CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
Khái niệm
“Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp”[6,14]
Chiến lược kinh doanh không chỉ ra cách cụ thể để đạt được mục tiêu, mà là nhiệm vụ của nhiều chương trình hỗ trợ và chiến lược chức năng khác Thay vào đó, nó tạo ra khung hướng dẫn tư duy cho các hành động tiếp theo.
Vai trò của chiến lược kinh doanh:
Theo Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam trong tác phẩm “Chiến lược và chính sách kinh doanh”, xuất bản bởi NXB Lao động - Xã hội, TP.HCM, chiến lược kinh doanh được định nghĩa là một kế hoạch tổng thể nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp Chiến lược này không chỉ bao gồm việc xác định thị trường mục tiêu mà còn phải xem xét các yếu tố cạnh tranh và nguồn lực nội tại để tối ưu hóa hiệu suất kinh doanh.
4 vai trò chủ yếu sau:
Chiến lược kinh doanh là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu và định hướng phát triển Nó cũng cung cấp cho các nhà quản trị và nhân viên hiểu rõ những nhiệm vụ cần thực hiện để đạt được thành công.
Chiến lược kinh doanh yêu cầu các nhà quản lý phân tích và dự báo các yếu tố trong môi trường tương lai, từ đó giúp họ nắm bắt và tận dụng cơ hội hiệu quả, đồng thời giảm thiểu rủi ro cho hoạt động của doanh nghiệp.
Có một chiến lược kinh doanh rõ ràng giúp doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn, đưa ra quyết định chủ động và ứng phó hiệu quả với những thay đổi trong môi trường kinh doanh, từ đó kiểm soát diễn biến tình hình một cách hiệu quả.
Chiến lược kinh doanh là công cụ quan trọng giúp các nhà quản trị tối ưu hóa và phân bổ hợp lý các nguồn lực của doanh nghiệp Bằng cách phối hợp hiệu quả các chức năng trong doanh nghiệp, chiến lược này hỗ trợ đạt được mục tiêu chung một cách tốt nhất.
Chiến lược kinh doanh thông thường được xác định dưới ba cấp độ :
Chiến lược cấp công ty là quá trình xác định và làm rõ các mục tiêu, mục đích và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Nó bao gồm việc xây dựng các chính sách và kế hoạch cơ bản nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra.
Chiến lược cấp kinh doanh là quá trình xác định sản phẩm hoặc thị trường cụ thể cho hoạt động kinh doanh trong công ty Nó cũng bao gồm việc xác định cách mỗi đơn vị kinh doanh sẽ thực hiện mục tiêu của mình, nhằm đóng góp vào việc đạt được mục tiêu chung của toàn công ty.
+ Chiến lược cấp chức năng: Xác định các giải pháp, kế họach cho từng lĩnh vực kinh doanh.
Xung quanh khái niệm về chiến lược kinh doanh có những khái niệm liên quan chặt chẽ:
Bản báo cáo nhiệm vụ là tài liệu quan trọng thể hiện sứ mệnh kinh doanh của công ty, nêu rõ mục đích phục vụ dài hạn và các sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức cung cấp cho khách hàng Nó giúp phân biệt tổ chức với các đối thủ cạnh tranh, đồng thời mô tả các giá trị và ưu tiên cốt lõi, xác định hướng phát triển tổng quát của tổ chức.
Mục tiêu dài hạn là những thành quả cụ thể mà tổ chức hướng tới khi thực hiện nhiệm vụ chính, thường kéo dài trên một năm Những mục tiêu này cần phải thách thức, có thể đo lường, phù hợp, hợp lý và rõ ràng Chúng được thiết lập cho toàn công ty cũng như từng bộ phận, đóng vai trò quan trọng trong giai đoạn thiết lập chiến lược.
Mục tiêu hàng năm là những cột mốc quan trọng mà các tổ chức cần đạt được để hướng tới mục tiêu dài hạn Những mục tiêu này thường được thể hiện qua các thành tựu trong quản lý, tiếp thị, tài chính, sản xuất, nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin Chúng đóng vai trò thiết yếu trong giai đoạn thực thi chiến lược của tổ chức.
Chiến lược ở đơn vị kinh doanh
Các cơ hội và thách thức là những yếu tố môi trường bên ngoài mà tổ chức không thể kiểm soát, nhưng chúng có thể mang lại lợi ích hoặc gây hại cho tổ chức.
Các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức là những yếu tố nội bộ mà tổ chức có thể kiểm soát Chúng được xác định thông qua việc so sánh với các đối thủ cạnh tranh.
1.1.2 Phân loại chiến lược ở đơn vị kinh doanh:
1.1.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung
Mỗi chiến lược của công ty có thể áp dụng cho cấp đơn vị kinh doanh, nhưng tại cấp này, cần chú trọng đến các chiến lược tăng trưởng tập trung Điều này là do các chiến lược này tập trung vào sản phẩm và thị trường, giúp tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh.
Nhóm chiến lược này tập trung vào việc nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty thông qua việc cải thiện hoạt động marketing hoặc điều chỉnh chiến lược thị trường hiện tại mà không cần thay đổi sản phẩm Có ba chiến lược chính trong loại này.
+ Thâm nhập thị trường: Tìm kiếm thị phần tăng lên cho sản phẩm, dịch vụ hiện tại trong các thị trường hiện có qua nỗ lực tiếp thị.
Để tăng trưởng bền vững, doanh nghiệp cần tập trung vào việc phát triển thị trường bằng cách mở rộng sản phẩm và dịch vụ hiện có vào các khu vực mới Đồng thời, phát triển sản phẩm thông qua cải tiến và đổi mới sẽ giúp gia tăng doanh số và nâng cao sự cạnh tranh trên thị trường.
1.1.2.2 Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của M.Porter
Michael E Porter, giáo sư tại trường đại học Harvard, đã đề xuất các chiến lược cạnh tranh cơ bản trong tác phẩm "Chiến lược cạnh tranh", trong đó nổi bật là chiến lược dẫn đầu chi phí thấp Chiến lược này tập trung vào việc giảm thiểu chi phí sản xuất và cung cấp sản phẩm/dịch vụ với giá cả cạnh tranh, từ đó thu hút được nhiều khách hàng và gia tăng thị phần trên thị trường.
Chiến lược này tạo ra thế cạnh tranh bằng hai cách:
Để gia tăng tổng lợi nhuận, doanh nghiệp có thể áp dụng chiến lược định giá thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh, nhằm thu hút khách hàng nhạy cảm với giá cả Chiến lược này đặc biệt hiệu quả đối với những đơn vị kinh doanh lớn, có khả năng tối ưu hóa chi phí trong các quy trình hoạt động.
Để tối ưu hóa lợi nhuận, doanh nghiệp nên kiềm chế việc cắt giảm giá và tập trung vào việc duy trì thị phần hiện tại, sử dụng các công cụ chi phí thấp hơn để gia tăng lợi nhuận biên trên mỗi sản phẩm Ngoài ra, chiến lược khác biệt hóa sẽ giúp tạo ra các sản phẩm và chương trình marketing nổi bật so với đối thủ, từ đó định giá cao hơn và thu hút khách hàng yêu thích các đặc điểm độc đáo như mùi vị riêng, khả năng cung ứng linh hoạt, ứng dụng khoa học trong thiết kế và quản lý, cùng với dịch vụ chất lượng cao Cuối cùng, chiến lược tập trung vào trọng điểm sẽ giúp doanh nghiệp phát triển bền vững trong ngành.
Theo chiến lược này, các đơn vị kinh doanh tập trung vào phân khúc hẹp của thị trường, có thể được xác định qua khu vực địa lý, sản phẩm hoặc đối tượng khách hàng Những phân khúc hấp dẫn thường là những nơi chưa có đối thủ cạnh tranh hoặc nơi mà đối thủ hiện tại chưa đáp ứng tốt nhu cầu và mong muốn của khách hàng.
1.1.2.3 Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí thị phần trên thị trường:
Tuyở cùng một công ty nhưng mỗi đơn vị kinh doanh có vị trí thị phần khác nhau trên thị trường a Đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường
Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường bao gồm việc tìm kiếm các khu vực địa lý mới để mở rộng kênh bán hàng, thu hút khách hàng mới, phát triển các công dụng mới cho sản phẩm và khuyến khích khách hàng sử dụng sản phẩm nhiều hơn.
Chiến lược phòng thủ là yếu tố quan trọng giúp các đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường duy trì vị trí của mình trước sự cạnh tranh Các doanh nghiệp này thường xuyên phải đối mặt với những thách thức từ các đối thủ, đặc biệt là những đơn vị đang cố gắng chiếm lĩnh thị trường Do đó, việc triển khai các biện pháp phòng thủ liên tục là cần thiết để bảo vệ doanh nghiệp khỏi các cuộc tấn công từ phía cạnh tranh.
Chiến lược mở rộng thị phần có thể được thực hiện thông qua việc mua lại hoặc thâu tóm các đơn vị kinh doanh nhỏ của đối thủ cạnh tranh, nhằm chiếm lĩnh thị phần từ những đối thủ yếu hơn Đồng thời, các đơn vị kinh doanh cũng có thể thách thức các doanh nghiệp dẫn đầu và những đối thủ khác để gia tăng thị phần, hoặc kinh doanh song song mà không xung đột với các đối thủ đứng sau Để thực hiện hiệu quả chiến lược tấn công này, các doanh nghiệp cần tuân thủ một số bước cụ thể.
- Xác định rõ những đối thủ cạnh tranh cần tấn công và mục tiêu của chiến lược tấn công.
Chọn chiến lược tấn công phù hợp như tấn công về phía trước, bên sườn hoặc bao vây là rất quan trọng Các đơn vị kinh doanh theo sau thị trường thường không đủ nguồn lực để đối đầu với các đối thủ dẫn đầu, do đó họ chọn cách né tránh bằng việc áp dụng các chiến lược mô phỏng để bám theo các đối thủ này.
Mô phỏng sản phẩm một cách chi tiết, bao gồm các phương thức phân phối, quảng cáo và các hoạt động Marketing, nhằm cung cấp sản phẩm đến thị trường mục tiêu với mức giá cạnh tranh.
Để cạnh tranh hiệu quả, hãy mô phỏng các yếu tố cốt lõi trong chiến lược Marketing của đối thủ dẫn đầu, đồng thời duy trì sự khác biệt về bao bì, giá cả, quảng cáo và mạng lưới bán hàng Việc này không chỉ giúp bạn thu hút khách hàng mà còn tạo ra dấu ấn riêng cho thương hiệu của mình.
Quy trình xây dựng chiến lược
Xây dựng chiến lược kinh doanh là bước đầu tiên trong quản trị chiến lược, bao gồm 4 bước chính, mỗi bước chứa đựng các công việc quan trọng để đảm bảo sự thành công của chiến lược.
Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh:
Hình 1.1: Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh (Nguồn: Fred R.David, Khái luận về Quản trị chiến lược)
1.2.1 Xác định sứ mạng, mục tiêu và tầm nhìn kinh doanh
1.2.1.1 Xác định sứ mạng kinh doanh:
Theo Peter Drucker, bản sứ mạng kinh doanh là tuyên bố "lý do tồn tại" của tổ chức, trả lời câu hỏi: công việc kinh doanh của chúng ta là gì? Bản báo cáo này rất quan trọng để thiết lập mục tiêu và xây dựng chiến lược hiệu quả Nội dung cơ bản của bản sứ mạng nên bao gồm 9 bộ phận: khách hàng, sản phẩm hoặc dịch vụ.
Xác định sứ mạng mục tiêu, tầm nh ìn
Phân tích môi trường bên ngoài
Phân tích môi trường bên trong
Xác định lại sứ mạng và mục tiêu
Xây dựng các phương án chiến lược
Lựa chọn chiến lược phù hợp là yếu tố then chốt để đề xuất các giải pháp thực hiện hiệu quả trên thị trường Điều này bao gồm việc áp dụng công nghệ tiên tiến, chú trọng đến đời sống và khả năng sinh lợi Ngoài ra, việc tự đánh giá về bản thân, quan tâm đến hình ảnh công cộng và chăm sóc nhân viên cũng là những yếu tố quan trọng không thể bỏ qua trong quá trình xây dựng và phát triển chiến lược.
1.2.1.2 Xácđịnh mục tiêu kinh doanh:
Mục tiêu của doanh nghiệp là xác định các đối tượng cụ thể và kết quả kinh doanh mong muốn Sau khi thiết lập bản sứ mạng, doanh nghiệp cần hoạch định các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn Những mục tiêu này sẽ hướng dẫn các cấp quản trị trong quá trình ra quyết định Để đạt hiệu quả, mục tiêu cần phải cụ thể, linh hoạt, có thể định lượng, khả thi, nhất quán và hợp lý.
Tầm nhìn của tổ chức phản ánh những mong muốn và khát vọng cao nhất mà công ty hướng tới Nó giống như một bản đồ chỉ dẫn, thể hiện đích đến tương lai và con đường mà tổ chức sẽ theo đuổi để đạt được mục tiêu đã định Tóm lại, tầm nhìn không chỉ là hình ảnh về đích đến mà còn bao gồm lý do và phương pháp để đạt được điều đó.
Xác định và tuyên bố tầm nhìn là yếu tố quan trọng, giúp tập trung kỳ vọng của mọi người trong tổ chức và khuyến khích nỗ lực đạt được các mục tiêu cao cả Peter Drucker, qua các nghiên cứu tại General Motors và hàng trăm tác phẩm của mình, đã nhấn mạnh rằng bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh là tuyên bố về lý do tồn tại của tổ chức, trả lời câu hỏi cốt lõi: "Công việc kinh doanh của chúng ta là gì?" Điều này cho thấy sự cần thiết của bản báo cáo nhiệm vụ trong việc thiết lập mục tiêu và xây dựng chiến lược hiệu quả.
1.2.2 Đánh giá môi trường bên ngoài :
Môi trường tổ chức bao gồm các yếu tố, lực lượng và thể chế bên ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không thể kiểm soát, nhưng lại có ảnh hưởng lớn đến hoạt động và kết quả của doanh nghiệp Môi trường này được phân chia thành hai cấp độ chính: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
Môi trường vĩ mô có ảnh hưởng sâu rộng đến mọi ngành kinh doanh, nhưng tác động không nhất thiết phải theo một cách duy nhất Các yếu tố chính trong môi trường vĩ mô bao gồm: môi trường kinh tế, môi trường pháp luật và chính trị, môi trường văn hóa và xã hội, môi trường tự nhiên, và môi trường công nghệ.
Môi trường vi mô của một ngành cụ thể ảnh hưởng đến các doanh nghiệp trong ngành đó thông qua năm yếu tố chính: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.
Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E Porter nhấn mạnh tầm quan trọng của đối thủ cạnh tranh tiềm năng, bao gồm các công ty mới gia nhập ngành Những đối thủ này có thể làm giảm thị phần và lợi nhuận của doanh nghiệp, vì vậy việc phát hiện sớm và thiết lập rào cản gia nhập là cần thiết Doanh nghiệp có thể bảo vệ vị trí và phát triển thông qua việc đa dạng hóa sản phẩm hoặc yêu cầu chi phí đầu tư ban đầu lớn để gia nhập ngành.
Khách hàng là người tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp, vì vậy họ luôn yêu cầu doanh nghiệp cung cấp sản phẩm chất lượng cao, giá cả hợp lý và dịch vụ hoàn hảo Những yêu cầu này có thể làm tăng chi phí hoạt động của doanh nghiệp và tạo ra áp lực cạnh tranh về giá.
Nhà cung cấp đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp, có thể khẳng định quyền lực của họ thông qua việc điều chỉnh giá cả và chất lượng sản phẩm Để giảm thiểu áp lực từ nhà cung cấp, doanh nghiệp cần thiết lập mối quan hệ hợp tác bền vững dựa trên lợi ích chung hoặc tìm kiếm các nguồn cung cấp đa dạng để đảm bảo tính linh hoạt trong hoạt động kinh doanh.
Trong môi trường kinh doanh đầy cạnh tranh, các doanh nghiệp phải đối mặt với áp lực từ những đối thủ cùng ngành Để tồn tại và phát triển, việc tạo ra lợi thế cạnh tranh là điều cần thiết Một trong những yếu tố quan trọng trong việc này là sản phẩm thay thế, mà doanh nghiệp cần phải xem xét để giữ vững vị thế trên thị trường.
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm từ đối thủ trong cùng ngành hoặc các ngành khác, có chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng tương tự của khách hàng Do đó, doanh nghiệp cần phân tích kỹ lưỡng về giá cả và dự đoán sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế trong cả ngắn hạn và dài hạn để giảm thiểu áp lực từ những nguy cơ này.
Phân tích các yếu tố môi trường giúp doanh nghiệp xác định cơ hội (O) để khai thác và thách thức (T) cần đối phó Việc này đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả.
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG LIÊN DOANH LÀO VIỆT – CHI NHÁNH TP.HCM
Phân tích yếu tố nội bộ LVB HCM
Hình 2.4: Cơ cấu nhân sự của LVB HCM
(Nguồn: Báo cáo tình hình nhân sự của LVB HCM)Tổng số cán bộ LVB HCM tính đến 30/09/2011 là 62 người, trong đó:
Cơ cấu theo giới tính: 20 nam (33%), 42 nữ (67%)
Cơ cấu theo trìnhđộ: Sau đại học 06 người, đại học 46 người, trình độ khác 10 người
Ban lãnh đạo chi nhánh gồm những cá nhân có nhiều năm kinh nghiệm trong ngành, sở hữu trình độ chuyên môn trên đại học và luôn tâm huyết với nghề.
Cán bộ quản lý cấp cơ sở gồm các trưởng và phó phòng nghiệp vụ, phòng giao dịch, có khả năng thực hiện công việc chuyên môn hiệu quả.
Đội ngũ nhân viên của chúng tôi trẻ tuổi, năng động và nhiệt huyết, mang đến dịch vụ tận tâm cho khách hàng Chúng tôi tự hào về sự đoàn kết nội bộ vững mạnh, không có hiện tượng chia rẽ bè phái.
Luôn quan tâm kịp thời và giúp đỡ những cán bộ nhân viên gặp khó khăn trong cuộc sống
2.3.1.2 Chính sách nhân sự: a) Tuyển dụng:
Hệ thống quản lý nhân sự bao gồm quy trình tuyển chọn, tuyển dụng và đào tạo cán bộ, nhằm đảm bảo thu nhập ổn định cho nhân viên và đáp ứng các điều kiện cần thiết cho việc thực hiện kế hoạch kinh doanh Tất cả các chế độ đãi ngộ đối với người lao động được thực hiện đầy đủ theo quy định của Luật Lao động Việt Nam và quy định của Ngân hàng liên doanh Lào - Việt, đồng thời chính sách thu nhập và động viên nhân viên cũng được chú trọng.
Hiện tại chính sách lương, thưởng của LVB so với các ngân hàng TMCP kém cạnh tranh; chính vì vậy LVB khó thu hút và giữ chân người tài.
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn nhiều hạn chế và gặp nhiều khó khăn
Công tác thi đua khen thưởng được đánh giá hàng quý, 6 tháng và năm, nhưng các tiêu chí thi đua chưa thống nhất với 4 bậc xếp loại: B1 - không hoàn thành, A3 - hoàn thành, A2 - hoàn thành tốt, A1 - hoàn thành xuất sắc Sự không đồng nhất này dẫn đến sự so bì giữa các phòng giao dịch trực tiếp với khách hàng và các phòng nội bộ chỉ có chức năng hỗ trợ Nguyên nhân là do các phòng kinh doanh phải hoàn thành chỉ tiêu cao, trong khi các phòng nội bộ không bị giao kế hoạch kinh doanh, từ đó tạo ra động lực thi đua không công bằng và ảnh hưởng đến năng suất lao động.
LVB HCM hiện là chi nhánh duy nhất của LVB tại TP.HCM, với một trụ sở giao dịch đặt tại Quận 1 Ngân hàng đang hợp tác thanh toán trực tuyến thông qua các mạng lưới Banknetvn và Smartlink với nhiều ngân hàng khác.
Khách hàng chủ yếu tập trung tại thành phố Hồ Chí Minh, trong khi một số ít khách hàng còn lại ở các tỉnh Bình Dương, Đồng Nai và Long An.
An, Tây Ninh, Vũng Tàu, Cần Thơ
Ngành nghề chính bao gồm xuất khẩu thủy hải sản, hàng gỗ trang trí nội thất, và nhập khẩu xe cơ giới, xe gắn máy cùng với nguyên vật liệu cho ngành nhựa.
Chi nhánh hiện tại chưa có bộ phận chuyên trách về quảng cáo tiếp thị, dẫn đến việc các hoạt động này chưa được phát triển mạnh mẽ và hiệu quả Hơn nữa, cán bộ trong chi nhánh không được đào tạo bài bản về marketing, điều này ảnh hưởng đến chất lượng và hiệu quả của các chiến dịch quảng cáo.
Thị trường cho vay bán lẻ hiện nay còn hạn chế, chủ yếu tập trung vào cho vay hỗ trợ nhu cầu nhà ở, trong khi các sản phẩm khác như cho vay kinh doanh cá thể, cho vay du học, cho vay mua xe ô tô và cho vay cho người lao động nước ngoài vẫn chưa phát triển mạnh mẽ Thời gian qua, chi nhánh đã ưu tiên cho vay khách hàng lớn và tập trung vào các khoản vay trung và dài hạn trong lĩnh vực bất động sản, xây lắp và nhập khẩu.
Trong 8 năm qua, toàn thể Ban lãnh đạo và nhân viên của LVB HCM đã đạt được kết quả cao Chi nhánh luôn hoàn thành kế hoạch và vượt mức chỉ tiêu được giao.
Chi nhánh thể hiện năng lực quản trị xuất sắc thông qua việc hoạch định chiến lược phù hợp và tổ chức đội ngũ cán bộ, nhân viên đoàn kết, tận tâm Lãnh đạo và kiểm soát chặt chẽ đã góp phần vào những kết quả đạt được.
Tổng tài sản của LVB HCM đã liên tục tăng trưởng mạnh mẽ qua các năm, cho thấy quy mô hoạt động kinh doanh của chi nhánh ngày càng mở rộng Đến năm 2011, tổng tài sản đạt 137.091.348 USD.
LVB HCM hiện có 6 thạc sĩ và 4 người đang chuẩn bị bảo vệ thạc sĩ Mặc dù số lượng còn ít, chi nhánh vẫn tập trung vào nghiên cứu khoa học và phát triển sản phẩm Tuy nhiên, việc áp dụng các đề tài khoa học vào thực tiễn vẫn còn hạn chế, chưa khai thác hết tiềm năng của đội ngũ trí thức.
Hàng năm, LVB HCM tổ chức cuộc thi nghiên cứu khoa học nhằm cải tiến quy trình và sản phẩm, với chi phí hỗ trợ từ chi nhánh Tuy nhiên, mức hỗ trợ này chưa đủ để thu hút nhiều người tham gia, dẫn đến tình trạng số lượng tham gia chỉ mang tính hình thức để xét loại thi đua cuối năm, không đáp ứng nhu cầu thực tế của ngân hàng.
Đánh giá điểm mạnh điểm yếu
2.5.1 Điểm mạnh (S-Strengths): a) Thương hiệu: LVB HCM là một chi nhánh của LV, ngân hàng liên doanh giữa BIDV và ngân hàng Lào với thương hiệu, uy tín kinh doanh ngày càng phát triển, được nhiều người biết đến b) Năng lực quản lý: Ban giám đốc có trìnhđộ thạc sĩ kinh tế, cán bộ lãnhđạo là người có trình độ đại học trở lên, có nhiều kinh nghiệm và quan hệ trong và ngoài ngành ngân hàng. c) Đội ngũ nhân viên : trẻ, có trình độ đại học , có thái độ phục vụ tận tâm, cống hiến trong công tác. d) Công nghệ hiện đại: LV đang sử dụng phần mềm Ifex-corebanking giúp thanh toán trong hệ thống rất nhanh chóng và tính bảo mật cao. e) Chất lượng các sản phẩm, dịch vụ: LVB HCM luôn nâng cao tính cạnh tranh bằng cách cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ. f) Thủ tục, hồ sơ : nhanh giúp rút ngắn thời gian của khách hàng.
2.5.2 Điểm yếu (W-Weaknesses) : a) Cơ sở vật chất, văn phòng làm việc, đường truyền ATM chưa đápứng nhu cầu giao dịch của khách hàng. b) Công tác tuyển dụng và luân chuyển cán bộ, nhân viên còn bất cập vì thường xuyên luân chuyển vị trí công tác, tạo cảm giác không an tâm làm việc cho nhân viên. c) Hoạt động Marketing còn yếu, đầu tư chưa đúng mức về chi phí,quảng cáo chưa có hiệu quả cao. d) Mạng lưới phân phối: hiện tại chỉ mới có một chi nhánh, chưa đáp ứng nhu cầu phát triển hiện tại.
Phân tích các yếu tố nội tại của LVB HCM cho thấy rõ những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức Những yếu tố này được thể hiện một cách cụ thể thông qua ma trận IFE.
2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE):
Dựa trên ý kiến đánh giá của 30 chuyên gia trong ngành ngân hàng về tầm quan trọng và phân loại các yếu tố bên trong, tác giả đã xây dựng ma trận đánh giá cho các yếu tố này tại LVB HCM, được trình bày trong bảng 2.12.
Bảng 2.12: Ma trận đánh giá nội bộ (IFE)
STT Các yếu tố chủ yếu bên trong (1)
1 Chất lượng sản phẩm, dịch vụ 0,12 3 0,36
3 Năng lực quản lý điều hành 0,13 3 0,39
4 Thái độ phục vụ của nhân viên 0,12 3 0,36
7 Sử dụng và tuyển dụng nhân lực 0,08 2 0,16
8 Thủ tục, thời gian giải quyết hồ sơ 0,11 3 0,33
(Nguồn: tham khảo ý kiến chuyên gia)
Nhận xét từ ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) cho thấy LVB HCM đạt tổng số điểm 2,64, cao hơn điểm trung bình 2,50 Điều này chứng tỏ rằng LVB HCM đang hoạt động tốt hơn mức trung bình trong việc huy động nguồn nội lực Chi nhánh đã biết phát huy những điểm mạnh để tận dụng cơ hội bên ngoài và khắc phục các điểm yếu Tuy nhiên, cần tiếp tục phát huy hơn nữa các điểm mạnh hiện có.
Phân tích chuỗi giá trị và ma trận đánh giá nội bộ (IFE) cho thấy năng lực cốt lõi của LVB HCM nằm ở đội ngũ nhân viên tận tâm phục vụ khách hàng và cán bộ quản lý có khả năng điều hành tốt Điều này đã giúp LVB HCM đạt được tốc độ tăng trưởng tín dụng và nguồn vốn huy động cao trong những năm qua, cùng với việc cải tiến thường xuyên các sản phẩm dịch vụ Để tạo ra sự khác biệt và đạt được các mục tiêu trong giai đoạn 2012 – 2020, LVB HCM cần khai thác hiệu quả những năng lực cốt lõi này thông qua các chiến lược phù hợp.
Chi nhánh cần cải thiện chất lượng các hoạt động mà khách hàng chưa hài lòng, bao gồm marketing, mạng lưới phân phối, chính sách cho vay và máy thanh toán tự động.
Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh LVB HCM
Năm 2011, nền kinh tế thế giới trải qua biến động tiêu cực với giá dầu và lương thực tăng cao, cùng với sự suy giảm của các nền kinh tế chủ chốt và tốc độ tăng trưởng GDP giảm Trong bối cảnh này, nền kinh tế Việt Nam gặp nhiều thách thức do quá trình hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế toàn cầu.
Năm 2011, tỷ lệ lạm phát tại Việt Nam đạt 18,44%, trong khi thị trường tài chính ngân hàng diễn ra phức tạp Tuy nhiên, các tổ chức và chuyên gia tài chính quốc tế dự đoán rằng kinh tế Việt Nam sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ trong trung hạn, với chính trị ổn định Điều này sẽ tạo điều kiện thuận lợi để Việt Nam tiếp tục thu hút các nhà đầu tư nước ngoài, đặc biệt trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, vốn được đánh giá có tiềm năng lớn.
Giai đoạn 2008-2011, cạnh tranh trong lĩnh vực tài chính ngân hàng tại Việt Nam sẽ trở nên quyết liệt hơn, đặc biệt khi Việt Nam dỡ bỏ rào cản kỹ thuật theo cam kết gia nhập WTO Do đó, việc chuẩn bị cho những khó khăn và nắm bắt cơ hội là vô cùng cần thiết, bao gồm việc xây dựng phương hướng, mục tiêu cùng các biện pháp khả thi cho hoạt động dịch vụ ngân hàng trong tương lai.
Phân tích các yếu tố bên ngoài và bên trong qua ma trận EFE và IFE cho thấy LVB HCM chỉ mạnh trong ngành với một số ưu điểm như uy tín thương hiệu, thái độ phục vụ tốt và sự đoàn kết trong chi nhánh Tuy nhiên, LVB HCM còn nhiều điểm yếu, bao gồm việc sử dụng và đào tạo nguồn nhân lực chưa hiệu quả, cùng với hoạt động marketing còn hạn chế Để phát triển, LVB HCM cần xác định các mục tiêu và chiến lược phù hợp với cơ hội và thách thức trong ngắn hạn và dài hạn, vấn đề này sẽ được trình bày chi tiết ở chương 3.
Trong chương 2 này, tác giả đã khái quát bức tranh tổng thể của LVB HCM về một số mặt sau:
Quá trình hình thành và phát triển, mạng lưới phân phối, sản phẩm dịch vụ, và kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm.
LVB HCM đã thực hiện phân tích môi trường bên ngoài và bên trong thông qua các công cụ như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Kết quả cho thấy LVB HCM hiện chỉ nằm ở nhóm mạnh trong ngành và có vị thế cạnh tranh không cao so với các đối thủ.
Qua phân tích, LVB HCM sở hữu nhiều điểm mạnh như thương hiệu uy tín, dịch vụ tận tâm và chất lượng sản phẩm tốt Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại nhiều điểm yếu, bao gồm việc sử dụng và đào tạo nguồn nhân lực chưa hiệu quả, hoạt động marketing yếu kém, cùng với cơ sở vật chất và mạng lưới chưa đáp ứng đủ nhu cầu của khách hàng.
Để đối phó với thực trạng hiện tại, LVB HCM cần xác định lại các mục tiêu và chiến lược phù hợp nhằm tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro trong giai đoạn 2012 - 2020 Vấn đề này sẽ được thảo luận chi tiết trong chương 3.
CHƯƠNG IIICHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA LVB HCM ĐẾN2020
Dự báo hoạt động của LVB HCM đến năm 2020
3.1.1 Về số liệu kinh doanh:
Vào năm 2012, LVB TW giao cho chi nhánh chỉ tiêu huy động vốn là 97 triệu USD, tăng 9 triệu USD so với năm 2011, tương ứng với tốc độ tăng trưởng 11% Luận văn áp dụng mô hình dự báo dựa trên lượng tăng tuyệt đối bình quân để xác định chỉ tiêu huy động vốn cho các năm tiếp theo: Năm 2013 dự kiến đạt 106 triệu USD, và đến năm 2020, chỉ tiêu sẽ là 169 triệu USD.
Chỉ tiêu 2012 dư nợ tín dụng là 72 triệu USD, tăng 10% so với 2011 Dự báo đến năm2020 dư nợ tín dụng sẽ là 154 triệu USD
Dự phòng rủi ro của ngân hàng được xác định theo tỷ lệ 0,5% trên tổng dư nợ Dự kiến đến năm 2020, ngân hàng sẽ trích lập dự phòng rủi ro như sau: năm 2012 là 360.000 USD (tính từ 72 triệu x 0,5%), năm 2013 là 400.000 USD, và đến năm 2020 tổng số tiền dự kiến sẽ đạt 770.000 USD.
Kế hoạch năm 2012 tăng trưởng 20% là 1,08 triệu USD Năm 2013 là 1,188 triệu USD Tính đến2020 là 1,437 triệu USD.
Bảng 3.1: Một số chỉ tiêu kế hoạch phấn đấu đến năm 2020
DPRR 630 360 396 435,60 771,69 Đơn vị tính: nghìn USD
3.1.2 Về mạng lưới hoạt động:
Giai đoạn 2012 –2020: chi nhánh sẽ xây dựng trụ sở kinh doanh mới.
3.1.3 Về môi trường kinh doanh:
Hệ thống ngân hàng đang đối mặt với khó khăn thanh khoản và lãi suất cao, trong khi việc huy động vốn trở nên khó khăn hơn Quá trình cơ cấu lại ngành ngân hàng cần xác định những ngân hàng có năng lực cạnh tranh và tiềm lực thực sự Đồng thời, các doanh nghiệp và cá nhân cũng đang gặp khó khăn về thanh khoản, phải đối mặt với cạnh tranh gay gắt và chi phí gia tăng.
Tầm nhìn kinh doanh của LVB HCM đến năm 2020
LVB HCM sẽ trở thành 1 ngân hàng có thương hiệu và uy tín được nhiều người biết đến
S ứ mạng kinh doanh c ủa LVB HCM đến năm 2020
Thực hiện nhiệm vụ của một trong những chi nhánh hỗn hợp mạnh tại TP.HCM, nơi được xem là vùng kinh tế động lực phía Nam, chúng tôi kết hợp cả bán buôn và bán lẻ để phục vụ nhu cầu thị trường hiệu quả.
Mục ti êu kinh doanh của LVB HCM đến năm 2020
Chúng tôi cam kết cung cấp dịch vụ ngân hàng trọn gói với công nghệ và quy trình hiện đại, cùng chính sách khách hàng linh hoạt Hệ thống phân phối của chúng tôi rộng khắp tại các quận 1, Tân Bình, Tân Phú, Gò Vấp, Củ Chi và Phú Nhuận, mang đến cho khách hàng sản phẩm dịch vụ đa dạng, hiện đại và chất lượng cao.
Xây dựng v à lựa chọn chiến lược kinh doanh để thực hiện mục ti êu
Để thực hiện được các mục tiêu đãđưa ra, luận văn sử dụng ma trận SWOT để phân tích các chiến lược LVB HCM cần lựa chọn.
3.5.1 Xây dựng chiến lược qua ma trận kết hợp SWOT:
Bảng 3.2: Ma trận kết hợp SWOT và các chiến lược lựa chọn
1 Tốc độ tăng trưởng GDP ổn định
2 Kim ng ạch xuất nhập khẩu
3 Sự phát triển khoa học công nghệ
4 Mở cửa thị trường tài chính
5 Nhu cầu sản phẩm, dịch vụ ngân hàng tăng
6 Môi trường chính trị ổn định
1 Hành lang pháp lý về ngân h àng chưa đầy đủ
3 H ệ thống ngân hàng quá nhiều
4 Lạm phát tăng, xu hướng lãi suất, tỷ giá hối đoái không ổn định ĐIỂM MẠNH (S)
2 Cán bộ, nhân vi ên có trình độ, tận tâm, nhiệt tình
3 Thủ tục, hồ sơ nhanh gọn
4 Chất lượng sản phẩm dịch vụ tốt
- Đa dạng hóa sản phẩm nhờ v ào công nghệ phát triển
=> Chi ến lược phát triển sản phẩm mới
- Phát triển thêm kênh giao dịch
=> Chi ến lược phát triển thị trường
- Bằng thái độ phục vụ và uy tín thương hiệu, tập trung vào nền khách hàng bán lẻ
=> Chi ến lược xâm nhập thị trường
- Dựa vào đội ngũ nhân vi ên, uy tín thương hiệu, để huy động tiền gửi với lãi suất thấp, lãi suất cho vay và phí dịch vụ thấp
=> Chi ến lược dẫn đầu chi phí th ấp
- Bằng công nghệ hiện đại và đội ngũ cán bộ nhân viên tạo ra các sản ph ẩm, dịch vụ có tính cạnh tranh cao
=> Chi ến lược cạnh tranh bằng cách khác bi ệt hóa sản phẩm ĐIỂM YẾU (W)
2 Tuyển dụng, luân chuyển nhân sự
- Khắc phục những điểm yếu về quản trị nguồn nhân lực để tận dụng những cơ hộ i hiện có
=> Chi ến lược phát triển nguồn nhân lực
- Sử dụng Marketing để thu hút doanh nghiệp vừa, nhỏ, cá nhân tốt
=> Chi ến lược hội nhập về phía trước
=> Chi ến lược phòng th ủ
(Nguồn: tổng hợp từ các phân tích trên)
3.5.2 Lựa chọn chiến lược khả thi:
Bảng 3.3: Ma trận QSPM – cho nhóm chiến lược S - O
Các chi ến lược có thể thay thế
STT CÁC YẾU TỐ Phân lo ại
AS TAS AS TAS AS TAS
Cơ sở của số điểm hấp dẫn
I CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG
1 Chất lượng sản phẩm, dịch vụ 3 4 12 3 9 3 9 Các sản phẩm, dịch vụ cải tiến liên tục
2 Cơ sở vật chất 2 3 6 3 6 3 6 Chậm thay đổi
3 Năng lực quản lý điều hành 3 3 9 3 9 3 9 Trình độ và hiệu quả kinh doanh cao
4 Thái độ phục vụ nhân viên 3 2 6 3 9 2 6 Khách hàng đánh giá cao
5 Thương hiệu 2 2 4 4 8 3 6 Số lượng khách hàng tăng
6 Công nghệ hiện đại 4 2 8 3 12 2 8 Phần mềm Core- banking
7 Sử dụng, tuyển dụng nhân l ực 2 2 4 2 4 2 4 Chưa kích thích lao động
8 Thủ tục, giải quyết hồ sơ 3 2 6 3 9 2 6 Thời gian xử lý chậm
Quảng cáo, khuyến mãi chưa thu hút khách hàng
10 Mạng lưới phân phối 2 2 4 3 6 3 6 Chất lượng chưa cao
II CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI
1 Tốc độ tăng trưởng GDP 3 3 9 4 12 4 12 Ổn định và kiểm soát
2 Kim ngạch xuất nhập khẩu 3 2 6 3 9 3 9 Nhu c ầu thanh toán tăng
3 Điều kiện tự đổi mới 3 2 6 3 9 3 9 Thu hút kinh nghiệm, vốn
4 Nhu cầu dịch vụ ngân h àng 3 3 9 3 9 4 12 Thị trường còn rất lớn
5 Khoa học công nghệ phát triển 4 4 16 2 8 2 8 H ệ thống thanh toán tự động phát triển
6 Môi trường chính trị ổn định 3 2 6 4 12 4 12 Thu hút đầu tư nước ngoài 7
L ạm phát tăng, xu hướng lãi suất, tỷ giá hối đoái không ổn định
2 2 4 3 6 3 6 NHNN đang điều chỉnh ổn định dần
8 Hành lang pháp lý về ngân hàng chưa đầy đủ 2 3 6 3 6 3 6
Các quy định, luật pháp quốc tế còn m ới đối Ngân hàng nội
9 Hệ thống ngân hàng quá nhiều 2 3 6 3 6 3 6 Ngân hàng m ới nhiều
Bảo hiểm, chứng khoán phát triển chiếm thị phần
(Nguồn: theo tham khảo ý kiến chuyên gia)
Bảng 3.4: Ma trận QSPM – cho nhóm chiến lược S – T:
CÁC CHIẾN LƯỢC THAY THẾ
Dẫn đầu chi phí thấp
Khác biệt hóa s ản phẩm
STT CÁC YẾU TỐ PHÂN
Cơ sở của số điểm hấp dẫn
I CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG
1 Chất lượng sản phẩm, dịch vụ 3 3 9 4 12 Các sản phẩm, dịch vụ cải tiến liên tục
2 Cơ sở vật chất 2 4 8 3 6 Ch ậm thay đổi
3 Năng lực quản lý điều hành 3 2 6 2 6 Trình độ, hiệu quả kinh doanh cao
4 Thái độ phục vụ nhân vi ên 3 4 12 3 9 Khách hàng đánh giá cao
5 Thương hiệu 2 3 6 2 4 Số lượng khách hàng tăng
6 Công nghệ hiện đại 4 2 8 2 8 Phần mềm Corebanking
7 Sử dụng, tuyển dụng nhân lực 2 3 6 2 4 Chưa kích thích lao động
8 Thủ tục, giải quyết hồ sơ 3 2 6 3 9 Thời gian xử lý chậm
9 Hoạt động Marketing 2 3 6 3 6 Quảng cáo, khuyến m ãi yếu
10 Mạng lưới phân phối 2 2 4 2 4 Ch ất lượng chưa cao
II CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI
1 Tốc độ tăng trưởng GDP 3 3 9 2 6 Ổn định và kiểm soát
2 Kim ngạch xuất nhập khẩu 3 2 6 2 6 Nhu cầu thanh toán tăng
3 Điều kiện tự đổi mới 3 3 9 3 9 Thu hút kinh nghiệm, vốn
4 Nhu cầu dịch vụ ngân hàng 3 2 6 2 6 Thị trường còn rất lớn
5 Khoa học công nghệ phát triển 4 4 16 2 8 Ứng dụng nhiều vào sản phẩm
6 Môi trường chính trị ổn định 3 2 6 3 9 Thu hút đầu tư nước ngo ài
Lạm phát tăng, xu hướng lãi su ất, tỷ giá hối đoái không ổn định
2 2 4 3 6 NHNN đang điều chỉnh ổn định dần
8 Hành lang pháp lý về ngân hàng chưa đầy đủ 2 2 4 3 6 Các quy định, luật pháp quốc tế còn mới đối Ngân hàng nội
9 Hệ thống ngân hàng quá nhiều 2 3 6 2 4 Ngân hàng mới nhiều
10 Sản phẩm thay thế 2 3 6 2 4 Bảo hiểm, chứng khoán phát triển
(Nguồn: theo tham khảo ý kiến chuyên gia)
Bảng 3.5: Ma trận QSPM – cho nhóm chiến lược W – O:
CÁC CHI ẾN LƯỢC THAY THẾ
Hội nhập về phía trước
Phát triển nguồn nhân lực
STT CÁC YẾU TỐ PHÂN
Cơ sở của số điểm hấp dẫn
I CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG
1 Ch ất lượng sản phẩm, d ịch vụ 3 4 12 3 9 Các sản phẩm, dịch vụ cải tiến liên tục
2 Cơ sở vật chất 2 3 6 3 6 Chậm thay đổi
3 Năng lực quản lý điều hành 3 2 6 4 12 Trình độ và hiệu quả kinh doanh cao
4 Thái độ phục vụ nhân viên 3 2 6 4 12 Khách hàng đánh giá cao
5 Thương hiệu 2 4 8 3 6 Số lượng khách hàng tăng
6 Công nghệ hiện đại 4 3 12 3 12 Phần mềm Corebanking
7 Sử dụng, tuyển dụng nhân lực 2 2 4 4 8 Chưa kích thích lao động
8 Thủ tục, giải quyết hồ sơ 3 4 12 3 9 Thời gian xử lý hồ sơ nhanh
9 Hoạt động Marketing 2 2 4 4 8 Quảng cáo, khuyến m ãi yếu
10 Mạng lưới phân phối 2 4 8 3 12 Chất lượng chưa cao
II CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI
1 Tốc độ tăng trưởng GDP 3 3 9 3 9 Ổn định và kiểm soát
2 Kim ngạch xuất nhập khẩu 3 2 6 2 6 Nhu cầu thanh toán tăng
3 Điều kiện tự đổi mới 3 3 9 3 9 Thu hút kinh nghiệm, vốn
4 Nhu cầu dịch vụ ngân hàng 3 3 9 3 9 Thị trường còn rất lớn
5 Khoa học công nghệ phát triển 4 3 12 3 12 H ệ thống thanh toán tự động phát triển
6 Môi trường chính trị ổn định 3 3 9 3 9 Thu hút đầu tư nước ngoài
Lạm phát tăng, xu hướng lãi suất, tỷ giá hối đoái không ổn định
2 2 4 2 4 NHNN đang điều chỉnh ổn định dần
8 Hành lang pháp lý về ngân hàng chưa đầy đủ 2 3 6 3 6 Các quy định, luật pháp quốc tế c òn mới đối Ngân hàng nội
9 Hệ thống ngân h àng quá nhiều 2 3 6 4 8 Ngân hàng m ới nhiều
10 Sản phẩm thay thế 2 3 6 2 4 Bảo hiểm, chứng khoán phát triển
Theo bảng 3.3, chiến lược thâm nhập thị trường đạt tổng số điểm hấp dẫn cao nhất (TAS = 159), vượt trội hơn hai chiến lược còn lại, vì vậy luận văn lựa chọn chiến lược này cho nhóm S - O Tương tự, trong bảng 3.4, nhóm chiến lược S – T cho thấy chiến lược dẫn đầu thị trường với chi phí thấp có tổng số điểm hấp dẫn cao nhất (TAS = 143), do đó được chọn Cuối cùng, bảng 3.5 chỉ ra rằng trong nhóm chiến lược W – O, chiến lược phát triển nguồn nhân lực đạt tổng số điểm hấp dẫn cao nhất (TAS = 164), nên được lựa chọn.
Kết luận: Dựa trên việc đánh giá và phân tích ma trận QSPM, cùng với việc so sánh các nhóm chiến lược với thực tế tại chi nhánh, thứ tự ưu tiên các chiến lược áp dụng cho LVB HCM được xác định như sau.
Bảng 3.6: Các chiến lược chính
STT TÊN CHIẾN LƯỢC NỘI DỤNG CHỦ YẾU
- Cơ cấu lại nền khách hàng: lựa chọn các doanh nghiệp lớn hoạt động hiệu quả, phát triển DNVVN, khách hàng cá nhân có tiềm năng.
- Tăng cường hoạt động bán hàng.
2 Dẫn đầu thị trường với chi phí thấp
Sử dụng nguồn vốn lớn cho vay giúp khách hàng cam kết chuyển doanh số về chi nhánh, đồng thời huy động nguồn vốn với chi phí thấp từ các tổng công ty và tập đoàn.
- Sử dụng uy tín thương hiệu: an toàn hiệu quả để huy động nguồn tiền gửi trong dân cư.
- Cắt giảm các khoản chi phí không cần thiết.
- Thành lập tổ phụ trách công tác Marketing
- Tăng thêm mức chi phí cho hoạt động, có chính sách khen thưởng theo hiệu quả công việc.
4 Phát triển nguồn nhân lực
- Chấn chỉnh lại công tác luân chuyển cán bộ.
- Cải tiến công tác tuyển dụng, đào tạo.
- Hoàn thiện các tiêu chí thi đua khen thưởng.
(Nguồn: nội suy từ bảng 3.3; 3.4; 3.5)
Các chiến lược được đề xuất không hoạt động độc lập mà là một hệ thống liên kết chặt chẽ Việc thực hiện đồng bộ và hiệu quả bốn chiến lược này sẽ giúp LVB HCM khắc phục những tồn tại nội bộ cũng như đối phó với các nguy cơ và thách thức từ môi trường bên ngoài Điều này sẽ tạo ra nền tảng vững chắc cho sự phát triển của ngân hàng trong hiện tại và tương lai.
Một số giải pháp nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh của LVB HCM
Cơ cấu lại nền khách hàng là việc lựa chọn các doanh nghiệp lớn hoạt động hiệu quả để duy trì mối quan hệ, đồng thời loại bỏ những khách hàng có nợ xấu và không có tiềm năng LVB HCM cũng chú trọng phát triển các doanh nghiệp vừa và nhỏ có hoạt động kinh doanh ổn định, đặc biệt là những doanh nghiệp xuất khẩu và có nhu cầu vay vốn lưu động ngắn hạn Để tận dụng cơ hội từ kim ngạch xuất nhập khẩu cao và tốc độ tăng trưởng GDP ổn định, LVB HCM sẽ sử dụng uy tín thương hiệu cùng với đội ngũ nhân viên trẻ năng động, tận tâm nhằm phát triển nền khách hàng cá nhân, hướng tới phân khúc khách hàng đại chúng, khách hàng giàu có và khách hàng tiềm năng.
Để tăng cường hoạt động quảng cáo và bán hàng, phòng giao dịch tại quận 1 cần tận dụng vị trí thuận lợi để phát triển khách hàng mới, mặc dù phải đối mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các ngân hàng khác trong khu vực Với quy mô nhân sự hạn chế và chi phí hoạt động chưa đủ bù đắp, hiệu quả hoạt động của phòng giao dịch hiện chưa cao Do đó, chi nhánh cần triển khai các biện pháp cải thiện để nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Mở rộng qui mô hoạt động của phòng giao dịch bằng cách tăng cường nhân sự và diện tích giao dịch nhằm tạo ra một không gian bề thế, thuận tiện cho khách hàng, từ đó nâng cao sự nhận diện và niềm tin của họ.
Trang bị thêm phương tiện giao dịch cho các phòng như: xe hơi, laptop, máy chiếu…để thuận tiện đi tiếp thị và giao dịch với khách hàng.
3.6.2 Một số giải pháp cho chiến lược dẫn đầu thị trường với chi phí thấp:
BIDV là ngân hàng thương mại lớn của Nhà Nước, nổi bật với tổng tài sản và nguồn vốn lớn, đồng thời tham gia thực hiện nhiều dự án quan trọng của đất nước Ngân hàng liên doanh Lào Việt (LVB) giữa BIDV và Ngân hàng Ngoại thương Lào luôn theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp, với lãi suất huy động tiền gửi của khách hàng thường thấp hơn từ 1-3%/năm, thậm chí có lúc lên đến 4%/năm Điều này giúp LVB duy trì lãi suất cho vay thấp hơn so với các ngân hàng thương mại cổ phần khác Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện chiến lược này, chi nhánh cũng đối mặt với một số mâu thuẫn cần giải quyết.
Khách hàng cá nhân có số dư tiền gửi tại chi nhánh đang có xu hướng giảm do rút tiền để chuyển sang ngân hàng khác, bởi lãi suất huy động tại chi nhánh thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh Hệ quả là số dư huy động của chi nhánh giảm, dẫn đến thiếu hụt nguồn vốn để cho vay.
Khách hàng gửi tiền đang giảm, trong khi số lượng khách hàng vay vốn lại tăng lên Nguyên nhân chính là do lãi suất cho vay thấp, tạo điều kiện thuận lợi cho việc tài trợ các dự án lớn, vừa và nhỏ.
Để thực hiện chiến lược dẫn đầu chi phí thấp, chi nhánh cần áp dụng các giải pháp cụ thể, trong đó việc chia khách hàng thành hai khối là rất quan trọng Đối với khối khách hàng có quan hệ vừa vay vừa gửi tiền, cần tập trung vào việc tối ưu hóa dịch vụ và tạo ra các ưu đãi hấp dẫn nhằm gia tăng sự gắn bó và tăng trưởng bền vững.
Khối khách hàng này bao gồm cả cá nhân và doanh nghiệp có quan hệ tín dụng và tiền gửi Chi nhánh yêu cầu khách hàng cam kết trong hợp đồng vay vốn sử dụng dịch vụ ngân hàng và chuyển doanh thu về chi nhánh, đồng thời vừa trả nợ vừa gửi tiền vào tài khoản thanh toán để hưởng lãi suất thấp khoảng 3%/năm Để quản lý dòng tiền, chi nhánh cử cán bộ theo dõi và nhắc nhở khách hàng, nếu không thực hiện đúng cam kết sẽ ngừng cho vay và thu nợ Định kỳ 6 tháng và cuối năm, chi nhánh sẽ tri ân những khách hàng có đóng góp lớn và chia sẻ cơ hội, thách thức với doanh nghiệp Đối với khách hàng chỉ có quan hệ gửi tiền và sử dụng dịch vụ, chi nhánh cũng sẽ có các chính sách phù hợp để hỗ trợ và phát triển mối quan hệ.
Hiện nay, BIDV đã triển khai cơ chế mua bán vốn nội bộ giữa chi nhánh và hội sở, cho phép hạch toán lãi lỗ độc lập Chi nhánh LVB HCM tự cân đối chi phí để định giá sản phẩm dịch vụ, dựa vào giá mua bán vốn từ BIDV TW, thường cao hơn 2-3% so với lãi suất huy động của chi nhánh, đồng thời tham khảo giá từ các đối thủ cạnh tranh Để duy trì và phát triển nền khách hàng truyền thống cũng như thu hút khách hàng mới, chi nhánh cần thực hiện một số giải pháp cụ thể.
LVB HCM tận dụng đội ngũ quản lý chuyên nghiệp và nhân viên trẻ nhiệt huyết để xây dựng lòng tin với khách hàng Ngân hàng cam kết không bị phá sản, tạo sự an tâm cho khách hàng Đội ngũ cán bộ được phân công trực tiếp chăm sóc và tư vấn tài chính, bao gồm việc theo dõi và thông báo trước về các khoản tiền gửi đến hạn, cũng như tư vấn các sản phẩm mới có lợi cho khách hàng.
500 triệu đồng trở lên thì phải có xe đến nhà.
Chi nhánh có khả năng tự điều chỉnh chi phí trong giới hạn cho phép của LV, nhằm duy trì khách hàng truyền thống hoặc thu hút khách hàng có số dư lớn từ các nguồn khác Các biện pháp để đạt được điều này bao gồm chi hoa hồng, cho vay ủy thác, tặng quà và phát hành phiếu mua hàng.
Để tối ưu hóa nguồn chi cho các hoạt động kinh doanh, chi nhánh cần cắt giảm những khoản chi phí không cần thiết như tiền điện sinh hoạt bằng cách tắt máy tính, đèn và máy lạnh trong giờ nghỉ trưa hoặc khi về nhà Ngoài ra, cần giảm chi phí hội họp và cải tiến quy trình lưu trữ để hạn chế in ấn, tiết kiệm giấy và mực in Việc thanh lý các công cụ, tài sản cũ và tăng cường công tác bảo trì, bảo hành sẽ giúp máy móc ít hao mòn hơn, từ đó giảm chi phí đầu tư mới.
3.6.3 Một số giải pháp cho chiến lược Marketing
Thị trường tài chính đang mở cửa, tạo cơ hội cho các ngân hàng nước ngoài xâm nhập vào thị trường trong nước với nhiều sản phẩm thay thế và hệ thống ngân hàng phong phú Để nâng cao năng lực cạnh tranh, LVB HCM cần phát triển hoạt động chiêu thị bằng cách thành lập một tổ chăm sóc khách hàng Tổ này sẽ do một phó giám đốc làm tổ trưởng, bao gồm một cán bộ chuyên trách có chuyên môn về nghiên cứu thị trường, sản phẩm, quảng cáo tiếp thị và chăm sóc khách hàng Nhiệm vụ của tổ là cải thiện dịch vụ khách hàng và tăng cường hiệu quả marketing.
Xây dựng chính sách chăm sóc khách hàng, đặc biệt là cho khách hàng VIP, là điều quan trọng để nâng cao trải nghiệm dịch vụ Liên kết với các đơn vị cung ứng hàng hóa và dịch vụ uy tín giúp chi nhánh cung cấp cho khách hàng những ưu đãi hấp dẫn, vượt trội so với đối thủ cạnh tranh.
Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh là cần thiết để xác định các yếu tố thuận lợi và bất lợi cho LVB HCM, thông qua việc so sánh sản phẩm, lãi suất, hoạt động quảng cáo và mạng lưới của các ngân hàng như IVB, VSB, VID Dựa trên kết quả nghiên cứu, LVB HCM cần chủ động phát triển chiến lược kinh doanh cạnh tranh, bao gồm việc nắm bắt thị trường địa bàn, đặc biệt trong các lĩnh vực xuất nhập khẩu, đầu tư nước ngoài và kiều hối để cạnh tranh với IVB Đồng thời, việc kiểm soát hoạt động tín dụng và hạn chế nợ xấu sẽ nâng cao năng lực tài chính so với VSB, và phát triển qui mô chi nhánh đi đôi với đảm bảo chất lượng hoạt động để có thể cạnh tranh hiệu quả với VID.
Các giải pháp thực hiện chiến lược
và tự chịu trách nhiệm về quyết định của mình.
3.7 Các giải pháp hỗ trợ thực hiện chiến lược kinh doanh của LVB HCM
LVB HCM đã hoàn thành chiến lược phát triển CNTT đến năm 2020, tập trung vào nâng cao bảo mật và an toàn hệ thống, tăng cường tính dự phòng, đào tạo nâng cao trình độ quản lý và khai thác ứng dụng ngân hàng hiện đại Đồng thời, ngân hàng cũng phát triển sản phẩm dịch vụ và các kênh phân phối, đảm bảo thực hiện hiệu quả các nhiệm vụ đề ra.
Ngoài ra, Chi nhánh cần giải quyết một số tồn tại như: phần hệ thống (phần mềm, phần cứng) và phần nhân sự công nghệ thông tin.
3.7.1.1 Phần hệ thống a) Phần mềm:
Năm 2012, chi nhánh sẽ triển khai hệ thống phần mềm công nghệ mới I-fex corebanking Tuy nhiên, LVB HCM cần nâng cao tính bảo mật do hiện tại an toàn của phòng máy và đường truyền còn thấp, dễ bị xâm nhập.
Hệ thống cần nâng cao tính bảo mật cho đường truyền dữ liệu, tập trung vào các giải pháp an ninh mạng toàn diện, bao gồm việc lắp đặt camera giám sát tại phòng máy 24/24 giờ.
Việc mua sắm máy vi tính và các thiết bị khác cần có sự phê duyệt của LVB TW, điều này ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả làm việc và hình ảnh của chi nhánh Để khắc phục tình trạng này, chi nhánh nên chủ động lập kế hoạch và chi phí cho việc trang bị máy móc hàng năm, có thể xem xét tạm ứng mua trước hoặc sử dụng các quỹ của chi nhánh để nhanh chóng trang bị máy mới.
Cần kiến nghị LVB TW cho phép chi nhánh tự trang bị máy móc theo nhu cầu, vì sự chậm trễ trong việc này sẽ ảnh hưởng lớn đến giao dịch với khách hàng và uy tín của hệ thống LVB.
3.7.1.2 Nhân sự công nghệ thông tin:
Chi nhánh hiện có 4 cán bộ công nghệ, nhưng số lượng này chưa đủ để đáp ứng nhu cầu hoạt động, do đó LVB HCM cần tuyển thêm khoảng 2 người Về chất lượng, chi nhánh chưa thực hiện kiểm tra định kỳ và chưa có cơ chế cho nghỉ việc, điều này ảnh hưởng đến hiệu quả công việc Để nâng cao hiệu quả làm việc của các cán bộ, chi nhánh nên áp dụng cơ chế sát hạch định kỳ mỗi 6 tháng hoặc hàng năm.
Chi nhánh luôn tạo điều kiện cho nhân viên trong lĩnh vực điện toán tham gia các khóa học cần thiết để nâng cao kỹ năng và tiếp cận công nghệ thông tin trong ngành tài chính ngân hàng Ngoài ra, chi nhánh còn áp dụng chế độ lương thưởng hấp dẫn, bao gồm việc trích quỹ khen thưởng từ Ban Giám đốc và các nguồn nghiên cứu khoa học, đồng thời thường xuyên tổ chức các chuyến tập huấn, du lịch và nghỉ mát cho nhân viên.
3.7.2 Xây dựng văn hóa tổ chức:
Hệ thống LV đã nhận thức rõ tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh, do đó đã xây dựng hai bộ quy chuẩn về đạo đức nghề nghiệp và quy tắc ứng xử Tuy nhiên, việc thực hiện quy chuẩn vẫn còn ở giai đoạn đầu, vì vậy LVB HCM cần thành lập tổ triển khai văn hóa doanh nghiệp để áp dụng vào từng phòng ban và hoạt động của cán bộ nhân viên Định kỳ 6 tháng, tổ chức thi đua trong chi nhánh với cơ chế thưởng phạt rõ ràng nhằm thúc đẩy việc thực hiện văn hóa doanh nghiệp.
LVB HCM cam kết lấy khách hàng làm trung tâm trong mọi hoạt động, đảm bảo sự chuyên nghiệp và hiệu quả trong xử lý công việc Chúng tôi tập trung đáp ứng nhanh chóng và tốt nhất từng nhu cầu của khách hàng, đồng thời duy trì tính thống nhất về văn hóa làm việc ở tất cả các cấp và toàn chi nhánh.
Để xây dựng một văn hóa ngân hàng thân thiện và phong cách làm việc năng động, cần tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận Điều này sẽ tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, nơi mọi nhân viên đều có cơ hội phát huy tối đa khả năng của mình.
3.8.1 Đối với Ngân hàng Nhà Nước Việt Nam:
Tăng cường thanh tra và kiểm soát nợ xấu cùng chất lượng tín dụng của các tổ chức tín dụng là cần thiết Cần giảm tỷ lệ cho vay vào lĩnh vực phi sản xuất, bất động sản và chứng khoán, đồng thời tập trung nguồn vốn cho vay vào sản xuất, xuất khẩu, và các sản phẩm thiết yếu phục vụ đời sống nhân dân, doanh nghiệp vừa và nhỏ, cũng như ngành công nghiệp hỗ trợ.
- Ngân hàng Nhà nước cần xem xét kỹ điều kiện cần và đủ để được cấp phép thành lập ngân hàng thương mại mới.
Để kiểm soát hiệu quả thị trường ngoại tệ và vàng, cần thực hiện các biện pháp đồng bộ và hiệu quả, đồng thời áp dụng giải pháp phù hợp trong quản lý luân chuyển vốn và tín dụng giữa các thị trường này Việc xây dựng và hoàn thiện quy định quản lý hoạt động kinh doanh vàng là cần thiết nhằm nâng cao vai trò của nhà nước trong việc kiểm soát chặt chẽ và lưu thông vàng.
3.8.2 Đối với Hiệp hội ngân hàng Việt Nam:
Trong những năm gần đây, Hiệp hội Ngân hàng (HHNH) đã đóng vai trò quan trọng như cầu nối giữa các cơ quan nhà nước và các ngân hàng hội viên, đặc biệt trong giai đoạn 2012.
Năm 2020, HHNH cần tập trung vào các nhiệm vụ trọng tâm, bao gồm việc tổ chức và liên kết với các ngân hàng hội viên để điều chỉnh mức lãi suất huy động tiền gửi thống nhất, đảm bảo lãi suất phù hợp với thị trường Đồng thời, HHNH cũng sẽ tích cực hỗ trợ về mặt pháp lý và nghiệp vụ cho các hội viên.
3.8.3 Đối với Công ty bảo hiểm tiền gửi Việt Nam
Hạn mức bảo hiểm cho các khoản tiền gửi hiện nay là 50 triệu đồng, áp dụng từ năm 2005, nhưng không còn phù hợp với thực tế Mức bảo hiểm này không đảm bảo quyền lợi cho người gửi tiền, đặc biệt khi tỷ lệ lạm phát từ năm 2005 đến 2010 đã lên tới 50% Do đó, cần xem xét và điều chỉnh hạn mức này để khuyến khích người gửi tiền và bảo vệ tốt hơn quyền lợi của họ.
- Công ty bảo hiểm tiền gửi Việt Nam nên nâng mức bồi thường lên mức khoảng