TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
Tính cấp thiết của đề tài
Trong xã hội hiện đại, việc sử dụng nhân tài là yếu tố then chốt để nâng cao hiệu quả và lợi thế cạnh tranh của tổ chức Nghiên cứu của Stone (2002) cho thấy việc mất đi nhân viên tài năng đồng nghĩa với việc tổ chức phải chi tiêu nhiều hơn cho việc tuyển dụng và đào tạo người thay thế, với chi phí có thể lên đến 100-150% so với lương của nhân viên hiệu suất cao Hơn nữa, khi nhân viên ra đi, tổ chức không chỉ mất đi kỹ năng và kiến thức mà còn cả giá trị của nguồn vốn con người Do đó, việc mất nhân tài gây ra tổn thất vượt xa con số tiền bạc, ảnh hưởng đến trí lực, khả năng hoạt động và tinh thần chiến đấu của tổ chức.
Sự cam kết của nhân viên là yếu tố then chốt để nâng cao hiệu suất trong bất kỳ tổ chức nào Gắn kết nhân viên không chỉ cải thiện năng suất mà còn tối ưu hóa khả năng làm việc Vấn đề này đặc biệt quan trọng đối với các nhà quản trị, vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến hành vi làm việc của người lao động Trong bối cảnh tổ chức đang thay đổi nhanh chóng về tốc độ và quy mô, các nhà quản trị cần tìm kiếm những phương pháp hiệu quả để tăng cường sự gắn bó của nhân viên, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức.
Một đội ngũ nhân viên ổn định không chỉ giúp doanh nghiệp tiết kiệm thời gian và chi phí đào tạo, mà còn giảm thiểu sai sót và rủi ro do thiếu kinh nghiệm của nhân viên mới Sự ổn định này tạo ra niềm tin, sự đoàn kết và an tâm cho người lao động, từ đó khuyến khích họ phát huy năng lực và gắn bó lâu dài với công ty.
Hiện nay, nhà quản trị không chỉ cần tuyển dụng và đào tạo nhân lực giỏi mà còn phải tạo ra sự gắn kết chặt chẽ giữa nhân viên với công việc và tổ chức Sự gắn kết này giúp nhân viên làm việc tích cực, sáng tạo và hiệu quả, từ đó xây dựng sức mạnh bền vững cho doanh nghiệp.
Sự gắn kết của nhân viên là yếu tố quan trọng đối với mọi tổ chức, bao gồm cả ngành ngân hàng Tuy nhiên, tại Bình Định, nghiên cứu về mối quan hệ giữa sự gắn kết của nhân viên và các yếu tố tác động vẫn còn hạn chế Do đó, tác giả đã chọn đề tài “Nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên làm việc trong lĩnh vực ngân hàng tại Bình Định” cho luận văn của mình.
Mục tiêu nghiên cứu
(1) Xây dựng mô hình nghiên cứu một số yếu tố ảnh hưởng tới sự gắn kết của nhân viên làm việc trong lĩnh vực ngân hàng tại Bình Định;
Sử dụng mô hình này để xác định hướng tác động và đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự gắn kết của nhân viên.
Nghiên cứu sự khác biệt của các yếu tố nhân khẩu như học vấn, giới tính, độ tuổi, thâm niên công tác và bộ phận làm việc đối với mức độ gắn kết của nhân viên trong ngành ngân hàng tại Bình Định.
(4) Đề xuất các giải pháp, khuyến nghị cho các nhà quản lý, các ngân hàng nhằm gia tăng sự gắn kết của nhân viên.
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn này là các yếu tố tác động đến mức độ gắn kết của nhân viên trong ngành ngân hàng tại Bình Định.
- Khách thể nghiên cứu: Là các nhân viên đang làm việc ở các vị trí khác nhau tại các ngân hàng tại Bình Định
- Phạm vi không gian: chủ yếu tập trung điều tra tại thành phố Quy Nhơn
- Phạm vi thời gian: Thu thập dữ liệu sơ cấp trong khoảng thời gian từ tháng 7/ 2020 đến 2/ 2021.
Khái quát về phương pháp nghiên cứu
Luận văn áp dụng đồng thời cả phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, với quy trình nghiên cứu được thực hiện theo sơ đồ minh họa dưới đây.
Nghiên cứu định tính được thực hiện bằng cách tổng hợp tài liệu và thảo luận nhóm với đối tượng điều tra nhằm hoàn thiện mô hình nghiên cứu Quá trình này cũng bao gồm việc hiệu chỉnh và phát triển thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Dựa trên các thang đo sơ bộ đã phát triển, tác giả tiến hành xây dựng bảng câu hỏi để thực hiện nghiên cứu định lượng sơ bộ.
Nghiên cứu định lượng sơ bộ được thực hiện bằng cách phát phiếu điều tra thử nghiệm cho 50 đối tượng Dựa trên dữ liệu thu thập, tiến hành phân tích độ tin cậy của thang đo, loại bỏ các biến quan sát không đáng tin cậy và điều chỉnh thang đo cũng như bảng câu hỏi để chuẩn bị cho nghiên cứu định lượng chính thức.
Nghiên cứu định lượng chính thức được tiến hành bằng cách phát phiếu khảo sát cho các nhân viên làm việc tại các ngân hàng khác nhau ở Bình Định.
Trong nghiên cứu này, chúng tôi đã thực hiện điều tra 214 đơn vị mẫu qua cả phương pháp trực tiếp và trực tuyến Dữ liệu thu thập được sẽ được sàng lọc và làm sạch, loại bỏ những câu trả lời không phù hợp và không đáng tin cậy Sau đó, dữ liệu sẽ được mã hóa và phân tích bằng phần mềm SPSS Nội dung phân tích bao gồm đánh giá độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá, phân tích tương quan, phân tích hồi quy, và phân tích sự khác biệt trong mức độ gắn kết của nhân viên theo các biến nhân khẩu học.
Hình 1.1: Quy trình nghiên cứu của luận văn
Quan sát (Dữ liệu và hiện tƣợng) Đọc tổng quan lý thuyết Xác định lý thuyết / lý thuyết NC
Khoảng trống NC Mục tiêu NC
Xác định vấn đề NC
Nghiên cứu về các NC trước đây
Nhận dạng mối quan hệ giữa các khái niệm NC
Câu hỏi NC Đóng góp của
NC xác định mô hình NC
Kỹ thuật thu thập dữ liệu
NC Xác định tổng thể
Xác định qui mô mẫu
Thiết kế bảng câu hỏi Thử nghiệm bảng hỏi
Hiệu lực và độ tin cậy
Hợp lệ và đáng tin cậy
Thu thập dữ liệu Phân tích dữ liệu
Viết báo cáo Thảo luận kết quả
Các kết quả nghiên cứu đạt đƣợc
* Đóng góp về phương diện lý luận
Bài luận văn này cung cấp và hệ thống hóa kiến thức lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên trong ngành ngân hàng, đồng thời bổ sung các thông tin cần thiết Tài liệu này sẽ là nguồn tham khảo quý giá cho các nghiên cứu trong tương lai.
* Đóng góp về phương diện thực tiễn
Nghiên cứu này chỉ ra tầm quan trọng của mối quan hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên, đồng thời cho thấy sự khác biệt về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này cùng với các đặc điểm cá nhân của nhân viên Kết quả nghiên cứu cung cấp thông tin hữu ích cho các nhà quản lý và ngân hàng, giúp họ đề xuất các giải pháp hiệu quả nhằm tăng cường sự gắn kết của nhân viên.
Bố cục của luận văn
Bố cục của luận văn được thiết kế thành 5 chương cụ thể như sau:
Chương 1: Giới thiệu chung về nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Chương 5: Kết luận và hàm ý chính sách
SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN
Cơ sở lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên
2.1.1 Khái niệm về sự gắn kết của nhân viên
Sự gắn kết của nhân viên cho đến nay có rất nhiều định nghĩa Theo Kahn
Vào năm 1990, nhân viên sẽ cống hiến hết mình và trải nghiệm công việc với tất cả tâm trí, kiến thức và thể chất khi họ có sự gắn kết mạnh mẽ với tổ chức.
Còn theo Maslach và Leiter (1997) (Trích lại trong Maslach và cộng sự
Sự gắn kết với công việc được thể hiện qua tâm trí tích cực và đối lập với cảm giác kiệt sức Khi công việc mang lại cảm giác quan trọng và thách thức, nó có thể trở thành nguồn động lực Ngược lại, nếu công việc trở nên khó chịu và vô nghĩa, năng lượng làm việc sẽ suy giảm, dẫn đến sự kiệt sức và hoài nghi trong tham gia Do đó, sự gắn kết được đo lường qua năng lượng, sự tham gia và hiệu quả làm việc của nhân viên.
Harter (2002) [5] cho rằng sự gắn kết nhân viên liên quan đến sự tham gia và sự hài lòng cũng nhƣ sự hăng hái của cá nhân trong công việc
Theo Saks (2006), gắn kết nhân viên là một khái niệm độc đáo, bao gồm các yếu tố nhận thức, cảm xúc và hành vi, liên quan đến cách mà cá nhân thể hiện vai trò của mình trong tổ chức.
Theo Slaski và Cowan (2009) trong Thomas Engage (2015), sự gắn kết của nhân viên với công việc xuất phát từ một môi trường làm việc tích cực, ảnh hưởng đến cả tinh thần lẫn thể chất Sự gắn kết này dựa trên mối quan hệ trong công việc, vai trò của nhân viên và những thành quả mà họ đạt được.
Theo nghiên cứu của Jon Hellevid và cộng sự (2012), việc gắn kết nhân viên là yếu tố quan trọng để đạt được mục tiêu tổ chức Điều này được thực hiện bằng cách tạo ra môi trường thuận lợi cho sự phát triển của người lao động, từ đó khuyến khích mỗi nhân viên, quản lý và lãnh đạo nỗ lực hết mình trong công việc.
Theo Marciano trong tác phẩm “Tạm biệt cây gậy và củ cà rốt” [9] giải thích:
Từ "gắn kết" (engagement) có nguồn gốc từ tiếng Pháp cổ, mang ý nghĩa "bảo đảm bằng chính bản thân mình" Khi nhân viên gắn kết, họ thể hiện sự cam kết tận tâm và trung thành với tổ chức, công việc và đồng nghiệp Điều này cho phép nhân viên tự nguyện tham gia và đồng hành cùng tổ chức trong suốt chặng đường dài.
Tác giả chọn khái niệm về sự gắn kết nhân viên của Schaufeli và Bakker (2001) làm định hướng cho nghiên cứu, vì nó được coi là phù hợp và đầy đủ Theo họ, gắn kết nhân viên là trạng thái tinh thần tích cực và thỏa mãn liên quan đến công việc, bao gồm các thuộc tính như hăng hái, cống hiến và say mê Gắn kết công việc thể hiện qua suy nghĩ, lời nói và hành động của nhân viên, với sự chú tâm, tận tụy, đam mê, nhiệt thành, cống hiến và nỗ lực trong công việc.
2.1.2 Các thành phần của sự gắn kết
Theo Schaufeli và Bakker (2001), sự gắn kết của nhân viên bao gồm ba thành phần chính: sự hăng hái, cống hiến và mê say trong công việc.
Sự hăng hái (Vigor) được đặc trưng bởi năng lượng dồi dào và khả năng phục hồi tinh thần khi làm việc, thể hiện sự sẵn lòng cống hiến công sức cho công việc và kiên trì vượt qua khó khăn.
Sự cống hiến là một yếu tố quan trọng trong công việc, thể hiện sự tham gia mạnh mẽ và nhiệt huyết Nó mang lại cảm giác hứng khởi, tự hào và đối mặt với những thách thức, từ đó góp phần nâng cao hiệu suất làm việc.
Sự mê say trong công việc được thể hiện qua sự tập trung hoàn toàn và niềm hạnh phúc, hăng hái của nhân viên Trong trạng thái này, thời gian dường như trôi qua nhanh chóng, khiến nhân viên gặp khó khăn trong việc tách rời khỏi công việc.
Theo tổ chức Towers Perrin – ISR (2003) [15] chia sự gắn kết của nhân viên làm 3 thành phần: nhận thức, tình cảm, hành vi
Hình 2.1: Các thành phần của sự gắn kết của nhân viên
(Nguồn: Towers Perrin - ISR – Engaged employees drive the bottom line, 2003)
Nhận thức (Cognitive or Think): liên quan đến việc đánh giá một cách hợp lí của nhân viên về các mục tiêu và các giá trị của công ty
Tình cảm (Affective or Feel): nhân viên có tình cảm về những điều thuộc về tổ chức và tự hào về tổ chức
Hành vi của nhân viên thể hiện sự hiểu biết và nắm bắt các yêu cầu từ nhà lãnh đạo, đồng thời họ sẵn sàng cống hiến nhiều hơn cho tổ chức khi cần thiết.
Theo Rothbard (2001) được trích dẫn trong Alan Saks (2006), sự gắn kết của nhân viên bao gồm hai yếu tố chính: sự chú tâm và sự mê say Sự chú tâm thể hiện khả năng nhận thức và thời gian mà nhân viên dành để suy nghĩ về công việc của họ.
Sự mê say liên quan đến sự tập trung và đam mê với công việc
2.1.3 Phân loại mức độ gắn kết của nhân viên
Theo tổ chức tƣ vấn DecisionWise [38], chia nhân viên thành 4 nhóm với các mức độ gắn kết nhƣ sau:
Nhóm hoàn toàn gắn kết là những cá nhân năng động, tham gia tích cực vào công việc và lan tỏa năng lượng tích cực xung quanh Họ không ngừng học hỏi, tính toán rủi ro và mong muốn thoát ra khỏi vùng an toàn của bản thân Tìm kiếm tình yêu và niềm vui trong công việc, ngay cả trong những tình huống căng thẳng, họ luôn hài lòng với chất lượng công việc của mình.
Nhóm những người đóng góp chính (Key Contributors) là những cá nhân đáp ứng yêu cầu công việc và lãnh đạo, hiểu rõ nhiệm vụ của mình nhưng thường không nhận ra các rủi ro tiềm ẩn Họ không cảm thấy công việc thử thách và cho rằng yêu thích công việc là không cần thiết; thay vào đó, họ tích cực tham gia và đóng góp Nhóm này chiếm tỷ lệ cao và ổn định trong tổ chức, xem công việc như một giao dịch mà không đặt bản thân vào đó.
Tổng quan các nghiên cứu liên quan đến đề tài
Nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên đã được thực hiện rộng rãi trên toàn cầu và tại Việt Nam, với nhiều kết quả được công bố dưới dạng bài báo khoa học, hội thảo, luận án và luận văn Dưới đây là một số công trình nghiên cứu liên quan đến chủ đề này.
* Nghiên cứu của Alan M Saks và cộng sự (2006) [11]
Nghiên cứu của nhóm tác giả đã chỉ ra rõ ràng các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp, dựa trên lý thuyết trao đổi xã hội (SET) Phương pháp nghiên cứu định lượng được áp dụng để kiểm định các yếu tố này, dựa trên các công trình của Kahn (1990), Maslach và cộng sự (2001), Bates (2004), Frank và cộng sự (2004), Colquitt và cộng sự (2001), cùng Rhoades và cộng sự (2001) Mô hình lý thuyết bao gồm sáu thành phần độc lập: (1) Đặc điểm công việc, (2) Khen thưởng và công nhận.
Perceived Organizational Support and Perceived Supervisor Support are crucial factors influencing employee engagement, alongside Distributive Justice and Procedural Justice These elements significantly impact four dependent components: Job Satisfaction, Organizational Commitment, Intention to Quit, and Organizational Citizenship Behavior The findings highlight that employee engagement plays a vital role in the overall development of the organization.
Hình 2.2: Mô hình Tiền đề và kết quả của sự gắn kết nhân viên
(Nguồn: Saks A M, (2006), Antecedents and consequences of employee engagement)
- Sự hỗ trợ từ tổ chức
- Sự hỗ trợ từ cấp trên
- Khen thưởng và công nhận
Sự gắn kết nhân viên
- Gắn kết với công việc
- Gắn kết với tổ chức
- Sự hài lòng công việc
- Cam kết với tổ chức
- Thái độ với tổ chức
* Nghiên cứu của Rothman và Joubert (2007) [10]
Nghiên cứu mô hình JD-R (Những yêu cầu – nguồn lực trong công việc) đối với các quản lý ngành khai khoáng tại tỉnh Tây Bắc, Nam Phi cho thấy rằng nguồn lực công việc bao gồm sự hỗ trợ từ tổ chức, giao tiếp hiệu quả, rõ ràng trong phân công công việc và sự tự chủ trong công việc Ngoài ra, các nguồn lực như sự giúp đỡ từ đồng nghiệp, trang thiết bị làm việc và nguồn tài chính cũng đóng vai trò quan trọng Cơ hội thăng tiến, bao gồm phát triển nghề nghiệp, thăng chức và cải thiện thu nhập, cùng với sự an toàn trong công việc, tức là khả năng giữ vững vị trí và cấp bậc trong tương lai, đều có tác động tích cực đến sự gắn kết của các quản lý với công việc.
Mô hình dự đoán tình trạng kiệt sức và sự gắn kết của nhân viên trong công việc dựa trên hai loại nguồn lực: nguồn lực công việc và nguồn lực cá nhân Mặc dù nguyên nhân khiến nhân viên hạnh phúc có thể khác nhau giữa các ngành nghề, nhưng các yếu tố này đều ảnh hưởng đến hiệu quả tổ chức Nguồn lực công việc, bao gồm sự hỗ trợ từ đồng nghiệp và quản lý, phản hồi về hiệu quả làm việc, cơ hội học tập, và phúc lợi, đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên Bên cạnh đó, nguồn lực cá nhân như sự tự đánh giá tích cực và cảm xúc cá nhân giúp nhân viên kiểm soát môi trường làm việc, từ đó tạo ra động lực, sự hài lòng, và hiệu quả trong công việc.
Hình 2.3: Mô hình gắn kết công việc (Bakker và Demerouti, 2008)
(Nguồn: Bakker and Demerouti (2008), Towards a model of workengagement, Career)
Mô hình này chỉ ra rằng nguồn lực cá nhân và nguồn lực công việc hoạt động độc lập nhưng cũng phối hợp với nhau, tạo nên sự gắn kết trong công việc, đặc biệt khi yêu cầu công việc cao Sự gắn kết này không chỉ ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả công việc mà còn giúp người lao động phát huy năng suất, từ đó sáng tạo ra nguồn lực riêng Điều này góp phần nuôi dưỡng sự gắn kết theo thời gian và thúc đẩy sự phát triển tích cực theo chiều xoắn ốc.
* Nghiên cứu của tổ chức DecisonWise [38]
Nghiên cứu của tổ chức DecisionWise, do Tracy Maylett và Paul Warner thực hiện, đã khảo sát 14 triệu người lao động tại 70 quốc gia về sự gắn kết và đưa ra mô hình Engagement MAGIC, bao gồm năm yếu tố chính: Ý nghĩa, Tự chủ, Phát triển, Tác động và Kết nối.
Meaning (ý nghĩa): Người lao động tìm thấy được ý nghĩa và mục đích của công việc, công việc của họ khác biệt với người khác
Autonomy (Tự chủ): Người lao động cảm thấy tự do, tự làm chủ, có khả năng đƣợc lựa chọn, ra quyết định
Growth (Phát triển): Công việc mang lại cơ hội thăng tiến và phát triển
Người lao động cảm thấy thành công trong công việc khi nhận ra rằng những nỗ lực của họ không chỉ tạo ra sự khác biệt mà còn góp phần quan trọng vào sự thành công chung của tổ chức.
Connection (Kết nối): người lao động cảm thấy kết nối với đồng nghiệp, với lãnh đạo và môi trường xã hội tại nơi làm việc
Kết quả khảo sát cho thấy chỉ 23% người tham gia hoàn toàn gắn kết với tổ chức, trong khi 49% được xếp vào nhóm “đóng góp quan trọng” Bên cạnh đó, 24% người khảo sát nằm trong nhóm “cơ hội” và 4% hoàn toàn không gắn kết với tổ chức.
Nghiên cứu của Marciano trong tác phẩm “Tạm biệt cây gậy và củ cà rốt” đã giới thiệu mô hình RESPECT, nhấn mạnh tầm quan trọng của sự gắn kết giữa nhân viên và tổ chức Mô hình RESPECT xác định năm lĩnh vực mà nhân viên cảm thấy được hoặc không được tôn trọng.
1/ Tổ chức – bao gồm sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị, mục tiêu, chính sách và hành động Các nhân viên tự hào nói rằng "Tôi làm việc cho tổ chức này"
2/ Lãnh đạo – đặc biệt liên quan đến người giám sát trực tiếp của họ, tin rằng người đó có năng lực và đạo đức, đưa ra những quyết định tốt và đối xử công bằng với mọi người
3/ Thành viên – tin rằng các thành viên trong nhóm có năng lực, hợp tác, trung thực, hỗ trợ nhau và sẵn sàng gánh vác trách nhiệm
4/ Công việc – thấy rằng công việc đầy thách thức, thú vị, đáng làm và mang lại giá trị cho khách hàng cả trong lẫn ngoài
5/ Cá nhân – cảm giác đƣợc tổ chức, cán bộ quản lý và các đồng nghiệp trong nhóm tôn trọng
RESPECT đƣợc ghép từ các chữ cái đầu của 7 yếu tố trong mô hình, cũng là
7 động lực khiến một nhân viên gắn kết với tổ chức, gồm:
Sự công nhận là yếu tố quan trọng giúp nhân viên cảm thấy giá trị và được đánh giá cao về những đóng góp của họ Các nhà quản lý cần thường xuyên ghi nhận những thành viên xứng đáng và khen thưởng họ dựa trên hiệu quả công việc, tạo động lực và khuyến khích sự phát triển trong tổ chức.
Sự trao quyền là quá trình mà người quản lý cung cấp cho nhân viên các công cụ, nguồn lực và đào tạo cần thiết để họ có thể thành công Nhân viên được phép tự quyết định trong giới hạn nhất định và được khuyến khích chấp nhận rủi ro Người quản lý cũng chủ động giao tiếp với nhân viên để đảm bảo họ luôn được trang bị đầy đủ kiến thức và kỹ năng, nhằm đạt được thành công thay vì thất bại.
Người quản lý cần cung cấp phản hồi hỗ trợ cho nhân viên một cách kịp thời, cụ thể và chân thành Mục đích của thông tin phản hồi là để củng cố và cải thiện hiệu suất làm việc, không phải để gây bối rối hay trừng phạt.
Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết nghiên cứu
2.3.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Dựa trên cơ sở lý thuyết và tổng hợp các nghiên cứu liên quan, tác giả đã đề xuất một mô hình nghiên cứu với bảy nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên trong lĩnh vực ngân hàng tại Bình Định Các nhân tố này bao gồm: (1) Bản chất công việc, (2) Thu nhập và phúc lợi, (3) Đào tạo và thăng tiến, (4) Điều kiện làm việc, (5) Mối quan hệ với lãnh đạo, (6) Mối quan hệ với đồng nghiệp, và (7) Sự tự hào về tổ chức.
Bảng 2.1: Tổng hợp các nhân tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên
STT Nhân tố Các nghiên cứu
Numerous researchers have contributed to the understanding of motivation and engagement in the workplace, including Kahn (1990), Utrecht (2004), Rothman and Joubert (2007), and Alan M Saks et al (2006) Notable models such as the MAGIC framework by Tracy Maylett and Paul Warner (DecisionWise) and the RESPECT model by Marciano provide valuable insights into employee motivation Additionally, studies by Hà Khánh Nam Giao et al (2016), Phan Thị Minh Lý (2011), Dương Thùy Dương (2018), Nguyễn Khắc Huy (2019), and Nguyễn Thị Sao Ly (2020) further enhance our understanding of these concepts.
Thu nhập và phúc lợi
Bakker (2011), Dale Carnegie (2013), Hà Khánh Nam Giao và cộng sự (2016), Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự (2012), Phan Thị Minh Lý (2011), Phạm Thế Anh, Nguyễn Thị Hồng Đào, Nguyễn Thị Thanh Trang (2016), Bùi Nhất Vương (2017), Dương Thùy Dương (2018), Huỳnh Thị Hồng Thoa (2018), Nguyễn Khắc Huy (2019), và Nguyễn Thị Sao Ly (2020) là những tác giả tiêu biểu trong lĩnh vực nghiên cứu mà bài viết đề cập, cung cấp nhiều quan điểm và thông tin giá trị cho độc giả.
3 Đào tạo và thăng tiến
Nhiều nghiên cứu đã được thực hiện để khám phá các mô hình và khía cạnh khác nhau của sự phát triển và quản lý, bao gồm các tác giả như Kahn (1990), Rothman và Joubert (2007), Bakker (2011), cùng với các nghiên cứu từ Tracy Maylett và Paul Warner (DecisionWise – Mô hình MAGIC), Hà Khánh Nam Giao và cộng sự (2016), Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự (2012), Phan Thị Minh Lý (2011), Phạm Thế Anh, Nguyễn Thị Hồng Đào (2013), Nguyễn Thị Thanh Trang (2016), Bùi Nhất Vương (2017), Dương Thùy Dương (2018), Huỳnh Thị Hồng Thoa (2018), Nguyễn Khắc Huy (2019) và Nguyễn Thị Sao Ly (2020) Những nghiên cứu này đóng góp vào việc hiểu rõ hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả và sự phát triển trong các lĩnh vực khác nhau.
Rothman và Joubert (2007); Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự
(2012), Phan Thị Minh Lý (2011) [20]; Nguyễn Thị Thanh Trang (2016); Dương Thùy Dương (2018)
Alan M Saks và cộng sự (2006); Rothman và Joubert (2007); Bakker (2011); Tracy Maylett và Paul Warner (DecisionWise
STT Nhân tố Các nghiên cứu với lãnh đạo
Mô hình MAGIC và mô hình RESPECT, được phát triển bởi Marciano, cùng với các nghiên cứu của Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự (2012), Phan Thị Minh Lý (2011), Nguyễn Thị Thanh Trang (2016), Dương Thùy Dương (2018), và Nguyễn Thị Sao Ly (2020), đã đóng góp quan trọng vào việc hiểu và áp dụng các phương pháp trong quản lý và giáo dục.
Mối quan hệ với đồng nghiệp
Research by Alan M Saks and colleagues (2006), along with Rothman and Joubert (2007), Bakker (2011), and the DecisionWise model by Tracy Maylett and Paul Warner, emphasizes the importance of employee engagement and motivation Additionally, Marciano's RESPECT model highlights the significance of recognition in the workplace Studies by Trần Kim Dung, Nguyễn Thị Phương Dung et al (2013), Nguyễn Thị Thanh Trang (2016), Dương Thùy Dương (2018), and Nguyễn Thị Sao Ly (2020) further contribute to understanding the dynamics of employee satisfaction and performance.
Sự tự hào tổ chức
The article references various influential sources, including Utrecht (2004) and Marciano's "Carrot and Stick" model of RESPECT, along with works by Dale Carnegie (2013), Towers Perrin (2007), Nguyễn Thị Phương Dung et al (2013), Trần Kim Dung and Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), and Dương Thùy Dương (2018) These contributions collectively explore motivational theories and their applications in personal and professional development.
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)
Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất
Thu nhập và phúc lợi Đào tạo và thăng tiến Điều kiện làm việc
Mối quan hệ với đồng nghiệp nghiệp
Sự gắn kết nhân viên
Mối quan hệ với lãnh đạo H5 đạo
Sự tự hào về tổ chức H7
2.3.2 Xây dựng giả thuyết nghiên cứu về mối quan hệ giữa các yếu tố trong mô hình nghiên cứu
* Bản chất công việc với sự gắn kết của nhân viên
Theo Kahn (1990), công việc thú vị và thách thức, thể hiện sự đa dạng và sáng tạo, sẽ tạo điều kiện cho nhân viên phát triển kỹ năng và mang lại tâm lý thoải mái Tâm lý thoải mái trong công việc là yếu tố quan trọng quyết định hiệu suất làm việc của người lao động.
Còn theo Maslach và Leiter (1997) (Trích lại trong Maslach và cộng sự
Bản chất công việc có vai trò quan trọng trong việc gia tăng năng lượng và hiệu quả làm việc của nhân viên, đồng thời ảnh hưởng đến sự gắn kết công việc Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng cảm giác ý nghĩa và thử thách từ công việc có thể nâng cao mức độ gắn bó của nhân viên, như được chứng minh bởi các tác giả như Kahn (1990), Rothman và Joubert (2007), và nhiều nghiên cứu khác Do đó, tác giả đề xuất một giả thuyết liên quan đến ảnh hưởng của bản chất công việc đối với sự gắn kết của nhân viên.
H1: Bản chất công việc có ảnh hưởng cùng chiều đến sự gắn kết của nhân viên
* Thu nhập và phúc lợi với sự gắn kết của nhân viên
Tiền lương và phúc lợi bao gồm lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng và các phúc lợi khác, đóng vai trò quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực (Trần Kim Dung, 2009).
Theo Mitcheel (2005) và Alan M Saks (2006), khi nhân viên nhận được thu nhập công bằng, họ sẽ tin tưởng vào chính sách tiền lương và gắn bó hơn với công việc, nhờ vào niềm tin rằng họ sẽ nhận lại phần thưởng xứng đáng Maslach và cộng sự (2001) cũng khẳng định rằng phần thưởng công bằng và nhất quán sẽ tăng cường sự hài lòng và gắn kết của nhân viên Nghiên cứu thực tiễn tại Việt Nam đã chỉ ra rằng thu nhập và phúc lợi có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, như được nêu bởi Bakker (2011), Dale Carnegie (2013), và nhiều tác giả khác.
(2018); Huỳnh Thị Hồng Thoa (2018); Nguyễn Khắc Huy (2019); Nguyễn Thị Sao
Ly (2020) Do đó, tác giả đƣa ra giả thuyết nhƣ sau:
H2: Thu nhập và phúc lợi có ảnh hưởng cùng chiều đến sự gắn kết của nhân viên
* Đào tạo và thăng tiến với sự gắn kết của nhân viên
Bakker (2008) nhấn mạnh rằng tổ chức cần đầu tư vào đào tạo nhân viên để họ có thể đáp ứng yêu cầu công việc và phát triển bản thân trong suốt quá trình làm việc Mục tiêu của đào tạo là nâng cao năng lực của nhân viên, từ đó tạo ra một nguồn lao động sáng tạo và hiệu quả cho tổ chức Nhiều nghiên cứu trên thế giới đã chỉ ra tầm quan trọng của việc này (Kahn, 1990; Rothman và Joubert, 2007; Bakker).
Nghiên cứu của các tác giả như Hà Khánh Nam Giao (2016), Đỗ Phú Trần Tình (2012), và nhiều người khác cho thấy rằng đào tạo và thang tiến có tác động đáng kể đến sự gắn kết của nhân viên tại Việt Nam Từ đó, tác giả đề xuất giả thuyết rằng việc cải thiện các chương trình đào tạo và cơ hội thăng tiến sẽ nâng cao mức độ gắn bó của nhân viên với tổ chức.
H3: Đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng cùng chiều đến sự gắn kết của nhân viên
* Điều kiện làm việc với sự gắn kết của nhân viên
Môi trường làm việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, theo hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow Điều kiện làm việc không chỉ cần thiết để hỗ trợ hiệu suất làm việc mà còn thể hiện qua an toàn, vệ sinh và thời gian làm việc Một môi trường làm việc thoải mái về vật chất và tinh thần giúp nhân viên cảm thấy vui vẻ và gắn bó hơn với công việc Nghiên cứu của các tác giả như Rothman và Joubert (2007), Đỗ Phú Trần Tình (2012), Phan Thị Minh Lý (2011), Nguyễn Thị Thanh Trang (2016) và Dương Thùy Dương (2018) đã chỉ ra rằng điều kiện làm việc có ảnh hưởng rõ rệt đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Do đó, tác giả đƣa ra giả thuyết sau:
H4: Điều kiện làm việc có ảnh hưởng cùng chiều đến sự gắn kết của nhân viên
* Mối quan hệ với lãnh đạo với sự gắn kết của nhân viên
Kahn (1990) cho rằng nhân viên sẽ tin tưởng và ủng hộ tổ chức khi nhận được sự hỗ trợ kịp thời và hợp lý, tạo ra một môi trường làm việc an toàn, cởi mở và thân thiện Điều này giúp họ tự tin thể hiện năng lực và sáng tạo, cũng như thử nghiệm những điều mới mà không sợ hãi Mô hình nghiên cứu của Schaufeli và Bakker (2001) cho thấy sự hỗ trợ từ cấp trên là yếu tố quan trọng quyết định sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Nếu thiếu sự hỗ trợ này, mối liên kết của nhân viên với tổ chức sẽ bị ảnh hưởng (Maslach và cộng sự, 2001) Do đó, giả thuyết H5 được đưa ra như sau:
H5: Mối quan hệ với lãnh đạo có ảnh hưởng cùng chiều đến sự gắn kết của nhân viên
* Mối quan hệ với đồng nghiệp với sự gắn kết của nhân viên