DẪN NHẬP
Nhận dạng và nêu vấn đề nghiên cứu
Đổi mới sản phẩm là giai đoạn đầu tiên trong quy trình quản trị đời sống sản phẩm, đóng vai trò quan trọng trong việc xác định các đặc trưng, thuộc tính và chi phí sản xuất, từ đó ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Quá trình này phức tạp và khó khăn do sự không chắc chắn về kết quả, yêu cầu tính linh hoạt và bao gồm nhiều bước như nghiên cứu phát triển, hình thành ý tưởng, thiết kế và thương mại hóa sản phẩm mới hoặc cải tiến Thiết kế sản phẩm mang tính chiến lược, quyết định đến quy trình sản xuất và bố trí mặt bằng Mặc dù phát triển sản phẩm mới có rủi ro cao và không phải dự án nào cũng thành công, nhưng kết quả tích cực từ đổi mới sản phẩm có thể tạo ra nguồn thu nhập lớn trong tương lai Nghiên cứu cho thấy khả năng đổi mới sản phẩm liên tục sẽ cải thiện kết quả kinh doanh dài hạn và giúp doanh nghiệp đối phó với áp lực cạnh tranh cũng như rút ngắn vòng đời sản phẩm.
Các nghiên cứu trước đây đã chỉ ra mối quan hệ tích cực giữa đổi mới sản phẩm và kết quả hoạt động kinh doanh, đặc biệt là ở các doanh nghiệp lớn (Kleinschmidt và Cooper, 1991; Cooper và De Brentani, 1991; Song và Parry, 1997) Tuy nhiên, câu hỏi đặt ra là các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thực hiện đổi mới hay không, và mức độ thực hiện đó như thế nào? Kết quả từ các nghiên cứu cho thấy những doanh nghiệp vừa và nhỏ ít đầu tư cho đổi mới thường có kết quả kém hơn so với những doanh nghiệp tích cực đầu tư vào đổi mới (Helen S và George A, 2008) Hơn nữa, các doanh nghiệp nhỏ thường có mức độ đổi mới cao hơn do khả năng phản ứng nhanh với thay đổi thị trường và ra quyết định đổi mới nhanh chóng (Fritz, 1989; Bourantas và Papadakis, 1997), từ đó đảm bảo sự cạnh tranh và tồn tại của doanh nghiệp.
Sáng tạo và đổi mới là yếu tố thiết yếu cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Sáng tạo bắt nguồn từ việc nhận diện các điểm tổn thương của người tiêu dùng, từ đó đề xuất ý tưởng độc đáo để cải thiện sản phẩm và dịch vụ Đổi mới là quá trình hiện thực hóa những ý tưởng sáng tạo, xuất phát từ tiến bộ công nghệ và sự thay đổi nhu cầu tiêu dùng Việc hình thành ý tưởng sáng tạo khó khăn, nhưng chuyển hóa chúng thành sản phẩm thực tế còn khó hơn Doanh nghiệp cần đầu tư vào nghiên cứu và phát triển (R&D) để đánh giá tính khả thi công nghệ, và sau đó thực hiện các bước như lựa chọn sản phẩm ưu tiên, thiết kế sản phẩm, xác định đầu vào, sản xuất thử, thử nghiệm thị trường, hoàn thiện và thương mại hóa sản phẩm.
Trong quá trình nghiên cứu và phát triển, giai đoạn đầu cần nhiều vốn đầu tư và chứa đựng rủi ro lớn, đặc biệt là đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ Mô hình đổi mới mở được xem là giải pháp phù hợp cho các doanh nghiệp này, cũng như cho các doanh nghiệp lớn Các doanh nghiệp lớn thường sử dụng công nghệ đã đăng ký bản quyền thông qua hình thức thuê hoặc mua và sát nhập (M&A) các doanh nghiệp nhỏ có sáng tạo thành công Tuy nhiên, với hạn chế về vốn, doanh nghiệp vừa và nhỏ khó lòng thực hiện các hình thức này, buộc họ phải tiếp cận công nghệ đã hết thời hạn bảo hộ độc quyền hoặc mô phỏng sản phẩm từ nước ngoài để đáp ứng nhu cầu trong nước mà không vi phạm bản quyền Đây là cách tiếp cận đổi mới mở mà nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP.HCM đang áp dụng.
Việc có được ý tưởng và sản phẩm chỉ là bước khởi đầu trong quá trình đổi mới, trong khi tổ chức và quản trị đổi mới đóng vai trò quan trọng Doanh nghiệp nào chuẩn hóa quy trình đổi mới sản phẩm sẽ giảm thiểu sai sót và tổn thất Đối mặt với nhu cầu thị trường đa dạng, việc xác định thứ tự ưu tiên trong danh mục sản phẩm mới là cần thiết để đầu tư hiệu quả Cuối cùng, tổ chức hoạt động đổi mới phù hợp với năng lực và ngữ cảnh doanh nghiệp là yếu tố quyết định thành công, góp phần nâng cao kết quả sản xuất kinh doanh Đây là những thách thức mà các doanh nghiệp tại TP HCM cần giải quyết, và nghiên cứu này sẽ cung cấp những phát hiện hữu ích để đối phó với chúng.
Đổi mới và sáng tạo là yếu tố then chốt giúp các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs) tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh toàn cầu Tuy nhiên, việc áp dụng những phát hiện này tại Việt Nam cần được xem xét kỹ lưỡng Nếu có sự tương đồng, cần nghiên cứu những yếu tố nào thúc đẩy đổi mới cho SMEs Việt Nam để từ đó đề xuất các chính sách và giải pháp phù hợp, nhằm nâng cao khả năng đổi mới sáng tạo cho các doanh nghiệp này.
Nghiên cứu tại TP.HCM có ý nghĩa quan trọng do vị thế nổi bật của thành phố này trong cả nước, với tỷ trọng GDP, thu ngân sách và doanh nghiệp hoạt động lần lượt là 21%, 27% và 33,3% (năm 2016) Hoạt động đầu tư vào đổi mới công nghệ và sản phẩm luôn được chú trọng, dẫn đến việc ra mắt các sản phẩm mới trên thị trường Đặc biệt, các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs) đóng vai trò quan trọng trong quá trình này, chiếm hơn 98% tổng số doanh nghiệp tại TP.HCM Việc khảo sát và phân tích mối quan hệ giữa nghiên cứu, phát triển và đổi mới sản phẩm sẽ được thực hiện trên mẫu nghiên cứu bao gồm cả doanh nghiệp lớn và SMEs, nhằm làm rõ vai trò thiết yếu của SMEs trong sự phát triển kinh tế địa phương.
Nghiên cứu về mối quan hệ giữa quy trình đổi mới, kết quả đổi mới và kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp tại TP.HCM là cần thiết, xuất phát từ tầm quan trọng của quy trình đổi mới đối với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Các nhà quản trị cần chú trọng vào việc quản lý quy trình đổi mới sản phẩm nhằm tạo ra kết quả tích cực, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Lý do chọn đề tài nghiên cứu
Hỗ trợ và phát triển doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) là ưu tiên hàng đầu của chính phủ, đặc biệt qua Nghị định 39/NĐ-CP, nhằm thúc đẩy đổi mới sáng tạo Nghị định này cung cấp hỗ trợ về chi phí tư vấn cho quyền sở hữu trí tuệ, giúp SME kết nối trong chuỗi giá trị và áp dụng công nghệ mới Việc thực hiện hiệu quả các chính sách này sẽ tạo cơ hội cho SME nâng cao công nghệ, phát triển sản phẩm mới và đáp ứng nhu cầu thị trường, từ đó tạo lợi thế cạnh tranh Để liên tục giới thiệu sản phẩm mới, doanh nghiệp cần có tầm nhìn dài hạn và quản trị quy trình phát triển sản phẩm hiệu quả Quản trị tốt giúp cải tiến và tạo ra sản phẩm khác biệt, gia tăng thị phần và giá trị sản phẩm, góp phần nâng cao kết quả kinh doanh Những lập luận này khẳng định tính cần thiết của việc nghiên cứu mối quan hệ giữa quản trị đổi mới, kết quả đổi mới và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tại Thành phố Hồ Chí Minh.
Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài này hướng đến ba mục tiêu chính: đầu tiên, khảo sát mối quan hệ giữa quản trị quy trình đổi mới sản phẩm và kết quả đổi mới cũng như kết quả hoạt động kinh doanh; thứ hai, nhận dạng các yếu tố trong quy trình đổi mới sản phẩm có ảnh hưởng mạnh mẽ đến kết quả đổi mới và kết quả kinh doanh; cuối cùng, đưa ra các khuyến cáo quản trị cho các đơn vị tư vấn và doanh nghiệp nhằm cải thiện quản trị quy trình đổi mới sản phẩm, từ đó nâng cao kết quả đổi mới và hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Câu h ỏ i nghiên c ứ u
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, bài viết sẽ giải quyết các câu hỏi chính: (1) Có mối quan hệ giữa quản trị quy trình đổi mới và kết quả đổi mới hay không?; (2) Kết quả đổi mới sản phẩm có ảnh hưởng tích cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh không?; và (3) Những hàm ý quản trị nào cần được áp dụng để nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP.HCM thông qua quản trị quy trình đổi mới sản phẩm.
Phương pháp nghiên cứ u
Nghiên cứu này áp dụng phương pháp định lượng kết hợp với định tính, trong đó phỏng vấn chuyên gia được sử dụng để làm rõ các khái niệm như quy trình đổi mới sản phẩm, kết quả đổi mới và kết quả hoạt động của doanh nghiệp Kỹ thuật này cũng giúp kiểm tra các yếu tố thành phần và biến quan sát liên quan đến các khái niệm nghiên cứu Dựa trên kết quả định tính, một bản câu hỏi điều tra đã được xây dựng Phương pháp định lượng sử dụng phân tích nhân tố khám phá (EFA) và kiểm định Cronbach để xác định độ giá trị và độ tin cậy của các biến quan sát Tiếp theo, phân tích đơn biến được áp dụng để xác định độ phân tán của các biến, và cuối cùng, hàm tương quan đa biến được sử dụng để kiểm định mối quan hệ giữa quy trình đổi mới sản phẩm, kết quả đổi mới và kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
Đối tượ ng và ph ạ m vi nghiên c ứ u
Nghiên cứu tập trung vào mối quan hệ giữa quản trị quy trình đổi mới sản phẩm, kết quả đổi mới và kết quả sản xuất kinh doanh, với đối tượng thu thập thông tin là các nhà quản trị cấp cao và cấp trung tại các doanh nghiệp Các nhà quản trị cấp cao bao gồm giám đốc và phó giám đốc, trong khi cấp trung là giám đốc sản phẩm, công nghệ và kinh doanh Mỗi doanh nghiệp sẽ khảo sát từ 5 đến 6 đối tượng, với hơn 100 doanh nghiệp trên địa bàn TP.HCM tham gia, bao gồm cả những doanh nghiệp tại Khu công nghệ cao Quận 9 và các doanh nghiệp bên ngoài khu vực này Bảng câu hỏi được gửi trực tiếp thông qua sự giới thiệu và phối hợp với Hội Doanh nhân thành phố, nhằm thu thập thông tin dựa trên giá trị cảm nhận do khó khăn trong việc thu thập dữ liệu thực, đặc biệt là về các chỉ tiêu tài chính.
Các doanh nghiệp được điều tra thuộc bốn ngành trọng điểm do Ủy ban Nhân dân TP.HCM xác định, bao gồm cơ khí, điện tử, cao su-hóa-nhựa và chế biến tinh lương thực thực phẩm Lý do lựa chọn những ngành này là do sự hỗ trợ từ chính quyền thành phố trong việc tiếp cận thông tin khoa học công nghệ thông qua Sở Khoa học và công nghệ TP.HCM, cũng như khả năng tiếp cận các nguồn vốn kích cầu cho ứng dụng khoa học và công nghệ Những ngành này không chỉ tạo ra sản phẩm chủ lực với giá trị gia tăng cao mà còn mang lại lợi thế cạnh tranh so với các tỉnh và thành phố khác.
K ế t c ấ u c ủa đề tài: Đề tài đượ c vi ế t thành 4 chương, cụ th ể như sau
Chương đầu tiên nhấn mạnh tầm quan trọng của đổi mới và sáng tạo đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay Hoạt động quản trị quy trình đổi mới được xác định là yếu tố then chốt tạo ra kết quả đổi mới, từ đó ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Bài viết cũng đề cập đến những khó khăn mà doanh nghiệp vừa và nhỏ gặp phải trong quá trình đổi mới, đồng thời phân tích ngữ cảnh của TP.HCM để xác định vấn đề nghiên cứu và tính cần thiết của đề tài Mục tiêu và các câu hỏi nghiên cứu được đưa ra, cùng với thông tin về đối tượng nghiên cứu, phương pháp thu thập dữ liệu, phạm vi nghiên cứu nhằm làm rõ cách thức giải quyết vấn đề nghiên cứu.
Chương hai của bài viết tập trung vào việc khảo sát các lý thuyết liên quan và đề xuất một mô hình nghiên cứu Phần mở đầu giới thiệu các khái niệm như quản trị quy trình đổi mới, kết quả đổi mới và kết quả kinh doanh, cùng với mối quan hệ giữa chúng Dựa trên các kết quả nghiên cứu trước đó, chương này xây dựng khung nghiên cứu và đưa ra các giả thuyết nhằm làm rõ mối liên hệ giữa các khái niệm đã nêu.
Chương ba tập trung vào phương pháp luận nghiên cứu, bắt đầu từ việc đo lường các khái niệm để xây dựng câu hỏi điều tra Việc này bao gồm phỏng vấn chuyên gia nhằm hiệu chỉnh các đo lường và phát triển bản câu hỏi Ngoài ra, chương cũng đề cập đến phương pháp chọn mẫu, quy mô mẫu và các đặc trưng liên quan Cuối cùng, các kỹ thuật xử lý dữ liệu bằng thống kê đơn giản và suy luận sẽ được trình bày để kiểm định các giả thuyết từ chương hai.
Chương thứ tư trình bày và phân tích kết quả nghiên cứu từ dữ liệu thu thập qua bảng câu hỏi Kỹ thuật phân tích nhân tố khám phá (EFA) được sử dụng để xác định các biến có liên quan và kiểm tra độ tin cậy của thang đo, từ đó khẳng định giá trị của các biến hiện hữu hoặc xác định biến mới nếu cần Dựa trên các biến đã xác định, phân tích phương sai (ANOVA) được áp dụng để tìm sự khác biệt giữa các nhóm theo các tiêu chí như sở hữu, quy mô, ngành nghề và cấp quản trị Cuối cùng, phân tích tương quan đa biến theo mô hình đường dẫn (Path Analysis) được triển khai để kiểm định các giả thuyết và đánh giá sự phù hợp của mô hình đã thiết lập trong chương 2.
Cuối cùng, các kết quả và phát hiện từ phân tích sẽ được khẳng định, đồng thời đề xuất những phát hiện mới Tính tương thích của các kết quả sẽ được thảo luận qua việc so sánh với nghiên cứu trước đây Đề tài sẽ khẳng định những đóng góp và đưa ra khuyến cáo chính sách cho doanh nghiệp nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động thông qua quản trị quy trình đổi mới sản phẩm Cuối cùng, các hạn chế của đề tài và gợi ý cho nghiên cứu tiếp theo sẽ được trình bày.
LƯỢ C KH Ả O CÁC LÝ THUY Ế T CÓ LIÊN QUAN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Các khái niệm
2.1.1 Đổi mới công nghệ và sản phẩm Đổi mới là một khái niệm được xem xét với nhiều góc độ khác nhau cho nên cũng có nhiều định nghĩa khác biệt về đổi mới Có quan điểm cho rằng đổi mới là quá trình tìm ra những phương thức tạo và phân phối những hàng hóa hay dịch vụ tốt hơn (Kinicki và Williams, 2003); tuy nhiên định nghĩa này hầu như chỉ xem xét đến quy trình tạo ra và phân phối hàng hóa hay nói cách khác đó là đổi mới công nghệ và quá trình phân phối sản phẩm Góc nhìn khác lại xác định đổi mới bao hàm việc tạo ra những điều mới của sản phẩm và dịch vụ trên thị trường và làm xuất hiện những nhu cầu mới chưa hề xuất hiện trước đây Định nghĩa này xem xét đổi mới dưới khía cạnh tạo ra sản phẩm hay dịch vụ mới chưa hề xuất hiện trước đây cho nên chỉ khi nào tạo được nhu cầu thì đổi mới mới thành công Định nghĩa này tuy có tính bao quát nhưng chưa giải quyết được vấn đề liệu sản phẩm hay dịch vụ mới này có hữu ích cho người tiêu dùng hay không để họ có thể chấp nhận sản phẩm hay dịch vụ mới này Chính vì thiếu sót đó cho nên có những tác giả đề cập đến việc tạo ra những gì mới phải tạo nên giá trị tăng thêm cho khách hàng Bằng cách tổng hợp các góc nhìn khác nhau, đổi mới trong nghiên cứu này được xem là một quá trình tạo ra những thay đổi cho những gì được thiết lập trước đây bằng cách giới thiệu một điều mới hơn và chúng phải tạo nên giá trị gia tăng cho khách hàng và quá trình này được lặp lại trong một chu trình khép kín Đổi mới có thể được phân loại theo nhiều cách khác nhau chẳng hạn đổi mới về sản phẩm, công nghệ, tổ chức, quy trình, phương pháp và mô hình kinh doanh (Kuratko và Hodgetts, 2004) Đổi mới sản phẩm bao hàm việc tạo ra một sản phẩm có tính mới, độc đáo và hữu ích, tuy nhiên nó cũng bao hàm việc thực hiện những cải tiến đáng kể về các bộ phận cấu thành và vật liệu sử dụng, các tính năng và thuộc tính của sản phẩm, tạo tính chất thân thiện và dễ sử dụng cho người tiêu dùng Đổi mới công nghệ liên quan đến việc áp dụng các công nghệ, quy trình và phương pháp sản xuất mới ví dụ như dùng công nghệ đúc bằng kỹ thuật in 3-D thay thế cho công nghệ gia công cắt gọt trong cơ khí, dùng công nghệ trồng trọt bằng nhà màng/nhà lưới kết hợp với tưới nhỏgiọt thay thế chocông nghệ sản xuất truyền thống trong nông nghiệp Đổi mới tố chức liên quan đến việc thay đổi cấu trúc tổ chức, áp dụng quy trình luân chuyển thông tin trên nền tảng internet Đổi mới trong mô hình kinh doanh có thể được hình dung thông qua hệ thống kinh doanh nền tảng dựa trên internet, trong đó có ít nhất 3 đối tác: nhà cung cấp sẽ cung cấp các dịch vụ; người sử dụng được miễn phí các dịch vụ của nhà cung cấp dịch vụ và nhà quảng cáo sẽ trả tiền quảng cáo để hệ thống này được vận hành (Mô hình của Google là ví dụ tiêu biểu cho dạng đổi mới này) Đổi mới sản phẩm có một vai trò quan trọng vì nó tạo nên giá trị gia tăng và đem lại lợi ích cho người tiêu dùng hay khách hàng và ngay cả bản thân doanh nghiệp thực hiện đổi mới Thật vậy, một khi các ý tưởng kinh doanh chuyển hóa thành sản phẩm/dịch vụ hay quy trình mới thì các đối tác thụ hưởng như người tiêu dùng hay khách hàng sẽ trở nên thỏa mãn hơn khi có được những giá trị gia tăng từ những sản phẩm, dịch vụ hay quy trình mới đó nhờ vào sự kết hợp giữa những lợi ích hữu hình và vô hình Các lợi ích hữu hình đến từnhững giá trị tốt hơn chẳng hạn như sản phẩm có nhiều tính năng, sử dụng lâu bền hơn, hình dáng đẹp hơn, dễ dàng trong sử dụng hay giá cả thấp hơn đến từ kết quả của đổi mới Lợi ích vô hình được tạo ra do thiết kế tốt hơn, vận hành có hiệu quả, dịch vụ khách hàng tốt, tự hào khi sử dụng những thương hiệu nổi tiếng từ đó cảm giác thỏa mãn của khách hàng cao hơn so với trước đây Chính những lợi ích vô hình này sẽ cho phép khách hàng sẵn lòng trả một mức giá cao hơn cho các sản phẩm hay dịch vụ đã được đổi mới Bên cạnh đó các khía cạnh khác của quy trình mua hàng và sử dụng cũng được thẩm định và đánh giá bởi khách hàng bao gồm cả việc xử lý những gì còn lại của sản phẩm sau khi tiêu dùng có bảo vệđược môi trường tự nhiên hay không Tất cả những điều này tạo nên nhiều lợi ích cho người tiêu dùng chẳng hạn như khi các tổ chức cung cấp cho khách hàng các dịch vụ có kết quả giúp họ tránh được những rắc rối; tạo ra những sự thuận tiện và dễ tiếp cận thì giá trị cảm nhận tích cực của khách hàng đối với doanh nghiệp càng cao Đổi mới sản phẩm có mối quan hệ mật thiết với đổi mới công nghệ vì những công nghệ mới sẽ làm cho các sản phẩm trở nên mới hơn, hữu ích và độc đáo hơn vì nó cho phép tăng chất lượng sản phẩm cũng như bổ sung các tính năng và thuộc tính cho sản phẩm (Teece,1986) do đó khi đề cập đến đổi mới sản phẩm chúng ta không thể nào bỏ qua đổi mới về công nghệ do tác động của tiến bộ kỹ thuật Các sản phẩm sẽ trở nên hoàn hảo hơn dựa trên nền tảng công nghệ mới (Teece, 1986) và phần lớn các đổi mới về sản phẩm thường dựa trên những công nghệ tiến bộ nhất do đó những doanh nghiệp không đổi mới mà chỉ dựa trên công nghệ cũ không thể nào tạo ra sự tăng trưởng đáng kể về doanh số và kết quả vì quá chậm chạp trong việc giới thiệu sản phẩm mới ra thị trường Khuynh hướng tiến bộ kỹ thuật ngày nay làm cho những công nghệ cũ trở nên không phù hợp và việc ứng dụng các công nghệ mới đòi hỏi những kiến thức, kỹ năng và năng lực mới sử dụng trong quá trình phát triển và tạo ra sản phẩm Đối với các công ty hoạt động trong những ngành thâm dụng về kỹ thuật cần phải có những nguồn lực cơ bản trong nghiên cứu và phát triển, các chương trình thương mại hóa có kết quả vàcả những nguồn lực khác để hỗ trợ việc tạo ra sản phẩm mới từ nghiên cứu và phát triển Những công ty này hoạt động trong môi trường năng động cần xử lý lượng thông tin, truyền thông và chuyển giao tri thức ở mức độ cao sẽ rất cần phát triển các năng lực nhiều hơn để tạo sự thành công so với đơn vị hoạt động trong môi trường có sự hợp nhất về nguồn lực thấp (Henderson and Cockburn,
Năng lực công nghệ đóng vai trò then chốt trong việc tạo lợi thế cạnh tranh cho các ngành thâm dụng công nghệ, và lợi thế này chỉ được duy trì khi doanh nghiệp liên tục rút ngắn quy trình nghiên cứu và phát triển trong bối cảnh thị trường có nhu cầu sản phẩm và dịch vụ thay đổi nhanh chóng Để thành công trong việc thương mại hóa sản phẩm đổi mới, doanh nghiệp cần có nguồn lực dồi dào trong sản xuất, phân phối và tiếp thị, bên cạnh việc sở hữu tài sản tri thức.
2.1.2 Quản trịquy trình đổi mới sản phẩm
2.1.2.1 Quy trình đổi mới sản phẩm
Mô hình 5 cổng chắn trong quy trình phát triển sản phẩm mới của Cooper (2008) được nhiều nhà nghiên cứu áp dụng, bắt đầu từ ý tưởng sản phẩm và trải qua 5 giai đoạn: (1) Đánh giá tiền khả thi, xem xét thị trường, công nghệ, năng lực tổ chức và tài chính; (2) Phát triển khái niệm sản phẩm, bao gồm nghiên cứu nhu cầu thị trường và hình thành các giá trị cốt lõi; (3) Phát triển dự án, thực hiện tối ưu hóa và thu thập phản hồi từ khách hàng; (4) Thẩm định tính khả thi qua thử nghiệm kỹ thuật và phân tích tài chính; và (5) Quyết định thương mại hóa sản phẩm dựa trên kế hoạch sản xuất và marketing Mỗi cổng chắn thiết lập tiêu chí đo lường, chỉ những ý tưởng đáp ứng tiêu chuẩn mới được tiến tới giai đoạn tiếp theo Do đó, việc liên tục phát triển ý tưởng mới và quản trị danh mục sản phẩm là cần thiết để đảm bảo tính liên tục trong quy trình phát triển sản phẩm mới.
2.1.2.2 Quản trị quy trình đổi mới sản phẩm
Quản trị quy trình đổi mới sản phẩm là quá trình kiểm soát các bước theo trình tự logic nhằm đạt được kết quả và hiệu suất cao nhất Kết quả này được đo bằng số lượng sản phẩm mới thương mại hóa, với mục tiêu hoàn thành và tỷ lệ ý tưởng chuyển hóa thành sản phẩm cao nhất (Cooper, 2008) Các hoạt động trong quản trị quy trình bao gồm ba nhóm chính: thể chế hóa quy trình đổi mới sản phẩm, tổ chức hoạt động đổi mới và quản trị danh mục sản phẩm.
Thể chế hóa quy trình là việc thiết lập các nguyên tắc và quy định pháp lý cho hoạt động phát triển sản phẩm mới, từ ý tưởng đến thương mại hóa Theo mô hình 5 cổng chắn của Cooper, quá trình này cần tập trung vào việc đáp ứng tiêu chuẩn tại mỗi cổng Tại cổng thứ nhất, cần xác định tiêu chí sàng lọc ý tưởng như tính tương thích với chiến lược và lợi thế cạnh tranh Cổng thứ hai yêu cầu các quy định về tiêu chuẩn tài chính và đánh giá lại tiêu chí từ cổng thứ nhất Cổng thứ ba tiếp tục rà soát các tiêu chuẩn tài chính và bổ sung tiêu chí như thiết kế quy trình công nghệ và kế hoạch marketing Cổng thứ tư tập trung vào thử nghiệm sản phẩm và kiểm tra tiến độ dự án Cuối cùng, cổng thứ năm yêu cầu xây dựng các quy định chi tiết về tài chính và kế hoạch giới thiệu sản phẩm ra thị trường sau khi thử nghiệm.
Quản trị danh mục sản phẩm mới là quá trình quan trọng giúp doanh nghiệp xác định và ưu tiên các dự án phát triển sản phẩm trong bối cảnh nguồn lực hạn chế Điều này bao gồm việc đánh giá, lựa chọn và xác định thứ tự ưu tiên cho các dự án, từ việc thúc đẩy nhanh các dự án hiệu quả đến việc trì hoãn hoặc chấm dứt những dự án không còn phù hợp Mục tiêu chính là tạo ra một danh mục dự án tương thích với chiến lược của công ty, tối đa hóa kết quả thực hiện và giành được khách hàng để tăng thị phần Quá trình này thường xuyên phải đối mặt với sự không chắc chắn và thay đổi thông tin, do đó, cần có sự linh hoạt và nhạy bén trong việc điều chỉnh các quyết định chiến lược để hỗ trợ cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Để quản trị quy trình đổi mới sản phẩm hiệu quả, các doanh nghiệp cần tổ chức hoạt động đổi mới một cách hợp lý, bao gồm phân công và phối hợp giữa các đơn vị, phân bổ nguồn lực cho các dự án và xác định phương pháp tiếp cận đổi mới Một trong những cách tiếp cận phổ biến là liên kết theo chiều ngang, trong đó ba đơn vị quan trọng: sản xuất, bán hàng và marketing, được hợp nhất thành một đội ngũ để nhanh chóng tạo ra sản phẩm và công nghệ mới Sự phối hợp giữa các thành viên trong đội phát triển sản phẩm là rất cần thiết; ví dụ, bộ phận nghiên cứu cần thông báo cho marketing về tính khả thi của sản phẩm, trong khi marketing chuyển thông tin phản hồi từ khách hàng cho nghiên cứu để phát triển sản phẩm mới Thông tin này sau đó được truyền đạt cho bộ phận sản xuất nhằm cải thiện quy trình và chất lượng sản phẩm Bên cạnh đó, hoạt động đổi mới cũng có thể được thực hiện thông qua việc giao nhiệm vụ nghiên cứu và cải tiến cho các đơn vị sản xuất, tạo nên mô hình tổ chức lưỡng năng, nơi các bộ phận sản xuất đồng thời thực hiện chức năng nghiên cứu và đổi mới.
Nghiên cứu này tập trung vào ba nội dung chính trong hoạt động đổi mới sản phẩm, bao gồm thể chế hóa quy trình đổi mới, quản trị danh mục sản phẩm mới và tổ chức hoạt động đổi mới, như được chỉ ra bởi Cooper (2008) Những phân tích trước đó đã chứng minh rằng các nội dung này đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả đổi mới sản phẩm.
2.1.3 Kết quảđổi mới Đổi mới sản phẩm thường bắt đầu bằng hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) Trong đổi mới các doanh nghiệp cần đầu tư nguồn lực về con người, vật tư và thiết bị cho hoạt động R&D và kết quả đầu ra trực tiếp từ hoạt động này được đo lường bởi số lượng các bằng phát minh sáng chế đã đăng ký bảo hộ và số lượng ứng dụng trực tiếp vào sản xuất sản phẩm mới tại đơn vị Trong đổi mới mở những bằng phát minh sáng chế được bảo hộ có thể giúp doanh nghiệp tạo nên doanh thu và lợi nhuận được thực hiện thông qua hình thức cho thuê Cho nên kết quả từ đổi mới có thể thể hiện trực tiếp thông qua số lượng các bằng phát minh sáng chế, số lượng các quyền sở hữu trí tuệ khác và thu nhập từ hoạt động cho thuê tài sản trí tuệ Tuy nhiên, kết quả đổi mới có thể xuất hiện một cách gián tiếp thông qua việc thương mại hóa các sản phẩm hình thành từ hoạt động R&D, từ việc cắt giảm chi phí, tăng chất lượng sản phẩm và duy trì lợi thế cạnh tranh (Artz và các cộng sự, 2010; Hall và Bagchi- Sen, 2002) Rõ ràng việc đo lường kết quả đổi mới trực tiếp bằng các tiêu chí nêu trên chỉ thích hợp với những doanh nghiệp lớn và theo cách tiếp cận đổi mới và nó tỏ ra không phù hợp với các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ nhưng đây lại là dạng doanh nghiệp phổ biến tại Việt Nam Đối với các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ đồng thời tiếp cận theo đổi mới mở do hạn chế nguồn lực để triển khai hoạt động R&D nội bộ họ thường sử dụng kết quả R&D từ bên ngoài thông qua khách hàng đặt hàng cho họ kèm theo các hỗ trợ triển khai ứng dụng công nghệ tiên tiến để làm ra sản phẩm mới, từ kết quả nghiên cứu của các trường đại học hay các tổ chức công, từ việc tiếp cận và sử dụng các bằng phát minh-sáng chế và cải tiến kỹ thuật đã hết hạn bảo hộ độc quyền ở nước ngoài,
Kết quả của quá trình đổi mới nên được đánh giá thông qua các tiêu chí gián tiếp, bao gồm số lượng sản phẩm mới được giới thiệu và thương mại hóa trên thị trường, tính mới và độc đáo của sản phẩm, mức độ cải tiến, cũng như giá trị cốt lõi mà sản phẩm mang lại cho khách hàng Các tiêu chí này phản ánh tính vượt trội của sản phẩm trong ngành.
2.1.4 Kết quả hoạt động của doanh nghiệp
Có nhiều phương pháp để đo lường kết quả hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm cả chỉ tiêu tài chính và phi tài chính Nghiên cứu này xem xét và kết hợp cả hai cách tiếp cận này để đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Các chỉ tiêu phi tài chính phản ánh kết quả hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm sự hài lòng của quản lý và chủ sở hữu, cảm nhận của khách hàng và nhân viên, mối quan hệ với nhà cung ứng, môi trường làm việc tích cực, và hình ảnh doanh nghiệp trên thị trường Trong khi đó, các chỉ tiêu tài chính đo lường hiệu quả kinh doanh thông qua tỷ lệ tăng doanh số, lợi nhuận, thị phần và hiệu suất sử dụng nguồn lực Cả hai nhóm chỉ tiêu này cần được điều chỉnh để phù hợp với mục tiêu nghiên cứu về tác động của quản trị quy trình đổi mới sản phẩm đối với kết quả hoạt động doanh nghiệp Đặc biệt, trong giai đoạn phát triển sản phẩm mới, chi phí đầu tư cao nhưng doanh thu từ sản phẩm mới chưa ổn định, do đó cần sử dụng các chỉ tiêu phi tài chính để đo lường hiệu quả hoạt động đổi mới (Chandler và Hanks, 1993; Ahmad và Seet, 2009; Hoque, 2004; Perez và Canino, 2009).
M ố i quan h ệ gi ữ a các khái ni ệ m nghiên c ứ u
2.2.1 Mối quan hệ giữa quản trịquy trình đổi mới và kết quảđổi mới
Các hoạt động đổi mới sản phẩm thường bắt đầu từ nghiên cứu và phát triển (R&D), nhưng mục tiêu của R&D và doanh nghiệp có sự khác biệt Mục tiêu của R&D là khởi xướng và hoàn thành các hoạt động đổi mới sản phẩm cũng như quy trình công nghệ, nhằm tạo ra các bản quyền sở hữu trí tuệ Khi bản quyền phát minh sáng chế trở thành yếu tố cạnh tranh quan trọng, việc quản trị kết quả bản quyền và cho thuê công nghệ sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh và dòng thu nhập Gia tăng số lượng bằng phát minh sáng chế là một công cụ đo lường kết quả R&D, nhưng đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ, đổi mới sản phẩm lại là mục tiêu quan trọng hơn Các công ty lớn có lợi thế nhờ vào việc tiếp cận nguồn lực vật chất, khả năng tuyển dụng quản lý chất lượng cao, thu hút chuyên gia công nghệ, và có nguồn tài trợ lớn cho R&D, cũng như kết nối dễ dàng với các nguồn lực tài trợ bên ngoài.
Việc sử dụng chiến lược các bản quyền phát minh sáng chế đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ Nghiên cứu của Levin và các cộng sự (1987) cùng với Cohen và các cộng sự (2000) đã chỉ ra rằng các doanh nghiệp lớn có xu hướng sở hữu nhiều bằng sáng chế hơn và thường hợp tác với các đối tác trong R&D Brouwer và Kleinknecht (1999) cũng nhấn mạnh sự khác biệt giữa các ngành và quy mô doanh nghiệp trong việc sở hữu bằng phát minh sáng chế Mặc dù doanh nghiệp nhỏ có tỷ lệ đăng ký bản quyền thấp hơn, nhưng họ lại áp dụng các phát minh sáng chế hiệu quả hơn so với doanh nghiệp lớn Do đó, số lượng bằng phát minh sáng chế có thể là chỉ báo cho đổi mới và phát triển công nghệ, nhưng không nhất thiết phản ánh sự đổi mới sản phẩm.
Nghiên cứu của Artz và các cộng sự (2010) chỉ ra rằng cam kết cho hoạt động R&D có tác động tích cực đến kết quả đổi mới của doanh nghiệp, được thể hiện qua hai khía cạnh: phát minh và đổi mới Phát minh tập trung vào việc tạo ra ý tưởng mới, trong khi đổi mới nhấn mạnh vào phát triển và thương mại hóa sản phẩm Số lượng bằng phát minh sáng chế được sử dụng để đo lường phát minh, trong khi kết quả đổi mới được đánh giá qua số lượng sản phẩm mới được thương mại hóa Nghiên cứu cũng cho thấy rằng có mối quan hệ tích cực giữa số lượng bằng phát minh và số lượng sản phẩm mới, đồng thời chỉ ra rằng đổi mới ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của công ty, được đo bằng tỷ lệ hoàn vốn so với tài sản và tăng trưởng doanh số Dữ liệu từ 272 doanh nghiệp trong 35 lĩnh vực trong suốt 19 năm đã hỗ trợ các giả thuyết nghiên cứu, cho thấy (i) chi phí cho R&D có mối quan hệ dương với số lượng bằng phát minh sáng chế; (ii) số lượng bằng phát minh sáng chế có mối quan hệ dương với số lượng sản phẩm mới; và (iii) số lượng sản phẩm mới có mối quan hệ dương với kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
Santamara và các cộng sự (2009) đã nghiên cứu các yếu tố quyết định thành công của quy trình đổi mới trong các ngành công nghiệp có mức thâm dụng công nghệ thấp và cao, tập trung vào vai trò của R&D phi truyền thống và nguồn lực bên ngoài Nghiên cứu dựa trên mẫu doanh nghiệp Tây Ban Nha cho thấy rằng các hoạt động như thiết kế, sử dụng thiết bị hiện đại và đào tạo không thuộc về bản chất của R&D đóng vai trò quan trọng trong việc hiểu rõ quy trình đổi mới, đặc biệt là trong các ngành có thâm dụng kỹ thuật thấp và trung bình.
Quản trị danh mục đổi mới sản phẩm là quy trình ra quyết định quan trọng nhằm thúc đẩy việc giới thiệu sản phẩm mới và điều chỉnh các sản phẩm hiện có theo nhu cầu người tiêu dùng Quy trình này bao gồm đánh giá, lựa chọn và phân loại ưu tiên các dự án, đồng thời tăng tốc hoặc tái phân hạng ưu tiên cho các dự án hiện hữu Đặc trưng bởi sự không chắc chắn và thông tin thay đổi liên tục, quản trị danh mục cần một khung đối chuẩn để xác định các thực tiễn tốt nhất, như nghiên cứu của Killen và cộng sự (2008) cho thấy mối quan hệ tích cực giữa quản trị danh mục dự án và phát triển sản phẩm mới, dựa trên mẫu 60 tổ chức tại Úc từ nhiều ngành nghề khác nhau.
Quản trị danh mục dự án sản phẩm mới là quy trình đổi mới năng động, cho phép cập nhật và điều chỉnh liên tục danh sách các dự án R&D và phát triển sản phẩm Các dự án mới sẽ được đưa ra trong quá trình này, cho thấy rằng quản trị danh mục sản phẩm đóng vai trò quan trọng trong quản trị đổi mới sản phẩm Khi thực hiện hiệu quả, hoạt động này sẽ giúp đưa nhanh các sản phẩm mới ra thị trường.
H1: Quản trị danh mục sản phẩm (PM) có mối quan hệ dương hay có tác động tích cực với kết quả đổi mới sản phẩm
Cooper và Kleinschmidt (1995) chỉ ra rằng các doanh nghiệp hoạt động hiệu quả thường áp dụng các kỹ thuật đo lường rõ ràng cho hoạt động R&D Tuy nhiên, họ chưa đề cập nhiều đến cách đo lường các doanh nghiệp được coi là thành công Việc đo lường kết quả R&D gặp nhiều khó khăn do tính chất phức tạp và vô hình của các kết quả này (Chiesa và Masella, 1996) Hệ thống đo lường thường dựa vào các biến nhập lượng hoặc đánh giá định tính về hệ quả Trong nghiên cứu của Cohen và Klepper (1996) về tác động của quy mô doanh nghiệp đến đổi mới sản phẩm và quy trình, họ phát hiện rằng đổi mới quy trình ít tạo ra khả năng tăng doanh số hoặc tăng trưởng, cho thấy kết quả từ quy trình R&D phụ thuộc nhiều vào sản lượng của doanh nghiệp tại thời điểm thực hiện R&D hơn là kết quả từ sản phẩm của R&D.
Tatikonda và Rosenthal (2000) chỉ ra rằng các phương pháp triển khai dự án có mối quan hệ tích cực và đồng nhất với thành công trong quá trình thực hiện Các phương pháp này không chỉ tác động riêng lẻ mà còn tương tác lẫn nhau, do đó, doanh nghiệp cần cân bằng giữa tính ổn định và linh hoạt khi phát triển sản phẩm thông qua việc lựa chọn và kết hợp các phương pháp Kết quả của các phương pháp này không phụ thuộc vào tính độc đáo của quy trình công nghệ hay sản phẩm, vì vậy doanh nghiệp nên tối ưu hóa sự phối hợp và quản lý sự đa dạng của các dự án bằng các phương pháp triển khai phổ quát, được thể chế hóa qua các văn bản pháp lý Từ những cơ sở này, một giả thuyết được đưa ra.
H2: Thể chế hóa quy trình đổi mới sản phẩm (PF) có mối quan hệ dương và cùng chiều với kết quả đổi mới sản phẩm
Nghiên cứu của Cohen và Klepper (1996) cho thấy có mối quan hệ tích cực giữa đổi mới sản phẩm và các nỗ lực phân bổ nguồn lực, tổ chức hoạt động đổi mới, cũng như việc thực hiện chuyên môn hóa trong đổi mới theo hướng tập trung và phi tập trung Hoạt động tổ chức đổi mới thể hiện sự phân công và phối hợp giữa các bộ phận trong R&D, cùng với việc phân bổ nguồn lực cho R&D, đều có mối quan hệ dương với kết quả đổi mới Do đó, giả thuyết thứ ba được đưa ra như sau:
H3: Hoạt động tổ chức đổi mới sản phẩm (PO) có quan hệ dương và cùng chiều với kết quả đổi mới sản phẩm
2.2.2 Mối quan hệ giữa kết quảđổi mới và kết quả hoạt động
Kemp và các cộng sự (2003) đã nghiên cứu mối quan hệ giữa đổi mới và kết quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua quy trình từng bước, từ chuẩn bị nhập lượng cho đổi mới đến kết quả cuối cùng Nghiên cứu cho thấy đổi mới đóng góp tích cực vào hiệu quả doanh nghiệp, được đo bằng các chỉ tiêu như thu hút lao động, tăng trưởng doanh số và lợi nhuận, đặc biệt là với doanh nghiệp nhỏ, nơi tác động tích cực thể hiện qua tăng trưởng doanh thu và thu hút lao động Các nghiên cứu khác cũng xác nhận mối quan hệ này, với kết quả hoạt động thường được đo bằng lợi nhuận, tăng trưởng doanh số và lao động (Davidsson, 1989; Delmar, 1996), trong đó lợi nhuận là thước đo quan trọng nhất về dài hạn.
Nhiều nghiên cứu trước đây chưa chứng minh được mối quan hệ tích cực và đồng hướng giữa đổi mới và kết quả hoạt động của doanh nghiệp (Freel).
Nghiên cứu chỉ ra rằng đổi mới có vai trò quan trọng trong tăng trưởng doanh nghiệp, nhưng các phân tích dữ liệu thống kê chưa xác định rõ ràng đây là yếu tố quyết định Các phát hiện từ nghiên cứu cũng cho thấy sự trái ngược trong kết quả, như được nêu bởi Coad và Rao (2008) cùng với Del Monte và Papagani.
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng không có mối quan hệ tích cực giữa đổi mới sản phẩm và lợi nhuận, đặc biệt trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong lĩnh vực dịch vụ (Freel và Robson, 2004; Varis và Littunen, 2010) Ngược lại, các doanh nghiệp công nghệ cao lại hưởng lợi từ đổi mới sản phẩm, dẫn đến tăng trưởng doanh số và lợi nhuận (Thornhill, 2006) Do đó, sự khác biệt giữa doanh nghiệp sản xuất và dịch vụ cho thấy rằng kết quả đổi mới không ảnh hưởng đến sự tăng trưởng lao động và khả năng sinh lợi trong lĩnh vực dịch vụ.
Nghiên cứu của Thornhill (2006) và Loof (2000) chỉ ra rằng có mối quan hệ tích cực giữa doanh số dịch vụ đổi mới và kết quả hoạt động của doanh nghiệp dịch vụ vừa và nhỏ, được đo lường qua các tiêu chí như thu hút lao động, giá trị gia tăng trên lao động, doanh số trên lao động, lợi nhuận hoạt động trên lao động và hệ số hoàn vốn so với tài sản Tương tự, các nghiên cứu trong ngành sản xuất công nghiệp cũng xác nhận mối quan hệ tích cực giữa kết quả đổi mới sản phẩm và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp (Kleinschmidt và Cooper, 1991; Song và Parry, 1997; Zirger và Maidique, 1990) Lập luận cho mối quan hệ này cho thấy rằng, mặc dù phát triển sản phẩm đổi mới đòi hỏi nhiều nguồn lực, nhưng điều này tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp thông qua sự chấp nhận của khách hàng, từ đó gia tăng doanh số, mở rộng thị trường và tăng lợi nhuận Dựa trên những luận cứ này, giả thuyết sau đây được đề xuất.
H4: Kết quả đổi mới có mối quan hệ dương và cùng chiều với kết quả thực hiện của doanh nghiệp
Nghiên cứu của Lofsten (2014) đã chỉ ra mối quan hệ giữa thể chế hóa quy trình đổi mới sản phẩm, tổ chức hoạt động đổi mới và quản trị danh mục đầu tư với kết quả đổi mới, đồng thời cho thấy kết quả đổi mới ảnh hưởng đến doanh số và lợi nhuận Mặc dù mô hình của Lofsten minh họa mối quan hệ này, nhưng có hạn chế khi các khái niệm đo lường quản trị quy trình dựa trên giá trị cảm nhận từ khảo sát, trong khi lợi nhuận và doanh số lại dựa trên giá trị thực Điều này dẫn đến sự không tương đồng trong thang đo Hơn nữa, mô hình chưa thể hiện rõ tác động trực tiếp của các yếu tố quản trị quy trình đổi mới đến lợi nhuận và doanh số, do đó cần có các lược khảo lý thuyết liên quan để làm rõ mối quan hệ này.
2.2.3 Mối quan hệ trực tiếp giữa quản trị quy trình đổi mới sản phẩm đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp