TỔNG QUAN LÝ THUYẾT
Các khái niệm liên quan về hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
2.2.3 Khái niệm về nguồn nhân lực
Hiện nay, nguồn nhân lực đã trở thành khái niệm quen thuộc trong cả học thuật và thực tiễn Đây là yếu tố quan trọng quyết định sự phát triển của nền kinh tế - xã hội Với sự tiến bộ của xã hội, nguồn nhân lực được hiểu qua nhiều định nghĩa khác nhau.
Theo Liên Hợp Quốc (2000), nguồn nhân lực được định nghĩa là tổng hợp kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và khả năng sáng tạo của con người, có vai trò quan trọng đối với sự phát triển của cá nhân và quốc gia Tổ chức Lao động Quốc tế (2000) cũng nhấn mạnh rằng nguồn nhân lực của một quốc gia bao gồm tất cả các cá nhân trong độ tuổi lao động, đóng vai trò là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, góp phần vào quá trình phát triển bền vững.
Nguồn nhân lực được định nghĩa là nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động, tức là bao gồm toàn bộ người dân bình thường.
Nguồn nhân lực được định nghĩa là nguồn lực con người có khả năng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội, được thể hiện qua số lượng và chất lượng trong một thời điểm nhất định, theo Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2008).
Theo quan điểm của năm 2001, nguồn nhân lực được coi là tài sản con người trong các tổ chức, có khả năng và tiềm năng đóng góp vào sự phát triển của tổ chức cũng như sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia và toàn cầu Milkovich và Boudreau cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong bối cảnh này.
Năm 2007, nguồn nhân lực được xác định là sự tổng hợp của các yếu tố nội tại và ngoại tại của từng cá nhân, đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo sự sáng tạo cần thiết cho thành công và mục tiêu của tổ chức.
Nguồn nhân lực, mặc dù được hiểu theo nhiều khía cạnh khác nhau, đều có những điểm chung cơ bản: đó là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội Con người, với vai trò là yếu tố chính trong lực lượng sản xuất, không chỉ là nguồn lực cơ bản mà còn là nguồn lực vô tận cho sự phát triển Đánh giá nguồn nhân lực cần xem xét cả số lượng và chất lượng, tạo thành một tổng thể hài hòa cho sự phát triển bền vững.
Thế hệ 6 không chỉ đại diện cho lực lượng lao động mà còn là những thế hệ con người sở hữu tiềm năng và sức mạnh to lớn trong việc cải tạo tự nhiên và xã hội.
Nguồn nhân lực của một tổ chức được định nghĩa là tập hợp tất cả người lao động với sức khoẻ và trình độ khác nhau, tạo thành sức mạnh tập thể để đạt được mục tiêu của tổ chức khi được động viên đúng cách.
2.2.4 Khái niệm về hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình trang bị kiến thức, kỹ năng và khả năng cho người lao động, giúp họ thực hiện hiệu quả chức năng và nhiệm vụ của mình Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004), các hoạt động này không chỉ giúp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực mà còn là yếu tố quyết định để tổ chức tạo lợi thế cạnh tranh trong môi trường kinh tế, xã hội, như được định nghĩa bởi Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Khánh (2008).
Theo Henry và Willam (1997), phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả công việc và cải thiện năng lực cá nhân, kết hợp mục tiêu tổ chức với mục tiêu cá nhân Các hoạt động đầu tư vào nguồn nhân lực cần đáp ứng số lượng và chất lượng để phục vụ nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, đồng thời đảm bảo sự phát triển cá nhân (Kunio Yoshihara, 1989).
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là quá trình cung cấp kiến thức và kỹ năng thiết yếu nhằm nâng cao năng suất lao động trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Bảng 2.4 So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo Phát triển
Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai
Phạm vi Cá nhân Cá nhân và tổ chức
Thời gian Ngắn hạn Dài hạn
Mục đích Khắc phục thiếu hụt kiến thức và kỹ năng hiện tại
Chuẩn bị kiến thức và kỹ năng cho tương lai
Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một phần quan trọng trong quản trị nhân sự, giúp nâng cao kỹ năng và năng lực của nhân viên Để đạt hiệu quả, quy trình này cần được thực hiện một cách hệ thống, bao gồm các bước như đánh giá nhu cầu đào tạo, thiết kế chương trình, triển khai đào tạo và đánh giá kết quả Việc đầu tư vào đào tạo không chỉ nâng cao hiệu suất làm việc mà còn tạo động lực cho nhân viên, từ đó góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2011) chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên 7 bước:
Để xác định nhu cầu đào tạo, cần dựa vào yêu cầu công việc, đánh giá tình hình thực hiện công việc, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp và kế hoạch nguồn nhân lực Việc này giúp xác định những chương trình đào tạo phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả làm việc và phát triển nguồn nhân lực.
Xác định mục tiêu đào tạo là bước quan trọng, bao gồm việc xác định các kỹ năng cần thiết, trình độ đạt được sau đào tạo, số lượng người tham gia và thời gian thực hiện Điều này giúp lập ra mục tiêu đào tạo phù hợp và hiệu quả.
Tổng quan các công trình nghiên cứu
2.3.3 Các công trình nghiên cứu nước ngoài
Nghiên cứu của Abd, Rahmash và Zulridah (2010) mang tên “Đào tạo tác động đến năng lực công việc của người lao động: Sự đánh giá cá nhân” đã khảo sát 458 trong tổng số 1200 người lao động tham gia chương trình đào tạo của Human Resource Development Limited (HRDL) tại bốn tiểu bang của Malaysia: Selangor, Lãnh thổ liên bang, Johor và Pulau Pinang Phân tích hồi quy tuyến tính cho thấy bốn yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất công việc với hệ số từ 0.77 đến 0.87, bao gồm: (1) Nhận thức của người lao động, (2) Kết quả học tập, (3) Sự thay đổi hành vi và (4) Kết quả thực hiện công việc của nhân viên.
Thiết lập quy trình đánh giá
Dự tính đào tạo và phát triển/ Đánh giá thực hiện công việc chi phí đào tạo Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
Lựa chọn nguồn từ bên ngoài/ Môi trường bên trong và chính sách nhân sự
Xác định mục tiêu đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo/ phát triển cầu đào tạo
Các quy trình đánh giá được xác định phần nào bởi sự có thể đo lường được các mục tiêu
Nghiên cứu của Kodwani (2017) với đề tài “Giải mã hiệu quả đào tạo: Vai trò của các nhân tố tổ chức” mở rộng các yếu tố nghiên cứu trước đó và xem xét các yếu tố mới Nghiên cứu được thực hiện với 123 nhân viên toàn thời gian tại các tổ chức lớn ở Ấn Độ, tập trung vào 4 yếu tố: (1) Môi trường đào tạo, (2) Nhận thức đào tạo, (3) Sự tham gia vào các quyết định đào tạo, và (4) Cơ chế đánh giá đào tạo Kết quả cho thấy môi trường đào tạo có tác động mạnh nhất, tiếp theo là sự tham gia vào quyết định đào tạo, cơ chế đào tạo và cuối cùng là nhận thức đào tạo.
Nghiên cứu của Dirani (2012) về "Đào tạo chuyên nghiệp như một chiến lược để phát triển nhân sự" trong bối cảnh Lebanon đã thực hiện 15 cuộc phỏng vấn với các bên liên quan và khảo sát 120 đối tượng qua bảng câu hỏi định lượng Mục tiêu của nghiên cứu là khám phá nhận thức của học viên về ảnh hưởng của chương trình đào tạo chuyên nghiệp “phương Tây” đối với sự phát triển kỹ năng của họ, đồng thời xem xét các yếu tố văn hóa đặc trưng của Lebanon tác động đến quá trình học tập Nghiên cứu đề xuất một mô hình tuyến tính với bốn yếu tố ảnh hưởng đến nhân viên trong quá trình học tập: (1) Thiết kế đào tạo, (2) Đặc điểm cá nhân, (3) Môi trường làm việc và (4) Văn hóa tổ chức.
Olivia và Kety (2012) với nghiên cứu “A snapshot of training practices in Peru”
Bài nghiên cứu "Phát súng thực tiễn đào tạo tại Peru" đã khảo sát 24 công ty để phân tích hoạt động đào tạo tại quốc gia này Kết quả cho thấy có sự quan tâm mạnh mẽ đến việc cải thiện năng lực thông qua đào tạo thực tiễn, đồng thời nhấn mạnh tầm quan trọng của việc sử dụng các phương pháp đánh giá phản ứng để nâng cao hiệu quả làm việc Mô hình nghiên cứu tập trung vào ba yếu tố chính: tổ chức đơn vị đào tạo và phát triển, đánh giá nhu cầu, và kế hoạch đào tạo.
Đánh giá đào tạo cần cải thiện các quy định liên quan đến hỗ trợ nội bộ, chính sách, công nghệ, đánh giá hành vi và tài nguyên Các đề xuất trong nghiên cứu nhằm nâng cao hiệu quả của quá trình đào tạo.
The study titled "Human Resource Management Practices and Employee Satisfaction in Microfinance Banks in Nigeria" by authors Chijioke and Helena explores the relationship between effective HR management strategies and the level of employee satisfaction within Nigeria's microfinance sector The research highlights how tailored HR practices can significantly enhance employee morale and retention, ultimately contributing to the overall success of microfinance institutions in the region.
Nghiên cứu năm 2017 đã khảo sát 59 nhân viên cao cấp từ 10 ngân hàng tài chính vi mô (MFB) tại Nigeria nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên Mục tiêu là giúp các MFB đáp ứng nhu cầu của nhân viên và tạo ra lợi thế cạnh tranh Kết quả cho thấy những yếu tố này có vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự hài lòng và hiệu suất làm việc của nhân viên.
Lập kế hoạch nguồn nhân lực hiệu quả, kết hợp với đào tạo và phát triển nhân viên, đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất làm việc Đồng thời, sự bù đắp cho nhân viên cũng có tác động đáng kể đến động lực làm việc của họ, trong khi môi trường làm việc chỉ ảnh hưởng không đáng kể.
2.3.4 Các công trình nghiên cứu trong nước Đặng Thị Hương (2013) trong bài nghiên cứu “Một số nhân tố ảnh đến công tác đào tạo cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa” Tác giả thực hiện khảo sát các cán bộ lãnh đạo và các trưởng bộ phận ở Hà Nội Bảng câu hỏi được gửi đến các lãnh đạo và các trưởng bộ phận nhân sự ở 45 doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Hà Nội Có 27 doanh nghiệp trả lời sẽ đào tạo nâng cao năng lực cho cán bộ quản lý, trong đó có 22/27 doanh nghiệp chọn hình thức đào tạo là huấn luyện và hướng dẫn Kết quả nghiên cứu cho thấy các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo là: (1) Nhận thức của lãnh đạo doanh nghiệp về đào tạo, (2) Chiến lược đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, (3) Khả năng tài chính và (4) Năng lực đào tạo và tổ chức đào tạo
Bài nghiên cứu "Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực logistics tại Việt Nam từ nay đến năm 2025" của Lê Va Xi và Trần Văn Ngọc (2019) chỉ ra rằng nguồn nhân lực logistics ở Việt Nam hiện còn nhiều hạn chế, với số lượng nhân viên ít, năng lực yếu và thiếu kiến thức chuyên môn Để phát triển nguồn nhân lực logistics, tác giả đề xuất một số giải pháp như: đào tạo từ các trường đại học, tăng cường hợp tác giữa các bộ, ban, ngành liên quan, phát huy chương trình đào tạo trung và ngắn hạn, đẩy mạnh tuyên truyền về logistics, và đào tạo từ phía doanh nghiệp.
Võ Xuân Tiến (2010) trong bài viết "Một số vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực" đã nêu rõ các khái niệm liên quan đến nguồn nhân lực Tác giả nhấn mạnh rằng đào tạo và phát triển là những biện pháp hiệu quả để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn lực.
Để phát triển nguồn nhân lực hiệu quả, cần chú trọng vào năm yêu cầu chính: cải tiến cơ cấu lao động, nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật, phát triển kỹ năng nghề nghiệp, cải thiện nhận thức của người lao động và nâng cao sức khỏe của họ Nghiên cứu chỉ ra rằng việc thực hiện đồng bộ các vấn đề này sẽ mang lại hiệu quả cao trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH PHÚ LONG VIỆT NAM
Lịch sử hình thành và phát triển Công ty TNHH Phú Long Việt Nam
Hình 3.1 Công ty TNHH Phú Long Việt Nam
(Nguồn: Phòng Nhân sự - Công ty TNHH Phú Long Việt Nam)
Công ty TNHH Phú Long Việt Nam
Mã số thuế Địa chỉ
Công ty TNHH Phú Long Việt Nam Phu Long Viet Nam Co., Ltd
Khu phố Chiêu Liêu, Phường Tân Đông Hiệp, TP Dĩ An, Tỉnh Bình Dương
Công ty trách nhiệm hữu hạn 2 thành viên trở lên ngoài nhà nước
Công ty TNHH Phú Long Việt Nam được thành lập vào tháng 4 năm 1995 với
Công ty 100% vốn đầu tư nước ngoài từ Đài Loan, do ông Chen Dong Ming làm chủ, chuyên gia công in và ép mặt giày theo đơn đặt hàng.
Công ty đã hợp tác với 14 đối tác nước ngoài nhằm mục đích xuất khẩu Nhờ vào sự nỗ lực không ngừng của tập thể lãnh đạo, cán bộ nhân viên và công nhân, công ty đã nhanh chóng xây dựng được uy tín và thương hiệu vững mạnh trong mắt khách hàng quốc tế, từ đó tạo dựng được sự tin cậy nhất định.
Kể từ khi thành lập, Phú Long Việt Nam đã cam kết phát triển bền vững, xây dựng uy tín với khách hàng thông qua việc đầu tư vào nhà máy và xí nghiệp hiện đại Công ty chú trọng trang bị máy móc tiên tiến và quy trình sản xuất mới nhằm tạo ra những sản phẩm cạnh tranh trên thị trường.
Hơn 20 năm xây dựng và phát triển, đến nay Phú Long Việt Nam đã phát triển thành một công ty chuyên gia công các thương hiệu nổi tiếng trên thế giới như: Umbro, Saucony, Evisu, Yonex, Convers, Merrell, Nike, Adidas, Puma… tạo thu nhập ổn định cho gần hơn 500 lao động, trong đó nữ giới chiếm trên 90%
Các lao động được tuyển dụng đều trải qua quá trình đào tạo và huấn luyện tay nghề phù hợp với quy trình công nghệ sản xuất Nhờ đó, hoạt động sản xuất của công ty ngày càng phát triển, dẫn đến doanh số hàng năm liên tục tăng trưởng.
Chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực hoạt động
Doanh nghiệp cần thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh linh hoạt để đáp ứng nhu cầu thị trường, đồng thời bảo toàn và mở rộng vốn Cần đảm bảo thực hiện đầy đủ các cam kết với khách hàng về sản phẩm và dịch vụ, đồng thời giải quyết hợp lý các mối quan hệ lợi ích dựa trên nguyên tắc bình đẳng và cùng có lợi Ngoài ra, doanh nghiệp cũng cần chú trọng bảo vệ môi trường, đảm bảo an ninh, an toàn và trật tự xã hội, cũng như chấp hành pháp luật và các nghĩa vụ đối với Nhà nước.
Tổ chức lưu thông hàng hóa một cách hiệu quả và nhanh chóng là điều cần thiết để đáp ứng nhu cầu của khách hàng Việc cung ứng hàng hóa cần đảm bảo rằng khách hàng nhận thấy giá trị của sản phẩm và chi phí vận chuyển hợp lý mà họ có thể chấp nhận.
Cơ cấu tổ chức
Hình 3.2 Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH Phú Long Việt Nam
(Nguồn: Phòng nhân sự - Công ty TNHH Phú Long Việt Nam) 3.4.4 Nhiệm vụ và chức năng của các phòng ban
Quản lý kế hoạch tài chính của công ty
Lập dự toán chi phí, theo dõi tình hình thực hiện, tổ chức phân tích chi phí của công ty
Thực hiện các chi phí tiền lương, tiền thưởng, BHYT, BHXH cho nhân viên
Tổ chức nghiệm thu thanh toán, thu hồi tiền bán hàng, theo doanh thu từng hoạt động
Thực hiện quản lý tài khoản công ty và giao dịch ngân hàng
Quản lý các quỹ doanh nghiệp theo chế độ và quỹ tài chính của công ty
Xây dựng kế hoạch vốn trung và dài hạn cùng với kế hoạch tín dụng cho vốn lưu động là cần thiết để huy động nguồn vốn phục vụ cho nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty.
Tham mưu cho Tổng giám đốc trong lĩnh vực tài chính, kế toán và tín dụng, đồng thời quản lý chi phí và kiểm soát các hoạt động kinh tế của công ty.
Tham mưu về công tác tuyển dụng, đào tạo, bố trí, kỷ luật nhân sự của toàn công ty theo đúng luật pháp về quy chế của công ty
Xây dựng chiến lược phát triển nguồn vốn nhân lực
Tham mưu xây dựng quy chế và chính sách trong tổ chức nhân sự nhằm thiết lập cơ chế quản trị nhân sự tiên tiến, khoa học, từ đó tạo động lực thúc đẩy phát triển sản xuất và kinh doanh.
Xây dựng kế hoạch, chương trình đào tạo nguồn nhân lực toàn công ty đáp ứng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trong từng giai đoạn
Quản lý tiền lương, tiền thưởng, bảo hiểm xã hội (BHXH) và bảo hiểm y tế (BHYT) phải tuân thủ đúng các chính sách, chế độ và quy định của pháp luật Đồng thời, cần quản lý hợp đồng lao động và sổ bảo hiểm của toàn bộ cán bộ công nhân viên trong công ty một cách hiệu quả.
Soạn thảo các văn bản, tài liệu hành chính lưu hành nội bộ công ty cũng như gửi cho các cơ quan , các đơn vị bên ngoài
Thực hiện công việc lễ tân, tiếp đón khách hàng
Thực hiện công tác văn thư, lưu trữ
Quản lý con dấu công ty và các loại dấu tên, các chức danh của cán bộ trong công ty
Quản lý phương tiện, thông tin liên lạc của toàn công ty
Quản lý xe con phục vụ đi lại theo Quy chế công ty
Quản lý cấp phát văn phòng phẩm cho văn phòng công ty
Tổ chức, quản lý công tác bảo vệ an ninh, PCCC, bảo hộ lao động, vệ sinh môi trường trong toàn công ty
Tham mưu cho Tổng giám đốc về tổ chức bộ máy nhân sự, quản trị nhân sự, quản trị văn phòng
Tham mưu cho Tổng giám đốc trong lĩnh vực có liên quan đến công tác xuất – nhập khẩu
Xây dựng phương án tiếp thị và dự báo thị trường tiêu thụ sản phẩm, cũng như giá cả sản phẩm theo từng thời gian cụ thể để trình Tổng Giám đốc phê duyệt Được Tổng Giám đốc ủy quyền tham gia đàm phán với các đối tác liên quan đến xuất – nhập khẩu nhằm trình Tổng Giám đốc quyết định và tổ chức thực hiện.
Phối hợp với các phòng ban chuyên môn để nghiên cứu và đề xuất phương án về chủng loại, chất lượng và tiêu thụ sản phẩm nhằm tối ưu hóa hiệu quả kinh tế trong khâu tiêu thụ Đồng thời, cần tìm hiểu các vấn đề liên quan đến chất lượng sản phẩm và khiếu nại của khách hàng trước khi trình Tổng Giám đốc xem xét và quyết định.
Tổ chức quản lý và giao nhận hàng hóa đúng hạn theo hợp đồng, đồng thời đảm bảo hàng hóa tuân thủ các quy định hiện hành Tổng Giám đốc ủy quyền cho việc phối hợp với các phòng chức năng để kiểm tra chất lượng và chủng loại sản phẩm tại các nhà máy, nhằm tối ưu hóa hiệu quả tiêu thụ và kinh tế.
Tham mưu, giúp việc cho Tổng giám đốc trong lĩnh vực xuất nhập khẩu của công ty
Chịu trách nhiệm điều hành, quản lý mọi hoạt động trong sản xuất bao gồm lao động và máy móc sản xuất
Chịu trách nhiệm quản lý và triển khai kế hoạch sản xuất, đảm bảo thực hiện hiệu quả, chất lượng và đạt yêu cầu về năng suất đề ra.
Chịu trách nhiệm thực hiện và triển khai đúng nội quy, quy trình, quy định của xưởng, nhà máy/công ty liên quan đến quản lý lao động, tài sản, sản xuất và vệ sinh công nghiệp.
Hàng ngày điều hành hoạt động của xưởng thực hiện đúng theo mục tiêu, kế hoạch sản xuất chung của công ty
Lập kế hoạch sản xuất và tổ chức triển khai sản xuất sau khi nhận kế hoạch tổng thể từ cấp trên, đồng thời đảm bảo trách nhiệm về số lượng và chất lượng hàng hóa.
Thực hiện hướng dẫn, giám sát cho cán bộ công nhân viên trực thuộc về quy trình, quy định sản xuất của xưởng, của công ty
Quản lý toàn bộ máy móc thiết bị, vật tư, thành phẩm, bán thành phẩm, kho bãi, hàng hóa thuộc xưởng quản lý
Thường xuyên kiểm tra và kiểm soát tiến độ công việc là cần thiết để đảm bảo kế hoạch sản xuất được thực hiện đúng quy trình công nghệ và đạt chất lượng theo quy định.
Tổ chức phân công và giao nhiệm vụ hàng ngày, hàng tuần cho các tổ và nhân viên trong xưởng quản lý, nhằm đảm bảo việc sử dụng máy móc và nhân lực một cách cân đối và tối ưu.
Phát hiện và xử lý kịp thời các vấn đề liên quan đến máy móc và nhân lực trong quá trình sản xuất là rất quan trọng để đảm bảo hoàn thành đúng tiến độ và kế hoạch đã được giao.
Chịu trách nhiệm điều hành hoạt động sản xuất tại xưởng của công ty, đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ theo kế hoạch, quy trình công nghệ được giao
Tổ chức phân công công việc và hướng dẫn công nhân trong ca sản xuất là rất quan trọng để đảm bảo tiến độ và chất lượng công việc Đồng thời, cần đôn đốc công nhân tuân thủ các quy định về an toàn lao động, vệ sinh công nghiệp và phòng chống cháy nổ để tạo môi trường làm việc an toàn và hiệu quả.
Phát hiện và xử lý kịp thời các sự cố phát sinh về máy móc, con người trong ca làm việc.
Lĩnh vực hoạt động
Công ty chuyên cung cấp dịch vụ in và ép mặt giày cho nhiều thương hiệu nổi tiếng như Umbro, Saucony, Evisu, Yonex, Convers, Merrell, Nike, Adidas và Puma.
Hình 3.3 Công đoạn phủ keo trong quy trình in mặt giày tại Công ty TNHH Phú
(Nguồn: Phòng Sản xuất - Công ty TNHH Phú Long Việt Nam)
Hình 3.4 Công đoạn ép tem giày trong quy trình ép mặt giày tại Công ty TNHH
(Nguồn: Phòng Sản xuất - Công ty TNHH Phú Long Việt Nam)
Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Phú Long Việt Nam
Bảng 3.4 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Phú Long Việt Nam giai đoạn năm 2017 - 2019 ĐVT: VNĐ
Chi phí quản lý doanh nghiệp 832.654.055 1.236.875.046 1.336.761.458 404.220.991 32,68 99.886.412 8,08
Lợi nhuận từ các hoạt động kinh doanh 2.440.497.834 4.034.139.755 5.475.099.574 1.593.641.921 39,50 1.440.959.819 35,72
Doanh thu từ hoạt động tài chính 135.038.542 186.435.903 234.605.452 51.397.361 27,57 48.169.549 25,84
Chi phí hoạt động tài chính 354.625.694 286.419.523 376.028.530 (68.206.171) (23,81) 89.609.007 31,29
Tổng lợi nhuận trước thuế 2.220.910.682 3.934.156.135 5.342.676.496 1.713.245.453 43,55 1.408.520.361 35,80
(Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2017, 2018, 2019 - Công ty TNHH Phú Long Việt Nam)
Qua bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Phú Long Việt Nam, ta thấy:
Doanh thu thuần của công ty duy trì sự ổn định qua các năm, với mức tăng khoảng 26% mỗi năm Tuy nhiên, giá vốn hàng bán năm 2019 lên tới 2.071 triệu đồng, dẫn đến sự suy giảm trong lợi nhuận gộp.
Chi phí hoạt động tài chính năm 2018 giảm 68,21 triệu đồng, tương đương 23,81%, dẫn đến doanh thu từ hoạt động tài chính tăng 51,40 triệu đồng, tức tăng 27,57% Ngược lại, năm 2019, chi phí hoạt động tài chính tăng 89,61 triệu đồng, tăng 31,29%, gây ảnh hưởng tiêu cực đến doanh thu từ hoạt động tài chính.
Mặc dù lợi nhuận của công ty tăng qua các năm, nhưng tốc độ tăng trưởng lại giảm mạnh trong giai đoạn 2018-2019, cho thấy sự phát triển không đồng đều Nguyên nhân chính là doanh thu tăng chậm trong khi chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp lại gia tăng, dẫn đến lợi nhuận tăng trưởng chậm.
Năm 2020, Công ty lên kế hoạch triển khai mở rộng thị trường, tuyển dụng thêm nhân lực đào tạo mới, nhằm tăng doanh thu và lợi nhuận
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH PHÚ LONG VIỆT NAM
Phân tích thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Công ty TNHH Phú
Quy trình đào tạo công tác nhân sự của công ty:
Hình 4.1 Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực công ty TNHH Phú
(Nguồn: Phòng Nhân sự - Công ty TNHH Phú Long Việt Nam) 4.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển
Nhu cầu cán bộ công nhân viên Định hướng công ty
Kết quả đánh giá đào tạo khóa trước
Xác định nhu cầu đào tạo
Lập kế hoạch đào tạo
Nhu cầu đột xuất Đánh giá kết quả đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo của công ty được thực hiện qua quy trình sau: Lãnh đạo các phòng ban tổ chức họp đầu năm để phân tích tình hình bộ phận và kế hoạch phát triển của công ty Qua việc phân tích công việc và tình hình nhân sự, các phòng ban sẽ xác định nhu cầu đào tạo cụ thể của mình.
Người lao động có nhu cầu tham gia khóa đào tạo sẽ tự nộp đơn xin tham gia tại phòng ban của mình Phòng ban sẽ xem xét và cập nhật danh sách những người lao động đủ điều kiện tham gia.
Giám đốc sẽ ký quyết định danh sách đào tạo dựa trên nhu cầu của từng phòng ban và đề xuất từ phòng Nhân sự Các chuyên viên tuyển dụng và đào tạo sẽ chịu trách nhiệm lập kế hoạch cho chương trình đào tạo.
Bảng 4.1 Nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực của Công ty TNHH Phú Long Việt
Phòng/ban Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
(Nguồn: Phòng Nhân sự – Công ty TNHH Phú Long Việt Nam giai đoạn 2017 –
Nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực tại công ty đang gia tăng, đặc biệt là ở bộ phận lao động trực tiếp, do việc nâng cấp dây chuyền sản xuất yêu cầu nhân viên phải được đào tạo để đáp ứng nhu cầu mới Việc xác định nhu cầu đào tạo chủ yếu phụ thuộc vào cán bộ quản lý trực tiếp của từng bộ phận Tuy nhiên, hiện tại, các phòng ban trong công ty chưa chú trọng đến việc thiết kế kế hoạch đào tạo phù hợp với định hướng phát triển chung Các cuộc họp đầu năm thường chỉ đề cập đến vấn đề đào tạo một cách hời hợt, thiếu sự sâu sát và thực tiễn.
4.2.2 Lập kế hoạch đào tạo và phát triển
Bảng 4.2 Tóm tắt nhiệm vụ thực hiện trong kế hoạch đào tạo và phát triển
Người thực hiện Nhiệm vụ
Trưởng phòng và quản lý phân xưởng
Lập kế hoạch đào tạo tại bộ phận chuyển cho chuyên viên tuyển dụng và đào tạo
Chuyên viên tuyển dụng và đào tạo
Lập kế hoạch đào tạo
Kiểm tra xác nhận kế hoạch đào tạo
Giám đốc Duyệt kế hoạch
(Nguồn: Quy trình đào tạo và phát triển tại Công ty TNHH Phú Long Việt
Chuyên viên tuyển dụng và đào tạo thực hiện phân tích tổng hợp các tiêu chí nhằm xây dựng kế hoạch hiệu quả cho việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty.
Hiện nay, tình trạng biến động nguồn lao động gia tăng do nhu cầu tạo việc làm và xu hướng chuyển dịch lao động Số lượng lao động nghỉ việc ngày càng cao, dẫn đến sự không ổn định trong lực lượng lao động trực tiếp Điều này đặt ra yêu cầu cho các chuyên viên đào tạo cần xem xét và điều chỉnh kế hoạch đào tạo cho năm tới một cách hợp lý.
Bảng 4.3 Tình hình biến động lao động
Số lao động đầu kỳ
Số lao động tăng trong kỳ
Số lao động giảm trong kỳ Số lao động cuối
Tuyển kỳ ngoài Đề bạt Hưu trí
Thôi việc, chuyển công tác
(Nguồn: Phòng Nhân sự - Công ty TNHH Phú Long Việt Nam)
Nhu cầu đào tạo trong phòng ban là rất quan trọng để xây dựng tiêu chuẩn lao động, nhằm đảm bảo chất lượng đầu vào phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh.
Trong giai đoạn tuyển dụng, hồ sơ ứng viên sẽ được xét duyệt theo biểu mẫu quy định Kết quả xét duyệt này sẽ được Chuyên viên tuyển dụng và đào tạo chuyển đến phòng ban để lựa chọn đối tượng phù hợp.
Bảng 4.4 Số lượng lao động được tuyển dụng Đơn vị tính: người
1 Theo tính chất công việc
3 Theo trình độ chuyên môn
(Nguồn: Phòng Nhân sự - Công ty TNHH Phú Long Việt Nam)
Kết quả đánh giá hoàn thành công việc kết hợp với đánh giá năng lực giúp điều chỉnh bố trí công việc phù hợp, đồng thời kiểm soát những thay đổi trong lộ trình hoàn thiện các chương trình thăng bậc Điều này đảm bảo tính hiệu quả của các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiện có tại Công ty.
4.2.3 Lập kế hoạch đào tạo
Bảng 4.5 Tóm tắt nhiệm vụ thực hiện hoạt động chuẩn bị
Người thực hiện Nhiệm vụ
Trưởng phòng và quản lý phân xưởng
Phân công người chuẩn bị giáo trình, lựa chọn người huấn luyện và lịch dạy
Người huấn luyện nội bộ Xây dựng tài liệu, trực tiếp giảng dạy và đánh giá nhận thức
Chuyên viên tuyển dụng và đào tạo Đôn đốc, kiểm soát hoạt động chuẩn bị Trưởng và quản lý phân xưởng
Trưởng phòng Nhân sự Kiểm soát và xác nhận góp ý giáo trình
Giám đốc Duyệt tài liệu đào tạo
(Nguồn: Quy trình đào tạo và phát triển tại Công ty TNHH Phú Long Việt Nam)
Trưởng phòng ban sẽ phân công người huấn luyện dựa trên quy định thời gian đào tạo và phát triển Mức phân bổ này có thể thay đổi theo chiến lược nhân sự hàng năm, nhưng vẫn đảm bảo rằng người lao động nắm vững các kiến thức cần thiết.
Bảng 4.6 Tổng hợp các khóa đào tạo
Khóa học Đối tượng Thời gian Địa điểm
Kỹ năng lãnh đạo Quản lý cấp cao, cấp trung và nhân viên văn phòng
Kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định
Quản lý cấp cao, cấp trung và nhân viên văn phòng
Kỹ năng phỏng vấn tuyển dụng
Trưởng phòng, nhân viên phòng Nhân sự
Kỹ năng làm việc nhóm
Quản lý, nhân viên văn phòng và công nhân
Ngoại ngữ Quản lý và nhân viên văn phòng
Tin học Quản lý và nhân viên văn phòng
Nâng cao tay nghề Công nhân phân xưởng Định kỳ Trong công ty
An toàn lao động Công nhân phân xưởng Định kỳ Trong công ty
Công ty luôn chú trọng đến việc xây dựng nội dung đào tạo chất lượng, phù hợp với nhu cầu và mục tiêu của từng đối tượng đào tạo Chương trình đào tạo được ban giám đốc lựa chọn kỹ lưỡng, kết hợp lý thuyết và thực hành, đảm bảo phù hợp với trình độ tiếp thu của người lao động Đào tạo trong công việc được thực hiện tại các công trình thực tế thông qua các hình thức như kèm cặp, học nghề và chỉ dẫn công việc, với sự hỗ trợ từ những lao động lành nghề Ngoài ra, công ty cũng tổ chức các lớp học tại chỗ, thuê giáo viên giảng dạy tùy theo từng chương trình học tập.
Trong năm qua, 34 người đã tham gia các khóa học chuyên môn hoặc hội nghị, hội thảo tại Công ty, chủ yếu là quản lý và nhân viên văn phòng Việc này nhằm nâng cao kỹ năng và kiến thức cho đội ngũ nhân sự, đáp ứng yêu cầu phát triển của doanh nghiệp.
Bảng 4.7 Thống kê loại hình đào tạo tại công ty Đơn vị tính: người
% Đào tạo trong công việc 25 58,14 90 72,00 15 31,91
- Kèm cặp, chỉ dẫn công việc 25 58,14 90 72,00 15 31,91 Đào tạo ngoài công việc 18 41,86 35 28,00 32 68,09
- Tổ chức lớp học tại công ty 6 13,95 15 12,00 7 14,90
(Nguồn: Phòng Nhân sự - Công ty TNHH Phú Long Việt Nam)
Các hình thức đào tạo tại công ty được thực hiện đồng thời giữa đào tạo ngoài công việc và trong công việc, nhằm kết hợp lý thuyết với thực hành Lao động không chỉ được học tại trường mà còn được kèm cặp tại bộ phận sản xuất, giúp nâng cao tay nghề theo tiêu chí “học đi đôi với hành” Đặc thù ngành gia công in ép mặt giày yêu cầu việc kèm cặp thực tế là rất cần thiết, do đó, phương pháp này chiếm tỷ trọng cao (trên 60%) trong các phương pháp đào tạo, chủ yếu áp dụng cho lao động phổ thông Mặc dù phương pháp đào tạo ngoài công việc có xu hướng tăng, nhưng số lượng vẫn hạn chế do chi phí cao, chủ yếu dành cho bộ phận quản lý và nhân viên văn phòng.
Phòng nhân sự hợp tác chặt chẽ với giáo viên để thống nhất nội dung đào tạo, xác định mục tiêu và lựa chọn phương pháp giảng dạy phù hợp Công ty cam kết nâng cao chất lượng giáo dục thông qua sự phối hợp này.
Công ty chủ yếu sử dụng giáo viên nội bộ để đào tạo, với một số ít khóa học thuê giáo viên từ cơ sở đào tạo bên ngoài Tùy thuộc vào hình thức và phương pháp giảng dạy, giáo viên có thể là nhân viên trong công ty hoặc từ bên ngoài Đối với việc nhắc lại kiến thức cho nhân viên mới, công ty sẽ sử dụng giáo viên nội bộ, trong khi các khóa học nâng cao thường thuê giáo viên bên ngoài Giáo viên nội bộ chủ yếu là cán bộ quản lý và một số lao động lâu năm có chuyên môn sâu Tuy nhiên, một số giáo viên nội bộ còn hạn chế về nghiệp vụ sư phạm, ảnh hưởng đến việc truyền đạt kiến thức Để khắc phục, công ty cử một số giáo viên kiêm chức đi đào tạo nâng cao kỹ năng sư phạm và chuyên môn, giúp họ trở thành nòng cốt trong công tác đào tạo Mặc dù họ nắm rõ tình hình công ty và có phương pháp giảng dạy phù hợp, nhưng kỹ năng sư phạm của họ vẫn cần cải thiện, chủ yếu tập trung vào việc huấn luyện văn bản nghiệp vụ.
CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH PHÚ LONG VIỆT NAM 42 5.2 Triển vọng phát triển của Công ty TNHH Phú Long Việt Nam
Định hướng chiến lược phát triển tại Công ty TNHH Phú Long Việt Nam 42 5.2.4 Định hướng chiến lược về nhân sự tại Công ty TNHH Phú Long Việt Nam
Đầu tư phát triển và hiện đại hóa cơ sở vật chất kỹ thuật là yếu tố quan trọng để đáp ứng nhu cầu kinh doanh, đồng thời tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững trong tương lai.
Để bảo toàn và phát triển vốn, doanh nghiệp cần đổi mới tổ chức kinh doanh, nâng cao khả năng cạnh tranh và tích tụ lợi nhuận Đồng thời, cần đảm bảo an toàn tuyệt đối cho con người, tài sản và tiền vốn Việc ổn định doanh nghiệp cũng rất quan trọng, nhằm bảo đảm việc làm và thu nhập cho người lao động.
Để nâng cao hiệu quả doanh nghiệp, cần tạo sự chuyển biến trong quản lý lao động và đổi mới cơ chế phân phối tiền lương, tiền thưởng nhằm tạo động lực cho nhân viên Bên cạnh đó, việc đào tạo và xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý cũng như chuyên môn nghiệp vụ sâu sắc là vô cùng quan trọng.
5.2.4 Định hướng chiến lược về nhân sự tại Công ty TNHH Phú Long Việt Nam
Xây dựng đội ngũ lao động có trách nhiệm và nâng cao chất lượng công việc là điều cần thiết Đổi mới tư duy trong sản xuất kinh doanh của cán bộ công nhân viên là yếu tố quan trọng, và việc đẩy mạnh công tác đào tạo sẽ tạo ra những chuyển biến tích cực về chất lượng đội ngũ lao động.
Trong thời gian tới, việc hoàn thành chỉ tiêu về thu nhập sẽ được ưu tiên, đồng thời cần nghiên cứu và cải tiến chế độ phân phối tiền lương, tiền thưởng để tạo động lực nâng cao năng suất lao động.
43 chất lượng lao động, gắn lợi ích với trách nhiệm và hiệu quả sản xuất kinh doanh, hạn chế tối đa điều tiết nội bộ, bình quân chủ nghĩa
Phấn đấu tăng mức thu nhập cho người lao động để họ ổn định cuộc sống gia đình và yên tâm công tác
Xoá bỏ tư tưởng bao cấp và ỷ lại, khuyến khích tinh thần dám nghĩ dám làm và chịu trách nhiệm trong công việc Cần hoàn thiện công tác quản trị để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động Đồng thời, xây dựng đội ngũ lao động có ý thức kỷ luật, ý thức vệ sinh lao động và công nghiệp, cùng với tác phong công nghiệp cao.
Để nâng cao hiệu quả trong quản lý sản xuất kinh doanh, cần tạo sự thống nhất và đồng bộ giữa các đơn vị thành viên và các phòng ban chức năng Điều này sẽ giúp chấm dứt tình trạng chồng chéo trong giải quyết công việc, từ đó cải thiện quy trình làm việc và tăng cường sự hợp tác.
Tiếp tục công tác chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong công ty cả về vật chất lẫn tinh thần
Duy trì và tổ chức các hoạt động từ thiện giúp đỡ các hoàn cảnh khó khăn trong công ty
Các giải pháp nâng cao hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công
5.3.3 Giải pháp về yếu tố nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Bảng 5.1 Tổng hợp giải pháp về yếu tố nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
STT Tên hoạt động Thời gian thực hiện
Bộ phận thực hiện Kết quả
1 Hoạch định nhu cầu đào tạo Định kỳ 3 tháng/lần
Phòng Nhân sự phối hợp các phòng ban Điều chỉnh phân bổ nhân lực
Dự báo nhu cầu đâò tạo và phát triển nguồn nhân lực
Gắn công tác đào tạo với mục tiêu phát triển ngắn hạn và dài hạn của công ty
Mỗi đầu năm Phòng Nhân sự
Xác định đúng đối tượng đào tạo phù hợp với chiến lược phát triển của công ty
Chủ động và thường xuyên nhận diện khoảng cách giữa kết quả công việc mong muốn và kết quả thực tế là rất quan trọng Việc so sánh này cần được thực hiện định kỳ mỗi quý để đảm bảo hiệu quả công việc.
Phòng Nhân sự phối hợp các phòng ban Đánh giá kết quả ứng dụng sau khi đào tạo để xác định nhu cầu cho lần đào tạo tiếp theo
(Nguồn: Sinh viên tổng hợp, 2020)
Hoạch định nhu cầu nhân lực
Bảng 5.2 Câu hỏi đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển Điểm Điểm Điểm
Khả ứng dụng kiến thức trong quá trình vừa học vừa làm?
Phải có sự giúp đỡ
Chưa linh hoạt Linh hoạt
Chương trình đào tạo có phù hợp với trình độ chuyên môn không?
Chỉ đâu làm đó Được giám sát
Tự học hỏi tiếp thu
Nhu cầu chuyển vị trí làm việc để thăng tiến có sự phân chia rõ ràng: không cần, chưa có nhu cầu và có nhu cầu (Nguồn: Sinh viên tổng hợp, 2020) Các Trưởng phòng ban sẽ xem xét sự biến động của các chỉ số đánh giá năng suất lao động làm cơ sở để thống nhất với Trưởng phòng Nhân sự về việc điều chỉnh cơ cấu Quyết định điều chỉnh này sẽ được gửi đến Chuyên viên tuyển dụng và đào tạo trước mỗi kỳ đánh giá.
Chuyên viên tuyển dụng và đào tạo sẽ thu thập kết quả từ người lao động trong vòng 10 ngày kể từ ngày bắt đầu triển khai.
Trưởng phòng Nhân sự thiết lập các tiêu chí để đánh giá mối quan hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực, thực hiện trước một tuần của mỗi kỳ đánh giá Các yếu tố cụ thể bao gồm chế độ lương và phúc lợi, biến động trong cơ cấu lao động hiện tại, cũng như tình hình sản xuất kinh doanh.
Gắn công tác đào tạo với mục tiêu phát triển ngắn hạn và dài hạn của công ty
Công ty cần xác định nhu cầu đào tạo dựa trên phân tích mục tiêu nguồn nhân lực và chiến lược kinh doanh, từ đó định hướng loại hình lao động cần đào tạo và ưu tiên đối tượng để đạt hiệu quả cao nhất Các hoạt động cần thực hiện bao gồm việc đánh giá nhu cầu và lập kế hoạch đào tạo phù hợp.
Mục tiêu phát triển ngắn hạn và dài hạn của công ty là yếu tố then chốt quyết định nhu cầu đào tạo tổng thể Việc phân tích rõ ràng các mục tiêu này giúp xác định các kỹ năng và kiến thức cần thiết cho nhân viên, từ đó tối ưu hóa quy trình đào tạo và nâng cao hiệu quả làm việc.
Phân tích nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp là quá trình đánh giá cả về số lượng và chất lượng nhân lực cần thiết để đạt được các mục tiêu trong tương lai Doanh nghiệp cần xác định rõ ràng số lượng nhân viên cần tuyển dụng cũng như những kỹ năng và trình độ chuyên môn mà họ yêu cầu, từ đó xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực hiệu quả.
Phân tích hiệu suất doanh nghiệp dựa trên các tiêu chí quan trọng như số lượng và chất lượng công trình, chi phí lao động, cùng với tình hình sử dụng trang thiết bị và cơ sở vật chất Những yếu tố này đóng vai trò quyết định trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Chủ động và thường xuyên nhận diện cùng với việc so sánh khoảng cách giữa kết quả công việc mong muốn và kết quả làm việc thực tế
Để xác định nhu cầu đào tạo hiệu quả, công ty cần phân tích công việc nhằm xác định các vị trí trọng tâm phù hợp với chiến lược kinh doanh Việc này giúp nhận diện những kiến thức còn thiếu cần được đào tạo ngay hoặc trong tương lai Đồng thời, công ty cũng cần phân tích từng cá nhân để xác định nội dung đào tạo phù hợp, đảm bảo hiệu quả trong công tác đào tạo và phát triển nhân lực Các yếu tố này là cần thiết để thực hiện kế hoạch đào tạo thành công.
Việc phân tích công việc cần được tích hợp vào quy trình xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của công ty Khi nhân viên có trình độ phù hợp với yêu cầu công việc, nhu cầu đào tạo sẽ tập trung vào việc nâng cao kiến thức và kỹ năng để thực hiện công việc ở mức độ cao hơn hoặc chuyển sang các công việc khác Để thực hiện phân tích này một cách chính xác, công ty cần thu thập đầy đủ thông tin về người lao động từ các tài liệu như bảng mô tả công việc, yêu cầu thực hiện công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Để xác định nhu cầu đào tạo hiệu quả, cần dựa trên đánh giá khả năng và mức độ thực hiện công việc của người lao động Phân tích công việc chỉ cung cấp cái nhìn tổng quan về kỹ năng thiếu hụt hoặc thừa thãi, trong khi đánh giá cụ thể khả năng thực hiện sẽ chỉ ra những kỹ năng còn yếu Từ đó, công ty có thể xác định rõ ràng kiến thức và kỹ năng cần thiết cho việc đào tạo, cũng như hình thức đào tạo phù hợp, như đào tạo mới, nâng cao hoặc bổ sung.
5.3.4 Giải pháp về yếu tố kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Bảng 5.3 Tổng hợp giải pháp về yếu tố kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Bộ phận thực hiện Kết quả
1 Kiểm tra sát hạch đầu vào
Trong quá trình tuyển dụng
Phòng Nhân sự phối hợp với các phòng ban khác Đánh giá năng lực tiếp nhận đào tạo
Phân loại và lựa chọn đối tượng thích hợp
Lựa chọn đối tượng đào tạo
Phòng Nhân sự phối hợp với các phòng ban khác Đánh giá nhân viên được đề cử tham gia đào tạo vào các vị trí công việc mới
3 Đa dạng hóa hình thức đào tạo và phương pháp đào tạo
Mỗi đầu năm Phòng Nhân sự
Xây dựng những quy chế mới cho việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
4 Đào tạo nâng cao nghiệp vụ của chuyên viên tuyển dụng và đào tạo
Chuyên viên tuyển dụng vào đào tạo linh hoạt trong các vấn đề về nhân sự
Bảng tóm tắt yêu cầu công việc Định kì mỗi quý Phòng Nhân sự
Phát triển mối liên kết toàn diện giữa hoạt động tuyển dụng với hoạt động đào tạo và phát triển
Theo dõi và điều chỉnh những thay đổi thích hợp trong kế hoạch nhân sự
(Nguồn: Sinh viên tự tổng hợp, 2020)
Kiểm tra sát hạch đầu vào là một hoạt động phổ biến tại các doanh nghiệp nước ngoài, nhưng vẫn còn hạn chế ở Việt Nam Việc thiếu sót này dẫn đến lãng phí thời gian và tài chính cho các tổ chức.
Công ty cần xây dựng một thang điểm đánh giá ứng viên dựa trên các yếu tố như trình độ học vấn, địa điểm cư trú, tình trạng sức khỏe, nguyên quán, kinh nghiệm và độ tuổi Sau khi đánh giá, những hồ sơ có điểm số cao sẽ được chọn vào vòng phỏng vấn.
Đạt 50% số hồ sơ được sàng lọc là tiêu chí đánh giá hiệu quả trong quy trình tuyển dụng Điều này giúp chuyên viên tuyển dụng xác định khả năng tự phát triển năng lực của các ứng viên.
Bảng 5.4 Thang điểm đầu vào
Tiêu chí Điểm đánh giá
Trình độ học vấn Dưới 12/12 12/12 Trung cấp
Nơi ở hiện nay Chưa tìm được nơi ở Ở trọ Ở xa công ty
Khu vực lân cận công ty
Tình trạng sức khỏe Xấu Có bệnh lý nền Ổn định Tốt
Nguyên quán Khác Các tỉnh miền trung
Kinh nghiệm Không có Dưới 1 năm
Trên 3 năm Độ tuổi Trên 40 tuổi Từ 35 đến
1 – 2 2 – 3 3 – 4 4 – 5 Loại Cân nhắc Lựa chọn Ưu tiên
(Nguồn: Sinh viên tổng hợp, 2020)
Lựa chọn đối tượng đào tạo
Việc lựa chọn đối tượng và chương trình đào tạo phải tuân thủ quy định của Công ty về cử người đi đào tạo Tiêu chuẩn lựa chọn dựa trên bảng phân tích chức danh công việc, đánh giá thực hiện công việc, và năng lực, tinh thần, sáng kiến, nguyện vọng của người lao động, cũng như nhu cầu của doanh nghiệp Các đối tượng được chọn cần trải qua quá trình sàng lọc từ lãnh đạo và Công ty nên thiết lập khung tiêu chí để đánh giá sự phù hợp với từng loại hình đào tạo, phù hợp với nhu cầu nguồn nhân lực Đồng thời, cần đa dạng hóa hình thức và phương pháp đào tạo.