạo Các yếu tố quan trọng bao gồm nhận thức vai trò và trách nhiệm của các bên liên quan, truyền thông hiệu quả, quy trình làm việc nhất quán, tin tưởng, truyền đạt tầm nhìn và thành công của dự án theo các tiêu chí chi phí, chất lượng, tiến độ và sự hài lòng.
Nghiên cứu về năng lực lãnh đạo tại Việt Nam tập trung vào nhiều khía cạnh khác nhau, từ kiến thức, kỹ năng đến hành vi của nhà lãnh đạo Các nghiên cứu chỉ ra rằng năng lực lãnh đạo bao gồm bảy thành phần chính như tầm nhìn chiến lược, động viên khuyến khích, phân quyền và ủy quyền, gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh, ra quyết định, hiểu mình hiểu người, và giao tiếp lãnh đạo Các yếu tố thành công của dự án xây dựng tại Việt Nam được phân thành bốn loại: "năng lực" yêu cầu công nghệ và chuyên môn phù hợp, "cam kết" từ các bên liên quan, "truyền thông" để cung cấp thông tin rõ ràng, và "tài nguyên" cần thiết cho dự án Kết quả nghiên cứu này có thể áp dụng để hướng dẫn thực hiện thành công các dự án xây dựng tại Việt Nam và các nước khác trong khu vực Châu Á.
T ng h p các k t qu nghiên c u v nh h ng c a n ng l c lưnh đ o nhà qu n lý và thành công d án t i B ng 1.6 nh sau:
B ng 1.6: T ng h păcácăk t qu nghiênăc u v n ngăl călưnhăđ o c aănhƠăqu n lỦăd ánăvƠăthƠnhăcôngăd án
Ngu n K t qu nghiênăc u Kho ng tr ng nghiênăc u
N ng l c lưnh đ o theo đ nh h ng nhi m v c a các nhà qu n lý d án nh h ng đáng k và tích c c đ n k t qu d án trong các d án khu v c công
Ch a t p trung vào m t ngành, l nh v c c th N ng l c lưnh đ o ch a bao g m các k n ng, đ c đi m c a nhà qu n lý d án
Mối liên hệ giữa năng lực lãnh đạo và sự thành công của dự án rất quan trọng, bao gồm các yếu tố như cảm xúc, trí tuệ, và khả năng quản lý Tác động của mối quan hệ này có thể làm giảm thiểu các vấn đề trong quá trình thực hiện dự án.
Ch a ch rõ s khác bi t v n hóa, đ c đi m c a t ng ngành, l nh v c hay đ c thù c a qu c gia hay vùng lưnh th
Khung đánh giá và phát tri n n ng l c lưnh đ o trong t ch c công và t
Ch a th y rõ đ c m c đ cam k t c a c p d i, bên liên quan trong k t qu lưnh đ o Các yêu t lưnh đ o nên đ c liên k t ch t ch v i m c đ cam k t
N ng l c và phong cách lưnh đ o c a nhà qu n lý d án t ng quan v i thành công d án và m i phong cách lưnh đ o khác nhau phù h p v i các lo i d án khác nhau c th
Ch a đ c p phong cách lưnh đ o khác nhau cho các lo i d án khác nhau S đóng góp c a phong cách lưnh đ o c a nhà qu n lý t i thành công d án ph n l n đư b b qua Geoghegan và Dulewicz
Liên k t gi a y u t n ng l c lưnh đ o và thành công d án ngành tài chính ngân hàng
Nghiên c u trên ph m vi r ng h n ngành, l nh v c ho c qu c gia
N ng l c và thái đ lãnh đ o nh h ng tr c ti p t i thành công d án N ng l c qu n lý ngu n l c, t m nhìn, chi n l c đ c bi t quan tr ng đ i v i thành công các d án.
Ch a đ c p đ n s khác bi t c a các lo i d án khác nhau, ngành công nghi p và khu v c đ a lý S ph c t p trong thái đ nhà qu n lý nên nghiên c u thêm.
K t qu lưnh đ o d án có m i quan h tích c c đáng k v i các n ng l c cá nhân c a nhà qu n lý d án, không ph thu c phong cách lưnh đ o
Ch a đ c p đ n s khác bi t c a các lo i d án khác nhau, ngành công nghi p và khu v c đ a lý
1.4 Cácănghiênăc uăv ăcamăk tănhƠăth uăv iăthƠnhăcôngăd ăánă