Nghiên cứu chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam. Nghiên cứu chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam. Nghiên cứu chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam. Nghiên cứu chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam. Nghiên cứu chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam.
KHÁI QUÁT VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
Khái niệm và vai trò của nghiên cứu chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ đối với ngân hàng thương mại
Ngân hàng bán lẻ, hay còn gọi là Retail banking, là dịch vụ ngân hàng cung cấp trực tiếp cho cá nhân và doanh nghiệp với giá trị giao dịch nhỏ Hoạt động này khác biệt với ngân hàng bán buôn, nơi giao dịch chủ yếu diễn ra với các doanh nghiệp lớn và các trung gian tài chính Ngân hàng bán lẻ cũng bao gồm các dịch vụ ngân hàng điện tử như mobile banking, internet banking và sms banking.
Theo Tổ chức Thương mại Thế giới, ngân hàng bán lẻ là nơi mà khách hàng cá nhân có thể thực hiện nhiều dịch vụ tài chính tại các điểm giao dịch, bao gồm gửi tiết kiệm, kiểm tra tài khoản, vay thế chấp, cũng như sử dụng thẻ tín dụng và thẻ ghi nợ cùng các dịch vụ khác.
Dịch vụ là một khái niệm phổ biến trong marketing và kinh doanh Là một
Sản phẩm đặc biệt có những đặc tính khác biệt như tính vô hình, không đồng nhất, không thể tách rời và không thể cất trữ, dẫn đến việc chưa có định nghĩa hoàn chỉnh về dịch vụ Theo V.A Zeithaml và M.J Bitner (2000), dịch vụ được hiểu là những hành vi và quá trình thực hiện công việc nhằm tạo ra giá trị sử dụng cho khách hàng, đáp ứng nhu cầu và mong đợi của họ.
Ngân hàng bán lẻ cung cấp sản phẩm và dịch vụ ngân hàng cho cá nhân, hộ gia đình, và doanh nghiệp vừa và nhỏ Hoạt động này diễn ra thông qua mạng lưới chi nhánh và các kênh ngân hàng điện tử, tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng tiếp cận dịch vụ tài chính.
Chất lượng dịch vụ đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả dịch vụ và tạo ra giá trị cho nền kinh tế quốc gia.
Chất lượng dịch vụ được đánh giá dựa trên văn hóa, lĩnh vực và ngành nghề, dẫn đến nhiều định nghĩa khác nhau Việc nghiên cứu chất lượng dịch vụ là cơ sở quan trọng để cải thiện và nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp Nhiều nhà cung cấp dịch vụ đã tạo ra sự khác biệt và duy trì khách hàng thông qua chất lượng dịch vụ xuất sắc, biến nó thành công cụ marketing chính để cạnh tranh và tăng cường lòng trung thành Khách hàng chỉ có thể đánh giá chất lượng dịch vụ sau khi trải nghiệm, do đó, các định nghĩa về chất lượng dịch vụ thường mang tính chủ quan, phụ thuộc vào thái độ và cảm nhận của người tiêu dùng Qua tài liệu tham khảo, có nhiều khái niệm về chất lượng dịch vụ được sử dụng rộng rãi.
Chất lượng dịch vụ được định nghĩa là mức độ mà dịch vụ cung cấp đáp ứng mong đợi của khách hàng Để đạt được dịch vụ chất lượng, cần phải liên tục đáp ứng và duy trì những kỳ vọng của khách hàng một cách nhất quán.
Gronroos (1984) phân tích chất lượng dịch vụ qua hai khía cạnh chính: chất lượng kỹ thuật, tức là nội dung của dịch vụ được cung cấp, và chất lượng chức năng, liên quan đến cách thức dịch vụ được thực hiện Trong nghiên cứu năm 1998, ông nhấn mạnh rằng chất lượng dịch vụ cảm nhận được phụ thuộc vào sự chênh lệch giữa chất lượng dịch vụ mà khách hàng mong đợi và chất lượng dịch vụ thực tế mà họ nhận được.
Theo Parasurman, Zeithaml và Berry (1985, 1988), chất lượng dịch vụ được định nghĩa là khoảng cách giữa mong đợi của khách hàng và cảm nhận của họ khi sử dụng dịch vụ Để hiểu được sự dự đoán của khách hàng, cần phải nhận diện và thấu hiểu những mong đợi của họ Việc phát triển một hệ thống để xác định mong đợi của khách hàng là rất quan trọng, từ đó xây dựng chiến lược chất lượng dịch vụ hiệu quả Khái niệm này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xem xét chất lượng dịch vụ từ góc độ khách hàng, coi khách hàng là trung tâm.
*Đặc trưng cơ bản của chất lượng dịch vụ:
Chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào chất lượng con người, vì vậy cần chú trọng đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn cũng như kỹ năng giao tiếp của nhân viên Điều này được thể hiện qua các yếu tố như trình độ học vấn, khả năng giao tiếp, giọng nói, cùng với khả năng lý luận và ứng dụng vào thực tiễn.
Chất lượng dịch vụ mang tính nhận thức chủ yếu, với khách hàng luôn có những yêu cầu cụ thể dựa trên thông tin họ nhận được trước đó Hơn nữa, chất lượng dịch vụ còn thay đổi tùy thuộc vào người bán và người mua tại các thời điểm khác nhau, khiến việc xác định mức chất lượng đồng đều cho tất cả khách hàng trở nên khó khăn, vì mỗi khách hàng có những đánh giá khác nhau về cùng một dịch vụ.
Từ việc phân tích khái niêm dịch vụ ngân hàng bán lẻ và chất lượng dịch vụ chúng ta có thể hiểu:
Chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ là yếu tố then chốt, phản ánh sự tinh túy của các sản phẩm ngân hàng, nhằm tối ưu hóa sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
Chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ được định nghĩa là sự cảm nhận của khách hàng về sự khác biệt giữa mong đợi và thực tế khi sử dụng dịch vụ Khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ dựa trên các yếu tố như bản thân dịch vụ và cách thức mà ngân hàng cung cấp dịch vụ bán lẻ.
Trong hoạt động NHBL có 3 vấn đề mà các ngân hàng cần quan tâm:
Xây dựng kênh phân phối là một yếu tố quan trọng trong dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL), đặc biệt thông qua hệ thống công nghệ và các phương tiện phân phối Các ngân hàng thương mại lớn trên toàn cầu đang áp dụng các kỹ năng phân phối đa kênh để nâng cao hiệu quả triển khai dịch vụ NHBL.
Để phát triển hiệu quả, doanh nghiệp cần xác định khách hàng và nhu cầu của họ thông qua việc nghiên cứu khe hở thị trường Điều này giúp xây dựng mối liên kết và cơ chế thuận lợi cho giao dịch tài chính Việc khám phá các thị trường chưa được khai thác là rất quan trọng, bao gồm việc hiểu rõ khách hàng, loại sản phẩm họ cần và kênh phân phối phù hợp Đặc biệt, ở những thị trường mới nổi hoặc đang phát triển, nơi người dân chưa quen với các dịch vụ ngân hàng, tiềm năng của thị trường ngân hàng là rất lớn.
Các tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của ngân hàng thương mại
1.2.1 Theo quan điểm của Parasuraman & Ctg (1985)
Khi nói đến chất lượng dịch vụ không thể không đề cập đến mô ảnh Servqual
Parasuraman và các đồng nghiệp đã có những đóng góp quan trọng, đặc biệt trong việc áp dụng các lý thuyết của họ vào các ngành dịch vụ như nhà hàng, khách sạn và ngân hàng Những ứng dụng này đã giúp cải thiện chất lượng dịch vụ và nâng cao trải nghiệm khách hàng.
Mô hình Servqual, kết hợp từ "Service" (dịch vụ) và "Quality" (chất lượng), chỉ ra năm khoảng cách chính liên quan đến nhận thức về quản lý chất lượng dịch vụ cho khách hàng Những khoảng cách này phản ánh sự chênh lệch giữa mong đợi của khách hàng và cảm nhận thực tế của họ sau khi trải nghiệm dịch vụ.
Hình 1.1: Mô hình chất lượng dịch vụ Servqual
(Nguồn: Tác giả sưu tầm)
Dựa theo mô hình Servqual thì có 5 khoảng cách về chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ:
Khoảng cách 1 xảy ra khi có sự khác biệt giữa kỳ vọng của khách hàng về chất lượng dịch vụ ngân hàng và cảm nhận của ngân hàng về những kỳ vọng đó Nguyên nhân chính của sự khác biệt này là do ngân hàng chưa nắm rõ các yếu tố cấu thành chất lượng dịch vụ và cách thức truyền đạt chúng đến khách hàng, dẫn đến việc không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng một cách hiệu quả.
Khoảng cách 2 xuất hiện khi ngân hàng không thể chuyển hóa kỳ vọng của khách hàng thành các tiêu chí chất lượng dịch vụ Nguyên nhân chính là do trình độ chuyên môn của nhân viên dịch vụ bán lẻ chưa đáp ứng yêu cầu, cùng với sự biến động lớn trong nhu cầu của khách hàng đối với dịch vụ ngân hàng, khiến ngân hàng không kịp thời điều chỉnh và đáp ứng.
Khoảng cách 3 xảy ra khi nhân viên phục vụ không thực hiện giao dịch bán lẻ theo các tiêu chí đã được thiết lập Nhân viên giao dịch trực tiếp đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo chất lượng dịch vụ bán lẻ của ngân hàng.
Khoảng cách 4 liên quan đến ảnh hưởng của các phương tiện quảng cáo và thông tin đến kỳ vọng của khách hàng về chất lượng dịch vụ ngân hàng Những hứa hẹn trong các chương trình quảng cáo và khuyến mãi có thể làm tăng kỳ vọng của khách hàng, nhưng nếu ngân hàng không thực hiện đúng những gì đã hứa, điều này sẽ dẫn đến sự giảm sút trong cảm nhận chất lượng dịch vụ của khách hàng.
Khoảng cách 5 xuất hiện khi có sự khác biệt giữa chất lượng kỳ vọng của khách hàng và chất lượng thực tế mà họ nhận được Chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ phụ thuộc vào khoảng cách này Khi khách hàng không nhận thấy sự khác biệt giữa chất lượng kỳ vọng và chất lượng nhận được, dịch vụ bán lẻ của ngân hàng được coi là hoàn hảo Ngược lại, nếu khách hàng cảm thấy có sự khác biệt tiêu cực, họ sẽ đánh giá chất lượng dịch vụ bán lẻ của ngân hàng là kém.
Chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL) phụ thuộc vào khoảng cách thứ 5, mà khoảng cách này lại bị ảnh hưởng bởi 4 khoảng cách trước đó Để nâng cao chất lượng dịch vụ, ngân hàng cần tập trung rút ngắn các khoảng cách này.
Theo mô hình này, 5 tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ NHBL của NHTM là:
Thứ nhất là độ tin cậy (reliability) thể hiện qua khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng hẹn ngay từ lần đầu tiên.
Thứ hai là tính đáp ứng (responsiveness) nói lên mức độ mong muốn và sự sẵn sàng của nhân nhiên trong việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng.
Năng lực phục vụ (assurance) bao gồm trình độ chuyên môn, khả năng và thái độ phục vụ của nhân viên khi tiếp xúc với khách hàng Điều này còn thể hiện ở tính sẵn sàng và khả năng nắm bắt thông tin cần thiết để giải quyết nhanh chóng các khiếu nại và thắc mắc của khách hàng.
Thứ tư và sự đồng cảm (emphathy) thể hiện qua sự quan tâm, chăm sóc đến từng cá nhân khách hàng.
Thứ năm là các yếu tố hữu hình như thương hiệu, hình ảnh, tài liệu, trang thiết bị và máy móc hỗ trợ cho việc cung cấp dịch vụ, cũng như ngoại hình và trang phục của nhân viên phục vụ.
1.2.2 Theo quan điểm của Johnston (1997)
Trước tình trạng ngày càng gia tăng sự không hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ ngân hàng tại Anh, bất chấp những nỗ lực cải thiện của các ngân hàng, Johnston (1997) đã đề xuất một mô hình đo lường chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ với 18 tiêu chí đánh giá cụ thể.
(1) Tiếp cận (Access): Khả năng khách hàng dễ dàng tiếp cận địa điểm giao dịch cũng như tìm thấy những con đường xung quanh điểm giao dịch.
Tính thẩm mỹ trong dịch vụ được thể hiện qua môi trường xung quanh, bao gồm cách trang trí, thiết kế, cơ sở vật chất và ấn phẩm, cùng với ngoại hình chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên, tạo ra sự hài lòng cho khách hàng.
Tính chu đáo là yếu tố quan trọng, thể hiện qua thái độ phục vụ của đội ngũ nhân viên, luôn nâng cao tinh thần phục vụ và tạo ấn tượng tốt cho khách hàng Sự quan tâm và sẵn sàng giúp đỡ khách hàng là những điểm nhấn giúp xây dựng mối quan hệ bền chặt và nâng cao trải nghiệm của khách hàng.
(4) Chăm sóc (Care): Thể hiện sự quan tâm, đồng cảm và kiên nhẫn với khách hàng của đội ngũ nhân viên.
Tính sẵn có (Availability) là yếu tố quan trọng thể hiện sự hiện diện của cơ sở vật chất, đội ngũ nhân viên phục vụ và các loại hình dịch vụ dành cho khách hàng Đối với nhân viên phục vụ, điều này bao gồm cả số lượng nhân viên phục vụ trên mỗi khách hàng và thời gian giao dịch mà khách hàng nhận được.
Sạch sẽ và gọn gàng là yếu tố quan trọng thể hiện sự ngăn nắp trong môi trường cung cấp dịch vụ Điều này bao gồm cả cơ sở vật chất, cách bày trí các ấn phẩm giới thiệu dịch vụ và thái độ của nhân viên phục vụ Một không gian sạch sẽ không chỉ tạo ấn tượng tốt mà còn nâng cao trải nghiệm của khách hàng.
(7) Tiện nghi (Comfort): Thể hiện tính tiện nghi về cơ sở vật chất và không gian phục vụ.
Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của ngân hàng thương mại
1.3.1 Nhóm yếu tố khách quan
Yếu tố môi trường pháp luật là nhân tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến hoạt động của ngân hàng thương mại (NHTM), đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng bán lẻ Từ khi thành lập, mỗi NHTM đều phải tuân thủ các quy định pháp luật chặt chẽ do ảnh hưởng lớn của hoạt động tài chính đến nền kinh tế Luật pháp không chỉ cung cấp cơ sở pháp lý cho hoạt động của ngân hàng mà còn giúp giải quyết các tranh chấp phát sinh Nếu các quy định pháp luật không đầy đủ và thiếu tính đồng bộ, sẽ gây khó khăn cho hoạt động ngân hàng Ngược lại, một hệ thống pháp luật hoàn chỉnh sẽ tạo ra hành lang pháp lý vững chắc cho các NHTM Hoạt động của các ngân hàng phụ thuộc chủ yếu vào các quy định do Ngân hàng Nhà nước (NHNN) ban hành, vì vậy các văn bản của NHNN về dịch vụ ngân hàng bán lẻ là thước đo quan trọng cho chất lượng dịch vụ của các NHTM.
*Cạnh tranh trong lĩnh vực tài chính ngân hàng
Hội nhập kinh tế quốc tế là xu hướng tất yếu, giúp các quốc gia tham gia vào quỹ đạo chung toàn cầu Đối với các ngân hàng kém phát triển, hội nhập mang lại cơ hội hợp tác về chính sách tiền tệ và biện pháp phòng ngừa rủi ro, từ đó nâng cao uy tín và vị thế Sự hợp tác này còn cung cấp vốn, kinh nghiệm, công nghệ và đào tạo cán bộ ngân hàng Hơn nữa, hội nhập quốc tế thúc đẩy đổi mới, nâng cao tính minh bạch và tạo điều kiện chuyên môn hóa nghiệp vụ, cải thiện hiệu quả sử dụng vốn và phát triển dịch vụ mới.
Hội nhập kinh tế đã tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các ngân hàng trong nước và ngân hàng nước ngoài, thúc đẩy môi trường cạnh tranh bình đẳng Để tồn tại và phát triển, các ngân hàng nội địa cần cải thiện công tác quản lý, nâng cao hiệu quả hoạt động, giảm thiểu rủi ro và tăng cường độ tin cậy trong mắt khách hàng.
1.3.2 Nhóm yếu tố chủ quan
* Hệ thống công nghệ thông tin
Trong thời đại công nghệ thông tin phát triển mạnh mẽ, ngân hàng cần nỗ lực để hội nhập vào nền kinh tế khu vực và toàn cầu Công nghệ thông tin đóng vai trò quan trọng trong việc cải tiến phương thức phân phối dịch vụ tài chính, rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm và thay đổi cách thức kinh doanh của ngân hàng Nó cũng giúp hình thành hệ thống quản lý thông tin khách hàng tập trung, tạo điều kiện cho việc lưu trữ và xử lý dữ liệu, từ đó hỗ trợ các giao dịch trực tuyến hiệu quả hơn.
Công nghệ hiện đại đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển các sản phẩm dịch vụ bán lẻ tiên tiến, bao gồm chuyển tiền tự động, huy động vốn dân cư qua gửi tiết kiệm, kỳ phiếu, trái phiếu, cho vay tiêu dùng, và phát hành thẻ tín dụng cũng như thẻ ghi nợ.
Công nghệ trao đổi thông tin tức thời đã nâng cao hiệu quả quản lý ngân hàng, cho phép thực hiện mô hình xử lý tập trung cho các giao dịch phân tán như chuyển tiền và giao dịch thẻ Việc tập trung và chuyên môn hóa các hoạt động này không chỉ tăng độ chính xác trong xử lý giao dịch và giảm chi phí tra soát, mà còn giúp các chi nhánh tập trung vào chăm sóc khách hàng, đồng thời giảm đáng kể chi phí nhân công.
*Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
Năng lực tài chính đóng vai trò then chốt trong việc thực hiện các chiến lược của ngân hàng Để phát triển dịch vụ, ngân hàng cần có tiềm lực tài chính mạnh mẽ, trang bị công nghệ hiện đại và đa dạng hóa máy móc, thiết bị Điều này càng trở nên cần thiết trong lĩnh vực dịch vụ bán lẻ, nơi có số lượng khách hàng cá nhân lớn và tần suất giao dịch cao Đầu tư vào mạng lưới cung ứng dịch vụ tại các điểm giao dịch tiện lợi, xây dựng đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp và phát triển các chi nhánh hiện đại là yếu tố quyết định để cung cấp dịch vụ đa phương tiện hiệu quả.
Con người đóng vai trò then chốt trong thành công hay thất bại của hoạt động ngân hàng, đặc biệt là trong dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL) Dịch vụ này không chỉ liên quan đến tài chính và kỹ thuật mà còn tác động trực tiếp đến con người Do đó, để đảm bảo chất lượng dịch vụ NHBL, ngân hàng cần có đội ngũ cán bộ với đạo đức nghề nghiệp, trình độ chuyên môn cao, cùng với kỹ năng giao tiếp, ứng xử tốt và thái độ làm việc chuyên nghiệp.
Thói quen sử dụng dịch vụ ngân hàng của con người là yếu tố quan trọng cần xem xét trong quá trình cải tiến hoặc triển khai sản phẩm, dịch vụ mới.
*Mạng lưới hoạt động và kênh phân phối
Mạng lưới kênh phân phối rộng và hợp lý giúp giảm chi phí cung ứng dịch vụ và tạo điều kiện thuận lợi cho giao dịch Trong bối cảnh nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng bán lẻ ngày càng cao, kênh phân phối truyền thống bộc lộ hạn chế về thời gian và không gian, vì vậy việc mở rộng các kênh phân phối và mạng lưới dựa trên công nghệ cao là cần thiết Ngoài việc phân phối sản phẩm, mạng lưới còn là kênh phản hồi thông tin về dịch vụ và tiếp nhận thông tin thị trường, từ đó giúp ngân hàng xây dựng chiến lược nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ.
*Chiến lược phát triển của ngân hàng
Kinh doanh dịch vụ ngân hàng bán lẻ thành công cần có định hướng chiến lược rõ ràng Chiến lược phát triển dịch vụ chi tiết giúp dễ dàng thực thi chính sách Các yếu tố chính trong chiến lược nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ của ngân hàng thương mại bao gồm: xác định thị trường mục tiêu và định vị sản phẩm, thâm nhập thị trường, phát triển mạng lưới, chiến lược sản phẩm, đào tạo nhân sự, cùng với chính sách giá, phí và lãi suất.
Chính sách khách hàng của ngân hàng là chiến lược marketing được áp dụng nhằm phục vụ từng nhóm khách hàng, dựa trên các quyết định phân bổ nguồn lực hiện có.
Chính sách khách hàng giúp ngân hàng xác định đúng đối tượng phục vụ, xây dựng hệ thống khách hàng truyền thống và nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường Qua đó, ngân hàng có thể triển khai các biện pháp hoạt động nhằm định hướng phát triển Đối với khách hàng, chính sách này mang lại sự an tâm, thuận tiện, chính xác và tiết kiệm thời gian, từ đó gia tăng mức độ thỏa mãn của họ.
Chất lượng dịch vụ là yếu tố then chốt quyết định sự tồn tại của mọi loại hình dịch vụ trên thị trường Đặc biệt trong ngành tài chính – ngân hàng, nơi dịch vụ tập trung vào khách hàng, việc không ngừng cải thiện tiện ích và nâng cao chất lượng phục vụ là điều cần thiết để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng.
Chính sách Marketing đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển dịch vụ NHBL, không chỉ nâng cao chất lượng dịch vụ mà còn quyết định chiến lược và định hướng phát triển cho dịch vụ này.
Kinh nghiệm của một số ngân hàng trên thế giới về nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ và bài học cho các ngân hàng thương mại ở Việt Nam 29 1 Kinh nghiệm của một số ngân hàng trên thế giới về nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ 29 2 Bài học cho các ngân hàng thương mại ở Việt Nam
1.4.1 Kinh nghiệm của một số ngân hàng trên thế giới về nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Theo Tạp chí Stephen Timewell, ngân hàng nào biết nắm bắt cơ hội mở rộng dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL) cho một lượng lớn người dân đang cần các dịch vụ tài chính ở các nước đang phát triển sẽ trở thành những ông lớn toàn cầu trong tương lai.
Dịch vụ tài chính ngân hàng đang trải qua một cuộc cách mạng lớn, với số lượng người dân tiếp cận sản phẩm ngân hàng tăng lên đáng kể Đến năm 2019, số lượng khách hàng của các ngân hàng đã tăng gấp đôi, cùng với sự gia tăng tổng tài sản Để phát triển thị trường tiềm năng này, các ngân hàng thương mại Việt Nam cần tìm hiểu kinh nghiệm và nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ từ các ngân hàng quốc tế, như Ngân hàng Hồi giáo Dubai và BNP Paribas.
* Ngân hàng hồi giáo Dubai (DUBAI ISLAMIC BANK: DIB)
Tại DIB, khách hàng luôn là ưu tiên hàng đầu, điều này thể hiện qua việc bộ phận NHBL cung cấp nhiều giải pháp và sản phẩm sinh lợi, đáp ứng đa dạng nhu cầu của khách hàng Khẩu hiệu “hướng tới khách hàng cá nhân” không chỉ là lời nói mà là cam kết trong từng giao dịch Với hơn 30 năm kinh nghiệm, Ngân hàng Hồi giáo Dubai kết hợp tiêu chuẩn đạo đức cao nhất của Hồi giáo với công nghệ tiên tiến, nhằm mang đến một danh mục sản phẩm tốt nhất toàn cầu.
Để nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng, DIB đã mở rộng mạng lưới chi nhánh và máy ATM trên toàn UAE DIB cam kết là ngân hàng duy nhất phục vụ khách hàng, đồng thời cải thiện công nghệ điện tử như Internet, điện thoại di động và giao dịch ngân hàng qua điện thoại Điều này giúp khách hàng tiết kiệm thời gian, công sức và chi phí, đồng thời nhận được sự tư vấn tận tình.
Ngân hàng DIB chú trọng đến sự gắn bó của khách hàng và sẵn sàng tư vấn cho họ trong các chu trình tài chính khác nhau, từ lập kế hoạch học hành, mua xe, mua nhà lần đầu, đến thành lập doanh nghiệp và du lịch Điều này giúp khách hàng tận dụng tối đa các giải pháp và lợi ích mà ngân hàng cung cấp, đáp ứng nhu cầu tài chính từ thời thơ ấu đến khi về hưu.
DIB cam kết lắng nghe và hành động dựa trên phản hồi của khách hàng, với mục tiêu không ngừng hoàn thiện dịch vụ để mang đến những tiện ích ngân hàng tốt nhất.
BNP Paribas, ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Pháp, phục vụ hơn 8 triệu khách hàng và nổi bật với các dịch vụ ngân hàng trực tuyến tiên tiến.
BNP Paribas duy trì mối quan hệ chuyên nghiệp và độc lập với khách hàng cá nhân và tập đoàn thông qua các chi nhánh bán lẻ trên toàn quốc Để tối ưu hóa hiệu quả dịch vụ ngân hàng bán lẻ và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, BNP Paribas đã thực hiện tái cấu trúc tổ chức với ba nhóm cốt lõi.
- Nhóm 1: Phân phối và phát triển sản phẩm (chú trọng liên kết giữa bán hàng và tiếp thị).
Nhóm này chuyên chú trọng vào doanh số và chiến lược phát triển sản phẩm dựa trên mối quan hệ với khách hàng, bao gồm việc nghiên cứu hành vi và mong đợi của họ Đồng thời, nhóm cũng theo dõi thị trường và đối thủ cạnh tranh để phát triển sản phẩm mới Qua việc phân tích doanh số bán lẻ, nhóm có thể xác định cách thức sản phẩm và dịch vụ được tiêu thụ, từ đó đề ra mục tiêu và biện pháp thực hiện hiệu quả.
Nhóm ưu tiên điều chỉnh sản phẩm và dịch vụ cho các kênh phân phối ngân hàng, nhằm mở rộng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Pháp và tăng cường cơ hội bán chéo cho các bộ phận khác trong ngân hàng.
- Nhóm 2: Thực hiện nghiệp vụ và chăm sóc khách hàng (đặc biệt lưu ý dịch vụ hậu mãi).
Nhóm này có hai nhiệm vụ chính: tổ chức và thực hiện các công việc hàng ngày, tương tự như bộ phận "back office" trong ngân hàng Mục tiêu của nhóm là chuyên môn hóa việc xử lý giao dịch để đảm bảo chất lượng tốt nhất Nền tảng đặc biệt được thiết kế riêng cho từng sản phẩm, không phụ thuộc vào vùng địa lý.
- Nhóm 3: Phân tích và nghiên cứu chiến lược phát triển.
BNP Paribas mong muốn khách hàng có thể tiếp cận ngân hàng qua nhiều kênh giao dịch khác nhau, không chỉ giới hạn ở các chi nhánh Họ cũng hướng tới việc cung cấp sản phẩm ra thị trường quốc tế, mở rộng phạm vi phục vụ không chỉ trong nước.
Nhóm 3 có nhiệm vụ quan trọng là phát triển và thực hiện các dự án phù hợp với chiến lược của ngân hàng Trong quá trình này, nhóm áp dụng hai phương pháp: trước tiên, cung cấp dịch vụ qua mạng lưới chi nhánh hiện có, sau đó thiết kế và triển khai các kênh phân phối bổ sung Ngoài ra, nhóm cũng có thể lựa chọn tái cơ cấu toàn bộ các kênh phân phối sản phẩm để nâng cao hiệu quả hoạt động.
BNP Paribas đã triển khai một chương trình đầu tư quy mô lớn nhằm hiện đại hóa mạng lưới chi nhánh, kết hợp với đội ngũ nhân viên trẻ năng động, tạo nên sức mạnh cạnh tranh Với cam kết không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ, thương hiệu BNP Paribas ngày càng khẳng định vị thế là “Ngân hàng bán lẻ hàng đầu của Pháp.”
1.4.2 Bài học cho các ngân hàng thương mại ở Việt Nam
Dựa trên kinh nghiệm phát triển và nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL) tại một số ngân hàng trên thế giới, có thể rút ra những bài học quý giá cho các ngân hàng thương mại (NHTM) ở Việt Nam Việc áp dụng các chiến lược cải tiến dịch vụ, chú trọng đến trải nghiệm khách hàng và ứng dụng công nghệ hiện đại sẽ giúp nâng cao chất lượng dịch vụ NHBL, từ đó thu hút và giữ chân khách hàng hiệu quả hơn.
Tổng quan về Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam 34 1 Quá trình hình thành và phát triển
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) được thành lập vào ngày 20/01/1955, ban đầu là Sở Quản lý Ngoại hối thuộc Ngân hàng Quốc gia Việt Nam Năm 1961, tổ chức này được đổi tên thành Cục Ngoại hối thuộc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Để phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế, vào ngày 30/10/1962, Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam được thành lập với nhiệm vụ chủ yếu là kinh doanh ngoại hối, thanh toán quốc tế, tín dụng quốc tế, cho vay ngoại thương, và quản lý ngoại hối, nhằm bảo vệ tiền tệ và tài sản Nhà nước cũng như mở rộng quan hệ kinh tế, chính trị và văn hóa với nước ngoài.
Ngày 01/04/1963, Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) chính thức ra mắt với trụ sở tại tòa nhà 47-49 Lý Thái Tổ, Hà Nội Vietcombank hoạt động như một pháp nhân ngân hàng đối ngoại, với hai nhiệm vụ chính: tham mưu cho Ngân hàng Nhà nước về quản lý ngoại hối và thực hiện các nghiệp vụ ngân hàng đối ngoại như thanh toán xuất nhập khẩu, vay nợ, viện trợ quốc tế, cũng như cung cấp dịch vụ ngân hàng cho các cơ quan nước ngoài tại Việt Nam.
Vào ngày 26/12/2007, Viecombank đã tiến hành thành công đợt phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng (IPO), đánh dấu sự kiện IPO lớn nhất thời điểm đó Sự kiện này đã mang lại cho Ngân sách Nhà nước khoản thu thặng dư kỷ lục gần 10 nghìn tỷ đồng từ IPO.
Ngày 02/06/2008, Vietcombank chính thức hoàn tất chuyển đổi và hoạt động theo mô hình Ngân hàng thương mại cổ phần.
Vào ngày 31 tháng 3 năm 2013, Vietcombank chính thức giới thiệu bộ nhận diện thương hiệu mới, đánh dấu những thành công và sự chuyển mình quan trọng, đồng thời chuẩn bị cho một giai đoạn phát triển mới.
Ngày 30/6/2009, cổ phiếu Vietcombank chính thức được niêm yết giao dịch tại
Sở giao dịch Chứng khoán TP.HCM, minh bạch hóa thông tin, thu hút sự quan tâm của đông đảo các nhà đầu tư trong và ngoài nước.
Ngày 19/12/2018, Khai trương hoạt động Ngân hàng TNHH Ngoại thương Việt Nam tại Lào (Vietcombank Lào).
Vào ngày 01/11/2019, Vietcombank chính thức khai trương văn phòng đại diện tại New York, trở thành ngân hàng Việt Nam đầu tiên được Cục Dự trữ Liên bang Mỹ phê duyệt hoạt động tại thị trường Mỹ Sự kiện này khẳng định rằng Vietcombank đã đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn quốc tế và mở rộng sự hiện diện của mình tại các thị trường tài chính năng động trên toàn cầu.
Ngành nghề kinh doanh của Vietcombank rất đa dạng, bao gồm:
- Dịch vụ huy động vốn;
-Dịch vụ chiết khấu, tái chiết khấu công cụ chuyển nhượng và giấy tờ có giá khác;
- Dịch vụ bảo lãnh ngân hàng;
- Dịch vụ bao thanh toán trong nước, bao thanh toán quốc tế;
- Dịch phụ phát hành thẻ tín dụng;
- Dịch vụ thanh toán và ngân quỹ;
- Dịch vụ ngoại hối trên thị trường trong nước và quốc tế theo quy định của pháp luật;
- Dịch vụ ngân hàng đại lý;
- Các dịch vụ khác theo giấy chứng nhận kinh doanh.
Vietcombank hiện có 111 chi nhánh và 472 phòng giao dịch trên toàn quốc, hoạt động tại 53/63 tỉnh thành Cụ thể, miền Bắc có 23 chi nhánh (20,7%), Hà Nội 15 chi nhánh (13,5%), Bắc và Trung Bộ 14 chi nhánh (12,6%), Nam Trung Bộ và Tây Nguyên 12 chi nhánh (10,8%), Hồ Chí Minh 18 chi nhánh (16,2%), Đông Nam Bộ 14 chi nhánh (12,6%) và Tây Nam Bộ 15 chi nhánh (13,5%).
Vietcombank cũng thiết lập và duy trì quan hệ ngân hàng đại lý với 1316 ngân hàng tại 102 quốc gia và vùng lãnh thổ trên toàn thế giới.
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức và bộ máy hoạt động của Vietcombank
(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2019 của Vietcombank)
Bộ máy quản lý của Vietcombank được cấu trúc thành tám khối chính, bao gồm Khối Bán buôn, Khối Bán lẻ, Khối Vốn, Khối Quản lý rủi ro, Khối Tài chính, Khối Nhân sự, Khối Tác nghiệp và Khối Hỗ trợ.
Các khối có mối liên hệ chặt chẽ với nhau và cùng chịu sự quản lý của Ban Điều hành.
Ngân hàng sở hữu nguồn nhân lực trẻ với gần 19.000 cán bộ, độ tuổi trung bình từ 23-40, có trình độ chuyên môn cao Đặc biệt, 99% cán bộ có trình độ đại học, 45% có trình độ thạc sĩ và 30% đang theo học thạc sĩ, đáp ứng tốt yêu cầu chuyên môn và thực hiện hiệu quả các nhiệm vụ được giao.
2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh
Trong ba năm qua, Vietcombank đã đạt được nhiều thành tích đáng kể nhờ vào sự nỗ lực không ngừng của toàn thể cán bộ nhân viên và Ban điều hành, cùng với tinh thần trách nhiệm, sáng tạo và lòng yêu nghề trong mọi hoạt động kinh doanh.
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh Vietcombank Đơn vị: Ty đồng
Lợi nhuận thuần từ HĐKD 17.540 25.667 29.913
(Nguồn: Báo cáo thường niên Vietcombank năm 2017, 2018, 2019)
Tổng tài sản của ngân hàng Vietcombank đã tăng trưởng vững chắc qua các năm, đặc biệt đạt mức tăng 13,8% vào năm 2019 so với cuối năm 2018, cho thấy quy mô hoạt động mạnh mẽ Ngân hàng luôn duy trì lợi nhuận ổn định, đủ để bù đắp chi phí và trích lập quỹ khi cần thiết Trong ba năm qua, lợi nhuận của Vietcombank có xu hướng tăng trưởng mạnh mẽ, với mức tăng 61,1% trong năm 2018 so với năm 2017, là mức tăng trưởng cao nhất kể từ khi thành lập và đứng đầu về quy mô lợi nhuận cũng như nộp ngân sách nhà nước trong ngành ngân hàng Năm 2019, Vietcombank tiếp tục ghi nhận sự bứt phá ấn tượng với lợi nhuận trước thuế tăng 26,6% so với năm trước.
Thực trạng về hoạt động kinh doanh dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
2.2.1 Tổ chức thực hiện kinh doanh dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam
Trong quá trình hình thành và phát triển, Vietcombank đã nổi bật với vai trò là ngân hàng đối ngoại, chuyên thực hiện các dịch vụ như thanh toán xuất nhập khẩu và hỗ trợ các cơ quan nước ngoài tại Việt Nam Tuy nhiên, xu hướng phát triển hiện nay cho thấy hoạt động ngân hàng bán lẻ (NHBL) ngày càng trở nên quan trọng, đặc biệt trong danh sách 20 ngân hàng hàng đầu toàn cầu của The Banker dự kiến vào năm 2025 Các ngân hàng bán lẻ toàn cầu được kỳ vọng sẽ dẫn đầu trong danh sách này, và những ngân hàng không mở rộng hoạt động kinh doanh bán lẻ sẽ có nguy cơ tụt dần và biến mất khỏi bảng xếp hạng.
Vietcombank đang chuyển hướng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ nhằm nâng cao sức cạnh tranh với các ngân hàng trong và ngoài nước, bên cạnh việc duy trì thế mạnh ngân hàng đối ngoại Kể từ khi chuyển sang mô hình ngân hàng thương mại cổ phần, Vietcombank đã chú trọng vào thị trường bán lẻ, mặc dù việc này đòi hỏi vốn đầu tư lớn cho mạng lưới chi nhánh và hệ thống công nghệ thông tin hiện đại Những rào cản này lại trở thành lợi thế cạnh tranh của Vietcombank, nhờ vào thâm niên hoạt động, uy tín và mạng lưới rộng khắp Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ sẽ giúp Vietcombank đa dạng hóa nguồn thu, giảm thiểu rủi ro từ việc phụ thuộc vào một hoạt động kinh doanh duy nhất Cơ cấu thu nhập với tỷ trọng dịch vụ tăng sẽ phù hợp với chuẩn mực quốc tế, giúp ngân hàng phát triển cân đối giữa dịch vụ bán buôn, bán lẻ và ngân hàng đối ngoại, từ đó củng cố vị thế vững mạnh trong tương lai không chỉ tại Việt Nam mà còn trên toàn cầu.
2.2.2 Kết quả thực hiện hoạt động kinh doanh dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam giai đoạn 2017-2019
Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt sau khi Việt Nam gia nhập WTO, Vietcombank không chỉ duy trì vị thế mà còn phát triển vượt bậc về quy mô và hiệu quả hoạt động Tài sản của ngân hàng liên tục tăng, chất lượng tín dụng được cải thiện, tài chính được lành mạnh hóa, và mạng lưới dịch vụ được củng cố và mở rộng Vietcombank đã đầu tư vào công nghệ hiện đại để nâng cao hiệu quả nghiệp vụ, với các chỉ tiêu kinh doanh đều vượt kế hoạch Định hướng trở thành ngân hàng thương mại đa năng, Vietcombank tập trung phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là dịch vụ bán lẻ, đạt được kết quả khả quan.
2.2.2.1 Huy động vốn dân cư
Huy động vốn là hoạt động thiết yếu của ngân hàng, trong đó nguồn vốn từ dân cư đóng vai trò quan trọng Vietcombank đã duy trì hoạt động huy động vốn ổn định với nhiều sản phẩm đa dạng như tiền gửi thanh toán, tiết kiệm trả lãi, và tiền gửi trực tuyến Ngân hàng còn tổ chức các chương trình khuyến mãi hấp dẫn nhằm gia tăng lợi ích cho khách hàng Chính sách lãi suất và quà tặng được điều chỉnh linh hoạt theo từng thời kỳ và thị trường, giúp Vietcombank không chỉ giữ chân khách hàng truyền thống mà còn thu hút khách hàng mới.
*Tiết kiệm trả lãi sau
Cung cấp tới khách hàng là cá nhân sản phẩm tiết kiệm với kỳ hạn gửi tối đa
Tiền gửi 60 tháng cung cấp nhiều loại tiền tệ như VND, USD, EUR, GBP, AUD với lãi suất hấp dẫn Thủ tục gửi tiền đơn giản và nhanh chóng Lãi suất được trả vào cuối kỳ, và khách hàng chỉ có thể rút tiền sau thời gian đã thỏa thuận với ngân hàng Khách hàng cũng có thể chuyển nhượng sổ tiết kiệm và ủy quyền cho người khác thực hiện giao dịch.
*Tiết kiệm lãi trả trước
Là hình thức tiền gửi tiết kiệm có kỳ hạn với các kỳ hạn gửi tiền như: 1, 3, 6,
Khách hàng có thể lựa chọn kỳ hạn gửi tiền là 12, 18 hoặc 24 tháng và sẽ nhận được tiền lãi ngay khi gửi tiền để phục vụ nhu cầu tiêu dùng Tiền lãi được chi trả linh hoạt qua các hình thức như tiền mặt, chuyển khoản, trừ vào số tiền gốc gửi (tại kỳ đầu tiên) hoặc nhập vào số tiền gốc gửi Tuy nhiên, loại tiền gửi này có hạn chế về sự đa dạng, chỉ chấp nhận 3 loại tiền tệ là VND, USD và EUR.
Tiết kiệm trả lãi định kỳ là hình thức gửi tiền phổ biến nhất, với các kỳ hạn đa dạng từ 3 đến 60 tháng Khách hàng có thể nhận lãi định kỳ hàng tháng hoặc hàng quý, giúp đáp ứng nhu cầu tiêu dùng thường xuyên Sản phẩm này yêu cầu số tiền gửi tối thiểu là 30.000.000 VND, 2.000 USD hoặc 2.000 EUR.
Khách hàng có thể tự động chuyển tiền từ tài khoản không kỳ hạn sang tài khoản tiết kiệm để hưởng lãi suất cao hơn thông qua dịch vụ ngân hàng số VCB Digibank mà không cần đến ngân hàng Tài khoản nguồn để trích nợ là tài khoản tiền gửi thanh toán hoặc tài khoản tiết kiệm không kỳ hạn của khách hàng Thời gian gửi tiền tối đa là 60 tháng và lãi suất sẽ được Vietcombank thông báo theo từng thời kỳ.
Tích lũy kiều hối là sản phẩm tiền gửi đặc biệt dành cho USD, với kỳ hạn gửi 1 tháng và lãi suất hấp dẫn Thủ tục đơn giản và nhanh chóng, khách hàng có thể nhận tiền trước hạn khi cần.
Vietcombank cung cấp dịch vụ gửi tiền trực tuyến qua kênh NHĐT, cho phép khách hàng thực hiện giao dịch mà không cần đến ngân hàng Khách hàng có thể dễ dàng nộp thêm tiền, rút tiền và tất toán tài khoản gửi tiền thông qua tài khoản thanh toán VND tại các điểm giao dịch hoặc trên nền tảng trực tuyến Các kỳ hạn gửi tiền linh hoạt từ 14 ngày đến 24 tháng với mức lãi suất cạnh tranh theo biểu lãi suất hiện hành của ngân hàng Ngoài ra, khách hàng có thể chọn phương thức trả lãi linh hoạt, bao gồm lãi nhập gốc hoặc chuyển vào tài khoản thanh toán VND của mình.
*Tài khoản tiền gửi thanh toán
Tài khoản tiền gửi VND/Ngoại tệ tại Vietcombank cho phép người dùng thực hiện gửi/rút tiền, chuyển khoản, thanh toán và nhận lương Khách hàng còn có thể sử dụng dịch vụ thẻ và ngân hàng điện tử Khi tham gia sản phẩm này, người dùng sẽ được hưởng lãi suất không kỳ hạn theo niêm yết của ngân hàng.
Nhờ vào những cải tiến liên tục trong chất lượng dịch vụ, tác phong và quy trình phục vụ khách hàng, tình hình huy động vốn cá nhân đã có những chuyển biến tích cực, góp phần ổn định nguồn vốn và thu hút nguồn vốn gửi mới từ dân cư.
Tính đến 31/12/2019, vốn huy động VND từ khách hàng cá nhân củaVietcombank đạt 524.738 tỷ đồng, tăng 103.162 tỷ đồng (tương đương 24,4%) so với năm 2018.
Bảng 2.2: Tình hình huy động vốn của Vietcombank Đơn vị: ty đồng, %
1 Tổng vốn huy động (tỷ đồng) 726.734 823.390 1.039.086
2 Cơ cấu huy động vốn theo đối tượng KH
- Huy động vốn của KH DN (tỷ đồng) 332.844 401.814 514.348
Tỷ trọng vốn của KH DN (%) 45,8 48,8 49,5
- Huy động vốn của KH cá nhân (tỷ đồng) 393.890 421.576 524.738
Tỷ trọng vốn huy động của KH cá nhân (%) 53,9 51,2 50,5
(Nguồn: Báo cáo thường niên Vietcombank từ năm 2017-2019)
Dựa vào số liệu từ bảng 3.2, có thể nhận thấy rằng số dư huy động của Vietcombank đã liên tục tăng qua các năm, phản ánh sự phát triển bền vững của ngân hàng Huy động vốn từ dân cư cũng có xu hướng tăng dần, mặc dù năm 2018 ghi nhận mức tăng chậm do ảnh hưởng của chiến tranh thương mại giữa các nền kinh tế lớn, dẫn đến lượng tích lũy trong dân cư giảm Năm 2017 là năm nổi bật với sự bứt phá trong công tác huy động vốn, khi tổng huy động vốn tăng 21% so với năm 2016, cho thấy chính sách huy động vốn dân cư đã có sự thay đổi tích cực, cùng với sự phục hồi của nền kinh tế và hiệu quả của gói kích cầu từ chính phủ.
Năm 2019, ngân hàng ghi nhận mức huy động vốn đạt 1.039.086 VND, đứng trong top các ngân hàng có số dư huy động vốn lớn nhất Kết quả này phản ánh hiệu quả hoạt động của ngân hàng cùng với các chính sách lãi suất và ưu đãi hợp lý, góp phần khuyến khích người dân gửi tiền.
Tỷ trọng huy động vốn cá nhân của Vietcombank đang giảm dần mặc dù tổng huy động vốn cá nhân vẫn tăng đều qua các năm Nguyên nhân chính là do ngân hàng áp dụng nguyên tắc “Mua buôn – bán lẻ”, tập trung vào huy động vốn bán buôn với chi phí thấp và phát triển nguồn vốn giá rẻ Vietcombank không chỉ phục vụ khách hàng cá nhân mà còn mở rộng dịch vụ cho các doanh nghiệp lớn và tổ chức có nguồn vốn lớn Ngân hàng luôn vượt chỉ tiêu huy động vốn nhưng gặp khó khăn về tính ổn định của nguồn vốn trong năm, đặc biệt là trong những giai đoạn thị trường biến động Để nâng cao khả năng cạnh tranh, Vietcombank cần cải thiện chất lượng và áp dụng các chính sách huy động vốn hợp lý.
2.2.2.2 Hoạt động cho vay bán lẻ
Một số sản phẩm cho vay bán lẻ được triển khai tại Vietcombank trong thời gian qua:
Thực trạng chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
2.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
Nhóm nhân tố này ảnh hưởng đến việc Vietcombank có xây dựng được một môi trường hữu hình cung cấp dịch vụ ngân hàng bán lẻ tốt hay không ?
*Mạng lưới hoạt động và vị trí các đơn vị kinh doanh bán lẻ
Việc mở rộng số lượng chi nhánh và phòng giao dịch trên toàn quốc là yếu tố then chốt trong việc phát triển kênh phân phối sản phẩm bán lẻ của Vietcombank Tại Hà Nội, ngân hàng đã tích cực mở rộng quy mô hoạt động, với tổng cộng 111 chi nhánh và 472 phòng giao dịch tính đến cuối năm 2019 Đặc biệt, trong năm 2019, Vietcombank đã khai trương 5 chi nhánh mới và thành lập 10 phòng giao dịch, thể hiện cam kết mạnh mẽ trong việc phục vụ khách hàng.
Khi giao dịch tại ngân hàng, trang thiết bị và thiết kế của ngân hàng giúp khách hàng đánh giá năng lực và quy mô của đơn vị Vì ngân hàng thuộc ngành dịch vụ, ấn tượng ban đầu trở nên cực kỳ quan trọng, ảnh hưởng đến quyết định của khách hàng trong việc lựa chọn ngân hàng để thực hiện giao dịch.
Vietcombank đã phát triển một mô hình thống nhất cho các chi nhánh, giúp khách hàng dễ dàng nhận diện thương hiệu Thiết kế của các chi nhánh luôn đảm bảo nội thất và ngoại thất hiện đại, thu hút Năm 2019, theo chỉ đạo từ hội sở chính, Vietcombank đã triển khai phòng tiếp khách ưu tiên để phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng Tuy nhiên, 85% mặt bằng kinh doanh của các phòng giao dịch hiện tại là thuê từ nhà dân, dẫn đến việc khó chuẩn hóa thiết kế và trang bị Mặt tiền không đồng nhất và không gian xung quanh không thông thoáng gây khó khăn trong việc quảng bá thương hiệu Do đó, các chi nhánh cần cải thiện cơ sở hạ tầng sớm để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
Bố trí bên trong trụ sở giao dịch các chi nhánh được thiết kế hợp lý với việc phân chia rõ ràng các quầy giao dịch Khu vực ghế ngồi chờ cho khách hàng gần các kệ trưng bày brochure và tờ quảng cáo sản phẩm dịch vụ, tạo điều kiện thuận lợi cho việc nghiên cứu sản phẩm Hệ thống máy lạnh liên tục hoạt động, mang lại không gian thoải mái cho khách hàng trong suốt quá trình giao dịch Ngoài ra, phòng còn được trang bị máy nước uống nóng lạnh và cung cấp một số loại báo chí hàng ngày để khách hàng cập nhật thông tin.
Vietcombank đã lắp đặt hơn 2.536 máy ATM tại các khu vực đông dân cư và doanh nghiệp để đáp ứng nhu cầu khách hàng Để nâng cao an toàn bảo mật, các máy ATM được trang bị camera, hệ thống báo động và có nhân viên bảo vệ Đội ngũ quản lý thường xuyên kiểm tra, tiếp quỹ và bảo trì máy để đảm bảo hoạt động hiệu quả.
Công nghệ ngân hàng là ưu tiên hàng đầu của Vietcombank trong chiến lược phát triển, nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng và nâng cao chất lượng dịch vụ để mang lại sự hài lòng tối đa.
Ngân hàng đã tận dụng lợi thế từ hệ thống ngân hàng tiên tiến, đáp ứng tiêu chuẩn hiện đại với khả năng xử lý tự động và quản lý tập trung, giúp mở rộng mạng lưới hoạt động và hệ thống ATM trên toàn quốc Năm qua, ngân hàng đã kết nối thành công với các công ty chứng khoán để quản lý tài khoản nhà đầu tư, cho phép quản lý nguồn vốn tức thời và thực hiện giao dịch trực tuyến Đồng thời, ngân hàng cũng đang phát triển các ứng dụng mới nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển kinh doanh, đặc biệt trong lĩnh vực thanh toán điện tử.
2.3.1.2 Nguồn nhân lực phục vụ dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
*Số lượng và trình độ nhân sự phục vụ bán lẻ tại Vietcombank
Nhân tố nguồn nhân sự trong lĩnh vực bán lẻ đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ Các yếu tố con người như tính tin cậy, sự đồng cảm, tính đáp ứng và năng lực phục vụ sẽ quyết định sự khác biệt trong dịch vụ Khi các nguồn lực khác tương đương, đội ngũ nhân lực sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho ngân hàng.
Vietcombank hiện có 18.948 lao động, chủ yếu trong độ tuổi từ 23 đến 40, với 99% có trình độ đại học Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, có chuyên môn vững vàng và tâm huyết với sự phát triển dịch vụ bán lẻ của ngân hàng.
Vietcombank đặt mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu, do đó Ban lãnh đạo yêu cầu tất cả nhân viên tại các chi nhánh không chỉ tập trung vào công việc chuyên môn mà còn phải trở thành cán bộ bán chéo sản phẩm bán lẻ Ngân hàng đặc biệt chú trọng đến việc đào tạo nhân viên bán lẻ, thường xuyên tổ chức các lớp tự đào tạo tại chi nhánh và cử cán bộ tham gia các chương trình đào tạo chung của hội sở chính.
*Trang phục, ngoại hình, hình ảnh bên ngoài của nhân viên
Hình ảnh bên ngoài của nhân viên ngân hàng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo dựng hình ảnh chuyên nghiệp và đồng nhất cho tổ chức Sự ấn tượng từ hình ảnh này ảnh hưởng trực tiếp đến lòng tin và sự đồng cảm của khách hàng Khách hàng thường cảm thấy thoải mái hơn khi giao dịch với nhân viên có ngoại hình thân thiện và chuyên nghiệp Nhận thức được điều này, Vietcombank đã sớm triển khai đồng phục cho toàn bộ cán bộ nhân viên, đồng thời đưa ra các quy định rõ ràng về trang phục làm việc và thường xuyên cập nhật mẫu đồng phục phù hợp với từng giai đoạn.
2.3.1.3 Công tác tổ chức, quản lý hệ thống dịch vụ ngân hàng bán lẻ
*Chính sách chăm sóc khách hàng và phát triển nền khách hàng
Vietcombank luôn chú trọng đến chăm sóc khách hàng bằng cách xây dựng chính sách phù hợp để đáp ứng tối đa nhu cầu của từng đối tượng Mặc dù ngân hàng thường xuyên tổ chức các chương trình tập huấn cho nhân viên, vẫn còn nhiều phàn nàn từ khách hàng về thái độ phục vụ, thời gian giải quyết khiếu nại, không gian giao dịch chật chội, và khó khăn trong việc liên lạc với hotline Để cải thiện tình hình, Vietcombank cần đơn giản hóa thủ tục giao dịch, tăng cường sự thân thiện trong phục vụ, và đảm bảo đủ nhân viên túc trực 24/7 để hỗ trợ khách hàng kịp thời Sự hài lòng của khách hàng là ưu tiên hàng đầu, là động lực để ngân hàng không ngừng đổi mới và nâng cao chất lượng dịch vụ Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, Vietcombank vẫn thu hút được nhiều khách hàng cá nhân mới qua từng năm.
*Công tác tổ chức quản lý và nhân sự hoạt động bán lẻ
Công tác tổ chức quản lý hoạt động bán lẻ tại các chi nhánh của Vietcombank đang trong quá trình hoàn thiện nhưng vẫn gặp nhiều khó khăn do nguồn nhân lực hạn chế và thiếu kinh nghiệm Các bộ phận dịch vụ khách hàng chưa hoạt động độc lập và chưa thực hiện đầy đủ chức năng nhiệm vụ, dẫn đến việc chưa tối ưu hóa giao dịch một cửa Hầu hết các chi nhánh vẫn áp dụng mô hình bán hàng trực tiếp, trong khi các phương thức bán hàng gián tiếp qua fax và internet còn yếu kém Đặc biệt, cán bộ quan hệ khách hàng chủ yếu tập trung vào sản phẩm tín dụng mà thiếu kinh nghiệm trong việc tiếp thị các sản phẩm bán lẻ khác, làm giảm khả năng thu hút khách hàng và đáp ứng đa dạng nhu cầu của họ.
*Công tác phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ mới
Vietcombank luôn chú trọng đầu tư vào thiết kế sản phẩm dịch vụ mới, đa dạng hóa và nâng cao tính tiện ích cho khách hàng thông qua các sản phẩm công nghệ cao Điều này nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn, tăng cường khả năng cạnh tranh và mở rộng thị trường tiềm năng Hiện tại, ngân hàng cung cấp các dịch vụ ngân hàng bán lẻ cơ bản, nhưng mức phí dịch vụ khá cao và lãi suất tiền gửi tiết kiệm chưa cạnh tranh với các ngân hàng khác, tạo ra những khó khăn trong việc thu hút khách hàng mới.
*Công tác kiểm tra, khảo sát và quản lý tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Vietcombank theo dõi tình hình triển khai sản phẩm dịch vụ tại các điểm phục vụ khách hàng bán lẻ thông qua doanh số và thái độ của khách hàng, cùng với ý kiến đóng góp từ hộp thư khách hàng để cải tiến dịch vụ Tuy nhiên, ngân hàng chưa chú trọng đến việc kiểm tra chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ thông qua khảo sát từ khách hàng.
Định hướng phát triển của Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam đến năm 2025
3.1.1 Định hướng phát triển chung của Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam
Trong bối cảnh Việt Nam hội nhập sâu vào nền kinh tế toàn cầu, Vietcombank cần thực hiện các biện pháp đồng bộ và toàn diện để nắm bắt cơ hội, xác định lĩnh vực tiềm năng cho đầu tư phát triển Ngân hàng cần khai thác tối đa lợi thế, kết hợp với quản trị rủi ro tốt và tài chính lành mạnh, nhằm đảm bảo tăng trưởng hiệu quả và bền vững Với phương châm "Chuyển đổi – Hiệu quả - Bền vững" và quan điểm "Kỷ cương – Hành động – Trách nhiệm", Vietcombank sẽ tập trung vào việc tăng tỷ trọng thu nhập phi tín dụng, đặc biệt là thu dịch vụ, trong tổng thu nhập, coi đây là trụ cột chính trong những năm tới.
Để tăng thu dịch vụ, cần áp dụng chính sách giá và lãi suất linh hoạt, cùng với các ưu đãi hấp dẫn Chúng ta nên tập trung vào việc gia tăng nguồn thu từ các sản phẩm thẻ, tài trợ thương mại, ngân hàng điện tử và bảo hiểm Đồng thời, nâng cao chất lượng dịch vụ và thiết lập các cơ chế động lực cho cán bộ để thúc đẩy tăng thu phí dịch vụ là rất quan trọng.
Hoạt động kinh doanh vốn và đầu tư đang được tăng cường thông qua việc đầu tư mạnh mẽ vào trái phiếu và các giấy tờ có giá, đặc biệt chú trọng vào danh mục giấy tờ có giá kỳ hạn ngắn Đồng thời, cần đẩy mạnh triển khai các sản phẩm phái sinh lãi suất và phái sinh hàng hóa Để nâng cao hiệu quả hoạt động, việc quản lý và giám sát các công ty con, công ty liên kết cùng với danh mục đầu tư dài hạn cũng rất quan trọng.
Vietcombank chú trọng huy động vốn gắn liền với sử dụng vốn, tập trung vào việc tăng trưởng nguồn vốn chi phí thấp Ngân hàng cũng tăng cường quan hệ với các khách hàng lớn như Tập đoàn, tổng công ty và các Bộ/Ngành để thiết lập, duy trì và gia tăng thị phần tiền gửi.
Tăng trưởng tín dụng cần chú trọng vào tín dụng ngắn hạn và kiểm soát tỷ lệ tín dụng trung và dài hạn Cần tái cấu trúc danh mục tín dụng bán buôn, giảm dư nợ khách hàng có lãi suất thấp và không có tài sản bảo đảm Đồng thời, kiểm soát và giảm dư nợ cho vay ở các lĩnh vực tiềm ẩn rủi ro Đẩy mạnh phát triển công nghệ thông tin và chuyển đổi ngân hàng số, ứng dụng công nghệ để cung cấp dịch vụ ngân hàng thông minh Nâng cấp hạ tầng CNTT để đáp ứng nhu cầu cho các dự án đã được phê duyệt, tập trung vào các dự án bán lẻ nhằm đạt tiêu chuẩn quốc tế Cuối cùng, nâng cao chất lượng quản lý dự án và tăng cường truyền thông cũng như quản lý thay đổi trong các dự án.
Chất lượng tín dụng cần được cải thiện thông qua việc tập trung vào thu hồi nợ xấu và nợ đã xử lý DPRR Cần tiến hành rà soát từng khoản nợ có khả năng thu hồi, đồng thời phân công nhiệm vụ rõ ràng cho từng thành viên trong Ban giám đốc, Lãnh đạo phòng và cán bộ tại các chi nhánh để nâng cao hiệu quả trong công tác thu hồi nợ.
Để nâng cao hiệu quả quản lý rủi ro, Vietcombank cần tăng cường kiểm tra giám sát các chi nhánh và quy trình hoạt động có rủi ro cao, nhằm phát hiện và ngăn ngừa kịp thời các rủi ro tiềm ẩn Đồng thời, ngân hàng cũng cần giám sát kết quả thực hiện các kiến nghị kiểm tra, kiểm toán và thực hiện giám sát từ xa đối với các chi nhánh/công ty con Việc hoàn thiện các chính sách về rủi ro, rà soát quy định về thẩm quyền phê duyệt tín dụng, cũng như phát triển mô hình lượng hóa rủi ro tín dụng và quy trình cảnh báo sớm sẽ giúp nâng cao khả năng quản trị rủi ro Cuối cùng, việc rà soát, sửa đổi và ban hành các chính sách, quy trình nội bộ phù hợp với quy định pháp luật và hệ thống corebanking là điều cần thiết để đảm bảo sự phát triển bền vững của Vietcombank.
Ngân hàng hướng đến việc phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao thông qua việc rà soát công tác tuyển dụng, hoàn thiện mô tả công việc, KPIs và hệ thống bậc lương Để đạt được mục tiêu này, ngân hàng sẽ xây dựng khung năng lực cho các vị trí nghiệp vụ, tiêu chí cho cán bộ tài năng, và cơ chế tài trợ học bổng cho sinh viên xuất sắc Bên cạnh đó, ngân hàng cũng sẽ tăng cường tỷ trọng lao động bán hàng, nâng cao chất lượng đào tạo thông qua Trường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Vietcombank, và tiếp tục hoàn thiện cơ cấu các Phòng/Ban/Trung tâm tại Trụ sở chính.
3.1.2 Định hướng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ là ưu tiên hàng đầu của Vietcombank trong thời gian tới Để đạt được mục tiêu này, ngân hàng cần triển khai một hệ thống giải pháp đồng bộ, bao gồm cải thiện kênh phân phối, tối ưu hóa chính sách marketing, và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cũng như công nghệ.
Đẩy mạnh tăng trưởng tín dụng bán lẻ và tín dụng qua PGD, đồng thời nâng cao kiểm soát chất lượng tín dụng tại PGD Tăng tỷ trọng cho vay bán lẻ vào các sản phẩm chuẩn và lĩnh vực sản xuất kinh doanh có lãi suất đầu ra cao, đồng thời hạn chế cho vay cầm cố giấy tờ có giá và cho vay vào các lĩnh vực có NIM thấp.
Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ là yếu tố then chốt để chuyển đổi cơ cấu thu nhập từ nguồn thu chủ yếu hiện tại là hoạt động bán buôn sang nguồn thu từ dịch vụ ngân hàng bán lẻ Điều này không chỉ giúp BIDV Cầu Giấy trở thành một chi nhánh ngân hàng hiện đại mà còn đảm bảo sự phát triển hiệu quả và bền vững trong hệ thống BIDV cũng như trên địa bàn Hà Nội.
Để phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ hiệu quả, cần xây dựng trên nền tảng công nghệ thông tin hiện đại Quy mô, tốc độ phát triển và chiến lược sản phẩm cần phải tương thích với trình độ công nghệ thông tin và hệ thống cơ sở dữ liệu tích hợp, tập trung.
-Xác định rõ quan điểm phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ: xuất phát từ thực tế nhu cầu thị trường và khách hàng.
Củng cố và hoàn thiện chất lượng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng truyền thống, đồng thời phát triển các sản phẩm ngân hàng hiện đại, hướng đến ngân hàng tự động phục vụ 24/7.
Để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng, tổ chức quản lý và quy trình nghiệp vụ cùng dịch vụ cần phải đảm bảo tính chuyên nghiệp và thương mại, tuân thủ các phương pháp của cơ chế thị trường.
Chiến lược khách hàng và thị trường cho từng sản phẩm dịch vụ được thiết kế riêng, tập trung vào việc phát triển các dịch vụ chiến lược như huy động vốn, dịch vụ thẻ và chuyển tiền kiều hối.
- Chiến lược cạnh tranh của các dịch vụ là: chất lượng dịch vụ tốt, chi phí hợp lý.
3.2 Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
3.2.1 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Kiến nghị
Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ là một xu hướng quan trọng của các ngân hàng thương mại, giúp tạo ra nguồn thu ổn định và phân tán rủi ro trong kinh doanh Dịch vụ này không chỉ mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng mà còn đóng vai trò thiết yếu trong sự phát triển kinh tế xã hội, tăng cường phương tiện thanh toán, giảm thiểu giao dịch tiền mặt và chi phí lưu thông tiền tệ, từ đó thúc đẩy sự phát triển của xã hội.
Để các Ngân hàng thương mại phát triển và nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ, cần có sự hỗ trợ từ môi trường kinh tế xã hội và khách hàng, cùng với điều kiện pháp lý thuận lợi cho việc triển khai các dịch vụ mới, đặc biệt là dịch vụ ngân hàng hiện đại Sự đầu tư và quan tâm đúng đắn từ Chính phủ và các cấp quản lý là yếu tố then chốt để tạo ra môi trường pháp lý cần thiết cho hoạt động cung cấp dịch vụ ngân hàng bán lẻ.
Để nâng cao hiệu quả trong lĩnh vực ngân hàng, cần đẩy mạnh giáo dục và đào tạo, đặc biệt là về công nghệ thông tin ứng dụng và bảo mật an toàn Việc tăng cường tuyên truyền sẽ giúp nâng cao nhận thức của người dân về các dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt, đồng thời khuyến khích thói quen sử dụng tài khoản thanh toán qua ngân hàng.
Đẩy mạnh phát triển thương mại điện tử là một trong những ưu tiên hàng đầu, nhằm khuyến khích và đãi ngộ các nhà đầu tư, doanh nghiệp, và tổ chức tài chính tham gia kinh doanh trực tuyến Điều này sẽ tạo ra nhu cầu cho các hoạt động kinh doanh, thanh toán và giao dịch, đồng thời thu hút lượng khách hàng tiềm năng cho dịch vụ ngân hàng điện tử.
Thứ ba, cần xây dựng và hoàn thiện hệ thống văn bản pháp luật, bao gồm các luật và nghị định để quản lý tiến trình kinh doanh trực tuyến và giải quyết tranh chấp Việc thiết lập chuẩn chung và cơ sở pháp lý cho văn bản điện tử, chữ ký điện tử và chứng nhận điện tử là rất quan trọng Để thúc đẩy việc áp dụng chứng từ điện tử, cần phát triển hệ thống các tổ chức và cơ quan quản lý cung cấp, công chứng chữ ký điện tử Đồng thời, xây dựng một trung tâm quản lý dữ liệu trung ương sẽ giúp xác nhận và chứng thực chứng từ điện tử nhanh chóng và chính xác Cuối cùng, cần kiện toàn bộ máy quản lý nhà nước về công nghệ thông tin, tách chức năng quản lý ra khỏi hoạt động kinh doanh.
Sự hỗ trợ từ Chính phủ đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ, một lĩnh vực đầy tiềm năng cho các ngân hàng.
3.3.2 Đối với Ngân hàng Nhà Nước Việt Nam
Để nâng cao hoạt động bán lẻ tại ngân hàng, Ngân hàng Nhà nước cần triển khai các giải pháp quản lý hiệu quả trong lĩnh vực tiền tệ tín dụng.
*Hoàn thiện cơ sở pháp lý cho các hoạt động NH và hoạt động NHBL
Tiếp tục hoàn thiện hệ thống luật pháp để tạo hành lang pháp lý hiệu quả, đảm bảo bình đẳng và minh bạch, khuyến khích cạnh tranh giữa các ngân hàng, đồng thời bảo đảm an toàn và hiệu quả cho hệ thống ngân hàng Cần xây dựng và hoàn thiện các quy định đối với hoạt động bán lẻ của ngân hàng thương mại, triển khai hướng dẫn thực hiện rõ ràng về khuôn khổ pháp lý liên quan đến thanh toán điện tử Điều này sẽ làm cơ sở cho hoạt động bán lẻ của ngân hàng, bao gồm việc xây dựng hướng dẫn về cung ứng dịch vụ ngân hàng điện tử, điều kiện thực hiện, cam kết tuân thủ, xử lý giao dịch và quản lý hồ sơ Cuối cùng, cần thiết lập chế độ quản lý và khai thác thông tin nhanh chóng, chính xác và an toàn.
*Nâng cao vai trò của NHNN trong việc điều hành chính sách tiền tệ
Hệ thống Ngân hàng Nhà nước (NHNN) đang từng bước đổi mới cơ cấu tổ chức, chức năng và nhiệm vụ nhằm nâng cao hiệu quả điều tiết vĩ mô, đặc biệt trong việc thiết lập và điều hành chính sách tiền tệ quốc gia Mục tiêu chính là thúc đẩy sự phát triển ổn định của nền kinh tế, kiểm soát lạm phát và ổn định giá trị đồng Việt Nam NHNN chuyển sang sử dụng các công cụ gián tiếp phù hợp với thực tiễn Việt Nam, đồng thời loại bỏ các công cụ quản lý hành chính để tăng cường quyền tự chủ cho các ngân hàng thương mại Việc điều hòa lượng cung tiền được thực hiện một cách hợp lý nhằm tránh gây áp lực lạm phát hoặc giảm phát mạnh, từ đó duy trì tâm lý ổn định cho người dân và khuyến khích hoạt động huy động tiền gửi tiết kiệm.
*Tăng cường hoạt động thanh tra, giám sát đối với hệ thống NHTM.
Ngân hàng Nhà nước (NHNN) có trách nhiệm kiểm tra và kiểm soát hoạt động kinh doanh của các ngân hàng thương mại (NHTM), đặc biệt là trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ (NHBL) NHNN cần nâng cao chất lượng thanh tra và giám sát hoạt động bán lẻ của các NHTM, đồng thời cải thiện khả năng giám sát của mình Việc áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế sẽ giúp xác định rõ ràng về sự an toàn và lành mạnh của các nghiệp vụ ngân hàng Tăng cường hiệu lực quản lý của NHNN trong hoạt động bán lẻ không chỉ thúc đẩy sự phát triển mà còn phòng ngừa rủi ro trong quá trình hoạt động.
Ngân hàng Nhà nước cần đầu tư đồng bộ vào việc hiện đại hóa hạ tầng công nghệ và hệ thống thanh toán ngân hàng để đảm bảo an toàn, hiệu quả và tin cậy Việc nâng cấp hệ thống thanh toán liên ngân hàng và các hệ thống thanh toán nội bộ của ngân hàng thương mại theo hướng tự động hóa là cần thiết để phát triển hệ thống thanh toán điện tử toàn quốc Điều này sẽ giúp kết nối hầu hết các ngân hàng thương mại, hình thành một hệ thống thanh toán quốc gia thống nhất và an toàn, từ đó nâng cao tiện ích thanh toán cho người dùng.
NH, phát triển các dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt.