Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu, doanh nghiệp phải đối mặt với cạnh tranh khốc liệt và cần lựa chọn chiến lược đúng đắn để tồn tại và phát triển Việc đánh giá thành quả hoạt động để xác định hướng đi của tổ chức là ưu tiên hàng đầu của các nhà lãnh đạo Các thước đo truyền thống dựa trên thông tin tài chính trong quá khứ đã trở nên lỗi thời, và doanh nghiệp hiện nay cần một hệ thống đánh giá kết quả hoạt động chính xác, kết hợp giữa dữ liệu tài chính quá khứ và định hướng hiệu quả tương lai Hệ thống này không chỉ giúp đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp và nhân viên mà còn hỗ trợ trong việc áp dụng các chiến lược khác nhau.
Hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) của Robert S Kaplan và David P Norton cung cấp cho các nhà quản lý công cụ cần thiết để dẫn dắt tổ chức đến thành công trong tương lai BSC chuyển hóa nhiệm vụ và chiến lược của tổ chức thành một bộ thước đo hiệu quả hoạt động toàn diện, tạo ra khung làm việc cho hệ thống quản lý Hệ thống này không chỉ tập trung vào việc đạt được các mục tiêu tài chính mà còn chú trọng đến các yếu tố thúc đẩy hoạt động liên quan đến những mục tiêu tài chính đó.
Bảng điểm cân bằng là công cụ đánh giá hiệu suất của tổ chức kinh doanh dựa trên bốn khía cạnh quan trọng: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập, phát triển (Kaplan và Norton, 1996).
Viễn Thông Bình Định, thuộc tập đoàn VNPT, là nhà cung cấp dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin hàng đầu tại tỉnh Bình Định Để nâng cao năng lực cạnh tranh trong môi trường kinh doanh khó khăn, đơn vị cần thay đổi tư duy và áp dụng các phương pháp quản trị mới Hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC là công cụ phù hợp, giúp đánh giá hiệu quả hoạt động không chỉ qua các yếu tố tài chính mà còn qua các yếu tố phi tài chính như sự hài lòng của khách hàng và chất lượng dịch vụ BSC cung cấp cái nhìn toàn diện về hoạt động doanh nghiệp trên bốn phương diện: kết quả tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo - phát triển Ngoài ra, BSC còn hỗ trợ công ty triển khai chiến lược thành các hành động cụ thể, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.
Xuất phát từ thực tiễn, tôi đã quyết định chọn đề tài "Hoàn thiện công tác ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai chiến lược tại Viễn Thông Bình Định" cho luận văn thạc sĩ của mình.
Mục tiêu nghiên cứu
Bài viết này hệ thống hóa các vấn đề liên quan đến việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lược và đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức Nó đánh giá thực trạng và kết quả ứng dụng Thẻ điểm cân bằng tại VNPT Bình Định, đồng thời đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao tính hiệu quả của Thẻ điểm cân bằng trong việc thực thi chiến lược và đánh giá kết quả hoạt động của VNPT Bình Định.
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Bài viết này tập trung vào các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại VNPT Bình Định, cùng với các chỉ tiêu đo lường hiệu quả thực thi các mục tiêu chiến lược Đối tượng khảo sát là cán bộ công nhân viên đang làm việc trực tiếp tại VNPT Bình Định.
Về nội dung: luận văn nghiên cứu tổng thể về công cụ BSC
Luận văn này tập trung vào việc nghiên cứu và áp dụng các chỉ số KPI của BSC nhằm quản trị mục tiêu và đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên tại các đơn vị trực thuộc VNPT Bình Định.
Về cơ sở dữ liệu: Đƣợc lấy từ cơ sở dữ liệu của đơn vị VNPT Bình Định từ năm 2015 - 2020.
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này được thực hiện dựa trên phương pháp nghiên cứu định tính, sử dụng các phương pháp và công cụ nghiên cứu cụ thể để thu thập và phân tích dữ liệu.
Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp được thực hiện thông qua việc sử dụng số liệu thống kê và báo cáo tổng kết hàng năm của VNPT Bình Định trong giai đoạn 2016 – 2020, cùng với các cơ sở pháp lý liên quan đến cơ chế hoạt động và chính sách của đơn vị.
Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp được thực hiện thông qua khảo sát thực tế và sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện, nhằm đánh giá hiện trạng triển khai BSC tại đơn vị.
Phân tích định tính kết hợp với ý kiến chuyên gia là phương pháp hiệu quả để xây dựng và hoàn thiện các chỉ tiêu đo lường Điều này giúp cải thiện các phương pháp quản trị, từ đó cân bằng các viễn cảnh trong mô hình BSC.
Công cụ xử lý thông tin: chủ yếu sử dụng phần mềm Excel.
Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu Về mặt lý luận
Đề tài này làm rõ lý luận về phương pháp Thẻ điểm cân bằng (BSC) và ứng dụng của nó trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Việc xây dựng các KPI đánh giá thành tích ngắn hạn nhằm tạo động lực cho tập thể và cá nhân thực hiện nhiệm vụ ngắn hạn, góp phần hoàn thành chiến lược dài hạn Nghiên cứu đi sâu vào thực tiễn áp dụng BSC của VNPT Bình Định trong hoạch định và thực thi chiến lược Qua đó, các cấp quản trị của VNPT Bình Định có cái nhìn tổng quát về hoạt động hiện tại, từ đó xác định mục tiêu phù hợp với chiến lược phát triển chung Điều này giúp xây dựng phương pháp quản trị mục tiêu và thực thi chiến lược phát triển, nhằm thực hiện thành công sứ mệnh và tầm nhìn đã đề ra.
Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, trích yếu luận văn, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm ba chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về phương pháp thẻ điểm cân bằng
Chương 2 Thực trạng áp dụng thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lƣợc tại VNPT Bình Định
Chương 3 Giải pháp hoàn thiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lƣợc tại VNPT Bình Định.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ( BALANCE SCORECARD- BSC)
Khái niệm về thẻ điểm cân bằng (BSC)
Theo Robert S Kaplan và David P Norton (1992), Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card - BSC) là một hệ thống quản trị chiến lược giúp các tổ chức kinh doanh, tổ chức phi lợi nhuận và chính phủ định hướng hoạt động theo tầm nhìn và chiến lược của mình BSC không chỉ nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài mà còn cho phép theo dõi hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp so với các mục tiêu đã đề ra, mang lại cái nhìn toàn diện và cân bằng cho các nhà quản lý và quan chức cấp cao trong tổ chức.
Thẻ điểm cân bằng là công cụ giúp doanh nghiệp chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu cụ thể Hệ thống này thiết lập các thước đo thành quả hoạt động trên bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, và học tập phát triển.
Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lƣợc thành các tiêu chí hoạt động nhƣ hình
Hình 1.1 Các yếu tố quản trị
Nguồn: Nguồn: (The Balanced Scorcard, Dịch từ tiếng Anh, người dịch: Lê Đình Chi và Trịnh Thanh Thủy, 2011 , NXB Trẻ)
BSC là một công cụ quản trị hiệu quả cho doanh nghiệp, giúp thiết lập, thực hiện và giám sát các chiến lược cùng mục tiêu thông qua việc chuyển đổi các mục tiêu chiến lược thành các chương trình hành động cụ thể Công cụ này dựa trên bốn khía cạnh chính: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, và Đào tạo và phát triển Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh này không chỉ giúp các công ty xây dựng bản đồ chiến lược một cách trực quan mà còn tối ưu hóa quá trình quản lý và phát triển doanh nghiệp.
Tài chính là khía cạnh truyền thống nhất trong thẻ điểm cân bằng, với các chỉ số tài chính xác định mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp Tùy thuộc vào giai đoạn phát triển và tình trạng kinh doanh, doanh nghiệp có thể tập trung vào các mục tiêu tăng trưởng khác nhau Tuy nhiên, mục tiêu lợi nhuận vẫn được sử dụng phổ biến, thường đi đôi với các mục tiêu tài chính khác.
Giáo sƣ Kaplan và Norton đƣa ra ba giai đoạn của chiến lƣợc kinh doanh nhƣ sau:
+ Tăng trưởng: doanh nghiệp có xu hướng đầu tư nhiều hơn vào giai đoạn đầu của chu kỳ sống của sản phẩm , mang tính dài hạn
Giai đoạn duy trì trong chu kỳ sống của sản phẩm liên quan đến việc giữ vững thị phần hiện tại Để đạt được mục tiêu này, doanh nghiệp cần tiếp tục đầu tư và tái đầu tư, tuy nhiên yêu cầu tỷ suất hoàn vốn phải cao hơn.
Giai đoạn thu hoạch đánh dấu thời điểm chín muồi trong chu kỳ sống của sản phẩm, nơi doanh nghiệp tập trung vào việc duy trì năng lực hiện tại mà không mở rộng hoạt động kinh doanh Mục tiêu chính trong giai đoạn này là nhanh chóng thu hồi vốn từ các khoản đầu tư đã thực hiện.
Trong mỗi giai đoạn, doanh nghiệp có thể tập trung vào một hoặc kết hợp các chủ đề tài chính:
Chiến lược tăng trưởng doanh thu bao gồm việc mở rộng dòng sản phẩm và dịch vụ, phát triển ứng dụng mới, thâm nhập vào các thị trường mới, điều chỉnh cơ cấu sản phẩm, cũng như thực hiện định giá lại sản phẩm và dịch vụ.
Chiến lược tăng năng suất và cắt giảm chi phí là rất quan trọng trong việc cải thiện hiệu quả kinh doanh Điều này bao gồm việc nâng cao doanh thu, giảm chi phí bình quân trên mỗi đơn vị sản phẩm, tối ưu hóa hiệu suất kênh phân phối và giảm chi phí hoạt động như chi phí bán hàng và hành chính Ngoài ra, việc tìm kiếm nhà cung cấp tốt nhất cũng góp phần vào việc giảm chi phí và nâng cao hiệu quả sản xuất.
Chiến lược đầu tư và khai thác tài sản đầu tư nhằm giảm vốn lưu động cần thiết cho hoạt động, bao gồm việc rút ngắn số ngày phải thu và số ngày tồn kho, đồng thời tăng số ngày phải trả Bên cạnh đó, cần khai thác hiệu quả tài sản cố định, tăng quy mô hoặc nâng cao năng suất Việc cắt giảm chi phí là cần thiết, nhưng các chương trình đầu tư không thực sự cần thiết cần được xem xét kỹ lưỡng.
Một số thước đo tài chính thường sử dụng:
- Doanh thu từ khách hàng
- Doanh thu từ các dịch vụ/ sản phẩm mới
- Vòng quay cá khoản phải thủ
- Hệ số hàng tồn kho
Các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến kết quả tài chính vượt trội của doanh nghiệp bao gồm các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng Những mục tiêu này tập trung vào việc đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong phân khúc thị trường mục tiêu và đánh giá giá trị mà doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng.
Các mục tiêu cốt lõi của viễn cảnh này bao gồm mức độ hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng và tỷ trọng khách hàng mục tiêu Những chỉ tiêu này có thể áp dụng cho hầu hết các tổ chức, nhưng cần điều chỉnh phù hợp với nhóm khách hàng mà doanh nghiệp muốn tập trung Để đạt hiệu quả trên thị trường mục tiêu, doanh nghiệp cần cung cấp giá trị đáp ứng nhu cầu của khách hàng Khái niệm giản đồ giá trị khách hàng, theo Kaplan và Norton (1996), bổ sung vào viễn cảnh khách hàng, thể hiện các thuộc tính sản phẩm dịch vụ nhằm tạo sự hài lòng và trung thành từ khách hàng mục tiêu Các thuộc tính trong bản đồ giá trị có thể được chia thành ba nhóm, mặc dù có sự khác biệt giữa các ngành và lĩnh vực.
– Các thuộc tính sản phẩm/dịch vụ: gồm các yếu tố nhƣ sự khác biệt, tính năng, chất lƣợng, giá, thời gian giao hàng
Quan hệ khách hàng là quá trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng, bao gồm việc đáp ứng nhu cầu của họ, thời gian giao hàng và cảm nhận của khách hàng về trải nghiệm mua sắm tại doanh nghiệp.
– Hình ảnh và danh tiếng: cho phép doanh nghiệp định vị trong tâm trí khách hàng
Hình 1.2 Tập hợp giá trị khách hàng
Nguồn: Nguồn: (The Balanced Scorcard, Dịch từ tiếng Anh, người dịch: Lê Đình Chi và Trịnh Thanh Thủy, 2011 , NXB Trẻ)
Một số thước đo viễn cảnh khách hàng thường sử dụng:
- Độ hài lòng của khách hàng
- Tỷ lệ phần trăm khách hàng mới
- Số lƣợng khách hàng trên từng nhân viên
- Sự duy trì khách hàng
…… c Viễn cảnh các quy trình nội bộ
Trong bối cảnh quy trình nội bộ, doanh nghiệp cần xác định các quy trình cốt lõi để đầu tư nhằm đạt được sự vượt trội Các quy trình này được coi là cốt lõi khi chúng đóng góp vào việc nâng cao hiệu quả và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
– Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu – Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao
Các chỉ tiêu đo lường nên tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng của khách hàng và mục tiêu tài chính của doanh nghiệp Những phép đo này giúp nhà quản lý đánh giá tiến triển kinh doanh và mức độ thỏa mãn của sản phẩm, dịch vụ với yêu cầu khách hàng Việc thiết kế các phép đo cần được thực hiện bởi những người am hiểu mối quan hệ giữa các quy trình, không phải do cố vấn bên ngoài Để xác định các chỉ tiêu đo lường giá trị cho khách hàng và cổ đông, tổ chức cần kiểm soát quy trình nội bộ hiện tại thông qua các chỉ tiêu về chất lượng và thời gian, đồng thời xác định các quy trình mới mà doanh nghiệp cần thực hiện xuất sắc Các quy trình này phải là then chốt để đảm bảo doanh nghiệp triển khai thành công chiến lược của mình.
Kaplan và Norton (1996) nhấn mạnh sự khác biệt so với phương pháp truyền thống khi tích hợp quy trình đổi mới vào các quy trình nội bộ Họ chú trọng vào việc phát triển thị trường mới, nhu cầu mới và sản phẩm dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng hiện tại và tương lai Những quy trình này tạo ra giá trị dài hạn, giúp tổ chức đạt được các chỉ tiêu tài chính bền vững.
Hình 1.3 Mô hình chuỗi giá trị chung
Nguồn: (The Balanced Scorcard, Dịch từ tiếng Anh, người dịch: L Đình Chi và Trịnh Thanh Thủy, 2011 , NXB Trẻ)
Một số thước đo viễn cảnh nội bộ thường sử dụng:
- Thời gian xử lý/ thiết lập dịch vụ
- Tỷ lệ tận dụng lao động
- Thời gian phản hồi yêu cầu của khách hàng
- ……… d Viễn cảnh đào tạo và phát triển
Viễn cảnh đào tạo và phát triển xác định một nền tảng mà doanh nghiệp phải xây dựng để tạo ra sự tăng trưởng dài hạn
Vai trò của BSC
Vai trò của BSC đã phát triển song song với nghiên cứu lý thuyết của nó Được giới thiệu lần đầu vào năm 1992, BSC được sử dụng như một công cụ để đo lường các mục tiêu chiến lược từ nhiều khía cạnh khác nhau Qua thời gian, phương pháp quản lý chiến lược đã trở nên toàn diện hơn nhờ vào các bản đồ chiến lược, giúp mô tả các chiến lược có thể đo lường Đến năm 2000, chức năng thứ ba của BSC được làm rõ, nhấn mạnh vai trò truyền thông của BSC trong tổ chức.
BSC bao gồm ba hệ thống chính: hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và công cụ trao đổi thông tin Đặc biệt, BSC được coi là một hệ thống đo lường hiệu quả.
Nhiều tổ chức gặp khó khăn trong việc kết nối hoạt động của nhân viên với định hướng chiến lược BSC cung cấp một khuôn khổ rõ ràng giúp tổ chức truyền đạt viễn cảnh và chiến lược thông qua các mục tiêu và phép đo cụ thể Thay vì chỉ chú trọng vào kiểm soát tài chính, việc sử dụng các phép đo phù hợp là yếu tố quan trọng để thực hiện chiến lược Các mục tiêu đo lường được đóng vai trò thiết yếu trong việc biến chiến lược thành hiện thực.
Kaplan và Norton nhấn mạnh rằng mọi phép đo trong BSC cần phản ánh mối quan hệ nguyên nhân và kết quả trong chiến lược, từ các phòng ban đến toàn bộ tổ chức Những phép đo này thể hiện rõ ràng những gì đã xảy ra trong quá khứ nhưng không tập trung vào việc tạo ra giá trị thực tại, như tài sản vô hình và mạng lưới quan hệ Các phép đo tài chính thường được xem là “chỉ số trễ”, trong khi BSC bổ sung các “chỉ số sớm” để định hướng hiệu quả kinh tế tương lai Những phép đo này, bao gồm cả chỉ số trễ và chỉ số sớm, đều xuất phát từ chiến lược của tổ chức, đóng vai trò như thiết bị giám sát mạnh mẽ Bản đồ chiến lược truyền đạt mục tiêu chiến lược, trong khi các thước đo bên trong BSC giám sát tiến trình, giúp tổ chức đảm bảo rằng họ đang đi đúng hướng.
Mục đích ban đầu của BSC là cân bằng các số liệu tài chính quá khứ với các yếu tố định hướng giá trị tương lai của công ty Tuy nhiên, ngày càng nhiều tổ chức áp dụng khái niệm này và nhận ra rằng BSC là công cụ quan trọng giúp điều chỉnh các hoạt động ngắn hạn theo chiến lược.
BSC giúp định hướng bằng cách giải thích các chiến lược:
BSC được thiết kế để chuyển đổi chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu và chỉ tiêu cụ thể, giúp nhân viên hiểu rõ hơn về định hướng chiến lược Việc làm rõ các khái niệm mơ hồ như “Dịch vụ số một!” hay “Tạo ấn tượng với khách hàng” thông qua BSC cho phép tổ chức xác định các tiêu chí đo lường cụ thể, như 100% lắp đặt đúng hạn và 80% khách hàng quay lại Nhờ đó, toàn thể nhân viên có thể tập trung nỗ lực vào công việc hàng ngày để đạt được những mục tiêu này Sử dụng BSC như một công cụ giải thích chiến lược, các tổ chức tạo ra một ngôn ngữ chung để đo lường và hướng dẫn mọi người hướng tới các định hướng đã được công bố.
Để thực hiện thành công các chiến lược, việc phổ biến và truyền đạt thẻ điểm cân bằng đến toàn bộ tổ chức là rất quan trọng Điều này giúp mọi bộ phận trong tổ chức hiểu rõ và liên hệ công việc hàng ngày của họ với chiến lược tổng thể Nhờ đó, các nhân viên ở mọi cấp độ sẽ nhận ra giá trị của hoạt động của mình thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai thẻ điểm và các mục tiêu cao hơn của tổ chức.
Giúp phân bổ nguồn lực hữu hiệu đúng mục tiêu chiến lược:
Nguồn lực là yếu tố quan trọng trong tổ chức, thường xuyên phải thực hiện chiến lược trong điều kiện thiếu hụt Việc phân chia nguồn lực cần được thực hiện hợp lý, đặc biệt khi hầu hết các công ty có quy trình hoạch định chiến lược và ngân sách riêng biệt Sử dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) là cách hiệu quả để kết nối các quy trình này, không chỉ tập trung vào mục tiêu chung và chỉ số đo lường mà còn xem xét các kế hoạch hành động phục vụ cho các mục tiêu đó Đặt ra mục tiêu dài hạn cho các chỉ số đo lường giúp theo dõi sự phát triển trên con đường dẫn đến thành công Nguồn nhân lực và tài chính cần thiết để đạt được các mục tiêu của thẻ điểm cần được tích hợp vào quá trình lập ngân sách hàng năm, với chi phí và lợi nhuận rõ ràng được nêu trong tài liệu để xem xét.
Việc xây dựng BSC mang lại cho các tổ chức cơ hội quý giá để rà soát và đánh giá nghiêm túc các ý tưởng hiện có Nhiều nhà quản lý thường bỏ qua khía cạnh chiến lược của các chương trình và dự án của họ, dẫn đến những mâu thuẫn giữa các ý tưởng từ các bộ phận khác nhau Mặc dù mỗi ý tưởng từ các cấp và bộ phận đều góp phần vào mục tiêu chung, nhưng việc xác định mối quan hệ và phân bổ nguồn lực cho chúng là rất quan trọng BSC giúp tổ chức xem xét tất cả các ý tưởng và quyết định ý tưởng nào phù hợp với chiến lược, từ đó tiết kiệm nguồn lực và nâng cao trách nhiệm của các thành viên trong tổ chức trong việc thực hiện mục tiêu mà không phàn nàn về phân bổ nguồn lực.
BSC giúp liên kết chặt chẽ các phép đo với mục tiêu chiến lược:
Thẻ điểm cân bằng BSC chuyển đổi chiến lược và tầm nhìn thành các phép đo liên kết chặt chẽ, cung cấp thông tin vượt xa dữ liệu tài chính Việc đo lường hiệu quả giúp làm rõ chiến lược và đặt câu hỏi về khả năng đạt được mục tiêu Mọi chiến lược đều mang tính giả thuyết, và để chứng minh tính hợp lý của các phép đo, cần liên kết thông tin để có cái nhìn toàn cảnh về chiến lược tổ chức Ví dụ, nếu đầu tư vào đào tạo nhân viên được cho là sẽ rút ngắn thời gian phát triển sản phẩm mới, cần kiểm tra giả thuyết này qua các phép đo trong thẻ điểm Nếu việc tăng cường đào tạo không làm tăng tốc độ phát triển sản phẩm, có thể giả định cần điều chỉnh để tập trung vào cải thiện truy cập thông tin quan trọng Việc thu thập dữ liệu để kiểm tra các mối tương quan này có thể tốn thời gian, vì vậy các nhà quản lý thường bắt đầu từ giả định chiến lược dựa trên số liệu tài chính BSC là công cụ quan trọng trong việc trao đổi thông tin.
BSC là công cụ truyền thông hiệu quả, giúp truyền tải chiến lược một cách rõ ràng và ngắn gọn đến tất cả các thành viên trong và ngoài tổ chức thông qua bản đồ chiến lược Công cụ này hỗ trợ các tổ chức trong việc diễn giải chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể.
Mục tiêu là những tuyên bố ngắn gọn, xác định nội dung cần thực hiện trong bốn khía cạnh để triển khai kế hoạch hiệu quả Các mục tiêu này bao gồm tăng lợi nhuận, cải thiện thời gian lắp đặt thiết bị, giảm thời gian phản hồi sự cố và thu hẹp lỗ hổng kỹ năng Chúng được sắp xếp trong bản đồ chiến lược và liên kết với nhau qua mối quan hệ nhân quả Để giám sát tiến trình và đánh giá thành công, các thước đo định lượng đóng vai trò quan trọng trong việc theo dõi các mục tiêu đã đề ra.
Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC)
Robert Kaplan và David Norton (1992) đã phát triển mô hình BSC, trong khi Paul R Niven (2006) đã đưa nó vào ứng dụng thực tế trong doanh nghiệp Theo Niven, quy trình triển khai mô hình BSC gồm các bước: phát triển mục tiêu chiến lược, xây dựng bản đồ chiến lược, tạo thước đo hiệu suất, xác lập mục tiêu và chỉ số KPI, xác định hành động ưu tiên, và phân tầng BSC xuống các cấp dưới.
1.2.1 Phát triển các mục tiêu chiến lược
Dựa trên tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược của công ty, bước tiếp theo là phát triển các mục tiêu chiến lược theo bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng BSC Chẳng hạn, nếu chiến lược là tăng trưởng doanh số dựa trên lợi thế giá thành, các mục tiêu sẽ được triển khai thành chiến lược cụ thể về tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển Các mục tiêu này cần phải phù hợp với ý đồ chiến lược đã đề ra Trong khía cạnh quy trình nội bộ, cần xác định rõ mục tiêu chiến lược về tiết giảm giá thành sản phẩm, trong khi mục tiêu đào tạo và phát triển cần hướng đến việc xây dựng văn hóa tiết kiệm.
1.2.2 Xây dựng Bản đồ chiến lược
Dựa trên các mục tiêu chiến lược đã được xác định, tổ chức sẽ kết nối chúng theo mô hình BSC để xây dựng bản đồ chiến lược Bản đồ này sẽ làm rõ những yếu tố quan trọng cần thực hiện trong bốn khía cạnh nhằm đảm bảo thực thi chiến lược thành công Việc xác định các mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh là cần thiết để đạt được mục tiêu chiến lược Khi xây dựng bản đồ chiến lược, việc xem xét và rà soát thông tin nền tảng từ tài liệu thô là bước đầu tiên quan trọng, giúp công ty xác định các mục tiêu và thước đo trong từng khía cạnh của bản đồ.
+ Mục tiêu về phương diện tài chính: thường tập trung vào giá trị cổ đông, tăng trưởng doanh thu và năng suất
Mục tiêu khách hàng của chúng ta xoay quanh ba câu hỏi chính: ai là khách hàng mục tiêu, họ mong đợi điều gì từ chúng ta và tuyên bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ họ là gì? Hầu hết các tổ chức thường tập trung vào một trong ba yếu tố chính: xây dựng mối quan hệ thân thiết với khách hàng, dẫn đầu về sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ xuất sắc.
+ Mục tiêu về phương diện quy trình nội bộ: tập trung ở quy trình quản lý nghiệp vụ, quản lý khách hàng
Mục tiêu đào tạo và phát triển sẽ được xác định dựa trên ba phạm vi riêng biệt: nguồn vốn, nhân lực, thông tin và tổ chức Nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ các quy trình nội bộ, khách hàng và tài chính, từ đó giúp đạt được các mục tiêu phù hợp cho sự phát triển bền vững của tổ chức.
1.2.3 Tạo ra các thước đo hiệu suất
Thước đo đóng vai trò quan trọng trong việc xác định và định hướng chiến lược, vì nếu xác định sai hoặc không xác định được, sẽ dẫn đến hiểu sai ý đồ chiến lược và ảnh hưởng đến các mục tiêu cũng như chương trình hành động sau này Việc xác định cụ thể thước đo cho từng loại mục tiêu chiến lược là cần thiết Tài liệu hướng dẫn sử dụng mô hình BSC của Paul R Niven (2006) đã cung cấp một hệ thống đầy đủ các thước đo cho các loại mục tiêu chiến lược, được phân chia theo 4 khía cạnh của mô hình BSC, bao gồm các thước đo hiệu suất cụ thể.
+ Thước đo hiệu suất của viễn cảnh tài chính
+ Thước đo hiệu suất của viễn cảnh khách hàng
+ Thước đo hiệu suất của viễn cảnh nội bộ
+ Thước đo hiệu suất của viễn cảnh học hỏi- phát triển
1.2.4 Xác lập các mục tiêu, chỉ số đánh giá thành tích then chốt KPI (Key Performace Indicator) Ở bước này, các con số cụ thể được đưa ra cho từng mục tiêu và thước đo đã xác định ở các bước trước
Để thực hiện mục tiêu chiến lược tiết giảm giá thành, một thước đo có thể được lựa chọn là giảm tỷ lệ phần trăm giá thành trên doanh thu so với năm trước, với mục tiêu được xác định là 1,5%.
1.2.5 Xác định các hành động ưu tiên Để đạt đƣợc các mục tiêu cụ thể đƣa ra, chúng ta cần phải thực hiện các hành động, chương trình gì? Bước này giúp chỉ ra những công việc cụ thể cần đƣợc ƣu tiên trong hoạt động chung của công ty để đảm bảo rằng các mục tiêu chiến lược được đưa ra là khả thi Ngoài ra, trong bước này cũng chỉ rõ việc phân bổ nguồn lực của công ty nhằm thể hiện tính ƣu tiên trong từng hành động nhằm hướng đến các mục tiêu chiến lược của công ty
1.2.6 Phân tầng BSC xuống các cấp bên dưới
Sau khi hoàn thiện bảng BSC cho công ty, quá trình phân cấp BSC sẽ được tiến hành xuống các cấp quản lý thấp hơn Mục tiêu của bước này là cụ thể hóa các chỉ tiêu theo từng cấp độ quản trị, từ đó hình thành BSC và KPI cho từng cán bộ, nhân viên Việc phân tầng này sẽ được thực hiện theo từng khía cạnh khác nhau trong tổ chức.
Khía cạnh tài chính ở cấp độ công ty tập trung vào mục tiêu tăng trưởng doanh thu, có thể được cụ thể hóa thành doanh thu nội bộ giữa các đơn vị trực thuộc Doanh thu từ các sản phẩm, dịch vụ và hàng hóa cho khách hàng bên ngoài công ty cũng có thể được phân tích theo từng khu vực thị trường, cũng như cho từng cá nhân hoặc nhóm phụ trách.
Lý thuyết về thang đo KPI
1.3.1 Mục đích việc sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc
Việc áp dụng KPIs trong việc đánh giá hiệu suất công việc giúp đảm bảo rằng nhân viên thực hiện đúng các trách nhiệm được nêu trong mô tả công việc của từng vị trí cụ thể.
Các chỉ số đánh giá mang tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thể do đó nâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc
Việc áp dụng các chỉ số KPIs giúp nâng cao tính minh bạch và rõ ràng trong việc đánh giá hiệu suất công việc, đồng thời đảm bảo sự công bằng và hiệu quả trong quá trình này.
1.3.2 Mục tiêu khi xây dựng KPIs
Là 1 công cụ dùng trong đánh giá hoàn thành công việc, nên khi xây dựng hệ thống KPIs những nhà quản lý cũng cố gắng và hướng đến đảm bảo đƣợc tiêu chí SMART:
A – Achiveable: Có thể đạt đƣợc
T – Timbound: Có thời hạn cụ thể
1.3.3 Ưu điểm khi sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc
Nó có thể là một cách rất nhanh cho thấy thành quả hiện thời của một mục đích hoặc một mục tiêu chiến lƣợc
Các quyết định có thể được thực hiện nhanh hơn khi có những đo lường nhận thấy đƣợc và chính xác đi kèm theo
Quản lý có thể nhận diện thành quả của tổ chức, phòng ban hoặc nhân viên, từ đó đưa ra các biện pháp khuyến khích và tạo động lực cho họ.
Một đội nhóm có thể hợp tác hiệu quả hơn khi làm việc với những mục tiêu đo lường cụ thể Việc thiết lập các chỉ tiêu có thể đo lường giúp đánh giá hiệu quả công việc một cách rõ ràng, giảm thiểu sự bất đồng và kiến nghị trong quá trình thực hiện.
1.3.4 Lưu ý khi sử dụng hệ thống KPIs
Nếu các chỉ số KPI trong xây dựng không đáp ứng tiêu chí SMART, điều này sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến hệ thống đánh giá hiệu suất công việc và gây ra hậu quả nghiêm trọng cho quản trị tổ chức.
Nếu mục tiêu không đạt tiêu chí cụ thể (Specific), người lao động sẽ không rõ ràng về những việc cần làm và cách thức thực hiện để đạt hiệu quả công việc mong muốn.
Các chỉ số không đạt tiêu chí Measuarable (đo lường được): Như vậy các tiêu chí không còn ý nghĩa đo lường kết quả thực hiện công việc
Các chỉ số KPIs không đạt tiêu chí Achievable (có thể đạt được) và Realistic (thực tế) sẽ dẫn đến việc mục tiêu quá xa vời so với khả năng thực tế Nhân viên sẽ cảm thấy không thể đạt được mục tiêu dù đã nỗ lực hết sức, từ đó tạo ra tâm lý thất vọng, chán nản và giảm động lực làm việc.
Các chỉ số KPIs thiếu thời hạn cụ thể khiến người lao động không rõ thời gian hoàn thành công việc Điều này tạo ra khó khăn lớn trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của họ.
Khi áp dụng các tiêu chí KPIs làm mục tiêu, cần điều chỉnh chúng theo định hướng của tổ chức Việc sử dụng KPIs trong thời gian dài mà không thay đổi sẽ không mang lại hiệu quả cao.
1.3.5 Quy trình xây dựng KPIs cho bộ phận, chức danh công việc
Xây dựng các KPI cho bộ phận, chức danh công việc trải qua sáu bước cơ bản:
Để xây dựng hệ thống KPI hiệu quả, trước tiên cần xác định bộ phận hoặc người chịu trách nhiệm xây dựng các KPI Tiếp theo, cần xác định các KRA (Khu vực Kết quả Chính) của bộ phận, bao gồm các chức năng và nhiệm vụ cụ thể Sau đó, cần xác định vị trí chức danh và các trách nhiệm chính liên quan Tiếp theo, xác định các chỉ số đánh giá KPI và mức độ điểm số cho các kết quả đạt được Cuối cùng, cần liên hệ giữa kết quả đánh giá các KPI với lương và thưởng để đảm bảo tính công bằng và khuyến khích hiệu suất làm việc.
Các bộ phận, phòng, ban có thể tự xây dựng hệ thống KPIs cho các vị trí chức danh của mình với sự hướng dẫn từ các chuyên gia trong lĩnh vực nhân sự Phương pháp này mang lại ưu điểm là các chỉ số KPIs sẽ phù hợp và khả thi hơn, đồng thời phản ánh rõ nét chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận.
Phương pháp này có nhược điểm là có thể thiếu tính khách quan trong việc thiết lập hệ thống KPIs, dẫn đến việc đặt mục tiêu không hợp lý, chẳng hạn như quá thấp Vì vậy, khi xây dựng KPIs theo phương pháp này, cần thiết phải có sự đánh giá và kiểm định từ những chuyên gia có hiểu biết sâu về công việc của bộ phận hoặc phòng ban liên quan.
Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực và các nhà chuyên môn cần xây dựng KPIs một cách khách quan và khoa học Tuy nhiên, các chỉ số KPIs có thể không phản ánh đúng chức năng và nhiệm vụ của bộ phận Để khắc phục điều này, hệ thống KPIs cần được thẩm định và đánh giá bởi các bộ phận chức năng Đồng thời, việc xác định các KRA (Khu vực Kết quả Chính) của bộ phận là rất quan trọng để đảm bảo các chức năng và nhiệm vụ được thể hiện đầy đủ.
Mỗi bộ phận trong tổ chức đều có những chức năng và trách nhiệm riêng, do đó hệ thống KPIs cần được xây dựng phù hợp với đặc trưng và nhiệm vụ của từng bộ phận Việc xác định vị trí chức danh và các trách nhiệm chính của từng vị trí là rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Tổng quan tình hình nghiên cứu BSC
1.4.1 Tình hình nghiên cứu trong nước
Triển khai dự án BSC yêu cầu sự tham gia của tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp, nhưng thường bị cản trở bởi sự thiếu cam kết từ các nhà quản trị Nếu không có sự chỉ đạo quyết liệt từ lãnh đạo, dự án sẽ khó tiến triển Nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã phải từ bỏ dự án BSC do lãnh đạo cấp cao không cam kết Sự cam kết này cần phải xuất phát từ việc hiểu biết rõ ràng về BSC và lợi ích của nó Khi lãnh đạo hiểu rõ về BSC, họ mới có thể tự tin trong quyết định và tham gia tích cực vào dự án, chứ không thể chỉ trông chờ vào bộ phận nhân sự hay nhóm công tác.
Một số doanh nghiệp tại Việt Nam đã mắc sai lầm khi cho rằng việc thiết lập hệ thống mục tiêu và chỉ tiêu là kết thúc quá trình xây dựng BSC, chỉ chờ đợi để đánh giá Thực tế, các mục tiêu sẽ không thể thực hiện nếu doanh nghiệp không xác định rõ các chương trình đầu tư, hành động và kế hoạch phân bổ nguồn lực cần thiết Đáng tiếc, nhiều doanh nghiệp khi áp dụng BSC đã không đầu tư đủ nỗ lực vào giai đoạn quan trọng này.
Trong quá trình xác định mục tiêu cho BSC, các nhà quản lý doanh nghiệp Việt Nam thường có xu hướng đưa ra nhiều mục tiêu và chỉ tiêu, dẫn đến việc BSC trở thành công cụ quản lý tác nghiệp thay vì công cụ quản lý chiến lược Điều này có thể làm phân tán nỗ lực và nguồn lực, thay vì tập trung vào các ưu tiên chiến lược Do đó, phát triển một số ít mục tiêu và chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động là cần thiết, giúp doanh nghiệp tập trung vào các hoạt động trọng yếu Số lượng chỉ số đo lường BSC lý tưởng nên nằm trong khoảng 20-25 chỉ tiêu, và việc xây dựng hệ thống chỉ tiêu này đòi hỏi thời gian, sự sáng tạo, và phải gắn kết chặt chẽ với ưu tiên chiến lược của doanh nghiệp.
Sau khi thiết lập BSC và KPI, doanh nghiệp cần phát triển hệ thống theo dõi và cập nhật kết quả thực hiện các chỉ tiêu KPI để chúng thực sự trở thành một phần của hoạt động Hệ thống này có thể được xây dựng theo nhiều cách: nhập liệu thủ công đơn giản vào những thời điểm nhất định như cuối tháng, sử dụng công cụ bảng tính như Excel cho việc nhập liệu định kỳ tùy theo từng chỉ tiêu, hoặc hoàn toàn tự động thông qua phần mềm quản lý KPI.
Hệ thống đãi ngộ (lương, thưởng) dựa trên thành tích là yếu tố quan trọng để triển khai thành công BSC trong doanh nghiệp Các doanh nghiệp áp dụng BSC hiệu quả thường gắn kết quy trình quản trị thành tích với BSC Trong quá trình thiết lập mục tiêu, các mục tiêu của cá nhân và đội nhóm, đặc biệt là của đội ngũ quản lý, cần liên kết chặt chẽ với mục tiêu trong BSC Cơ chế lương, thưởng được điều chỉnh dựa trên mức độ hoàn thành các mục tiêu cá nhân và tổ đội, với tỷ lệ thu nhập biến đổi phụ thuộc vào trách nhiệm và tính chất công việc Tỷ lệ khuyến khích tối thiểu là 20%, trong khi đối với quản lý hoặc bộ phận chính phụ trách mục tiêu chiến lược, tỷ lệ này sẽ cao hơn Một hệ thống đãi ngộ dựa trên thành tích là công cụ quan trọng để định hướng nỗ lực của nhân viên vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược.
1.4.2 Tình hình nghiên cứu ngoài nước
Theo Beer và Eisenstat (2000), việc triển khai và thực thi chiến lược của doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi sáu yếu tố chính: phương thức quản trị top-down, sự không rõ ràng trong ý đồ chiến lược, thứ tự ưu tiên không nhất quán, đội ngũ quản lý không hiệu quả, thiếu truyền thông dọc và phối hợp kém giữa các phòng ban Alexander (1985) cũng chỉ ra rằng việc lập kế hoạch chiến lược thường không dự đoán được thời gian triển khai và các vấn đề tiềm ẩn, cũng như tác động của yếu tố ngoại cảnh và năng lực nhân viên Do đó, thành công trong thực hiện chiến lược phụ thuộc vào sự hiệu quả của chiến lược, quản lý và kiểm soát sự cân bằng giữa các mục tiêu dài hạn và hoạt động ngắn hạn Việc thiết lập cơ chế quản lý và kiểm soát chiến lược, kết hợp với các chỉ số tài chính và phi tài chính, là cần thiết để ứng phó với môi trường cạnh tranh Mô hình BSC được coi là công cụ hữu ích giúp các tổ chức quản trị chiến lược hiệu quả.
Nghiên cứu của Lynch và Cross (1995) chỉ ra rằng mối liên hệ giữa thẻ điểm cân bằng (BSC) và thực hiện chiến lược được xác định qua ba tiêu chí: sự liên kết rõ ràng giữa các mục tiêu hoạt động và mục tiêu chiến lược, tích hợp thông tin tài chính và phi tài chính, cùng với việc tập trung vào các hoạt động kinh doanh nhằm đáp ứng yêu cầu của khách hàng BSC đáp ứng đầy đủ các tiêu chí này bằng cách cung cấp một hệ thống kiểm soát với chiến lược và tầm nhìn ở trung tâm.
Nghiên cứu của David Parmenter về “Xây dựng và ứng dụng các chỉ số đo lường hiệu suất” chỉ ra rằng nhiều tổ chức thường không có trọng tâm khi sử dụng KPI, dẫn đến thiếu khả năng thích ứng, sự cách tân và hiệu quả mong muốn Nguyên nhân chính là do thiếu cơ sở nền tảng cho việc áp dụng các chỉ số này, đặc biệt là việc liên kết các thước đo hiệu suất với chiến lược của tổ chức Để đạt được điều này, chiến lược cần phải gắn liền với các viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng Qua việc kiểm tra chéo các chiến lược với các viễn cảnh, tổ chức có thể phát hiện ra những viễn cảnh chưa được thực hiện.
Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc thực hiện chiến lược thành công phụ thuộc vào khả năng chuyển tải ý đồ chiến lược thành mục tiêu và chương trình hành động cụ thể, cùng với hệ thống kiểm soát chiến lược Để đạt được điều này, cần xác định rõ ràng mục tiêu và các thước đo dài hạn, đồng thời đáp ứng nhu cầu ngắn hạn Tất cả các thành viên, bao gồm quản lý cấp trung, cần hiểu rõ vai trò và trách nhiệm của mình trong quá trình thực hiện chiến lược Để đảm bảo thành công, tổ chức cần xây dựng lộ trình từ điểm xuất phát hiện tại đến mục tiêu tương lai, sử dụng BSC như công cụ hỗ trợ trong hành trình này.
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) ra đời đã hỗ trợ các tổ chức chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành mục tiêu cụ thể và thước đo trong bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và đào tạo phát triển Các viễn cảnh này có mối quan hệ nhân quả chặt chẽ với nhau.
Trong Chương 1, luận văn tập trung vào thẻ điểm cân bằng, bao gồm khái niệm và vai trò của nó trong việc phát triển các mục tiêu chiến lược Bài viết cũng đề cập đến ứng dụng của thẻ điểm cân bằng trong việc xây dựng bản đồ chiến lược, thiết lập các thước đo hiệu suất và các chỉ tiêu đánh giá thành tích Hơn nữa, luận văn phân tích các hành động ưu tiên và cách phân tầng BSC xuống các cấp bên dưới, cùng với lý thuyết về thang đo KPI trong đánh giá công việc.
Thẻ điểm cân bằng đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động thông qua các mục tiêu và thước đo cụ thể Đây là công cụ quản lý chiến lược hiệu quả và giúp truyền đạt thông tin trong tổ chức Thẻ điểm cân bằng chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu cụ thể, với mối liên hệ chặt chẽ giữa các mục tiêu và thước đo, từ đó tạo sự gắn kết giữa các bộ phận trong tổ chức nhằm hướng tới mục tiêu chung.