KHÁI QUÁT VỀ NHÂN LỰC, NGUỒN NHÂN LỰC, QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1 Nhân lực
Nhân lực là tổng thể thể lực và trí lực của con người trong hoạt động lao động sản xuất Trong một doanh nghiệp, nhân lực bao gồm tất cả những người lao động đang làm việc tại đó.
Nhân lực là sức mạnh của con người, cho phép họ hoạt động và phát triển Sức lực này gia tăng theo sự trưởng thành của cơ thể, đến mức mà con người có khả năng tham gia vào lao động, thể hiện qua sức lao động của mình.
Trong thời đại hiện nay, con người được xem là "tài nguyên đặc biệt" và là nguồn lực quan trọng cho sự phát triển kinh tế Việc phát triển con người và nguồn nhân lực trở thành vấn đề cốt lõi trong hệ thống phát triển các nguồn lực Chăm sóc con người đầy đủ là yếu tố đảm bảo sự phồn vinh và thịnh vượng cho quốc gia và tổ chức Một đất nước dù có tài nguyên thiên nhiên phong phú và công nghệ hiện đại nhưng thiếu nhân lực có trình độ sẽ khó đạt được sự phát triển mong muốn Đầu tư vào phát triển con người là chiến lược thiết yếu cho sự phát triển bền vững Tuy nhiên, do các cách tiếp cận khác nhau, vẫn còn nhiều quan điểm khác nhau về phát triển nguồn nhân lực.
Theo Liên Hợp Quốc, nguồn nhân lực bao gồm tất cả kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người, đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển.
Ngân hàng Thế giới định nghĩa nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người, bao gồm thể lực, trí lực và kỹ năng nghề nghiệp của mỗi cá nhân Nguồn lực con người được xem như một loại vốn quan trọng, bên cạnh các loại vốn vật chất khác như tiền tệ, công nghệ và tài nguyên thiên nhiên.
Theo Tổ chức Lao động Quốc tế, nguồn nhân lực của một quốc gia bao gồm tất cả những người trong độ tuổi lao động Nguồn nhân lực được hiểu theo hai khía cạnh khác nhau.
Nguồn nhân lực, theo nghĩa rộng, được hiểu là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển Vì vậy, nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng phát triển bình thường.
Nguồn nhân lực, theo nghĩa hẹp, là khả năng lao động của xã hội, đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển kinh tế xã hội Nó bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, những người có khả năng tham gia vào lao động và sản xuất xã hội Điều này thể hiện qua toàn bộ cá nhân tham gia vào quá trình lao động, với tổng thể các yếu tố về thể lực và trí lực được huy động để phục vụ cho hoạt động lao động.
Nguồn nhân lực là bộ phận dân số trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào thị trường lao động Nó được thể hiện qua hai khía cạnh: về số lượng, bao gồm tổng số người trong độ tuổi lao động và thời gian lao động có thể huy động; về chất lượng, bao gồm sức khỏe, trình độ chuyên môn, kiến thức và tay nghề của người lao động.
Nguồn nhân lực của tổ chức bao gồm các cá nhân với vai trò khác nhau, liên kết với nhau để đạt được mục tiêu chung Khác với các nguồn lực khác, nguồn nhân lực mang bản chất con người, với các năng lực và đặc điểm riêng biệt Nhân viên có tiềm năng phát triển, khả năng hình thành nhóm và tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của mình Họ cũng có khả năng đánh giá và chất vấn các hoạt động của quản trị gia, và hành vi của họ có thể thay đổi dựa vào bản thân hoặc sự tác động từ môi trường xung quanh.
1.1.3 Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là một hệ thống bao gồm triết lý, chính sách và hoạt động chức năng nhằm thu hút, sử dụng, đào tạo và phát triển nhân viên trong tổ chức Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.
Quản trị nguồn nhân lực được phát triển trên cơ sở các nguyên tắc chủ yếu sau: [3]
Đầu tư hợp lý vào nhân viên là cần thiết để phát triển năng lực cá nhân, đáp ứng nhu cầu của họ, đồng thời nâng cao năng suất lao động và hiệu quả làm việc, từ đó đóng góp tích cực cho tổ chức.
Các chính sách và chương trình quản trị cần được thiết kế để đáp ứng đồng thời nhu cầu vật chất và tinh thần của nhân viên, nhằm tạo ra một môi trường làm việc hài hòa và hiệu quả.
Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình
Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một phần quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
NHU CẦU
Mỗi người đều có những nhu cầu thiết yếu trong cuộc sống hàng ngày như ăn uống, chỗ ở, và tình yêu thương Nhu cầu có thể được hiểu là những điều cần thiết và mong muốn mà con người cần để thỏa mãn cả về vật chất lẫn tinh thần Mỗi cá nhân thường có một nhu cầu chủ đạo chi phối hành vi của họ Do đó, nhà quản lý cần phải hiểu và quan tâm đến những nhu cầu này để có thể giữ chân nhân viên hiệu quả.
1.2.2 Các học thuyết về nhu cầu
Có rất nhiều học thuyết về nhu cầu, tùy theo quan điểm và cách tiếp cận của từng tác giả
Theo giáo sư Clayton Alderfer từ đại học Yale, con người thường có xu hướng tăng cường mong muốn thỏa mãn các nhu cầu ở bậc thấp hơn khi những nhu cầu cao hơn chưa được đáp ứng Ông chỉ ra rằng con người đồng thời theo đuổi ba nhu cầu cơ bản trong cuộc sống.
Nhu cầu tồn tại bao gồm những yêu cầu vật chất thiết yếu cho sự sống của con người, tương tự như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn theo thuyết của Maslow.
Nhu cầu quan hệ đề cập đến những yêu cầu về sự tương tác và kết nối giữa các cá nhân, bao gồm cả nhu cầu xã hội và nhu cầu tự trọng Nhu cầu tự trọng này được thỏa mãn thông qua sự công nhận và tôn trọng từ người khác, góp phần tạo nên mối quan hệ tích cực trong xã hội.
Nhu cầu phát triển là một yêu cầu nội tại của mỗi cá nhân, bao gồm mong muốn tự thể hiện bản thân và nhu cầu tự trọng Điều này không chỉ liên quan đến việc nâng cao giá trị bản thân mà còn bao gồm việc tôn trọng người khác, tạo nên sự phát triển toàn diện trong mối quan hệ xã hội.
1.2.2.2 Thuyết của David Mc.Clelland [6]
Clelland cho rằng con người có 3 nhu cầu cơ bản là:
Nhu cầu thành tựu-thành đạt: là nhu cầu vươn tới các thành tựu và thắng lợi
Nó khuyến khích con người làm việc hiệu quả hơn với chi phí và thời gian tối ưu Những cá nhân có khát vọng thành công thường hướng đến mục tiêu cao hơn và đạt được những kết quả cụ thể hơn.
Nhu cầu liên kết-liên minh là mong muốn được yêu quý và chấp nhận từ mọi người xung quanh Điều này thúc đẩy con người hành động theo cách mà mọi người cảm thấy thoải mái và yêu mến họ.
Nhu cầu quyền lực là đặc điểm của những người có xu hướng ảnh hưởng đến người khác và chiếm ưu thế trong các tình huống xã hội Họ thường tìm cách kiểm soát và định hình hoàn cảnh xung quanh để đạt được mục tiêu của mình.
1.2.2.3 Thuyết 2 nhân tố động cơ thúc đẩy của Herzberg [8]
Theo Herzberg những nhu cầu con người được chia làm hai nhóm yếu tố:
Nhóm yếu tố động viên bao gồm các khía cạnh liên quan đến tính chất và nội dung công việc, cũng như những phần thưởng nhận được khi hoàn thành công việc Những yếu tố này không chỉ mang lại sự hài lòng mà còn có tác dụng kích thích, khuyến khích con người làm việc hăng say hơn.
Nhóm yếu tố duy trì liên quan đến mối quan hệ giữa cá nhân với tổ chức, môi trường làm việc, phạm vi công việc, cuộc sống riêng tư và các yếu tố vật chất cơ bản Nếu các yếu tố động viên không được giải quyết tốt, người lao động có thể không cảm thấy thỏa mãn nhưng chưa chắc đã dẫn đến bất mãn Ngược lại, việc xử lý không tốt các yếu tố duy trì sẽ gây ra sự bất mãn, trong khi nếu được giải quyết hợp lý, chúng có thể giúp giảm thiểu bất mãn nhưng không đảm bảo tạo ra sự thỏa mãn.
1.2.2.4 Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow [8]
Thuyết nhu cầu của Maslow là lý thuyết quan trọng trong việc nhận diện nhu cầu tự nhiên của con người, đặc biệt là nhu cầu của nhân viên trong tổ chức Đến nay, chưa có lý thuyết nào có thể thay thế được thuyết này Maslow phân chia nhu cầu con người thành năm cấp độ từ thấp đến cao, bao gồm: nhu cầu thể lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện.
Nhu cầu sinh lý-thể lý là yếu tố thiết yếu đảm bảo sự tồn tại và phát triển của con người, bao gồm thức ăn, không khí, nước, quần áo và chỗ trú ngụ Đây là bậc thấp nhất trong mô hình nhu cầu của Maslow Trong tổ chức, nhu cầu này được thể hiện qua lương cơ bản và các vật dụng cần thiết để duy trì sự sống.
Nhu cầu an toàn-an ninh bao gồm an toàn thân thể, an toàn đời sống và các đảm bảo cho sức khỏe và tuổi già, không chỉ liên quan đến an toàn thể chất mà còn cả an toàn tinh thần, nhằm tránh tổn thương cảm xúc Trong một tổ chức, những yếu tố này thể hiện qua điều kiện làm việc, hợp đồng lao động, chính sách bảo hiểm xã hội, an toàn tại nơi làm việc, chế độ hưu trí, chính sách y tế và các chính sách an toàn khác.
Nhu cầu xã hội đề cập đến mong muốn xây dựng mối quan hệ tích cực với những người xung quanh, bao gồm đồng nghiệp và cấp trên Những nhu cầu này thể hiện qua việc muốn tham gia vào công việc nhóm và duy trì sự giao tiếp tốt trong môi trường làm việc.
Nhu cầu được tôn trọng là mong muốn được công nhận và đánh giá cao từ bản thân và người khác, bao gồm khen thưởng, thăng tiến, quyền lực và thành tựu Đây là động lực thúc đẩy cá nhân tìm kiếm cơ hội thể hiện khả năng Tuy nhiên, nhu cầu này thường không thể được thỏa mãn nếu chưa đạt được sự chấp nhận từ các nhóm xã hội Khác với các nhu cầu khác, nhu cầu tôn trọng không chỉ dựa vào cảm xúc bên trong mà còn phụ thuộc vào phản hồi từ bên ngoài, làm cho việc thỏa mãn trở nên khó khăn hơn do sự ảnh hưởng của ý kiến người khác và khả năng truyền đạt những nỗ lực của cá nhân.
SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN
1.3.1 Sự hài lòng (thỏa mãn) của nhân viên
“Sự hài lòng là phản ứng của nhân viên đối với việc đáp ứng những mong muốn” [2]
Theo Victor Vroom, sự hài lòng trong công việc phản ánh mức độ mà nhân viên cảm nhận và có định hướng tích cực đối với công việc của mình trong tổ chức.
1.3.2 Đo lường sự thỏa mãn đối với công việc
Sự thỏa mãn đối với công việc, theo Theo Levy và William Ellickson, là thái độ chung của cá nhân đối với công việc của mình, với mức độ thỏa mãn cao thường đi kèm với thái độ tích cực Thái độ của người lao động chủ yếu phản ánh sự thỏa mãn với công việc, vốn không chỉ là việc thực hiện các nhiệm vụ đơn giản mà còn bao gồm sự tương tác với đồng nghiệp, tuân thủ quy định và đạt tiêu chuẩn thực hiện Đánh giá mức độ thỏa mãn hay bất mãn trong công việc là một quá trình phức tạp, phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau Để đo lường mức độ thỏa mãn này, có hai phương pháp phổ biến: sử dụng câu hỏi tổng quát và tổng hợp các khía cạnh cụ thể của công việc.
1.3.2.1 Đo lường chung bằng một câu hỏi
Đo lường mức độ hài lòng trong công việc có thể được thực hiện bằng cách yêu cầu cá nhân trả lời câu hỏi: “Bạn thỏa mãn thế nào với công việc của mình?” Người tham gia sẽ đánh giá mức độ thỏa mãn của mình bằng cách khoanh tròn một trong các số từ 1 đến 5, với 1 là “Rất bất mãn” và 5 là “Rất thỏa mãn”.
1.3.2.2 Tổng hợp mức độ của khía cạnh công việc Đây là cách tiếp cận phức tạp hơn Nó xác định các yếu tố chủ yếu của công việc và hỏi người lao động về cảm giác của họ về từng yếu tố Tất cả sẽ được đánh giá theo thang điểm từ 1 tới 5 Theo cách tiếp cận này thì công việc gồm có năm khía cạnh chính như sau: [5]
Công việc mang tính thách thức không chỉ giúp người lao động phát huy tối đa kỹ năng và năng lực của họ, mà còn tạo ra nhiều nhiệm vụ, tự do và phản hồi tích cực về công việc Ngược lại, những công việc ít thách thức thường dẫn đến sự nhàm chán và giảm động lực làm việc.
Cơ hội đào tạo và thăng tiến đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao nhận thức của nhân viên về khả năng phát triển năng lực cá nhân và tiềm năng thăng tiến trong tổ chức.
Lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng mối quan hệ giữa nhân viên và cấp trên, bao gồm sự hỗ trợ từ lãnh đạo, phong cách lãnh đạo và khả năng thực hiện các chức năng quản trị trong tổ chức.
Đồng nghiệp: liên quan đến các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc
Tiền lương: liên quan đến cảm nhận của nhân viên và tính công bằng trong việc trả lương
Tuy nhiên để cho phù hợp với tình hình Việt Nam hiện nay thì còn có hai yếu tố nữa được bổ sung, đó là:
Phúc lợi là yếu tố quan trọng thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đối với đời sống của người lao động, giúp kích thích sự trung thành và gắn bó của nhân viên với công ty Các phúc lợi này bao gồm bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, tiền hưu trí, trợ cấp, cũng như các chế độ nghỉ phép và nghỉ lễ.
Điều kiện làm việc thuận lợi là yếu tố quan trọng mà người lao động luôn quan tâm, vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến sự tiện nghi cá nhân và khả năng hoàn thành nhiệm vụ Không ai muốn làm việc trong môi trường nguy hiểm hay bất lợi; họ ưa thích những nơi có ánh sáng đầy đủ, nhiệt độ thoải mái, sạch sẽ và yên tĩnh Bên cạnh đó, việc được làm việc với trang thiết bị hiện đại và thuận tiện trong di chuyển cũng là những yếu tố quan trọng giúp nâng cao hiệu suất làm việc.
LÒNG TRUNG THÀNH
1.4.1 Khái niệm về lòng trung thành của nhân viên với tổ chức
Trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay, hiện tượng lao động có trình độ cao di chuyển giữa các công ty ngày càng gia tăng, chủ yếu do sự không hài lòng với công việc hiện tại Điều này tạo ra thách thức cho các doanh nghiệp khi họ vừa phải phát triển sản phẩm vừa giữ chân nhân tài Tuy nhiên, sự di chuyển này cũng là dấu hiệu tích cực, giúp thị trường lao động trở nên năng động hơn và thúc đẩy hiệu quả kinh tế Vậy làm thế nào để giữ chân nhân viên, khuyến khích họ cống hiến và nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty?
Trên thế giới, nhiều nghiên cứu đã chỉ ra sự bất đồng về định nghĩa và phương pháp đo lường lòng trung thành của nhân viên với tổ chức (Meyer và Herscovitch 2001) Nghiên cứu gắn kết tổ chức @Work của Viện Aon Consulting đã được áp dụng rộng rãi tại các quốc gia như Mỹ, Canada, Anh và Úc để đánh giá lòng trung thành của nhân viên Theo đó, lòng trung thành với tổ chức thể hiện qua nhiều yếu tố khác nhau.
Nhân viên trong tổ chức không ngừng nâng cao kỹ năng để cống hiến nhiều hơn cho công việc, sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân nhằm nâng cao năng suất làm việc.
Nhân viên tự hào giới thiệu sản phẩm và dịch vụ của tổ chức, doanh nghiệp như những lựa chọn tốt nhất cho khách hàng Họ cũng khẳng định rằng đây là nơi làm việc lý tưởng trong cộng đồng mà họ sinh sống.
Nhân viên duy trì ý định gắn bó lâu dài với tổ chức, sẵn sàng ở lại mặc cho có những lời mời hấp dẫn hơn từ nơi khác (Stum, 2001).
Các yếu tố này đóng vai trò và ý nghĩa khác nhau, thu hút sự quan tâm đa dạng từ các tổ chức và doanh nghiệp tại Việt Nam Hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam đã nhận thức rõ tầm quan trọng của việc tăng cường lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức.
1.4.2 Những yếu tố tạo nên lòng trung thành của nhân viên Để có lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức thì tùy thuộc vào các yếu tố Các yếu tố đó như:
Chế độ tiền lương, tiền thưởng
Môi trường làm việc tại tổ chức đó
Phong cách quản trị của các nhà lãnh đạo trong tổ chức
Mối quan hệ giữa nhân viên với nhau, giữa nhân viên và lãnh đạo, cũng như giữa các nhà lãnh đạo với nhau và với tổ chức là yếu tố quan trọng trong môi trường làm việc Những mối quan hệ này ảnh hưởng đến sự hợp tác, tinh thần làm việc và hiệu suất chung của tổ chức Việc xây dựng mối quan hệ tốt đẹp sẽ góp phần tạo ra một không khí làm việc tích cực, thúc đẩy sự phát triển bền vững cho cả nhân viên và tổ chức.
1.4.3 Cách thức để tạo nên lòng trung thành của nhân viên Để giành được lòng trung thành của nhân viên một cách đầy đủ hơn và lâu dài hơn, các nhà lãnh đạo thường tập trung vào việc sở hữu và duy trì nhân viên thông qua việc đưa cho họ sự công bằng trong tổ chức, vì làm như vậy họ sẽ được động viên để có lòng trung thành đầy đủ và lâu dài hơn với công ty Mặt khác, nên tạo cho nhân viên quyền kiểm soát Nếu có một dự án, các nhà lãnh đạo sẽ cho họ sự gắn kết với thành công của dự án đó, lúc đó họ sẽ trung thành ngay
Các nhà lãnh đạo tin tưởng rằng, những điều dẫn tới lòng trung thành của nhân viên, đó là:
Sự thừa nhận của nhà lãnh đạo về tầm quan trọng của cuộc sống cá nhân và gia đình
Cơ hội phát triển cá nhân
Sự thỏa mãn nhu cầu khách hàng
Truyền thông về lợi ích nhân viên
Kỹ năng của nhân viên trong việc theo kịp với đòi hỏi của công việc
1.4.4 Những yếu tố tăng thêm lòng trung thành của nhân viên
1 Tăng thêm sự quả quyết của nhà lãnh đạo Nhân viên muốn cảm thấy nhà lãnh đạo của họ biết hướng sẽ đi đâu, bởi vì nhân viên sẽ phải theo hướng đó
2 Nâng cao văn hoá công ty Những gì đáng để làm ở công ty quan trọng hơn nhiều so với lương bổng so với lòng trung thành
3 Tăng thêm sự tin cậy Hơn cả những bổng lộc, cảm giác được coi trọng, được đóng góp và được tin cậy là điều quan trọng nhất để xây dựng một tổ chức hoàn toàn những nhân viên trung thành
4 Tạo cơ hội thăng tiến Nhân viên muốn phát triển, thăng tiến, vì vậy doanh nghiệp cần tạo cho họ một xu thế phát triển
5 Xúc tiến sự ổn định cho công ty Trong tình hình kinh tế này, nói chung nhân viên không mong chờ sự gia tăng đáng kể về tài chính Công việc đảm bảo và công ty bền vững là điều thấy rõ trong hầu hết tâm trí nhân viên (và cả nhà quản lý)
6 Giao quyền tự quản và thử thách Giao một vài thử thách cho nhân viên và lùi qua một bên Khi có được cơ hội, rất nhiều nhân viên tận tâm sẽ vươn tới thử thách bởi vì họ ao ước được đóng góp một cách đầy ý nghĩa
7 Tạo thuận lợi Nhiều nhân viên sẽ tìm kiếm một cuộc sống cân bằng hơn Hãy giúp họ đạt được điều đó
8 Chăm lo phúc lợi Mua bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội và lập kế hoạch cho nhân viên sở hữu cổ phần là những ví dụ về những chương trình có thể làm cho nhân viên gắn bó với công ty
1.4.5 Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành với tổ chức
Sự gắn bó với công việc là một khái niệm đang được nghiên cứu nhưng vẫn chưa có sự đồng thuận rõ ràng Một định nghĩa hợp lý cho rằng sự gắn bó với công việc phản ánh mức độ hiểu biết, sự tham gia tích cực và mối quan tâm của người lao động đối với nhiệm vụ của họ Những cá nhân có sự gắn bó cao thường đạt năng suất làm việc tốt hơn, cảm thấy hài lòng hơn với công việc và có xu hướng ít thay đổi công việc so với những người có sự gắn bó thấp.
GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH YUJIN VINA
Công ty TNHH YUJIN VINA, tọa lạc tại lô 71-74 KCX Linh Trung 1, Thủ Đức, Tp.HCM, được thành lập theo giấy phép đầu tư số 123/GP-KCX-HCM vào ngày 30/10/1997 bởi Ban quản lý các khu chế xuất và công nghiệp Tp.Hồ Chí Minh Công ty chuyên sản xuất đồ dùng bàn ăn bằng thép không gỉ, bao gồm dao, muỗng, nĩa, vá và xẻng, với 3 nhà máy hoạt động liên tục 24/24.
Bảng 2.1: Các nhà máy sản xuất của công ty
Nhà máy YUJIN 1 Nhà máy KREVES Nhà máy YUJIN 2 Địa chỉ
Lô 71-74 KCX Linh Trung 1, Thủ Đức, Tp.HCM
Lô 76 KCX Linh Trung 1, Thủ Đức, Tp.HCM
Lô 93 KCX Linh Trung 1, Thủ Đức, Tp.HCM
Số lượng nhân viên (người) 70 50 30
Số lượng công nhân (người) 1,100 1,100 500
Công suất -03 dây chuyền sản xuất muỗng và nĩa
-03 dây chuyền sản xuất muỗng và nĩa
-Đúc kim loại và đồ kim hoàn
Ikea, Zwilling J.A.Henckels, Tchibo, Amefa, Oneida, WMF, Lenox, Robert Welch, Ricci, Sola, Villeroy & Boch, Sambonet, Spunglo, Nest, Arete
-02 dây chuyền sản xuất dao cán rỗng
-Dây chuyền sản xuất chuyên hàng chất lượng cao
-02 dây chuyền sản xuất dao cán rỗng
-Dây chuyền sản xuất chuyên hàng chất lượng cao
-Dây chuyền dao cán rỗng
-Chuyên sản xuất hàng trung cấp – Tập trung vào sản lượng: Muỗng/Nĩa:
-Chuyên sản xuất hàng cao cấp – Tập trung vào chất lượng :Muỗng/Nĩa:
-Chuyên gia công hàng hóa
Thị phần Bắc Âu Nam Âu Mỹ Khu vực khác
2.1.4 Hệ thống hoạt động 2.1.4.1 Hệ thống kiểm tra
Trong tổng số 2,700 công nhân tại ba nhà máy, có 180 nhân viên kiểm tra làm việc cả ngày lẫn đêm Cụ thể, 60 người đảm nhiệm công việc kiểm tra ở công đoạn cuối, 80 người kiểm tra ở công đoạn bán thành phẩm và 40 người kiểm tra ở từng chuyền sản xuất.
Nhân viên kiểm tra được đào tạo bởi Giám đốc sản xuất và tham gia các cuộc họp hàng ngày, không chỉ phục vụ cho công tác nội bộ mà còn giúp nắm bắt thông tin tổng hợp về sản xuất.
2.1.4.2 Hợp tác kỹ thuật với Công ty Lucky Wood Công ty Lucky Wood (Kobayashi) – một trong những công ty sản xuất dụng cụ bàn ăn hàng đầu Nhật Bản gửi chuyên gia đến huấn luyện cho Kỹ thuật viên
Việt Nam ít nhất 2 – 3 lần/năm Ngoài ra, các vấn đề kỹ thuật cũng được hỗ trợ thông qua thư điện tử
2.1.4.3 Hệ thống máy vi tính Toàn bộ nhà máy được kết nối với hệ thống mạng nội bộ có hệ thống máy chủ điều khiển Các báo cáo sản xuất mỗi ngày đều được gửi qua hệ thống này Các xưởng còn được nối kết bằng đường dây điện thoại nội bộ với 48 máy nhánh
Bộ phận khuôn của công ty được trang bị nhiều máy móc trung cấp như máy cắt dây, máy EDM và thiết bị kiểm tra độ cứng Đội ngũ gồm 07 chuyên gia Việt Nam phụ trách CAD-CAM, được trang bị đầy đủ các thiết bị hỗ trợ để thực hiện các bản vẽ kỹ thuật một cách chính xác.
Từ tháng 7/2002 bắt đầu tiến hành mạ Chrome đối với toàn bộ các khuôn tạo hoa văn Xưởng mạ Chrome do chuyên viên hoá học quản lý
Dây chuyền mài ở xưởng Kreves áp dụng công nghệ Châu Âu giúp đảm bảo sản phẩm chính xác và hoàn hảo
2.1.4.6 Kiểm tra độ cứng và hao mòn
Mỗi lô sản phẩm dao đều được kiểm tra độ cứng và hao mòn theo tiêu chuẩn Châu Âu
72 Công nhân có giấy chứng nhận Kỹ thuật sơ cấp cứu
20 Công nhân có giấy chứng nhận sử dụng hóa chất
04 công nhân có giấy phép vận hành máy nén khí
08 Công nhân có giấy chứng nhận quản lý an toàn lao động
2.1.5 Khách hàng thanh tra nhà máy
Nhiều khách hàng lớn như Ikea, Tchibo và Lenox đã tiến hành thanh tra nhà máy để kiểm tra các yếu tố như điều kiện làm việc, môi trường sản xuất, an toàn lao động và phòng cháy chữa cháy Công ty đã nhận được đánh giá tích cực qua các cuộc thanh tra này.
Công ty cung cấp đầy đủ các phúc lợi thiết yếu cho công nhân viên, bao gồm suất ăn, nước uống sạch, kiểm tra sức khỏe định kỳ và tổ chức tiệc sinh nhật.
2.1.7 Điểm mạnh và tính cạnh tranh
Theo yêu cầu khách hàng
Sơ đồ bộ máy quản lý (Xem Phụ lục 1)
Công ty TNHH YUJIN VINA được tổ chức theo cấu trúc trực tuyến, giúp phát huy năng lực chuyên môn và phân chia trách nhiệm rõ ràng cho toàn bộ cán bộ công nhân viên trong văn phòng.
Ban Giám Đốc của công ty bao gồm Tổng Giám Đốc, Phó Tổng Giám Đốc và Giám đốc chuyên môn Tổng Giám Đốc là người đại diện pháp nhân, quản lý toàn bộ hoạt động của công ty Phó Tổng Giám Đốc hỗ trợ Tổng Giám Đốc trong việc tổ chức và điều hành các hoạt động liên quan đến tài chính, sản xuất, kinh doanh, máy móc thiết bị và vật tư Giám đốc chuyên môn thực hiện nhiệm vụ theo phân công của Phó Tổng Giám Đốc, có trách nhiệm giải quyết công việc được ủy quyền và chịu trách nhiệm trước Tổng Giám Đốc, Phó Tổng Giám Đốc cũng như pháp luật về các nhiệm vụ được giao.
Các phòng ban chức năng: thực hiện các chức năng chuyên môn theo sự phân công của Ban Giám Đốc
2.1.9 Tình hình doanh thu của công ty từ năm 2006-2010 Bảng 2.2: Doanh thu qua các năm ĐVT: Triệu USD
Nguồn: báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh hàng năm của công ty từ 2006 – 2010
Doanh thu của công ty đã tăng đều qua các năm, đạt mức cao nhất vào năm 2009 với tỷ lệ tăng trưởng 20,07% nhờ vào việc mở rộng quy mô sản xuất, cải thiện chất lượng sản phẩm và tìm kiếm thị trường mới Tuy nhiên, năm 2008 ghi nhận sự sụt giảm đáng kể về doanh thu (-12,12%) do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu.
ĐẶC ĐIỂM CƠ CẤU NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG
Tính đến hết năm 2010 số lượng nhân viên văn phòng đang làm việc tại 3 nhà máy của công ty là 150 người trong đó:
- Số lượng lao động nữ 95 người, chiếm 63.33%, nam 55 người chiếm
- Hợp đồng lao động dưới 05 năm: 80 người chiếm 53.33%
- Số lao động dưới 30 tuổi là 75 người chiếm 50%
Nguồn: báo cáo tỷ lệ trình độ học vấn công ty năm 2010
Công ty chuyên sản xuất đồ dùng bàn ăn bằng thép không gỉ với chất lượng cao, phục vụ cho khách hàng lớn và danh tiếng ở nước ngoài, yêu cầu nguồn nhân lực đông đảo và đa dạng về chuyên môn Đội ngũ nhân viên văn phòng chủ yếu là những lao động có trình độ cao, đáp ứng yêu cầu đào tạo đặc thù của ngành, trong đó tỷ lệ lao động có trình độ Cao đẳng-Đại học chiếm ưu thế Mặc dù quá trình đào tạo tốn thời gian và chi phí, nhưng sự phối hợp nhịp nhàng giữa các cán bộ công nhân viên là yếu tố quan trọng để tạo ra sản phẩm hoàn chỉnh, chất lượng và an toàn, đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Trình độ Số lượng (người) Tỷ lệ %
THỰC TRẠNG NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TRONG 03 NĂM QUA (TỪ
Trong giai đoạn 2008-2010, số lượng nhân viên văn phòng tại công ty đã tăng mạnh, đạt 150 người vào cuối năm 2010, tăng 50% so với năm 2006 Sự gia tăng này không chỉ phản ánh tốc độ phát triển của công ty để đáp ứng nhu cầu cao về dụng cụ nhà bếp, đặc biệt ở Châu Âu, mà còn thể hiện chiến lược dài hạn trong việc xây dựng đội ngũ lao động chuyên nghiệp với trình độ và kỹ năng cao Công ty cũng cử nhiều nhân viên đi đào tạo tại các quốc gia có công nghệ sản xuất tiên tiến như Mỹ, Đức, và Ý nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm.
Mặc dù có nhiều tiến triển tích cực, nhưng một vấn đề đáng lo ngại mà lãnh đạo công ty luôn trăn trở là tình trạng nhân viên ra đi Trong ba năm qua, số lượng nhân viên rời bỏ công ty để tìm kiếm cơ hội mới đã tăng nhanh chóng, với năm 2008 ghi nhận có 05 quản lý cấp phòng rời bỏ.
10 chuyên viên, 03 Quản đốc, 08 cán bộ tổ và 20 nhân viên xin nghỉ việc Năm
Từ năm 2009 đến cuối năm 2010, công ty đã chứng kiến sự ra đi của 10 cán bộ tổ và 25 nhân viên, cùng với 12 chuyên viên, 5 Quản đốc và 30 nhân viên xin thôi việc Nhiều trong số đó là những nhân sự có thâm niên và giữ vị trí chủ chốt, dẫn đến khó khăn trong việc tuyển dụng và đào tạo nhân lực thay thế Những nhân viên được đào tạo bài bản và có kỹ năng cao, sau khi tích lũy kinh nghiệm, thường cảm thấy không còn cơ hội phát triển và quyết định rời bỏ công ty, để lại sự tiếc nuối cho đồng nghiệp và lãnh đạo Đáng chú ý, không ít nhân viên sau khi nghỉ việc đã chuyển sang làm cho các công ty cùng ngành nghề, thậm chí là đối thủ cạnh tranh.
SEORIM ở khu công nghiệp (KCN) Long Bình, Biên Hòa; hay như Công ty HONG
Tại KCX Tân Thuận, Tp.Hồ Chí Minh, nhiều công ty thu hút nhân tài nhờ chính sách đãi ngộ tốt, nhưng việc nhân viên giỏi nghỉ việc để gia nhập đối thủ gây ra tình trạng thiếu hụt nhân sự có chuyên môn và kinh nghiệm Điều này dẫn đến chi phí và thời gian lớn để đào tạo nhân sự mới, ảnh hưởng nghiêm trọng đến kết quả kinh doanh Cụ thể, vào cuối năm 2010, khi hai chuyên viên marketing nghỉ việc, lượng đơn hàng từ khách hàng cũ giảm 30% Tương tự, sự ra đi của hai chuyên viên xuất nhập khẩu làm giảm chất lượng mối quan hệ với các cơ quan chức năng, dẫn đến tăng 10% vi phạm hành chính trong lĩnh vực hải quan Ba quản đốc có năng lực nghỉ việc cũng khiến sản lượng hàng hóa giảm 30%, kéo theo 15% công nhân thôi việc Đặc biệt, việc nhân viên giỏi ra đi còn mang theo bí mật công nghệ sản xuất, gây tổn thất lớn về nhân sự và kinh tế cho công ty.
Bảng 2.3 : Tỉ lệ biến động nhân sự nhân viên văn phòng qua các năm
Năm Quản lý cấp phòng
Nhân viên Năm 2008 (có 120 nhân viên làm việc)
Năm 2009 (có 130 nhân viên làm việc)
Năm 2010 (có 150 nhân viên làm việc)
Theo bảng thống kê, năm 2008 ghi nhận số lượng người nghỉ việc cao, đặc biệt ở vị trí nhân viên Đến năm 2009, chỉ có nhóm cán bộ tổ và nhân viên thôi việc, với số lượng tăng nhẹ so với năm trước Năm 2010, số lượng Quản Đốc, chuyên viên và nhân viên nghỉ việc cũng tăng đáng kể Qua ba năm, tỷ lệ nhân viên văn phòng nghỉ việc có sự biến động, nhưng nhóm vị trí nhân viên lại tăng đều qua các năm, cho thấy đây là nhóm dễ nghỉ việc hơn cả.
Sự mở rộng quy mô sản xuất của công ty dẫn đến khối lượng công việc tăng cao và áp lực công việc gia tăng Mặc dù nhân sự được đào tạo tốt, nhưng việc sử dụng không hiệu quả cùng với những bất đồng giữa cấp trên và nhân viên tạo ra căng thẳng, khiến nhiều người chọn ra đi Việc mất đi những nhân viên giỏi không chỉ làm giảm hiệu quả kinh doanh mà còn ảnh hưởng tiêu cực đến tâm lý của những người ở lại, khi họ chứng kiến đồng nghiệp có năng lực ra đi sau nhiều năm gắn bó, gây lo lắng và hoang mang Điều này làm cho họ so sánh bản thân và băn khoăn về việc ở lại hay tìm kiếm cơ hội mới Hơn nữa, những nhân viên nghỉ việc có thể phát đi những đánh giá không tốt về công ty, làm giảm uy tín và thương hiệu của YUJIN VINA trong mắt ứng viên tiềm năng trong tương lai.
2.3.2 Những nguyên nhân làm giảm sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc và lòng trung thành của họ với công ty
2.3.2.1 Vấn đề luân chuyển công tác ở các Trưởng phòng (là các chuyên gia nước ngoài)
Trong môi trường làm việc tại Việt Nam, các chuyên gia nước ngoài thường chỉ được thuê trong thời gian ngắn, thường là ba năm Đặc biệt, phòng marketing-xuất nhập khẩu liên tục thay đổi Trưởng phòng, với hai lần thay đổi trong năm 2010 và một lần trong các năm 2005-2007 và 2008-2009 Tương tự, phòng sản xuất cũng ghi nhận ba chuyên gia được thay thế từ 2005 đến 2010 Sự thay đổi liên tục này đã gây ra nhiều xáo trộn trong các phòng ban, khi các Sếp mới thường phải sắp xếp lại vị trí làm việc, tổ chức họp để nắm bắt công việc của nhân viên, và yêu cầu báo cáo hàng ngày Điều này đã khiến nhân viên cảm thấy mệt mỏi và ngao ngán với sự thay đổi liên tục trong quản lý.
Công việc trong tổ chức chưa được mô tả rõ ràng và việc phân công nhân sự chưa phù hợp với trình độ của họ Nhiều nhân viên có trình độ cao, như thạc sĩ quản lý chất lượng, lại chỉ được giao những nhiệm vụ đơn giản không tương xứng với năng lực của họ, dẫn đến việc không phát huy được khả năng tư duy và sáng tạo Hơn nữa, sự phân bổ công việc thiếu hợp lý, ví dụ như tổ XNK hàng nước ngoài phải xử lý khối lượng lớn công việc với chỉ 5 nhân viên, trong khi tổ chuyên trách hàng nội địa lại có 3 người nhưng chỉ làm việc ít lần trong tuần Tình trạng này gây ra sự phân bì và ganh ghét giữa các bộ phận, dẫn đến việc mỗi người chỉ chăm lo cho công việc của mình.
Công ty này dường như không chú trọng vào phát triển cơ sở vật chất, điều này thể hiện rõ qua văn phòng làm việc luôn bẩn thỉu do bụi bặm từ nhà xưởng, tiếng ồn từ máy móc sản xuất không ngừng vang lên do thiếu kính cách âm Nền nhà không có thảm, gạch men bị ố màu và trơn trượt, trong khi trần nhà quá thấp và không gian làm việc chật chội khiến nhân viên cảm thấy ngột ngạt Hệ thống phòng cháy chữa cháy thô sơ và đặt xa cửa ra vào, gây khó khăn trong trường hợp khẩn cấp Ngoại trừ phòng Marketing-XNK và phòng kế toán có không gian riêng, các phòng còn lại làm việc chung trong một gian phòng lớn, tạo cảm giác bát nháo và hỗn độn, khiến nhân viên cảm thấy bực bội và bất an.
Trang thiết bị và máy móc làm việc đã quá niên hạn sử dụng nhưng vẫn phải sửa chữa liên tục mà không mang lại hiệu quả tốt hơn Bàn ghế làm việc đã cũ và hư hỏng sau hơn 7 năm sử dụng nhưng vẫn chưa được thay thế Văn phòng phẩm cũng thiếu thốn, khi đề xuất bổ sung số lượng mới, nhân viên phải trả lại đồ cũ và chờ đợi cả tháng mới có được hàng mới Tình trạng này khiến nhân viên cảm thấy vô cùng bất mãn.
2.3.2.4 Công tác đào tạo và phát triển, cơ hội thăng tiến Ở đây, nhân viên được đào tạo theo hình thức tự kèm cặp là chính (nhân viên đi trước hướng dẫn, kèm cặp cho nhân viên đi sau) mà không có sự phối hợp với đào tạo bên ngoài nên hạn chế tầm hiểu biết chuyên sâu của họ Đành rằng là “trăm hay không bằng tay quen” nhưng chắc gì người đi trước truyền đạt hết kinh nghiệm cho người đi sau Vì thế mà nó nảy sinh một vấn đề tiêu cực là “giấu nghề” (đây là điều hiển nhiên thường gặp ở bất kỳ một tổ chức nào) Cũng có một số nhân viên ưu tú được cử đi nâng cao nghiệp vụ ở nước ngoài nhưng chỉ là một con số vô cùng khiêm tốn vì công ty sợ tốn kém chi phí
Công ty không có chính sách thăng tiến cho nhân viên xuất sắc vào các vị trí cao như Phó phòng, Trưởng phòng, Phó Giám Đốc hay Giám Đốc, ngoại trừ các vị trí Quản Đốc và Phó Quản Đốc, mà chỉ có người Việt đảm nhiệm Trong năm 2008, có ba quản lý sản xuất đã được thăng chức lên vị trí Phó Quản Đốc.
Năm 2009, Công ty bổ nhiệm 02 quản lý bộ phận đóng gói làm Phó Quản Đốc, và năm 2010, có 03 Phó Quản Đốc được thăng chức lên Quản Đốc Sự chuyển giao này có thể xuất phát từ việc nhà quản trị không muốn người Việt nắm bắt quy trình hoạt động của công ty, dẫn đến tâm lý chán nản trong nhân viên Họ cảm thấy nỗ lực phấn đấu của mình không được công nhận, vì khó có cơ hội thăng tiến lên vị trí lãnh đạo Do đó, các danh hiệu như nhân viên giỏi xuất sắc hay anh hùng sản xuất chủ yếu tập trung ở bộ phận sản xuất, nơi năm 2007 có 10 cá nhân tiêu biểu được thăng chức quản lý chuyền.
2.3.2.5 Công tác đánh giá thành tích, chế độ lương thưởng
Công ty chưa phát triển được một hệ thống đánh giá nhân viên hiệu quả, dẫn đến việc cấp trên đánh giá cấp dưới chủ yếu dựa vào mối quan hệ cá nhân thay vì các tiêu chí khoa học Điều này tạo ra sự bất công, khi những nhân viên làm việc chăm chỉ và đối mặt với nhiều khó khăn lại nhận được đánh giá tương đương hoặc thấp hơn so với những người chỉ thực hiện công việc nhẹ nhàng Hệ quả là sự thù hằn và tị hiềm giữa các nhân viên gia tăng, đồng thời gây ra sự bất mãn và thiếu sự tôn trọng đối với lãnh đạo.
Mỗi năm vào tháng Giêng, cán bộ công nhân viên được xem xét tăng lương dựa trên khả năng làm việc và cống hiến, nhưng tại công ty này, việc tăng lương dường như không dựa trên tiêu chí cụ thể nào Các Trưởng phòng thường đưa ra quyết định tăng lương dựa trên cảm tính, dẫn đến tình trạng nhân viên gọi đây là “tăng lương cảm tính” thay vì “tăng lương cơ bản” Năng lực của nhân viên thường được đánh giá qua sự hiện diện và thiện cảm, khiến những ai thường xuyên có mặt và giao tiếp với Sếp dễ dàng nhận được tăng lương hơn Ngược lại, những nhân viên cần phải ra ngoài nhiều như nhân viên xuất nhập khẩu hay nhân viên sales lại gặp khó khăn trong việc được tăng lương Sự chênh lệch lương giữa các vị trí khiến nhiều nhân viên cảm thấy bất mãn; ví dụ, một nhân viên XNK làm việc 7 năm chỉ nhận 3,774,000đ, trong khi nhân viên marketing mới vào 3 năm đã có mức lương gấp đôi Hơn nữa, mức tăng lương cũng không đồng đều, với một số nhân viên chỉ được tăng 200,000đ trong khi những người khác lại được tăng tới 1,000,000đ.
THIẾT KẾ KHẢO SÁT
Sử dụng thang đo Likert 5 bậc để đánh giá cảm nhận của người lao động về các yếu tố trong công ty, trong đó bậc 1 thể hiện sự không đồng ý hoàn toàn và bậc 5 thể hiện sự đồng ý hoàn toàn Ví dụ về câu hỏi khảo sát có thể bao gồm các yếu tố liên quan đến môi trường làm việc, chế độ đãi ngộ và sự hỗ trợ từ quản lý.
Anh/Chị có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập của mình (thu nhập ở đây gồm có lương cơ bản, phụ cấp và tăng ca)
Có 5 lựa chọn tương ứng:
Rất không đồng ý Không đồng ý Tạm đồng ý Đồng ý Hoàn toàn đồng ý
Sử dụng thang đo định danh để phân loại các yếu tố cá nhân như giới tính và tình trạng hôn nhân, kết hợp với thang đo tỷ lệ cho các yếu tố như độ tuổi, giúp phân tích và hiểu rõ hơn về đặc điểm của từng cá nhân.
Lòng trung thành của nhân viên đối với công ty chịu ảnh hưởng từ nhiều nhân tố khác nhau, với mức độ và hình thức tác động đa dạng Những yếu tố này có thể tác động trực tiếp hoặc gián tiếp, và một số còn khó nhận biết Dựa trên mô hình nghiên cứu tổng quát và lý thuyết kinh tế hồi quy bội, chúng tôi xây dựng mô hình lý thuyết nghiên cứu để phân tích vấn đề này.
Lòng trung thành = f (Bản chất công việc, Điều kiện làm việc, Đánh giá thành tích, Đào tạo thăng tiến, Phúc lợi trợ cấp, Quan hệ đồng nghiệp cấp trên)
Bảng 2.4: Bảng mô tả các biến trong mô hình
Biến Ký hiệu Mô tả biến
Lòng trung thành Y Lòng trung thành của nhân viên đối với công ty
Mức độ hài lòng về các yếu tố liên quan đến công việc (sự luân chuyển, phối hợp công việc…) Điều kiện làm việc X 2
Mức độ hài lòng của nhân viên về môi trường làm việc, bao gồm địa điểm và khung cảnh, là yếu tố quan trọng trong việc đánh giá thành tích Ngoài ra, sự hài lòng về quy trình đánh giá nhân viên cũng đóng vai trò không kém trong sự phát triển cá nhân Cuối cùng, cơ hội đào tạo và thăng tiến trong công ty là một trong những yếu tố then chốt ảnh hưởng đến sự hài lòng tổng thể của nhân viên.
Phúc lợi và trợ cấp X 5 Mức độ hài lòng về các yếu tố liên quan đến các chính sách đãi ngộ
Quan hệ đồng nghiệp và cấp trên X 6 Mức độ hài lòng về các yếu tố các mối quan hệ tại công ty
2.4.3 Nguồn thông tin: thông tin sơ cấp
Dữ liệu được thu thập thông qua khảo sát nhân viên hiện tại và một số nhân viên đã rời công ty.
Phương pháp thu thập thông tin:
Nghiên cứu sơ bộ đã thiết kế thang đo dựa trên ý kiến của người lao động thông qua phỏng vấn sâu, nhằm hiểu rõ những mối quan tâm của họ về công việc Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng tham khảo ý kiến của các chuyên viên nhân sự để xác định các biến phù hợp cho khảo sát định lượng sau này, đồng thời bổ sung và gạn lọc các biến nghiên cứu một cách đầy đủ và chính xác.
Nghiên cứu định tính được thực hiện nhằm thu thập và đánh giá thông tin về tình hình biến động nhân sự tại Công ty TNHH YUJIN VINA Quá trình này bao gồm việc xây dựng bảng câu hỏi, tiến hành phỏng vấn thử để kiểm tra và hiệu chỉnh bảng câu hỏi cho phù hợp.
Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua việc phỏng vấn chính thức các nhân viên hiện tại và một số nhân viên đã nghỉ việc tại công ty Dữ liệu định lượng được thu thập từ bảng câu hỏi và được xử lý, phân tích bằng phần mềm SPSS.
Sau khi tiến hành phỏng vấn sâu và tham khảo ý kiến từ các chuyên gia, chúng tôi đã thu thập được những thông tin quan trọng liên quan đến nhân viên văn phòng đang làm việc tại đây.
Các thông tin liên quan đến công việc gồm có: tính thách thức của công việc, trình độ chuyên môn, năng lực, làm người giờ, công việc ổn định
Điều kiện làm việc bao gồm nhiều yếu tố quan trọng như nhiệt độ, ánh sáng, độ ẩm, tiếng ồn, máy móc và trang thiết bị, cũng như việc khám sức khỏe và phòng ngừa bệnh nghề nghiệp.
Thông tin về đánh giá thành tích và chế độ lương bổng bao gồm các yếu tố như chế độ lương thưởng, quy định tăng lương và so sánh mức lương với các đơn vị khác để đảm bảo đãi ngộ hợp lý.
Thông tin về công tác đào tạo và phát triển bao gồm các yếu tố quan trọng như điều kiện để phát huy năng lực, kế hoạch đào tạo cụ thể, cũng như cơ hội thăng tiến, đề bạt và thăng chức cho nhân viên.
Chế độ phúc lợi và trợ cấp bao gồm các thông tin quan trọng như bảo hiểm y tế và xã hội, nghỉ lễ, nghỉ phép, trợ cấp cho giờ làm thêm, cũng như các chương trình du lịch và nghỉ mát.
Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên được xây dựng dựa trên sự vui vẻ hòa đồng, sự phối hợp hiệu quả, cùng với sự quan tâm đến công việc và đời sống hàng ngày.
Sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên được thể hiện qua những yếu tố quan trọng như sự hài lòng với công việc, niềm tin vào công ty, mức độ cống hiến, thời gian gắn bó lâu dài và khả năng giới thiệu công ty cho người khác.
2.4.4 Xây dựng bảng câu hỏi
Bảng câu hỏi phỏng vấn gồm có 34 biến quan sát định lượng được chia làm 7 nhóm yếu tố và 7 biến quan sát định danh:
Nhóm yếu tố về “bản chất công việc” gồm có 05 biến quan sát được ký hiệu từ v01 đến v05:
TRÌNH BÀY KẾT QUẢ KHẢO SÁT
*Thực hiện phỏng vấn người lao động trong công ty bằng các phương thức sau:
Gửi bảng câu hỏi phỏng vấn trực tiếp đến nhân viên và một số cán bộ quản lý cấp trung như cán bộ tổ quản lý, Quản Đốc, Phó Quản Đốc, trợ lý Tổng Giám Đốc, cùng các Trưởng/Phó phòng để thu thập thông tin và ý kiến phản hồi.
Liên lạc qua điện thoại và gửi email bảng câu hỏi cho 20 nhân viên đã nghỉ việc tại công ty
*Kết quả khảo sát thu được như sau:
Tổng số mẫu khảo sát phát ra là 170 mẫu (150 mẫu khảo sát phát ra tại các phòng ban của công ty, 20 mẫu gửi qua email )
Tổng số mẫu thu vào là 150 mẫu chiếm tỉ lệ 88.23% (gồm 140 mẫu thu tại công ty chiếm 82.35% và 10 mẫu thu được qua email chiếm 5.88% )
Trong tổng số 150 mẫu thu thập, có 14 mẫu không hợp lệ và sẽ bị loại bỏ, để lại 136 mẫu hợp lệ Những mẫu này sẽ được hiệu chỉnh trước khi tiến hành phân tích dữ liệu bằng phần mềm SPSS.
2.5.2 Kết quả thống kê mô tả
Kết quả thống kê mô tả về dữ liệu thu thập (bao gồm những nhân viên đã nghỉ việc):
Bảng 2.6: Số lượng mẫu thu được theo giới tính
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Bảng 2.7: Số lượng mẫu thu được theo độ tuổi
Valid tuổi từ (20-30) 78 57.4 57.4 57.4 tuổi từ (30-40) 51 37.5 37.5 94.9 tuổi từ (40-50) 7 5.1 5.1 100.0
Bảng 2.8: Số lượng mẫu thu được theo hôn nhân
Valid Chưa lập gia đình 73 53.7 53.7 53.7 Đã lập gia đình 63 46.3 46.3 100.0
Bảng 2.9: Số lượng mẫu thu được theo thu nhập
Mức thu nhập tại KCX hiện nay khá thấp so với thị trường lao động chung, với chỉ 14.7% nhân viên có thu nhập trên 10 triệu đồng Trong bối cảnh giá cả tăng cao, mức lương từ 2 triệu đến 5 triệu đồng khó có thể đảm bảo cuộc sống cho người lao động.
Bảng 2.10: Số lượng mẫu thu được theo thâm niên
Chỉ có dưới 10% nhân viên có thâm niên làm việc trên 10 năm tại công ty, trong khi đó, tỷ lệ nhân viên có thời gian công tác dưới 5 năm lại chiếm ưu thế rõ rệt.
Bảng 2.11: Số lượng mẫu thu được theo trình độ
Trình độ học vấn của nhân viên tại công ty chủ yếu là cao đẳng và đại học, tạo lợi thế cạnh tranh nhờ đội ngũ có kiến thức chuyên môn vững vàng Ngoài ra, tỷ lệ nhân viên có trình độ sau đại học cũng tương đối cao so với các công ty khác trong khu chế xuất Linh Trung 1.
Bảng 2.12: Số lượng mẫu thu được theo chức vụ
Valid Nhân viên 120 88.2 88.2 88.2 quản lý 16 11.8 11.8 100.0
Những nhân viên giữ chức vụ quản lý chiếm chỉ khoảng 11.76%
2.5.3 Đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach alpha
Bài viết này đề cập đến việc đo lường 34 biến quan sát với độ tin cậy được đánh giá thông qua hệ số Cronbach Alpha Những biến có hệ số tương quan với biến tổng dưới 0.3 sẽ bị loại bỏ nhằm đảm bảo độ tin cậy của thang đo Kết quả phân tích hệ số Cronbach Alpha lần đầu tiên được trình bày rõ ràng.
Nhóm yếu tố “bản chất công việc” bao gồm 5 biến quan sát được ký hiệu từ v01 đến v05, với hệ số tin cậy Cronbach Alpha là 0.527, thấp hơn mức yêu cầu 0.6 Đặc biệt, hai biến v04 và v05 có hệ số tương quan với biến này.
=0.699>0.6 và các biến đều có hệ số tương quan với biến tổng >0.3 nên đều được chấp nhận
Nhóm yếu tố “điều kiện làm việc” bao gồm 5 biến quan sát, ký hiệu từ v06 đến v10, với hệ số tin cậy Cronbach Alpha đạt 0.605, vượt ngưỡng yêu cầu Tuy nhiên, do biến v09 và v10 có hệ số tương quan với biến tổng dưới 0.3, hai biến này sẽ bị loại ra Sau khi loại bỏ, hệ số Cronbach Alpha sẽ được điều chỉnh.
=0.793>0.6 và các biến đều có hệ số tương quan với biến tổng >0.3 nên đều được chấp nhận
Nhóm yếu tố "đánh giá thành tích" bao gồm 5 biến quan sát từ v11 đến v15, với hệ số tin cậy Cronbach Alpha đạt 0.814, vượt mức yêu cầu 0.6 Tất cả các biến đều có hệ số tương quan với biến tổng lớn hơn 0.3, do đó đều được chấp nhận.
Nhóm yếu tố “đào tạo và phát triển” bao gồm 5 biến quan sát từ v16 đến v20, với hệ số tin cậy Cronbach Alpha đạt 0.627, vượt mức yêu cầu 0.6 Tuy nhiên, biến v17 có hệ số tương quan với biến tổng cần được xem xét kỹ lưỡng.
0.6 và các biến đều có hệ số tương quan với biến tổng >0.3 nên đều được chấp nhận
Nhóm yếu tố “phúc lợi và trợ cấp” bao gồm 4 biến quan sát từ v21 đến v24, có hệ số tin cậy Cronbach Alpha đạt 0.790, vượt mức yêu cầu 0.6 Tất cả các biến này đều có hệ số tương quan với biến tổng lớn hơn 0.3, do đó đều được chấp nhận.
Nhóm yếu tố "quan hệ đồng nghiệp và cấp trên" bao gồm 5 biến quan sát từ v25 đến v29, với hệ số tin cậy Cronbach được xác định.
Alpha = 0.871>0.6 (đạt yêu cầu) và các biến đều có hệ số tương quan với biến tổng
>0.3 nên đều được chấp nhận
Nhóm yếu tố "lòng trung thành" bao gồm 5 biến quan sát từ v30 đến v34, với hệ số tin cậy Cronbach Alpha đạt 0.886, vượt mức yêu cầu 0.6 Tất cả các biến này đều có hệ số tương quan với biến tổng lớn hơn 0.3, do đó đều được chấp nhận.
Kết quả phân tích Cronbach Alpha lần thứ 2 được tóm tắt qua bảng sau :
Bảng 2.13 : Hệ số tin cậy của các yếu tố
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Nhóm yếu tố “bản chất công việc” còn lại 3 biến quan sát v01 7.2206 2.929 440 695 v02 6.6324 2.649 491 637 v03 6.8971 2.330 622 463
Alpha chung cho nhóm yếu tố bản chất công việc: 0.699 Nhóm yếu tố “điều kiện làm việc” còn lại 3 biến quan sát v06 7.2426 2.896 571 811 v07 7.1103 3.062 731 620 v08 7.4853 3.481 632 728
Alpha chung cho nhóm yếu tố điều kiện làm việc: 0.793 Nhóm yếu tố “đánh giá thành tích” gồm có 5 biến quan sát v11 10.7279 9.044 730 740 v12 10.6471 9.904 595 781 v13 10.5000 9.259 621 773 v14 11.4044 9.620 560 792 v15 11.3382 10.211 521 802
Alpha chung cho nhóm yếu tố đánh giá thành tích: 0.814 Nhóm yếu tố “đào tạo và phát triển” còn lại 4 biến quan sát
Alpha chung cho nhóm yếu tố đào tạo và phát triển: 0.728 Nhóm yếu tố “phúc lợi và trợ cấp” gồm có 4 biến quan sát
Alpha chung cho nhóm yếu tố phúc lợi và trợ cấp: 0.790 Nhóm yếu tố “quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên” gồm có 5 biến quan sát
Alpha chung cho nhóm yếu tố quan hệ đồng nghiệp và cấp trên: 0.871 Nhóm yếu tố “lòng trung thành” gồm có 5 biến quan sát
Alpha chung cho nhóm yếu tố lòng trung thành: 0.886
Kết quả phân tích cho thấy hệ số Cronbach Alpha của các nhóm yếu tố đều đạt yêu cầu, với nhóm “lòng trung thành” có hệ số cao nhất là 0.886, trong khi nhóm “bản chất công việc” có hệ số thấp nhất là 0.699 Các biến quan sát trong từng nhóm cũng cho thấy mối tương quan cao với biến tổng Tiếp theo, phân tích nhân tố (EFA) được thực hiện để xác định lại thang đo, giúp đánh giá chính xác hơn, loại bỏ các biến đo lường không đạt yêu cầu và đảm bảo tính đồng nhất của thang đo.
2.5.4 Phân tích nhân tố (EFA)
Sau khi loại bỏ 5 biến v04, v05, v09, v10 và v17, 24 biến quan sát độc lập còn lại đã được kiểm định trong phân tích nhân tố khám phá (EFA) bằng phương pháp phân tích thành phần chính (Principal Component Analysis) và phương pháp xoay Varimax.
2.5.4.1 Phân tích nhân tố đối với các nhân tố của thang đo theo từng nhóm biến độc lập
Bảng 2.14 : Kết quả phân tích nhân tố - biến độc lập-theo từng nhóm biến
Tương quan với nhân tố
Số nhân tố được rút trích
1 3.326 66.529 v28 831 v29 824 v25 816 v26 758 Qua bảng kết quả trên cho thấy:
Trật tự giữa các biến trong từng nhóm biến có sự thay đổi, các biến hội tụ và có tương quan chặt với nhân tố
Chỉ có duy nhất 01 nhân tố được rút trích cho mỗi nhóm biến
Giá trị eigenvalues đều đạt yêu cầu (>1)
Phương sai trích đều đạt yêu cầu (>50%)
2.5.4.2 Phân tích nhân tố đối với các nhân tố của thang đo cho tất cả các nhóm biến độc lập