NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢ N V Ề KÊNH PHÂN PH ỐI VÀ
Nh ữ ng v ấn đề cơ bả n v ề h ệ th ống kênh phân phố i
1.1 Khái niệm kênh phân phối
Hệ thống kênh phân phối có nhiều khái niệm khác nhau tùy thuộc vào góc độ nghiên cứu Mỗi quan điểm sẽ dẫn đến những định nghĩa riêng về kênh phân phối, phản ánh tính đa dạng và sự phức tạp của lĩnh vực này.
Theo định nghĩa trong marketing, kênh phân phối là tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân, cả độc lập lẫn phụ thuộc, tham gia vào quá trình vận chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng Nói cách khác, kênh phân phối bao gồm các tổ chức và cá nhân liên quan đến việc đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng, tạo nên dòng chảy sản phẩm Tất cả những thành viên tham gia vào kênh này được gọi là các thành viên của kênh phân phối.
Những thành viên nằm giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng được gọi là các trung gian phân phối
Theo quan điểm của nhà quản trị, kênh phân phối được xem là một tổ chức bao gồm các mối quan hệ với các tổ chức và cá nhân bên ngoài, nhằm quản lý hoạt động phân phối và tiêu thụ sản phẩm để đạt được mục tiêu thị trường của doanh nghiệp Điều này cho thấy kênh phân phối tồn tại bên ngoài cấu trúc nội bộ của doanh nghiệp Quản trị kênh phân phối chủ yếu tập trung vào khả năng và phương pháp quản lý giữa các tổ chức, thay vì chỉ quản lý nội bộ Tuy nhiên, các quyết định liên quan đến phân phối không chỉ ảnh hưởng đến doanh nghiệp và nhà quản trị kênh, mà còn chủ yếu liên quan đến các thành viên trong kênh, vì chúng sẽ tác động đến mọi hoạt động của các thành viên đó.
Kênh phân phối là một yếu tố quyết định trong chiến lược marketing, đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu phân phối Nó được coi là "sự tiếp xúc bên ngoài" cần thiết để tổ chức và tối ưu hóa các hoạt động phân phối, nhấn mạnh tầm quan trọng của các mối quan hệ bên ngoài trong quá trình này.
1.2 Vai trò hệ thống kênh phân phối trong hoạt động marketing của doanh nghiệp
Tiêu thụ là yếu tố quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, không chỉ liên quan đến sản phẩm và giá cả mà còn cách thức đưa sản phẩm ra thị trường Chức năng phân phối trong Marketing đóng vai trò then chốt, được thực hiện thông qua mạng lưới kênh tiêu thụ của doanh nghiệp.
Các kênh marketing đóng vai trò quan trọng trong việc tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp Việc phát triển chiến lược marketing thành công trong môi trường cạnh tranh hiện nay là một thách thức lớn Ba vấn đề chính ảnh hưởng đến hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp bao gồm: thứ nhất, cần phải điều chỉnh giữa sản xuất hàng loạt và nhu cầu đa dạng của thị trường; thứ hai, vấn đề vận chuyển sản phẩm từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng; và thứ ba, việc đồng bộ hóa cung cầu trong các thời điểm khác nhau Mỗi doanh nghiệp cần phải nhận diện và giải quyết hiệu quả những thách thức này trong hệ thống phân phối của mình.
1.3 Các dòng chảy chính trong kênh phân phối
Khi một kênh phân phối phát triển, nhiều dòng chảy kết nối và ràng buộc các thành viên trong kênh cũng như các tổ chức khác, tạo nên một mạng lưới hiệu quả trong việc phân phối hàng hóa và dịch vụ.
Từquan điểm quản lý kênh, những dòng chảy chính đó là:
- Dòng chuyển quyền sở hữu: mô tả việc quyền sở hữu sản phẩm từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh
Dòng đàm phán giữa các thành viên trong kênh tác động là quá trình tương tác nhằm phân chia công việc, trách nhiệm và quyền lợi của từng thành viên.
Dòng vận động vật chất của sản phẩm là quá trình di chuyển hàng hóa từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng, diễn ra trong không gian và thời gian Quá trình này bao gồm việc sử dụng hệ thống kho bãi và các phương tiện vận tải để đảm bảo hàng hóa được chuyển đến tay người tiêu dùng một cách hiệu quả.
Dòng thanh toán thể hiện quá trình chuyển động của tiền tệ và các chứng từ thanh toán từ người tiêu dùng cuối cùng qua các trung gian thương mại trở lại với người sản xuất.
Dòng chảy thông tin trong kênh là quá trình hai chiều, nơi các thành viên cần thường xuyên trao đổi về khối lượng, chất lượng và giá sản phẩm để đảm bảo sự hiểu biết và hợp tác hiệu quả.
- Dòng xúc tiến: mô tả những hoạt động xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên kênh
- Dòng đặt hàng: đây chính là phương thức và cơ chế thu thập, tập hợp và xử lý đơn đặt hàng giữa các thành viên kênh.
Trong quá trình phân phối và tiêu thụ sản phẩm, có nhiều rủi ro cần được chú ý Những rủi ro này bao gồm thiệt hại vật chất trong vận chuyển, bảo quản và dự trữ sản phẩm, cũng như các rủi ro liên quan đến sự thay đổi nhu cầu thị trường.
- Dòng tài chính: đây chính là cơ chế tạo vốn và hỗ trợ vốn trong các kênh phân phối
Dòng thu hồi và tái sử dụng bao gói là một yêu cầu bắt buộc đối với các hệ thống phân phối của một số loại sản phẩm.
1.4 Chức năng kênh phân phối
Chức năng chính của các kênh phân phối là đảm bảo sản phẩm được cung cấp đến tay người tiêu dùng cuối cùng với mức giá hợp lý, đúng loại sản phẩm và tại địa điểm mà họ mong muốn.
Các chức năng marketing được thực hiện trong kênh phân phối:
- Mua: việc mua hàng hóa của người bán để sử dụng hoặc bán lại
- Bán: thực hiện bán sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng hay những người mua công nhiệp
Phân loại là chức năng của các trung gian nhằm giảm thiểu sự khác biệt giữa hàng hóa hoặc dịch vụ do nhà sản xuất cung cấp và nhu cầu của khách hàng Chức năng này bao gồm bốn quá trình chính: phân loại, tập hợp, phân bổ và sắp xếp.
- Tập trung: là quá trình tập hợp hàng hóa từ nhiều nơi về một nơi.
- Tài chính: là việc cung cấp tín dụng hoặc cấp tiền để thúc đẩy việc giao dịch
- Dự trữ: là việc duy trì hàng tồn kho và bảo vệ sản phẩm để cung cấp cho khách hàng hàng tốt hơn.
- Phân hạng: phân loại sản phẩm thành các cấp khác nhau trên cơ sở chất lượng
- Vận tải: là sự vận chuyển hàng hóa từ nơi chúng được sản xuất ra tới nơi chúng được mua hoặc sử dụng
- Chấp nhận rủi ro: chấp nhận rủi ro kinh doanh trong vận chuyển và sở hữu hàng hóa.
C ấu trúc kênh phân phố i
Cấu trúc kênh là một tập hợp các tổ chức mà công việc phân phối được phân chia cho họ theo những cách thích hợp
Các biến số của cấu trúc kênh:
- Chiều dài kênh: được phản ánh bởi cấp độ trung gian tham gia vào kênh phân phối đó.
- Chiều rộng của kênh: là số lượng trung gian ở mỗi cấp của kênh
Các biến số này tạo nên sự khác nhau của từng hệ thống kênh phân phối
2.2 Phân loại kênh phân phối
2.2.1 Phân loại kênh phân phối theo mức độ trung gian
Sơ đồ1.1: Phân loại kênh phân phối theo mức độ trung gian
Nguồn: Tài liệu quản trị kênh phân phối Ts Nguyễn Bình Minh Đại học Thương mại
Kênh cấp 0: Đây là loại kênh phân phối trực tiếp từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng không qua trung gian phân phối Kênh phân
Kênh phân phối phối trực tiếp bao gồm người bán buôn, người bán lẻ và người tiêu dùng, trong đó chỉ có nhà sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng tham gia.
Kênhcấp1: Thông qua người bán lẻ, người sản xuất đưa hàng hóa đến tay người tiêu dùng
Kênh cấp 2:Trong kênh, ngoài người bán lẻ còn có người bán buôn
Kênh cấp 3 được áp dụng khi có sự hiện diện của nhiều nhà sản xuất nhỏ, cùng với một số lượng lớn người bán lẻ và đại lý, nhằm phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn ra thị trường.
2.2.2 Phân loại kênh phân phối theo mức độliên kết
Sơ đồ1.2: Kênh phân phối theo mức độliên kết
Nguồn: Tài liệu quản trị kênh phân phối Ts Nguyễn Bình Minh Đại học Thương mại
VMS Tập đoàn Độc quyền kinh tiêu
Các tổ chức bán lẻ
Chuỗi bán lẻđược người bán buônđảm bảo
Kênh đơn và kênh thông thường
Hệ thống kênh liên kết dọc (VMS)
Các doanh nghiệp và cá nhân có tư cách pháp nhân độc lập tham gia vào kênh phân phối trên thị trường Để thiết kế kênh phân phối hiệu quả, doanh nghiệp cần tiến hành đàm phán và thương lượng.
Sơ đồ1.3: Các thành viên kênh phân phối
Nguồn: Tài liệu quản trị kênh phân phối Ts Nguyễn Bình Minh Đại học Thương mại
Nh ữ ng n ội dung cơ bả n v ề t ổ ch ức và quản lý hệ th ống kênh phân
Thiết kế kênh bao gồm việc đưa ra quyết định về phát triển kênh phân phối mới ở những khu vực chưa có hoặc cải tiến các kênh phân phối hiện tại.
Quá trình thiết kế kênh gồm 7 bước:
- Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh
- Xác định và phối hợp kênh phân phối
- Phân loại công việc phân phối
- Phát triển các cấu trúc thiết kế kênh
Những người tham gia kênh
Thành viên chính thức của kênh Các tổ chức bổ trợ
Người tiêu dùng cuối cùng Nhà bán lẻ
Có đàm phán Không đàm phán
- Đánh giá các biến sốảnh hưởng đến cấu trúc kênh
- Lựa chọn cấu trúc kênh tốt nhất
- Tìm kiếm các thành viên kênh
3.1.1 Thị trường mục tiêu với việc thiết kế kênh
Yếu tố địa lý thị trường đóng vai trò quan trọng trong hoạt động phân phối, vì mọi hoạt động này đều liên quan đến một khu vực cụ thể Dữ liệu về dân cư và những thay đổi trong thị trường giúp nhà quản lý phân chia thị trường một cách hiệu quả và hợp lý.
Thứ hai là sự ảnh hưởng của kích cỡ thị trường, chính là số lượng người mua và người mua tiềm năng tại thị trường
Mật độ thị trường có ảnh hưởng lớn đến thiết kế kênh phân phối Khi mật độ thị trường cao, việc vận chuyển trở nên thuận lợi và lượng hàng tồn kho giảm, trong khi mật độ thị trường thấp dẫn đến việc vận chuyển hàng hóa ít hơn và tăng lượng tồn kho.
Thứ tư, hành vi thị trường đóng vai trò quan trọng trong việc hiểu thói quen mua sắm của khách hàng Các nhà quản lý cần nghiên cứu kỹ lưỡng thói quen này để thiết kế mạng lưới kênh phân phối phù hợp, từ đó tối ưu hóa trải nghiệm mua sắm cho khách hàng.
3.1.2 Các yếu tố của doanh nghiệp với việc thiết kế kênh
Các yếu tố nội bộ trong doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc xác định khả năng tiếp cận các thị trường mục tiêu và tối ưu hóa hiệu quả hoạt động.
3.1.3 Chiến lược marketing với việc thiết kếkênh
Chiến lược kênh phân phối là một phần quan trọng trong chiến lược Marketing Mix của doanh nghiệp Để đảm bảo sự sẵn có và mở rộng thị trường, doanh nghiệp cần chú trọng phát triển chiến lược kênh phân phối hiệu quả Tuy nhiên, thành công của kênh phân phối phụ thuộc vào sự hòa hợp với toàn bộ hệ thống Marketing Mix, nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu của thị trường.
3.2 Tuyển chọn thành viên kênh
3.2.1 Tìm kiếm thành viên nhiều tiềm năng
Có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp nhà quản lý tìm kiếm thành viên kênh đó là:
- Các nguồn tin thương mại
- Thông qua báo chí, tư vấn,
3.2.2 Các tiêu chuẩn lựa chọn
Các tiêu chuẩn được đặt ra theo từng yêu cầu của doanh nghiệp Tuy nhiên các tiêu chuẩn mà doanh nghiệp cần phải tuân theo là:
Điều kiện tín dụng và tài chính là tiêu chí quan trọng nhất để chấp nhận các thành viên mới vào kênh Do đó, các nhà sản xuất cần phải khảo sát kỹ lưỡng để xác định những thành viên tiềm năng nào có khả năng tài chính đáp ứng yêu cầu của công ty.
Sức mạnh bán hàng là tiêu chí quan trọng đối với các thành viên trong kênh phân phối Tiêu chuẩn này được đánh giá dựa trên ba yếu tố chính: chất lượng đội ngũ bán hàng, số lượng nhân viên bán hàng đang hoạt động và khả năng hỗ trợ từ lực lượng bán hàng.
Các nhà sản xuất nỗ lực đạt được mức bao phủ thị trường tối ưu với ít sự trùng lặp Việc sử dụng hiệu quả các thành viên trong kênh phân phối giúp giảm thiểu xung đột và lãng phí tài chính.
- Hoạt động bán: Thông tin này cho biết về hoạt động bán hàng của các trung gian
Thành viên giá trị trong đội ngũ bán hàng cần có khả năng quản lý xuất sắc Họ có trách nhiệm tổ chức và duy trì lực lượng bán, đồng thời đào tạo và phân chia công việc cho các thành viên để phát triển kỹ năng bán hàng hiệu quả.
Các trung gian kinh doanh hiện nay thường tập trung vào những dòng sản phẩm cạnh tranh, sản phẩm có thể so sánh và sản phẩm được ưa chuộng, đồng thời chú trọng đến chất lượng của các dòng sản phẩm Để tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh, nhiều doanh nghiệp cố gắng tránh sử dụng các khâu trung gian trong việc buôn bán trực tiếp các sản phẩm cạnh tranh Thay vào đó, họ ưu tiên hợp tác với các trung gian có khả năng cung cấp các sản phẩm bổ trợ cho nhau.
Danh tiếng là một giá trị vô hình nhưng cực kỳ quan trọng Một trung gian kém uy tín có thể ảnh hưởng tiêu cực đến danh tiếng của doanh nghiệp.
- Thành công về quản trị: thành công trong quá khứ là dấu hiệu của sự tiếp tục phát triển trong tương lai.
Quan điểm thái độ đóng vai trò quan trọng đối với sự thành công bền vững trong việc phân phối sản phẩm, tuy nhiên, việc đánh giá yếu tố này lại gặp nhiều khó khăn.
Các trung gian có quy mô lớn thường dễ đạt được thành công hơn nhờ vào tổ chức tinh vi và dòng sản phẩm chất lượng Họ có khả năng thu hút những nhân viên bán hàng xuất sắc và thường được trang bị tốt hơn về cơ sở hạ tầng và nhân lực so với các trung gian nhỏ.
3.3 Quản lý kênh phân phối
Sau khi doanh nghiệp chọn cấu trúc và thành viên kênh, việc tổ chức quan hệ trong kênh phân phối được hoàn thiện, tạo thành một hệ thống tổng thể Quản lý kênh phân phối bao gồm toàn bộ công việc điều hành hoạt động của hệ thống này, nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên đã được lựa chọn, từ đó đạt được các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.
3.3.1 Vai trò của quản lý kênh phân phối
Quản lý kênh phân phối có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp:
THỰ C TR Ạ NG THI Ế T K Ế VÀ QUẢ N TR Ị H Ệ TH Ố NG KÊNH PHÂN PHỐ I T ẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT –
S ự hình thành và phát triể n c ủa trung tâm
Tên giao dịch: Trung tâm kinh doanh VNPT- Vinaphone Hải Phòng
Địa chỉ: Số 4 Lạch Tray- Phường Lạch Tray- quận Ngô Quyền- TP Hải Phòng
Đại diện pháp luật: Nguyễn Hải Anh
Vào tháng 4 năm 1995, Tổng Trung tâm Bưu chính Viễn thông Việt Nam được thành lập theo mô hình Tổng Trung tâm 91, trực thuộc chính phủ và Tổng cục Bưu điện Với tên giao dịch quốc tế viết tắt là VNPT, đơn vị này chính thức tách khỏi chức năng quản lý nhà nước, trở thành một đơn vị sản xuất, kinh doanh, quản lý khai thác và cung cấp các dịch vụ bưu chính viễn thông.
Vào tháng 1 năm 2006, VNPT đã chính thức chuyển mình thành Tập đoàn Bưu chính Viễn thông, thay thế mô hình Tổng trung tâm cũ theo quyết định của Thủ tướng Chính phủ Tập đoàn này hướng tới chiến lược phát triển như một tập đoàn kinh tế chủ lực của Việt Nam, hoạt động đa ngành nghề và đa lĩnh vực, trong đó Bưu chính, Viễn thông và Công nghệ thông tin là những lĩnh vực cốt lõi.
Trung tâm kinh doanh VNPT- Vinaphone Hải Phòng là một trong nhiều trung tâm kinh doanh trên 63 tỉnh thành, là một nguồn lực chủ yếu cho Tập đoàn
1.2 Tầm nhìn và sứ mệnh
Vinaphone cam kết mang đến dịch vụ thông tin di động chất lượng cao cho khách hàng, bất kể vị trí địa lý, thông qua việc ứng dụng công nghệ viễn thông tiên tiến một cách hiệu quả.
Dịch vụ thông tin di động đang phát triển mạnh mẽ và trở thành một phần không thể thiếu trong cuộc sống của người dân Việt Nam Vinaphone, nhà mạng điện thoại di động hàng đầu tại Việt Nam, luôn đồng hành cùng khách hàng mọi lúc, mọi nơi.
Ngành nghềlĩnh vực kinh doanh của trung tâm hiện nay: bán buôn thiết bị và linh kiện điện tử, viễn thông.
Trung tâm thuộc bộ máy của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông, vì vậy trong phần này, tôi sẽ phân tích cơ cấu tổ chức của Tập đoàn này.
Mô hình cơ cấ u t ổ ch ứ c c ủ a trung tâm
Chủ tịch Hội đồng Thành viên Tập đoàn
Các thành viên Hội đồng Thành viên Tập đoàn
2 BAN TỒNG GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH
Tổng Giám đốc Tập đoàn
Các Phó Tổng giám đốc Tập đoàn
3 CÁC PHÒNG BAN CHỨC NĂNG THAM MƯU
Ban Tài chính chiến lược
Ban Kiểm soát nội bộ
Ban phát triển thị trường
Ban Kế toán- Tài chính
Ban Kế hoạch- Đầu tư
Ban Công nghệthông tin và dịch vụ gia tăng
Ban Pháp chế- Thanh tra
Sơ đồ2.1: Cơ cấu tổ chức Tổng công ty dịch vụ viễn thông
Nguồn: Phòng Nhân sự Trung tâm kinh doanh VNPT- Vinaphone
Chi nhánh 3: Trung tâm kinh doanh VNPT- Vinaphone Hải Phòng
Các Phòng bán hàng Khu vực
Phòng Hỗ trợ khách hàng
Phòng Điều hành nghiệp vụ
Phòng Kế hoạch- Kế toán
Phòng Tổng hợp nhân sự
Sơ đồ2.2: Cơ cấu tổ chức Phòng bán hàng khu vực 4: quận Hải An
Nguồn: Phòng Nhân sự Trung tâm kinh doanh VNPT- Vinaphone Hải Phòng
1.4 Nguồn lực của trung tâm
Bảng 2.1: Bảng cân đối kếtoán của Trung tâm Kinh doanh VNPT- Vinaphone Hải Phòng năm 2015, 2016, 2017
Nhân viên kinh doanh địa bàn
Nhân viên quản lý địa bàn
Nhân viên quản lý cộng tác viên
Nhân viên chăm sóc tuyến
1 Tiền và các khoản tương đương
120 2 Đầu tư tài chính ngăn hạn
130 3 Các khoản phải thu ngắn hạn
150 5 Các tài sản ngắn hạn khác
210 1 Các khoản phải thu dài hạn
240 3 Tài sản dở dang dài hạn
260 4 Tài sản dài hạn khác
430 2 Nguồn kinh phí và quỹ khác
Nguồn: Trung tâm kinh doanh VNPT- Vinaphone Hải Phòng
Cơ cấu tài sản của trung tâm chủ yếu là tài sản ngắn hạn, đang có xu hướng gia tăng, trong khi tài sản dài hạn chỉ chiếm một phần nhỏ và đang khấu hao dần Mặc dù xu hướng này phù hợp với sự phát triển của trung tâm viễn thông, nhưng việc nợ ngắn hạn chiếm tỷ trọng lớn có thể dẫn đến rủi ro tài chính Nếu trung tâm không kiểm soát tốt việc thu hồi nợ ngắn hạn từ khách hàng, có thể xảy ra tình trạng thiếu vốn kinh doanh Do đó, trung tâm cần cải thiện quản lý nợ và tăng vốn góp để đảm bảo an toàn tài chính và chủ động trong hoạt động.
1.5 Tình hình tiêu thụ sản phẩm qua các năm
Bảng 2.2: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh trung tâm kinh doanh VNPT- Vinaphone Hải Phòng năm 2015, 2016, 2017
Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ
Giá vốn hàng bán và dịch vụ cung cấp
Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ
21 Doanh thu hoạt động tài chính 45.236.288 55.040.719 95.121.457
26 Chi phí quản lý 986.854.127 1.077.139.563 1.567.114.568 doanh nghiệp
Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh
Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế
60 Lợi nhuận sau thuế TNDN
Nguồn:Số liệu của trung tâm kinh doanh VNPT- Vinaphone Hải Phòng
Trung tâm Kinh doanh VNPT-Vinaphone Hải Phòng đang phát triển mạnh mẽ với doanh thu và lợi nhuận sau thuế tăng trưởng Tuy nhiên, từ năm 2016 đến 2017, Nghị định 49 của Thủ tướng Chính phủ yêu cầu các nhà mạng phải thu thập giấy tờ tùy thân và ảnh chân dung của khách hàng đã ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động kinh doanh của trung tâm cũng như toàn ngành Viễn thông.
Thi ế t k ế và các thành viên kênh phân phố i
2.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn kênh phân phối a Đặc trưng sản phẩm VNPT- Vinaphone là một nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn với đa dạng các sản phẩm và dịch vụ Dưới đây là các dịch vụ chính:
Gói cước trả trước: Sim Lộc Vàng, sim Vina690, sim VD89, VD89 plus,…
Gói cước doanh nghiệp trả sau
3G EZCom: gói 12 tháng, gói 6 tháng; gói data 2gb/ ngày, gói data 4G/ ngày,…
Bảng 2.3: Các gói cước VNPT Internet
TÊN GÓI CƯỚC GIÁ TRỌN GÓI (nghìn đồng/ tháng)
Nguồn: Phòng bán hàng khu vực 4 quận Hải An- Hải Phòng
Các sản phẩm kinh doanh hiện nay có sự đa dạng về chủng loại và đáp ứng nhiều nhu cầu khác nhau của khách hàng Do đó, việc phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng yêu cầu các thành viên trong kênh phân phối phải có kiến thức chuyên môn vững vàng về các loại sản phẩm Hơn nữa, việc tổ chức và quản lý các thành viên kênh cần được thực hiện một cách chặt chẽ, đồng thời thường xuyên cập nhật thông tin sản phẩm để đảm bảo sự hiệu quả trong quá trình phân phối.
Năm 2016, số liệu từ Bộ thông tin và truyền thông cho thấy, Doanh thu lĩnh vực viễn thông đạt 365.500 tỷ đồng (16.5 tỷ USD) tăng 7.5% so với năm
2015, đóng góp khoảng 27,32% vào Tổng doanh thu toàn ngành. c Nội lực của trung tâm
Vào năm 2017, tổng tài sản của Trung tâm VNPT-Vinaphone Hải Phòng đạt 7.325.474.905 đồng, trong đó tài sản ngắn hạn chiếm 89,49% với 6.555.629.302 đồng, và tài sản dài hạn chiếm 10,51% với 769.845.603 đồng Với năng lực tài chính hiện tại, Trung tâm đảm bảo duy trì nhiều loại hình dịch vụ kinh doanh.
F8 (150 Mb) 10.560 63.360 đang cải thiện các kênh phân phối hiện có và mở rộng thêm vào những khu vực chưa có cơ sở kinh doanh, nhằm tối ưu hóa hiệu quả tiêu thụ và đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
2.2 Hoạt động của hệ thống kênh phân phối qua các dòng chảy
Với tổ chức kênh phân phối sản phẩm VNPT- Vinaphone của Trung tâm thì hoạt động của kênh thông qua các dòng chảy chính như sau:
Quyền sở hữu sản phẩm trong kênh chuyển nhượng từ thành viên này sang thành viên khác, với mỗi giao dịch mua bán là một lần chuyển giao hàng hóa từ người bán sang người mua Đối với kênh 3, quyền sở hữu được xác định thuộc về trung tâm kinh doanh.
VNPT - Vinaphone Hải Phòng hoạt động thông qua các phòng bán hàng, nơi quyền sở hữu sản phẩm chuyển từ VNPT sang các đại lý sau khi bán Khi đại lý bán sản phẩm cho điểm bán lẻ, quyền sở hữu lại thuộc về các điểm bán lẻ Cuối cùng, khi người tiêu dùng mua sản phẩm từ các điểm bán lẻ, quyền sở hữu thuộc về họ Đối với kênh 2, quyền sở hữu cũng bắt đầu từ trung tâm, chuyển từ phòng bán hàng sang điểm bán lẻ và cuối cùng là người tiêu dùng Trong kênh 1, khi người tiêu dùng mua trực tiếp từ các điểm giao dịch hoặc nhân viên bán hàng của VNPT, quyền sở hữu sản phẩm được chuyển từ VNPT sang tay người tiêu dùng.
Đàm phán là quá trình thương lượng giữa người mua và người bán trong kênh phân phối, nơi các thành viên trao đổi để phân chia công việc, trách nhiệm và quyền lợi Đặc biệt, sự đàm phán giữa các Trung tâm và đại lý thể hiện rõ quyền lợi và trách nhiệm của hai bên, được ghi chép cụ thể trong hợp đồng mua bán.
Sự đàm phán giữa đại lý và các điểm bán lẻ chủ yếu diễn ra qua hình thức trao đổi miệng hoặc điện thoại, dựa trên mối quan hệ lâu dài và truyền thống Các cuộc đàm phán này thường nhanh chóng, tập trung vào việc thống nhất giá cả và phương thức giao hàng Điểm bán lẻ cũng thương lượng với người tiêu dùng qua hình thức trao đổi miệng, giúp khách hàng có cơ hội mua sản phẩm với giá thấp hơn giá niêm yết Đối với nhân viên bán hàng của VNPT, họ đàm phán thông qua việc cung cấp thông tin và giới thiệu dịch vụ với mức giá niêm yết, không có sự giảm giá, nhằm thuyết phục khách hàng sử dụng dịch vụ.
Dòng vận động vật chất của sản phẩm VNPT - Vinaphone từ Trung tâm đến tay người tiêu dùng diễn ra qua các trung gian và hình thức bán hàng trực tiếp Với kích thước và khối lượng nhỏ gọn của bộ KIT và thẻ trả trước, việc vận chuyển sản phẩm trở nên dễ dàng Các đại lý có thể nhận hàng trực tiếp tại kho của Trung tâm hoặc thông qua nhân viên giao hàng Tại các điểm bán lẻ, hàng hóa thường được nhận trực tiếp từ đại lý, và trong một số trường hợp, đại lý có thể gửi hàng đến điểm bán lẻ qua bạn hàng hoặc người quen Đối với các điểm bán lẻ tại xã, việc giao hàng có thể do nhân viên VNPT tại địa phương đảm nhiệm.
Dòng thông tin giữa nhân viên bán hàng VNPT và khách hàng bao gồm giới thiệu dịch vụ, hướng dẫn sử dụng, giá cước và chính sách khuyến mại Thông tin trao đổi với các trung gian liên quan đến khối lượng, giá sản phẩm, thanh toán và các chính sách bán hàng Các đại lý và điểm bán lẻ chủ yếu sử dụng điện thoại di động và tin nhắn để liên lạc Nhờ vào sự hỗ trợ của đội ngũ chăm sóc đại lý, thông tin được trao đổi nhanh chóng và hiệu quả, đảm bảo tốc độ và chất lượng, từ đó hạn chế tình trạng thông tin sai lệch và bất cân xứng.
Dòng xúc tiến là sự hỗ trợ từ trung tâm dành cho các thành viên trong kênh phân phối thông qua hoạt động quảng cáo, khuyến mại và truyền thông Chính sách xúc tiến bán hàng không chỉ nâng cao tính cạnh tranh và thương hiệu cho trung tâm mà còn mang lại lợi ích và điều kiện kinh doanh thuận lợi cho các trung gian phân phối Quảng cáo đóng vai trò quan trọng trong việc truyền đạt thông tin sản phẩm đến khách hàng một cách hiệu quả, với các chương trình quảng cáo được triển khai rộng rãi trong hệ thống kênh phân phối qua các hình thức như băng-rôn, pa-nô và áp phích.
Các đại lý thường đặt hàng qua điện thoại hoặc tiếp xúc trực tiếp tại các Phòng bán hàng Hình thức đặt hàng chủ yếu tại các điểm bán lẻ là thông qua giao tiếp trực tiếp với đại lý Đặc biệt, các đại lý và điểm bán lẻ sẽ nhận hàng trong ngày khi đặt hàng Việc đánh giá hoạt động của hệ thống có thể được thực hiện thông qua các dòng chảy.
Dòng chảy chuyển quyền sở hữu, vận động vật chất rõ ràng qua từng cấp phân phối, lưu thông không bịgián đoạn
Phương thức thanh toán qua trung gian đảm bảo rằng các trung tâm không bị ảnh hưởng bởi rủi ro tài chính của trung gian, giúp ngăn ngừa tình trạng nợ xấu xảy ra.
Các hoạt động hỗ trợ xúc tiến đa dạng trong các thành viên trong kênh đem lại hiệu quả cao
Việc đàm phán hoặc trao đổi thông tin trong kênh phân phối rõ ràng, nhanh chóng và khá chính xác.
Các đại lý có thể gặp rủi ro khi tự vận chuyển các đơn hàng có giá trị lớn
Đại lý thường tiến hành đàm phán giao dịch mua bán với các trung gian phân phối cấp dưới chủ yếu qua trao đổi miệng hoặc điện thoại Hình thức hợp tác này dựa vào sự tin tưởng giữa các đối tác, nhưng tiềm ẩn nhiều rủi ro và thiếu tính chuyên nghiệp Việc không ký hợp đồng ràng buộc khiến các trung gian cấp dưới dễ bị đối thủ cạnh tranh giành giật, đồng thời có thể ưu tiên bán hàng và quảng cáo cho sản phẩm của đối thủ.
Các trung gian hiện nay chủ yếu sử dụng thông tin liên lạc qua điện thoại và tin nhắn Tuy nhiên, cần mở rộng các hình thức liên lạc khác như email và fax để tăng tính nhanh chóng và đảm bảo độ chính xác trong việc trao đổi thông tin.
Nh ữ ng v ấn đề còn tồ n t ạ i trong thi ế t k ế và quả n tr ị h ệ th ống kênh phân
Hệ thống đại lý cấp 1 được xây dựng có mật độ phân bố không đồng đều trong thành phố Hải Phòng
Các đại lý cấp 1 quản lý hệ thống phân phối cấp dưới của họ thông qua các mối quan hệ cá nhân và tự tìm kiếm Điều này dẫn đến sự chồng chéo và đan xen trong vị trí địa lý phân phối của các đại lý cấp 1.
Việc không thể tổ chức đại lý độc quyền trong kinh doanh sản phẩm viễn thông ảnh hưởng đáng kể đến khả năng cạnh tranh của Vinaphone, đồng thời làm gia tăng chi phí chăm sóc cho các trung gian Điều này là cần thiết nếu Vinaphone muốn các trung gian ưu tiên bán sản phẩm của mình.
Trung tâm chưa có các chính sách phù hợp để quản trị các mâu thuẫn trong kênh phân phối, tránh xảy ra xung đột giữa các thành viên
Công tác đánh giá thành viên trong kênh phân phối chưa được thực hiện đúng mức, chưa thể hiện chính xác thực trạng của đại lý
Trung tâm chưa thường xuyên theo dõi thị trường nhằm điều chỉnh chính sách chăm sóc, hỗ trợcho phù hợp
Chi phí hỗ trợ trong những năm qua có nhiều hạn chế do việc tiết giảm các chi phí dành cho kinh doanh
3.3 Chất lượng của hệ thống kênh
Việc phân phối sản phẩm qua các kênh của trung tâm chịu ảnh hưởng lớn từ cơ chế chung của Tập đoàn và kế hoạch doanh thu hàng năm được giao cho các đại lý Điều này dẫn đến một cơ chế vận hành chưa thực sự linh hoạt, vẫn mang tính chất quản lý nhà nước.
Các tổng đại lý có quyền lợi và chức năng tương đương, dẫn đến tình trạng phá giá thường xuyên do áp lực từ kế hoạch kinh doanh Việc điều chỉnh giá gặp nhiều khó khăn, gây ra bất lợi trong quá trình phân phối sản phẩm.
Các đại lý thường ưu tiên lợi ích cá nhân, dẫn đến việc họ cạnh tranh bằng cách đưa ra mức chiết khấu cao nhất Điều này gây khó khăn cho các nhà bán lẻ trong việc duy trì lợi nhuận và cạnh tranh trên thị trường.
GIẢI PHÁP VÀ KIẾ N NGH Ị NH ẰM HOÀN THIỆ N H Ệ
Nh ững căn cứ đề xu ấ t
a Xu hướng phát triển chung
Từ năm 2017, các nhà mạng đã tích cực hoàn thiện và điều chỉnh chính sách để tuân thủ Nghị định số 49/2017/NĐ-CP, quy định về hạn mức khuyến mãi cho thuê bao di động Cụ thể, mức khuyến mãi cho thuê bao trả trước không vượt quá 20% và cho thuê bao trả sau không quá 50% tổng giá trị dịch vụ viễn thông.
Từ ngày 24/4/2018, tất cả thuê bao di động phải cung cấp thông tin chính xác, bao gồm họ tên, CMND, ngày cấp, nơi cấp, thông tin người sử dụng và ảnh chân dung của chủ thuê bao Quy định này nhằm quản lý chặt chẽ hơn các thuê bao di động, ngăn chặn tình trạng sim rác và bảo vệ thông tin cá nhân của khách hàng hiệu quả hơn.
Nhu cầu tiêu dùng ngày càng phong phú và đa dạng, yêu cầu các nhà cung cấp dịch vụ phải đa dạng hóa dịch vụ gia tăng Sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã làm thay đổi đáng kể nhu cầu của người tiêu dùng, đòi hỏi các dịch vụ tiện ích và công nghệ cao Điều này vừa tạo thuận lợi, vừa thách thức lớn cho các trung tâm và nhà cung cấp dịch vụ di động Những nhà cung cấp không đáp ứng được yêu cầu về tiện ích cao sẽ dần bị loại bỏ khỏi thị trường Do đó, các trung tâm cần liên tục phát triển sản phẩm dịch vụ mới chất lượng cao và nâng cao dịch vụ sau bán hàng để đáp ứng nhu cầu này.
Phát triển bền vững tăng trưởng theo chiều sâu: Giữ khách hàng hiện có, giảm thiểu thuê bao rời mạng
Để nâng cao hiệu quả bán hàng, chúng tôi tăng cường hỗ trợ cho các đại lý bằng cách cung cấp đầy đủ và kịp thời các sản phẩm như SimEload, tài liệu hướng dẫn sử dụng dịch vụ, biển nhận dạng thương hiệu và tờ rơi Đồng thời, chúng tôi thường xuyên giám sát kết quả bán hàng tại từng địa bàn để phối hợp với các đại lý, tháo gỡ vướng mắc và bàn bạc các biện pháp phát triển kinh doanh.
Cần hoàn thiện cơ chế giám sát tình hình bán hàng tại các phường/xã, đảm bảo không còn địa bàn “trắng” thiếu điểm bán hoặc sản phẩm của VNPT-Vinaphone Đồng thời, xây dựng chế độ khuyến khích cụ thể bằng vật chất cho các điểm bán trong mạng lưới phân phối của Trung tâm, dựa trên thành tích và hiệu quả bán hàng.
Để nâng cao hiệu quả giới thiệu sản phẩm, đặc biệt là các dịch vụ gia tăng, cần chuyển đổi từ các hình thức quảng cáo truyền thống trên phương tiện truyền thông đại chúng sang các hình thức tiếp cận đa dịch vụ Điều này bao gồm việc xây dựng mạng lưới phân phối và hỗ trợ bán hàng, nhằm tiếp cận khách hàng tại từng địa bàn dân cư cụ thể.
Phải coi đây là một nhiệm vụ quan trọng và hoạt động thường xuyên, có tổ chức của hệ thống kinh doanh của trung tâm.
Tăng cường cung cấp các gói dịch vụ gia tăng trên nền tảng mạng 4G hiện có, đồng thời xây dựng các gói dịch vụ có đơn giá phù hợp với nhu cầu của từng nhóm khách hàng.
Đồng bộ quản lý thuê bao trả sau và trả trước sẽ nâng cao hiệu quả trong công tác quản lý và chăm sóc khách hàng Điều này cũng giúp triển khai các chính sách thuận lợi cho khách hàng trong việc thanh toán, cho phép họ lựa chọn giữa hình thức trả trước hoặc trả sau tùy theo từng dịch vụ.
Nhanh chóng triển khai các dự án lắp đặt hệ thống cung cấp các gói dịch vụ đã được phê duyệt, đưa vào khai thác để tăng doanh thu
Để nâng cao thương hiệu VinaPhone trong bối cảnh thị trường viễn thông cạnh tranh, cần quy hoạch và đầu tư hợp lý các hệ thống hỗ trợ kinh doanh và chăm sóc khách hàng Trung tâm cần triển khai các giải pháp thích hợp nhằm thúc đẩy hoạt động kinh doanh dịch vụ, đặc biệt là hoàn thiện và quản lý kênh phân phối.
Trung tâm Kinh doanh VNPT-Vinaphone Hải Phòng là doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin tại thành phố, với cam kết phát triển mạnh mẽ các dịch vụ liên quan đến viễn thông và công nghệ thông tin.
2 Nội dung giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối
2.1 Hoàn thiện việc thiết kế
Dựa trên sự khác biệt về vị trí địa lý, phân bổ dân cư và mức thu nhập, Trung tâm Kinh doanh VNPT-Vinaphone Hải Phòng cần xem xét và tối ưu hóa cấu trúc kênh phân phối giữa khu vực nội thành và ngoại thành Điều này sẽ giúp đáp ứng tốt hơn nhu cầu và thói quen tiêu dùng của khách hàng tại mỗi khu vực.
Với mật độ dân số cao và thu nhập bình quân đầu người tăng, nhiều thành phần kinh tế cá thể đủ điều kiện tham gia vào kênh phân phối Hiện nay, số lượng trung gian trong khu vực nội thành rất lớn, khiến đơn vị không đủ nhân lực để quản lý Do đó, cần tập trung vào việc quản lý và phát triển hiệu quả các đại lý cấp 1, trong khi việc phân phối đến các điểm bán lẻ sẽ do các đại lý đảm nhận.
Trung tâm Kinh doanh VNPT-Vinaphone Hải Phòng cần tăng cường phân phối dịch vụ qua kênh nhân viên bán hàng trực tiếp, bên cạnh việc sử dụng các trung gian Việc tổ chức các đội bán hàng lưu động thường xuyên sẽ giúp tiếp cận khách hàng tiềm năng và khách hàng đang sử dụng dịch vụ của đối thủ, từ đó thu hút họ chuyển sang sử dụng dịch vụ của Vinaphone, đặc biệt tại khu vực ngoại thành.
Tại các khu vực ngoại thành, đặc điểm địa bàn với sự phân tán dân cư và mật độ dân số thấp dẫn đến thu nhập bình quân đầu người thấp hơn so với nội thành Do đó, nhu cầu và thói quen tiêu dùng ở đây cũng khác biệt, yêu cầu cải tiến và hoàn thiện cấu trúc kênh phân phối để phù hợp hơn với đặc thù của khu vực ngoại thành.
Tại các trung tâm huyện và thị trấn đông dân cư, việc quản lý các đại lý cấp 1 cần được tăng cường, với số lượng từ 3 đến 7 đại lý là hợp lý Các đại lý này sẽ chịu trách nhiệm phân phối hàng hóa đến các điểm bán lẻ xung quanh Đối với những điểm bán lẻ ở xa trung tâm, nơi mà các đại lý không thể tiếp cận, nhân viên quản lý của các Phòng bán hàng khu vực sẽ đảm nhận trách nhiệm quản lý, chăm sóc và bán hàng cho những điểm này.
Chi phí d ự ki ế n khi th ự c hi ện các giải pháp
a Chiết khấu cho đại lý:
Chiết khấu trong những năm trước đạt 5.7% Nếu áp dụng giải pháp tăng chiết khấu cho đại lý lên 5.9%, mức tăng sẽ là 0.2%.
Bảng 3.2: Bảng dự kiến chiết khấu mã thẻ trảtrước và eload cho đại lý
STT Nội dung Tổng tiền mã thẻ
1 Chiết khấu mã thẻ trả trước và eload cho đại lý
Tổng tiền 51.840.000 b Chi phí làm biển quảng cáo, tờ rơi
Bảng 3.3: Bảng dự kiến hỗ trợ về công cụ bán hàng cho các thành viên kênh
STT Nội dung Sốlượng Đơn giá Thành tiền
1 Tại các đại lý nội thành 20 2.000.000 40.000.000
2 Tại các đại lý ngoại thành 15 2.000.000 30.000.000
3 Điểm bán lẻ nội thành 30 1.000.000 30.000.000
4 Điểm bán lẻ ngoại thành 25 1.000.000 25.000.000
Tổng chi phí tăng thêm khi thực hiện giải pháp là: 176.840.000 đồng
Kết quả dự kiến
Căn cứ vào nhu cầu của thị trường và kế hoạch được giao của Tập đoàn, dự kiến doanh thu năm 2018 tăng 15% Cụ thể là: 43.141.253.868 x 115%
Bảng 3.4: Bảng phân bổ dự kiến doanh thu khi thực hiện
STT Khoản mục Số tiền (đồng)
4 Các dịch vụ Giá trị gia tăng khác: gói tích hợp,…
Bảng 3.5: Bảng dự kiến kết quả thực hiện biện pháp(đơn vị: đồng)
C ác kiế n ngh ị lên Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việ t Nam
Tập đoàn cần nâng cao tính chủ động trong kinh doanh dịch vụ cho Trung tâm Kinh doanh VNPT-Vinaphone Hải Phòng, thông qua việc áp dụng các chính sách về giá cước, quảng cáo, khuyến mãi và tỷ lệ chiết khấu cho các trung gian Đồng thời, cần hỗ trợ kinh phí cho các chương trình xúc tiến bán hàng, chăm sóc đại lý điểm bán lẻ và đào tạo kỹ năng quản lý, bán hàng cho đội ngũ nhân viên tiếp thị.
Tập đoàn cần nâng cao chất lượng dịch vụ điện thoại di động để đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt giữa các nhà mạng Vinaphone phải khẳng định năng lực của mình thông qua dịch vụ tốt, từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho Trung tâm Kinh doanh VNPT-Vinaphone Hải Phòng và các trung gian trong việc bán và phân phối sản phẩm, dịch vụ.
Kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, giúp tăng cường sức mạnh cạnh tranh và đảm bảo quá trình lưu thông sản phẩm nhanh chóng Đánh giá và hoàn thiện kênh phân phối là yêu cầu cần thiết để doanh nghiệp chủ động ứng phó với thay đổi môi trường kinh doanh và đáp ứng tốt hơn nhu cầu thị trường Việc này không chỉ giúp mở rộng thị trường mà còn mang lại dịch vụ tới người tiêu dùng một cách nhanh chóng và hiệu quả.
Đề tài đã hệ thống hóa các lý luận cơ bản về kênh phân phối và quản lý kênh phân phối, bao gồm bản chất, chức năng, vai trò, tổ chức và hoạt động của kênh phân phối, cũng như mối quan hệ và các dòng chảy trong kênh Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng đề cập đến các vấn đề quản lý kênh như lựa chọn, khuyến khích và đánh giá hoạt động của các thành viên, cùng với các yếu tố ảnh hưởng đến kênh phân phối Từ những tổng kết lý luận, đề tài đã phân tích những vấn đề tồn tại trong kênh phân phối và chính sách quản lý hiện tại của Trung tâm, đồng thời đưa ra các giải pháp thực tiễn có ý nghĩa.
- Tạo mối quan hệ chặt chẽ với các thành viên trong kênh.
- Điều chỉnh các chính sách khuyến khích.
- Một số giải pháp hỗ trợ là nâng cao khảnăng tiếp xúc, hỗ trợ đại lý của lực lượng nhân viên bán hàng.
Mặc dù đã nỗ lực tổng hợp các lý luận cơ bản về hệ thống kênh phân phối và áp dụng các phương pháp quản lý, khóa luận vẫn có những hạn chế và sai sót Một số vấn đề chưa được đề cập sâu hoặc chưa đầy đủ có thể ảnh hưởng đến chất lượng của nghiên cứu.
Em rất mong nhận được sự góp ý và chỉ bảo từ thầy cô cùng các bạn đọc để hoàn thiện bài khóa luận của mình hơn nữa!