GIỚI THIỆU
Lý do chọn đề tài
1.1.1 Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn
Ngày nay, sự phát triển kinh tế đã khiến các tổ chức phải đối mặt với thách thức lớn về biến động nguồn nhân lực Tình trạng nhân viên thuyên chuyển và nghỉ việc, đặc biệt là ở những vị trí quan trọng, đang trở thành mối quan tâm hàng đầu Nhiều người lao động, bao gồm cả những nhân sự chủ chốt, có ý định rời bỏ công việc hiện tại để tìm kiếm cơ hội tốt hơn Hệ quả là các tổ chức mất đi nguồn nhân lực quý giá và gặp khó khăn trong việc tìm kiếm người thay thế, ảnh hưởng lớn đến hiệu quả hoạt động và tạo ra sự lo lắng trong đội ngũ nhân viên còn lại.
Nhân sự là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức, vì vậy các nhà quản lý cần xây dựng chiến lược thu hút nhân tài có năng lực và kỹ năng Đồng thời, việc duy trì sự thỏa mãn của người lao động cũng rất quan trọng Lãnh đạo đóng vai trò then chốt trong việc động viên nhân viên, đặc biệt trong bối cảnh phong cách lãnh đạo đã trở thành một phần quan trọng trong văn hóa tổ chức tại Việt Nam Người lao động hiện nay có nhiều lựa chọn về nơi làm việc và rất nhạy cảm với phong cách lãnh đạo của tổ chức.
Phong cách lãnh đạo có vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động và quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức Theo lý thuyết hành vi tổ chức, phong cách lãnh đạo là yếu tố then chốt tác động tích cực đến mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên.
Chi cục Thuế TP Nha Trang được thành lập vào ngày 1/10/1990 theo Quyết định Số 315/QĐ/BTC-TCCB Sau 30 năm phát triển, Chi cục đã tinh gọn bộ máy theo Nghị định 68, hiện có 17 đội thuế và 160 công chức cùng 8 hợp đồng lao động Nhiệm vụ chính của Chi cục là thu ngân sách cho thành phố, với kế hoạch thu ngân sách nhà nước năm 2019 là 3.733 tỷ đồng, tăng 51% so với năm 2018 Đây là chỉ tiêu pháp lệnh nặng nề, nhưng với quyết tâm cao, Chi cục Thuế Nha Trang luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
Lãnh đạo Chi Cục Thuế Nha Trang đã tạo động lực lớn cho cán bộ, công chức thông qua sự quan tâm cá nhân và khuyến khích sự thông minh trong công việc Họ truyền cảm hứng và thu hút công chức bằng hành vi tích cực, điều này thể hiện qua kết quả thu ngân sách ấn tượng trong năm vừa qua Yếu tố lãnh đạo không chỉ thúc đẩy sự thỏa mãn trong công việc mà còn là yếu tố quan trọng trong việc xây dựng mối quan hệ giữa lãnh đạo và công chức Do đó, việc xem xét vai trò của lãnh đạo trong việc nâng cao sự thỏa mãn công việc của cán bộ Chi Cục Thuế Nha Trang là rất cần thiết trong bối cảnh hiện nay.
Câu hỏi nghiên cứu được đặt ra là:
(1) Thành phần nào đo lường yếu tố lãnh đạo tạo sự thay đổi của Chi cục Thuế Nha Trang?
Nghiên cứu về yếu tố lãnh đạo tạo sự thay đổi tại Chi cục Thuế Nha Trang nhằm xác định liệu các yếu tố này có mang lại sự thỏa mãn trong công việc hay không Việc thực hiện đề tài này là cần thiết để giải đáp hai câu hỏi nghiên cứu quan trọng trong bối cảnh hiện nay.
1.1.2 Xuất phát từ khoảng trống lý thuyết:
Nhiều nghiên cứu trên thế giới đã chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi có ảnh hưởng đáng kể đến sự thỏa mãn của nhân viên Các nghiên cứu điển hình, bao gồm công trình của Trần Kim Dung & Nguyễn Thị Mai Trang (2005), Avolio và cộng sự (2004), và Bass & Avolio (1990), đã phân tích mức độ tác động của phong cách lãnh đạo hấp dẫn đến sự gắn kết tổ chức và sự hài lòng trong công việc của nhân viên (Bass & Riggio, 2006).
Tại Việt Nam, mối quan hệ giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi và sự thỏa mãn trong công việc chưa được nghiên cứu rộng rãi trong lĩnh vực công Nghiên cứu của Aselstine & Alletson (2006) chỉ ra rằng lãnh đạo tạo sự thay đổi (Transformational leadership) là yếu tố quan trọng giúp tăng cường sự gắn kết của nhân viên Khi công chức có mức độ gắn kết cao, họ sẽ ít có khả năng nhảy việc, tìm kiếm công việc khác, hay có ý định rời bỏ công việc hiện tại.
Đề tài "Ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn công việc của công chức tại Chi Cục thuế Nha Trang" là rất cần thiết Nghiên cứu này cung cấp bằng chứng rõ ràng về tầm quan trọng của lãnh đạo tạo sự thay đổi trong việc nâng cao sự thỏa mãn công việc trong tổ chức Từ những kết quả này, lãnh đạo Chi Cục thuế có thể cải thiện phong cách lãnh đạo của mình nhằm gia tăng sự hài lòng của công chức.
Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu này kiểm định mối quan hệ giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi và sự thỏa mãn trong công việc của công chức Kết quả từ nghiên cứu sẽ cung cấp những hàm ý quản trị nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn trong công việc của đội ngũ công chức.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể Để đạt được mục tiêu tổng quát trên, nghiên cứu cần đạt được các mục tiêu cụ thể sau:
Mục tiêu 1: Xác định các thành phần đo lường lãnh đạo tạo sự thay đổi tại Chi Cục Thuế Nha Trang;
Mục tiêu 2 của nghiên cứu là đánh giá tác động của lãnh đạo trong việc tạo ra sự thay đổi đến mức độ hài lòng trong công việc của công chức tại Chi Cục thuế Nha Trang.
Mục tiêu 3: Đưa ra hàm ý chính sách nhằm gia tăng sự thỏa mãn trong công việc của của công chức tại Chi Cục thuế Nha Trang.
Câu hỏi nghiên cứu
Câu hỏi 1: Các thành phần nào đo lường lãnh đạo tạo sự thay đổi tại Chi Cục Thuế Nha Trang?
Câu hỏi 2: Mức độ ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn trong công việc của công chức được đánh giá như thế nào?
Câu hỏi 3: Hàm ý quản trị nào nhằm gia tăng sự thỏa mãn trong công việc của công chức?
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu tập trung vào lãnh đạo tạo sự thay đổi và mức độ thỏa mãn trong công việc của công chức, với đối tượng khảo sát là các công chức đang làm việc tại Chi Cục Thuế Nha Trang Phạm vi nghiên cứu được xác định rõ ràng nhằm cung cấp cái nhìn sâu sắc về ảnh hưởng của lãnh đạo đối với sự hài lòng nghề nghiệp của nhân viên trong lĩnh vực thuế.
+ Không gian nghiên cứu: tại Chi Cục Thuế Nha Trang.
Nghiên cứu được thực hiện vào tháng 12 năm 2020, với các thông tin và số liệu được lấy từ năm trước đó.
Phương pháp nghiên cứu
Phỏng vấn chuyên gia được thực hiện để xác định các yếu tố quan trọng trong việc đo lường lãnh đạo tạo sự thay đổi Mục tiêu là xây dựng một thang đo hiệu quả về sự thỏa mãn trong công việc của công chức.
Nghiên cứu sơ bộ được tiến hành thông qua phương pháp định tính, bao gồm thảo luận với các chuyên gia, nhằm khám phá các yếu tố của lãnh đạo tạo sự thay đổi và đo lường mức độ thỏa mãn trong công việc Mục tiêu của bước này là điều chỉnh và bổ sung thang đo cho các khái niệm nghiên cứu, phục vụ cho nghiên cứu định lượng chính thức.
Do thời gian hạn chế, phương pháp chọn mẫu được áp dụng là thuận tiện Dữ liệu được thu thập và kiểm định thống kê bằng phần mềm SPSS 23 Các phân tích bao gồm Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích nhân tố khẳng định (CFA) Cuối cùng, nghiên cứu sẽ thực hiện phân tích mô hình cấu trúc hồi quy tuyến tính (SEM) để kiểm định các giả thuyết ban đầu.
Đóng góp của đề tài
1.6.1 Đóng góp về khía cạnh lý thuyết Đóng góp về thang đo: Kết quả nghiên cứu đã điều chỉnh, bổ sung và kiểm định thang đo của các khái niệm nghiên cứu trong mô hình lý thuyết: lãnh đạo tạo sự thay đổi (mô hình của Bass), sự thỏa mãn trong công việc của công chức. Đóng góp về mặt phương pháp: Mối quan hệ giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi và sự thỏa mãn trong công việc được kiểm định bằng nhiều phương pháp Trong đó, phương pháp hồi quy tuyến tính đa biến được sử dụng nhiều nhất Tuy nhiên, đối với phương pháp này có nhiều hạn chế nhất định Giữa các yếu tố trong lãnh đạo tạo sự lãnh đạo có mối tương quan với nhau và ảnh hướng đến sự thỏa mãn trong công việc Phương pháp hồi quy đa biến không thể được mối tương quan đó Do đó, tác giả thực hiện phương pháp xử lý bằng AMOS-SEM để thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố trong mô hình khi mà các nghiên cứu trước đó chưa thực hiện.
1.6.2 Đóng góp về khía cạnh thực tiễn
Nghiên cứu đã cung cấp bằng chứng và đánh giá từ công chức về lãnh đạo và sự thỏa mãn trong công việc Dựa vào kết quả này, lãnh đạo Chi Cục thuế Nha Trang có thể cải thiện phong cách lãnh đạo để gia tăng sự thỏa mãn của công chức Kết quả nghiên cứu cũng giúp Chi Cục thuế giữ chân nhân tài, xây dựng đội ngũ nhân sự ổn định, trung thành và nâng cao hiệu quả công việc.
Kết cấu đề tài
Kết cấu của đề tài dự kiến bao gồm 5 chương:
Chương này trình bày các nội dung quan trọng như sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu, mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu được áp dụng, cùng với ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài.
Chương 2 Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu cứu
Bài viết này tập trung vào các vấn đề lý luận về lãnh đạo tạo sự thay đổi và sự thỏa mãn trong công việc Nó cũng trình bày các nghiên cứu thực nghiệm liên quan đến đề tài, cùng với các mô hình và giả thuyết nghiên cứu nhằm làm rõ mối liên hệ giữa lãnh đạo và sự thỏa mãn của nhân viên trong môi trường làm việc.
Chương 3 Phương pháp nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu bao gồm các bước chính như mô tả dữ liệu, áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, cũng như các phương pháp thu thập dữ liệu hiệu quả Mẫu nghiên cứu chính thức được xác định rõ ràng để đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của kết quả.
Chương 4 Kết quả nghiên cứu
Chương 4 trình bày những nội dung: thống kê mẫu nghiên cứu, kết quả kiểm định (Cronbach’s alpha, EFA, CFA và kết quả mô hình hồi quy tuyến tính SEM). Cuối cùng, nghiên cứu thảo luận kết quả nghiên cứu so với những nghiên cứu trước. Chương 5: Hàm ý quản trị
Chương 5 của nghiên cứu tổng kết những kết luận chính, đồng thời đề xuất các hàm ý chính sách nhằm nâng cao sự thỏa mãn trong công việc Cuối cùng, nghiên cứu cũng chỉ ra những hạn chế và hướng nghiên cứu mới cho các nghiên cứu tiếp theo.
Chương này trình bày các nội dung cốt lõi của nghiên cứu, bao gồm lý do chọn đề tài, mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, cùng với ý nghĩa thực tiễn của đề tài Tiếp theo, chương 2 sẽ giới thiệu khung lý thuyết, các khái niệm, mô hình nghiên cứu, và các giả thuyết nghiên cứu được đề xuất.
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Trong chương 2, nghiên cứu trình bày các lý thuyết cơ bản liên quan đến đề tài Những khái niệm nghiên cứu trong mô hình lý thuyết cũng được đề cập Dựa trên lý thuyết nền và các nghiên cứu thực nghiệm liên quan, luận văn xây dựng một mô hình lý thuyết và phát triển các giả thuyết nghiên cứu.
Khái niệm lãnh đạo
Theo Hemphill và Coons (1957), lãnh đạo được định nghĩa là hành vi chỉ đạo các hoạt động của nhóm nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
Theo Janda (1960), lãnh đạo được định nghĩa là một mối quan hệ đặc biệt, trong đó các thành viên trong nhóm nhận thức rằng một thành viên có quyền yêu cầu hành vi từ những thành viên khác trong quá trình hoạt động nhóm.
Theo nghiên cứu của Tannenbaum và cộng sự (1961), lãnh đạo được hiểu là một quá trình tương tác ảnh hưởng lẫn nhau trong một bối cảnh cụ thể, được điều hướng thông qua việc truyền tải thông tin với mục tiêu đạt được những kết quả nghiên cứu xác định.
Theo Jacobs (1970), lãnh đạo được định nghĩa là sự tương tác giữa các thành viên trong một tổ chức Người lãnh đạo cung cấp thông tin nhằm thuyết phục cá nhân trong nhóm, từ đó thúc đẩy họ hành động theo những yêu cầu hoặc đề xuất của mình.
Rauch và Behling (1984) định nghĩa lãnh đạo là quá trình tác động đến hành vi của nhóm tổ chức nhằm đạt được mục tiêu Kết luận, khái niệm lãnh đạo có nhiều góc độ tiếp cận khác nhau, trong đó mỗi quan điểm đều mang lại những hiểu biết sâu sắc về bản chất và vai trò của lãnh đạo trong tổ chức.
-9- chung là: lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng, tác động (bằng cách tạo điều kiện, môi trường, truyền cảm hứng) đến cá nhân con người trong tổ chức.
Thuyết lãnh đạo tạo sự thay đổi
2.2.1 Nội dung lý thuyết lãnh đạo tạo sự thay đổi
Trong lý thuyết hành vi tổ chức, lãnh đạo được hiểu là quá trình trao đổi trong mối quan hệ xã hội giữa cấp trên và cấp dưới, nơi phần thưởng được đổi lấy sự tuân lệnh (Bass & Riggio, 2006) Nhiều nghiên cứu, như nghiên cứu điển hình của Avolio & Bass (1991), đã áp dụng mô hình lãnh đạo toàn diện của Bass để làm sáng tỏ khái niệm này.
Nghiên cứu năm 1990 chỉ ra rằng, mặc dù yếu tố phần thưởng có ảnh hưởng tích cực trong nhiều tình huống doanh nghiệp, nhưng nếu lãnh đạo chỉ dựa vào phần thưởng hoặc trừng phạt để đánh giá thành công hay thất bại của nhân viên, điều này có thể dẫn đến tâm lý tiêu cực trong đội ngũ nhân viên.
Nhân viên sẽ không có động lực làm việc khi phần thưởng không đủ hấp dẫn hoặc hình phạt không đủ nghiêm khắc Lãnh đạo có vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự thay đổi, ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên Sự thỏa mãn này sẽ khuyến khích nhân viên nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ được giao, và đây chính là trách nhiệm của lãnh đạo trong việc thúc đẩy sự thay đổi.
Nhà nghiên cứu Max Weber (1947) đã đặt nền móng cho việc nghiên cứu về “người lãnh đạo tạo sự thay đổi”, kế thừa từ mô hình lãnh đạo hấp dẫn, lãnh đạo vị trí và lãnh đạo truyền thống Ông cho rằng lãnh đạo hấp dẫn, hay còn gọi là lãnh đạo siêu phàm, là những cá nhân có khả năng tạo ra sự thay đổi trong tổ chức nhờ vào sức cuốn hút mãnh liệt và phẩm chất đặc biệt Theo Weber, những lãnh đạo này không dựa vào quyền lực mà dựa vào nhận thức và sự tin tưởng của người dưới quyền, ví như họ là những siêu nhân trong tổ chức.
Bass (1985) đã mở rộng quan điểm của House, nhấn mạnh rằng lãnh đạo hấp dẫn không chỉ dựa vào sự tin tưởng và niềm tin của người lãnh đạo, mà còn cần có những mục tiêu và sứ mệnh cao cả.
Người lãnh đạo hấp dẫn thường xuất hiện khi tổ chức đối mặt với nguy cơ thất bại hoặc trong giai đoạn có sự thay đổi lớn.
Theo lý thuyết của Conger và Kanungo (1987), sức hấp dẫn của người lãnh đạo phụ thuộc vào cảm nhận của cấp dưới, bao gồm các yếu tố như tầm nhìn, sự hy sinh vì lợi ích chung, khả năng áp dụng chiến lược mới, đánh giá tình huống chính xác, sự giác ngộ, tự tin trong giao tiếp và khả năng sử dụng quyền lực cá nhân.
Học giả Bass và nhiều nhà nghiên cứu khác nhấn mạnh rằng lãnh đạo tạo sự thay đổi có ảnh hưởng sâu sắc đến hành vi của nhân viên trong tổ chức Theo quan điểm này, một người lãnh đạo hấp dẫn cần có phẩm chất tốt và tính cách rộng lượng để thu hút cấp dưới, nhưng điều đó chỉ là điều kiện cần thiết Người lãnh đạo tạo sự thay đổi không chỉ thu hút mà còn có khả năng ảnh hưởng mạnh mẽ đến cấp dưới, từ đó giúp đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Theo Burns (1978), lãnh đạo thật sự cần có đạo đức và phải chú trọng đến kỳ vọng của cấp dưới trong quá trình làm việc Ông phân loại lãnh đạo thành hai loại: lãnh đạo tạo sự thay đổi và lãnh đạo nghiệp vụ Lãnh đạo tạo sự thay đổi tương tác tích cực với cấp dưới thông qua sự hấp dẫn, cảm hứng, khuyến khích thông minh và quan tâm đến từng cá nhân Những nhà lãnh đạo này không chỉ có quyền lực mà còn sở hữu đạo đức nghề nghiệp cao hơn so với lãnh đạo nghiệp vụ, luôn nỗ lực thúc đẩy cấp dưới đạt được kết quả tốt nhất.
Hấp dẫn (Influence II) đề cập đến việc hành vi của nhà lãnh đạo trở thành hình mẫu cho cấp dưới noi theo, theo các nghiên cứu trước đây Sự ảnh hưởng này không chỉ giúp xây dựng lòng tin mà còn thúc đẩy sự phát triển cá nhân và nghề nghiệp của nhân viên.
Nhà lãnh đạo được tôn trọng và tin tưởng bởi nhân viên nhờ vào khả năng, tính kiên trì và quyết đoán vượt trội Họ có quyền lực lớn và ảnh hưởng mạnh mẽ đến cấp dưới, trở thành hình mẫu và biểu tượng với sự rõ ràng trong các tình huống khó khăn Sự hấp dẫn của nhà lãnh đạo được đo lường qua hai khía cạnh: phẩm chất và hành vi, trong đó phẩm chất thường được cấp dưới đánh giá cao hơn.
Người lãnh đạo truyền cảm hứng cho cấp dưới thông qua những công việc khó khăn và thử thách, từ đó kích thích tinh thần làm việc hăng say và lạc quan trong nhóm Bằng cách chia sẻ tầm nhìn chung của tổ chức, người lãnh đạo giúp cấp dưới nhận ra tiềm năng phát triển của tổ chức, khuyến khích họ tự thiết lập và thực hiện các mục tiêu Điều này cũng thúc đẩy cấp dưới muốn chứng minh năng lực của mình để đạt được mục tiêu và tầm nhìn chung của tổ chức.
Kích thích thông minh là yếu tố quan trọng trong lãnh đạo, nơi nhà lãnh đạo khuyến khích sự nỗ lực của cấp dưới thông qua động viên, khuyến khích sáng tạo và áp dụng các phương pháp mới để giải quyết vấn đề Để tạo ra sự thay đổi tích cực, nhà lãnh đạo cần tôn trọng và lắng nghe ý tưởng của cấp dưới, tránh phê bình hay chỉ trích, ngay cả khi những ý tưởng đó khác biệt hoặc chưa hoàn thiện.
Nhà lãnh đạo cần quan tâm đến từng cá nhân trong đội ngũ của mình, đóng vai trò như một cố vấn, người thầy và bạn bè Họ phải nhận diện nhu cầu và mong ước của cấp dưới, đặc biệt là khát vọng thành công và tiềm năng phát triển trong tương lai Sự quan tâm này không chỉ tạo ra cơ hội học tập mà còn xây dựng môi trường làm việc tích cực Để thể hiện điều này, lãnh đạo cần xem cấp dưới như những người bạn và đồng nghiệp, chứ không phải chỉ là nhân viên Việc lắng nghe và trao đổi thông tin hai chiều, cùng với những cuộc trò chuyện thân mật, giúp lãnh đạo hiểu rõ hơn về nguyện vọng và ước muốn của nhân viên.
2.2.2 Đo lường lãnh đạo tạo sự thay đổi
Các nhà nghiên cứu thường áp dụng bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) để đánh giá phong cách lãnh đạo có khả năng tạo ra sự thay đổi Bảng MLQ có hai dạng khác nhau để phục vụ cho việc đo lường này.
Sự thỏa mãn công việc
Nhà nghiên cứu Philip Kotler định nghĩa sự thỏa mãn trong công việc là cảm giác của con người, phát sinh từ việc so sánh giữa kết quả đạt được và những kỳ vọng ban đầu.
Học giả Weiss (2002) cho rằng sự thỏa mãn công việc phản ánh thái độ của con người, khi họ cảm nhận được cảm xúc tích cực và niềm tin đối với công việc của mình.
Theo Nguyễn Hữu Lam (2009) trong giáo trình hành vi tổ chức, sự thỏa mãn công việc của nhân viên ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ tích cực của họ đối với công việc Khi bàn về thái độ của nhân viên, điều quan trọng là phải xem xét mức độ thỏa mãn của họ trong công việc.
Sự thỏa mãn trong công việc được định nghĩa qua cảm giác hài lòng, thoải mái và dễ chịu mà một người trải nghiệm Khi đạt được sự thỏa mãn, họ sẽ có thái độ tích cực và phản ứng hiệu quả đối với công việc cũng như tổ chức mà họ tham gia.
2.3.2 Đo lường sự thỏa mãn
Sự “thỏa mãn” của nhân viên thường được hiểu là sự thỏa mãn trong công việc, có thể được đo lường theo nhiều khía cạnh khác nhau Để đánh giá mức độ thỏa mãn, các nhà nghiên cứu thường sử dụng thang đo như MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire) của Weiss và cộng sự (1967) hoặc thang đo JDI (Job Descriptive Index) của Smith và cộng sự (1969) Cả hai thang đo này đều phổ biến và đặc biệt, thang đo JDI đã chứng minh được độ tin cậy và tính phù hợp khi các nhà nghiên cứu muốn xem xét sự thỏa mãn như một biến độc lập hoặc tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến thỏa mãn công việc của nhân viên.
Luận văn này tập trung vào việc xem xét sự thỏa mãn như một biến phụ thuộc, đặc biệt là ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn Để thực hiện điều này, luận văn sẽ tiến hành đo lường mức độ thỏa mãn chung, sử dụng các thang đo từ Brayfield & Rothe (1951) và Dunham & Herman (1975).
Thang đo Brayfield & Rothe (1951) và thang đo JIG (Job In General scale) của Sminh cùng sử dụng 18 câu hỏi để đánh giá cảm nhận của người lao động về công việc và tổ chức của họ Cả hai thang đo đều áp dụng thang đo Likert 5 điểm, với độ tin cậy đã được xác nhận qua nhiều nghiên cứu (Cook và cộng sự, 1981) Thang đo JIG, một phiên bản cải tiến của thang đo JDI, đã được rút gọn thành thang đo AJIG (Abridged Job in General) với 8 câu hỏi AJIG cho thấy mối tương quan cao với thang đo JIG (r = 0.97) và được đánh giá tốt trong việc đo lường sự thỏa mãn chung (Russell và cộng sự, 2004).
Thang đo của Dunham & Herman (1975) sử dụng hình ảnh để đánh giá mức độ thỏa mãn công việc Người lao động được yêu cầu xem 11 bức tranh gương mặt nam hoặc nữ và chọn hoặc xếp hạng sự thỏa mãn của mình thông qua một câu hỏi cụ thể.
Hãy khoanh tròn gương mặt sau để thể hiện sự vui thích về công việc của bạn, với thang đo 11 điểm hoặc 100 điểm Thang đo của Quinn & Staines (1979) sử dụng năm câu hỏi phỏng vấn để đo lường sự thỏa mãn công việc của người lao động Tuy nhiên, cả hai thang đo này đều ít được áp dụng trong thực tế và thiếu dữ liệu chứng minh độ tin cậy.
Tóm lại, các thang đo lường chung đã được đánh giá một cách toàn diện và khẳng định là những công cụ đáng tin cậy.
Trong nghiên cứu về sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại Việt Nam, các nhà nghiên cứu đã kiểm định và điều chỉnh các thang đo lường chung để phù hợp với 15 điều kiện khác nhau Kết quả cho thấy thang đo lường chung này bao gồm 5 mục hỏi, được đo bằng thang đo Likert 5 điểm.
Tổng quan nghiên cứu
Theo nghiên cứu của Mowday và cộng sự (1979), lòng trung thành đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự gắn kết trong tổ chức Việc đánh giá ảnh hưởng của lãnh đạo đến sự gắn kết của tổ chức thực chất là đánh giá tác động của lãnh đạo đến lòng trung thành Tuy nhiên, các kết quả nghiên cứu lại cho thấy sự khác biệt đáng kể.
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự gắn bó của tổ chức, như nghiên cứu của Wilson (1995) và Nijhof (1998) Tuy nhiên, cũng có nghiên cứu không tìm thấy mối liên hệ này, chẳng hạn như nghiên cứu của Savery (1991).
Nghiên cứu về ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đối với sự thỏa mãn của nhân viên đã được nhiều tác giả công bố Hai phân tích tổng hợp (Meta-analyses) nổi bật là của Dumdum và cộng sự (2002) cùng với Lowe và cộng sự (1996), theo Bass & Riggio, đã chỉ ra mối liên hệ tích cực giữa phong cách lãnh đạo này và mức độ thỏa mãn của nhân viên.
Nghiên cứu của DeGroot và cộng sự (2000) cho thấy mối tương quan mạnh mẽ giữa lãnh đạo hấp dẫn, sự gắn kết tổ chức và sự thỏa mãn, với hệ số tương quan đạt r = 0,43 đối với sự gắn kết và r = 0,77 đối với sự thỏa mãn Tương tự, nghiên cứu năm 2006 chỉ ra rằng mối tương quan trung bình giữa hai biến này rất lớn, dao động từ 0,51 đến 0,81.
2.4.2 Nghiên cứu tại Việt Nam
Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Thị Mai tại Việt Nam cho thấy lãnh đạo tạo sự thay đổi có ảnh hưởng tích cực đến lòng trung thành với hệ số 0,24 Đồng thời, Trần Kim Dung (2005) cũng chỉ ra rằng uy tín của nhà lãnh đạo có tác động mạnh mẽ đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, với hệ số β = 0,66.
Nghiên cứu của Trần Thị Thu Trang (2006) chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo mới có ảnh hưởng tích cực đến lòng trung thành của nhân viên Tương tự, Trần Thị Kim Dung (2007) cũng khẳng định rằng phong cách lãnh đạo có tác động tích cực đến lòng trung thành của nhân viên.
Nghiên cứu của Nguyễn Thị Hồng Hạnh (2008) chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến ý định gắn kết của nhân viên Đồng thời, nghiên cứu của Trần Thị Cẩm Thúy (2011) cho thấy sự thỏa mãn có tác động tích cực đến lòng trung thành của nhân viên (0,723) và có thể được coi là biến trung gian toàn phần giữa các yếu tố lãnh đạo tạo sự thay đổi và lòng trung thành đối với tổ chức.
Nghiên cứu của Đặng Văn Về (2015) đã kiểm định mối quan hệ giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên Kết quả cho thấy lãnh đạo tạo sự thay đổi có tác động tích cực đến sự thỏa mãn của nhân viên Ba thành phần chính gồm lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi, truyền cảm hứng và quan tâm cá nhân đều ảnh hưởng tích cực đến lòng trung thành Tuy nhiên, lãnh đạo kích thích sự thông minh không tác động trực tiếp đến lòng trung thành mà ảnh hưởng gián tiếp thông qua sự thỏa mãn.
Nghiên cứu của Hoàng Yến (2019) tập trung vào ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự sáng tạo và kết quả công việc của nhân viên Nghiên cứu này không chỉ kiểm định mối quan hệ giữa lãnh đạo và sự sáng tạo, mà còn đề xuất các giải pháp cho các nhà lãnh đạo nhằm cải thiện hiệu suất làm việc của nhân viên Thông qua việc áp dụng cả phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, kết quả cho phép so sánh với các nghiên cứu tương tự ở nước ngoài, từ đó cung cấp cái nhìn sâu sắc về vai trò của lãnh đạo trong việc thúc đẩy sự sáng tạo trong môi trường làm việc.
Bài viết đề cập đến nghiên cứu với 263 nhân viên truyền thông tại Thành Phố Hồ Chí Minh, sử dụng các phương pháp phân tích như Cronbach’s alpha, EFA, CFA và SEM Kết quả cho thấy lãnh đạo tạo sự thay đổi có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất làm việc của nhân viên, đồng thời tác động gián tiếp thông qua sự sáng tạo của họ Nghiên cứu này hỗ trợ các nhà lãnh đạo trong việc quyết định có nên điều chỉnh phong cách lãnh đạo hay không.
Để kích thích sự sáng tạo và nâng cao kết quả công việc của nhân viên, các nhà lãnh đạo cần tập trung vào những yếu tố quan trọng trong phong cách lãnh đạo của mình Việc thay đổi phong cách lãnh đạo có thể tạo ra tác động tích cực đến sự sáng tạo và hiệu suất làm việc Hướng nghiên cứu tiếp theo nên mở rộng sang các phong cách lãnh đạo khác nhau để đánh giá ảnh hưởng của chúng đối với sự sáng tạo và kết quả công việc của nhân viên.
Nguyễn Trí Nhân (2019) đã nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo chuyển giao đến sự cởi mở của nhân viên trong việc thích ứng với thay đổi tổ chức, đặc biệt trong ngành ngân hàng tại Thành phố Hồ Chí Minh Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, kết hợp giữa định tính và định lượng, với mẫu 300 nhân viên ngân hàng Các công cụ kiểm định như hệ số Cronbach‘ Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích nhân tố khẳng định CFA và mô hình cấu trúc tuyến tính SEM được áp dụng để đảm bảo độ tin cậy và tính chính xác Kết quả cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến sự cởi mở của nhân viên, thông qua việc gia tăng niềm tin vào tổ chức, trong khi phong cách lãnh đạo chuyển giao lại có tác động ngược lại Nghiên cứu cung cấp những hiểu biết mới cho các nhà quản trị để điều chỉnh phong cách lãnh đạo phù hợp với môi trường làm việc đang thay đổi.
Phát triển giả thuyết và mô hình nghiên cứu
2.5.1 Mối quan hệ giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi và sự thỏa mãn trong công việc
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra tác động tích cực của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn của nhân viên Hai phân tích Meta của Dumdum và cộng sự (2002) cùng Lowe và cộng sự (1996) cho thấy mối tương quan mạnh mẽ giữa lãnh đạo và sự thỏa mãn Thêm vào đó, phân tích Meta của DeGroot và cộng sự (2000) cũng khẳng định ảnh hưởng tích cực của lãnh đạo hấp dẫn đến sự gắn kết tổ chức và sự thỏa mãn Các kết quả này đều chỉ ra rằng lãnh đạo tạo sự thay đổi có mối quan hệ dương với sự thỏa mãn của nhân viên, từ đó hình thành các giả thuyết nghiên cứu tiếp theo.
Giả thuyết H1: Hấp dẫn bằng phẩm chất ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa mãn trong công việc;
Giả thuyết H2: Hấp dẫn bằng hành vi ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa mãn trong công việc;
Giả thuyết H3: Truyền cảm hứng ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa mãn trong công việc;
Giả thuyết H4: Kích thích sự thông minh ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa mãn trong công việc;
Giả thuyết H5: Quan tâm cá nhân ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa mãn trong công việc;
Nhiều nghiên cứu cho thấy lãnh đạo tạo sự thay đổi có ảnh hưởng tích cực đến sự thỏa mãn trong công việc Nghiên cứu này kế thừa các yếu tố của lãnh đạo tạo sự thay đổi theo Bass (1985) và Bass & Avolio (1997) Luận văn này tiếp tục khám phá mối quan hệ giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi và sự thỏa mãn trong công việc của công chức tại Chi Cục Thuế Nha Trang.
Hấp dẫn bằng phẩm chất
Hấp dẫn bằng hành vi
Kích thích sự thông minh
Sự thỏa mãn trong công việc của công chức
Hình 2 1 Mô hình nghiên cứu đề xuất Tóm tắt chương 2
Chương này khám phá các khái niệm và nghiên cứu liên quan đến lãnh đạo và sự thỏa mãn trong công việc Dựa trên những cơ sở đó, nghiên cứu đã phát triển một mô hình lý thuyết về ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn Các thành phần của lãnh đạo tạo sự thay đổi bao gồm: hấp dẫn bằng phẩm chất (IA), hấp dẫn bằng hành vi (IB), truyền cảm hứng (IM), kích thích sự thông minh (IS), và quan tâm cá nhân (IC).
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
Nghiên cứu được tiến hành theo quy trình qua sơ đồ:
Xác định vấn đề nghiên cứu
Cronbach alpha: (1) Đánh giá hệ số tương quan biến
- tổng, (2) Kiểm tra hệ số tin cậy Cronbach alpha
EFA: (1) Kiểm tra hệ số tải, (2) yếu tố, (3) phần trăm phương sai trích
Thang đo chính thức Định lượng sơ bộ (n 0) Định lượng chính thức (n = 155)
CFA: (1) Kiểm tra độ tin cậy tổng hợp, (2) Giá trị hội tụ, (3) giá trị riêng biệt
SEM: Kiểm định giả thuyết nghiên cứu
Kết luận và hàm ý chính sách
Hình 3 1 Quy trình nghiên cứu
Nghiên cứu này được thực hiện qua hai giai đoạn chính: đầu tiên là giai đoạn nghiên cứu sơ bộ sử dụng phương pháp định tính và định lượng sơ bộ, sau đó là giai đoạn nghiên cứu chính thức với phương pháp định lượng.
Nghiên cứu sơ bộ định tính bắt đầu từ việc xác định mục tiêu nghiên cứu và tổng hợp cơ sở lý thuyết liên quan, bao gồm lý thuyết lãnh đạo tạo sự thay đổi và các nghiên cứu trước Từ đó, mô hình nghiên cứu, giả thuyết và các biến quan sát được hình thành, tạo ra thang đo nháp 1 cho các khái niệm nghiên cứu Qua thảo luận nhóm, mô hình nghiên cứu được đánh giá để chuẩn hóa lý thuyết, khám phá yếu tố mới và điều chỉnh thang đo cho phù hợp với ngữ cảnh Kết quả phỏng vấn được ghi nhận và phát triển thành thang đo nháp 2, phục vụ cho nghiên cứu sơ bộ định lượng.
Nghiên cứu sơ bộ định lượng sử dụng thang đo nháp 2 để phỏng vấn thử 130 công chức thông qua phương pháp lấy mẫu thuận tiện Mục tiêu của nghiên cứu là đánh giá hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và thực hiện phân tích EFA Sau khi hoàn thành các bước này, thang đo sẽ được hoàn thiện và áp dụng cho nghiên cứu định lượng chính thức.
Nghiên cứu được thực hiện thông qua phương pháp khảo sát trực tiếp, với sự đồng ý của đối tượng tham gia Mục tiêu của phương pháp này là đánh giá tính phù hợp của mô hình và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu.
Quy trình nghiên cứu và tiến độ thực hiện được thể hiện trong Hình 3.1 vàBảng 3.1:
Bảng 3 1.Tiến độ thực hiện đề tài nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này dựa trên lý thuyết đã đề cập để xây dựng các thang đo nhằm đo lường các khái niệm nghiên cứu Tuy nhiên, các thang đo này cần được điều chỉnh cho phù hợp với bối cảnh nghiên cứu cụ thể Phương pháp điều chỉnh chủ yếu dựa vào ý kiến của các chuyên gia, nhằm đảm bảo bảng câu hỏi phản ánh chính xác tình hình thực tế.
Phương pháp thảo luận nhóm đã được áp dụng để phỏng vấn 9 công chức tại Chi Cục thuế Nha Trang Trong buổi phỏng vấn, tác giả đã sử dụng các câu hỏi đóng liên quan đến các yếu tố lãnh đạo tạo ra sự thay đổi, bao gồm phẩm chất, hành vi, khả năng truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và sự quan tâm cá nhân, cùng với sự thỏa mãn trong công việc Nghiên cứu này nhằm khám phá các ý tưởng mới, thu thập thông tin bổ sung và điều chỉnh bảng câu hỏi, từ đó xây dựng bảng câu hỏi chính thức cho khảo sát định lượng.
Kết quả nghiên cứu định tính cho thấy mối quan hệ giữa các yếu tố được thảo luận trong nhóm là rõ ràng, với hầu hết người tham gia đồng ý rằng chúng có liên quan đến nhau Tất cả những người tham gia đều thể hiện sự hiểu biết sâu sắc về nội dung câu hỏi.
Các thành viên trong nhóm thảo luận nhận định rằng các yếu tố lãnh đạo tạo ra sự thay đổi và sự hài lòng trong công việc của tổ chức mà tác giả đã đề cập là rất đầy đủ Dựa trên những ý kiến đóng góp này, bảng câu hỏi khảo sát đã được xây dựng Sau khi thử nghiệm để điều chỉnh cách trình bày ngôn ngữ, bảng câu hỏi chính thức đã được sử dụng cho nghiên cứu định lượng tiếp theo.
Quy trình nghiên cứu định tính (phương pháp thảo luận nhóm)
Bướ c 1: Chuẩn bị nghiên cứu định tính:
- Cơ sở lý thuyết (khái niệm nghiên cứu và đo lường thang đo)
- Xây dựng dàn bài phỏng vấn
Bước 2: Thực hiện nghiên cứu định tính:
- Đối tượng tham gia phỏng vấn
- Xác định số lượng mẫu tham gia định tính
Bước 3: Phân tích dữ liệu và tổng hợp kết quả
- Quyết định giữ hay loại biến
- Thiết kế xây dựng bảng câu hỏi khảo sát
Hình 3 2 Quy trình nghiên cứu định tính
Nguồn: Đề xuất của tác giả
Tác giả thực hiện phân tích thống kê mô tả để cung cấp cái nhìn tổng quan về dữ liệu thu thập, bao gồm các yếu tố như giới tính, tuổi tác và thu nhập Bài viết cũng chỉ ra yếu tố nào có tỷ lệ đồng ý hoàn toàn cao nhất và yếu tố nào có tỷ lệ không đồng ý hoàn toàn cao nhất.
3.2.2.2 Phân tích độ tin cậy Cronbach Alpha
Tác giả tiến hành phân tích chi tiết về thang đo và độ tin cậy của các biến quan sát thông qua hệ số Cronbach’s Alpha và phương pháp phân tích nhân tố khám phá Những biến có hệ tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 sẽ được loại bỏ, và tiêu chuẩn lựa chọn thang đo là độ tin cậy alpha từ 0.6 trở lên (Nunnally và Burnstein).
1994) để bảo đảm độ tin cậy của thang đo.
3.2.2.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA
Phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) loại bỏ các biến quan sát có trọng số tải nhỏ hơn 0.5 Hệ số được trích xuất bằng phương pháp các thành phần chính (principle components) với phép quay varimax, dừng lại khi các yếu tố có eigenvalue bằng 1 Thang đo được chấp nhận khi phương sai trích đạt 50% trở lên.
3.2.2.4 Phân tích nhân tố khẳng định (CFA)
Đánh giá độ tin cậy của khái niệm nghiên cứu bao gồm ba chỉ số chính: (a) Hệ số tin cậy tổng hợp (composite reliability) theo Joreskog (1971), (b) tổng phương sai trích (Fornell & Larcker, 1981), và (c) hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha Theo Hair (1998), phương sai trích của mỗi khái niệm cần vượt quá 0,5 để đảm bảo tính chính xác, phản ánh sự biến thiên chung của các biến quan sát được tính toán từ biến tiềm ẩn Schumacker và Lomax (2010) nhấn mạnh rằng trong phân tích nhân tố khẳng định, độ tin cậy của tập hợp các biến quan sát đo lường khái niệm (nhân tố) thường sử dụng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha.
+ Tính đơn hướng (unidimensionality): Theo Steenkamp & Van Trijp
Mô hình lý thuyết được phát triển vào năm 1991 cho thấy mức độ phù hợp với dữ liệu thị trường, từ đó tạo điều kiện cần và đủ để tập biến quan sát có thể đạt được tính đơn hướng.
Giá trị hội tụ (Convergent validity) được xác định khi các thang đo có trọng số chuẩn hóa cao hơn 0,5 và đạt ý nghĩa thống kê với giá trị Sig nhỏ hơn 0,05, theo Gerbring và Anderson (1988).
Giá trị phân biệt (Discriminant validity) là một khía cạnh quan trọng trong mô hình tới hạn, cho thấy rằng các khái niệm nghiên cứu phải khác biệt với nhau Để đạt được giá trị phân biệt, hệ số tương quan giữa các khái niệm cần phải thấp hơn 1, điều này đảm bảo rằng các thang đo không bị trùng lặp và phản ánh chính xác các đặc điểm riêng biệt của từng khái niệm.
Giá trị liên hệ lý thuyết (Nomological validity) được đánh giá thông qua mô hình lý thuyết theo Anderson và Gerbing (1988), trong đó các vấn đề từ (1) đến (4) cần được xem xét qua mô hình đo lường Một mô hình đo lường được coi là tốt khi các vấn đề này được thỏa mãn, tuy nhiên, rất hiếm khi có mô hình nào đạt đủ tất cả các tiêu chí Để đánh giá mức độ phù hợp của mô hình, nghiên cứu sử dụng các chỉ số như 2 (CMIN/df), CFI, TLI và RMSEA, với mô hình được xem là thích hợp khi kiểm định 2 có P-value < 0,1.
Mô hình 2 có nhược điểm là phụ thuộc vào kích thước mẫu Để đánh giá tính phù hợp của mô hình với dữ liệu thị trường, các tiêu chí như GFI, TLI, CFI cần đạt ≥ 0,9 (Bentler & Bonett, 1980); CMIN/df ≤ 2 (Carmines & McIver, 1981); và RMSEA ≤ 0,08, với RMSEA ≤ 0,05 được xem là rất tốt (Steiger, 1990).
3.2.2.5 Kiểm định mô hình bằng phân tích cấu trúc tuyến tính SEM
Trong kiểm định giả thuyết và nghiên cứu, mô hình cấu trúc tuyến tính SEM cho phép kết hợp các khái niệm tiềm ẩn với các phép đo, đồng thời xem xét các trường hợp độc lập hoặc kết hợp với mô hình lý thuyết Phương pháp phân tích SEM đã trở nên phổ biến trong các ngành khoa học xã hội trong những năm gần đây và được gọi là phương pháp phân tích dữ liệu thế hệ thứ hai (Nguyễn Đình Thọ, 2011).
Phương pháp phân tích cấu trúc tuyến tính là công cụ quan trọng để kiểm định mô hình nghiên cứu Để ước lượng các tham số trong mô hình, phương pháp ước lượng Maximum Likelihood (ML) được áp dụng Điều này cần thiết vì khi kiểm định phân phối của các biến quan sát, phân phối này thường có sự lệch nhẹ so với phân phối chuẩn đa.
-26- biến, tuy nhiên hầu hết các Kurtosis và Skewness đều nằm trong khoảng [-1; +1] nên ML vẫn là phương pháp ước lượng thích hợp (Muthen & Kaplan, 1985).
3.2.2.6 Kiểm định mô hình bằng phân tích cấu trúc tuyến tính SEM
Thiết kế nghiên cứu
Tác giả áp dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện để tiết kiệm thời gian và chi phí cho cuộc khảo sát Nghiên cứu sẽ được thực hiện với các công chức đang làm việc tại các phòng ban của Chi Cục Thuế Nha Trang.
Chi Cục Thuế bao gồm nhiều bộ phận và phòng ban quan trọng, như Đội Quản lý Thuế số 1 đến số 7, Đội Kê khai – Kế toán thuế - Tin học, Đội Hành chính – Nhân sự - Tài vụ - Quản trị - Ấn chỉ, và Đội Quản lý thu nợ và cưỡng chế nợ thuế Ngoài ra, còn có Đội Tổng hợp – Nghiệp vụ - Dự toán – Pháp chế, Đội Tuyên truyền - Hỗ trợ người nộp thuế, Đội Trước bạ và thu khác, Đội Kiểm tra nội bộ, cùng với ba Đội Kiểm tra Thuế (số 1, số 2, và số 3).
(Nguồn: Chi Cục Thuế Nha Trang)
3.3.2 Đo lường thang đo nghiên cứu
Tác giả sử dụng thang đo Likert 5 để đánh giá mức độ cảm nhận của đối tượng phỏng vấn về vấn đề nghiên cứu, bao gồm 5 mức độ: Hoàn toàn không đồng ý, Không đồng ý, Bình thường/ Trung hòa, Đồng ý, và Hoàn toàn đồng ý Nội dung đánh giá được chia thành hai phần: nội dung thang đo và ý kiến đánh giá theo từng nội dung, với các câu hỏi và tên biến được trình bày trong bảng khảo sát chính thức ở Phụ lục Người phỏng vấn sẽ lựa chọn theo các đề nghị có sẵn trong bảng.
Thang đo thành phần của lãnh đạo tạo sự thay đổi:
Nghiên cứu sử dụng thang đo lãnh đạo tạo sự thay đổi (MLQ-5X), được điều chỉnh từ nghiên cứu của Bass (1985) và Bass & Avolio (1997), bao gồm 20 câu hỏi cho 5 thành tố chính Qua khảo sát thử với 9 người tham gia, câu từ của câu IC2 đã được điều chỉnh Kết quả nghiên cứu định tính sơ bộ cho các thành tố: hấp dẫn bằng phẩm chất (IA), hấp dẫn bằng hành vi (IB), truyền cảm hứng (IM), kích thích sự thông minh (IS), và quan tâm cá nhân (IC) đã được trình bày chi tiết.
Thang đo hấp dẫn bằng phẩm chất (IA), gồm có 4 biến quan sát:
Bảng 3 3 Thang đo hấp dẫn bằng phẩm chất
(Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính điều chỉnh từ thang đo gốc) Thang đo hấp dẫn bằng hành vi (IB):
Thang đo hấp dẫn bằng hành vi (IB) gồm có 4 biến quan sát:
Bảng 3 4 Thang đo hấp dẫn hành vi
IB1 Họ nói với Anh/Chị về những niềm tin, những giá trị quan trọng nhất của họ
Họ luôn chỉ cho Anh/Chị thấy rõ tầm quan
IB2 trọng của việc phải có được cảm xúc mạnh mẽ khi thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu
IB3 Họ quan tâm khía cạnh đạo đức và kết quả của những quyết định có đạo đức
IB4 Họ luôn nhấn mạnh tầm quan trọng trong việc Anh/Chị có cùng sứ mạng với tổ chức
(Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính điều chỉnh từ thang đo gốc)
Bảng 3 5 Thang đo truyền cảm hứng (IM)
IM1 Họ luôn nói với Anh/Chị một cách lạc quan về tương lai của tổ chức.
IM2 Họ luôn truyền đạt nhiệt tình kinh nghiệm cần thiết để Anh/Chị có được thành công.
IM3 Họ luôn chỉ cho Anh/Chị thấy một viễn cảnh tương lai hấp dẫn.
IM4 Họ luôn tin rằng mục tiêu chắc chắn sẽ đạt được.
(Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính điều chỉnh từ thang đo gốc) Thang đo kích thích sự thông minh (IS):
Thang đo kích thích sự thông minh (IS) gồm có 4 biến quan sát:
Bảng 3 6 Thang đo kích thích sự thông minh
IS1 Họ xem lại các giả định cho các vấn đề đã nêu để xem sự phù hợp của nó.
IS2 Họ luôn tìm kiếm những hướng khác nhau khi giải quyết vấn đề.
IS3 Họ luôn khuyên Anh/Chị nên nhìn vấn đề từ nhiều góc cạnh.
IS4 Họ luôn đưa ra những phương pháp mới cho những vấn đề cũ.
Thang đo quan tâm cá nhân (IC):
Thang đo quan tâm cá nhân (IC) gồm có 4 biến quan sát:
Bảng 3 7 Thang đo quan tâm cá nhân
(Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính điều chỉnh từ thang đo gốc)
Thang đo sự thỏa mãn trong công việc:
Nghiên cứu sử dụng thang đo sự thỏa mãn đối với công việc, cụ thể là thang đo JDI, đã được áp dụng rộng rãi bởi nhiều nhà nghiên cứu tại Việt Nam Kết quả từ các nghiên cứu khám phá và nghiên cứu thử nghiệm cho thấy thang đo này không cần điều chỉnh nội dung hay thêm bớt biến Thang đo bao gồm 5 mục hỏi và sử dụng thang đo Likert 5 điểm để đánh giá.
Bảng 3 8 Thang đo sự thỏa mãn trong công việc
(Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính điều chỉnh từ thang đo gốc)
3.3.3 Kích thước mẫu nghiên cứu chính thức Đối với phân tích EFA: Dựa theo quy tắc của Hair và cộng sự (1998) cho biết kích thước mẫu dự kiến Cỡ mẫu tối thiểu là gấp 5 lần tổng số biến quan sát. Đối với phân tích hồi quy đa biến: cỡ mẫu tối thiểu cần đạt được tính theo công thức là nP + 8*m (m: số biến độc lập) (Tabachnick và Fidell, 1996).
Theo thang đo của tác giả, bao gồm 5 biến độc lập và 1 biến phụ thuộc cùng với 24 biến quan sát, kích thước mẫu tối thiểu được xác định là 120 (24*5) Để đảm bảo tính chính xác cho nghiên cứu, tác giả đã chọn kích thước mẫu chính thức là 160 quan sát, đáp ứng yêu cầu tối thiểu và đảm bảo độ tin cậy cao.
Đánh giá sơ bộ thang đo
Trong nghiên cứu này, các thang đo được kế thừa từ các không gian nghiên cứu khác và đã được điều chỉnh dựa trên kết quả nghiên cứu định tính để phù hợp với ngữ cảnh Những thang đo này sau đó được áp dụng trong nghiên cứu định lượng sơ bộ nhằm đánh giá hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và thực hiện phân tích yếu tố khám phá EFA.
Mẫu nghiên cứu sơ bộ là 130 công chức đang làm việc tại các phòng ban Chi
Cục Thuế Nha Trang Đặc điểm mẫu được phân loại theo đặc điểm: giới tính, trình độ học vấn, độ tuổi và nghề nghiệp.
Bảng 3 9 Đặc điểm mẫu nghiên cứu sơ bộ Đặc điểm
3.4.1 Đánh giá hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha
Kiểm định sơ bộ độ tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo được trình bày trong các bảng sau.
Bảng 3 10 Kiểm định sơ bộ độ tin cậy Cronbach’s Alpha của Hấp dẫn bằng phẩm chất
Hấp dẫn bằng phẩm chất: = 0,882
Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả
Thang đo “Hấp dẫn bằng phẩm chất” bao gồm 4 biến quan sát với hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0,882, cao hơn 0,6, cho thấy độ tin cậy tốt Hệ số tương quan giữa các biến quan sát dao động từ 0,734 đến 0,768, tất cả đều lớn hơn 0,3, khẳng định rằng thang đo này đảm bảo độ tin cậy cao.
Bảng 3 11 Kiểm định sơ bộ độ tin cậy Cronbach’s Alpha của Hấp dẫn bằng hành vi
Hấp dẫn bằng hành vi: = 0,867
Thang đo “Hấp dẫn bằng hành vi” bao gồm 4 biến quan sát và đạt hệ số Cronbach’s Alpha là 0,867, vượt mức 0,6, cho thấy độ tin cậy cao Hệ số tương quan giữa biến tổng và các biến quan sát dao động từ 0,646 đến 0,853, tất cả đều lớn hơn 0,3, đảm bảo tính chính xác của thang đo Do đó, thang đo này đáp ứng yêu cầu về độ tin cậy.
Bảng 3 12 Kiểm định sơ bộ độ tin cậy Cronbach’s Alpha của Thang đo truyền cảm hứng
Thang đo “Truyền cảm hứng” được xây dựng từ 3 biến quan sát, với hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0,829, vượt mức 0,6, cho thấy độ tin cậy cao Hệ số tương quan giữa các biến quan sát trong thang đo này dao động từ 0,689 trở lên.
0,699 tất cả đều lớn hơn 0,3 nên đảm bảo độ tin cậy Như vậy, thang đo này thỏa mãn độ tin cậy.
Bảng 3 13 Kiểm định sơ bộ độ tin cậy Cronbach’s Alpha của kích thích sự thông minh
Kích thích sự thông minh: = 0,805
Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả
Thang đo "Kích thích sự thông minh" bao gồm 4 biến quan sát, với hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0,805, vượt qua ngưỡng 0,6, cho thấy độ tin cậy cao Hệ số tương quan giữa biến tổng và các biến quan sát dao động từ 0,556 đến 0,678, tất cả đều lớn hơn 0,3, đảm bảo tính nhất quán của thang đo Như vậy, thang đo này đáp ứng tiêu chí về độ tin cậy.
Bảng 3 14 Kiểm định sơ bộ độ tin cậy Cronbach’s Alpha của quan tâm cá nhân
Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả
Thang đo "Quan tâm cá nhân" bao gồm 4 biến quan sát với hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0,826, vượt qua ngưỡng 0,6, cho thấy độ tin cậy cao Hệ số tương quan giữa biến tổng và các biến quan sát nằm trong khoảng từ 0,609 đến 0,780, tất cả đều lớn hơn 0,3, đảm bảo tính chính xác của thang đo Do đó, thang đo quan tâm cá nhân đáp ứng tiêu chí về độ tin cậy.
Bảng 3 15 Kiểm định sơ bộ độ tin cậy Cronbach’s Alpha của sự thỏa mãn trong công việc
Sự thỏa mãn trong công việc: = 0,837
Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả
Thang đo "Sự thỏa mãn trong công việc" bao gồm ba biến quan sát với hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0,837, vượt ngưỡng 0,6, cho thấy độ tin cậy cao Hệ số tương quan giữa biến tổng và các biến quan sát dao động từ 0,630 đến 0,769, tất cả đều lớn hơn 0,3, khẳng định tính chính xác của thang đo này Do đó, thang đo này đảm bảo độ tin cậy cần thiết.
3.4.2 Phân tích yếu tố khám phá EFA
Sau khi đánh giá độ tin cậy của các thang đo cho các khái niệm nghiên cứu, bước tiếp theo là thực hiện phân tích yếu tố khám phá (EFA) để đánh giá các thang đo này.
3.4.2.1 Phân tích EFA cho các thang đo của biến độc lập
Kết quả EFA cho các thành phần lãnh đạo tạo sự thay đổi được trình bày trong Bảng 3.16.
Bảng 3 16 Giá trị KMO và kiểm định Bartlett
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy
Bảng 3 17 Kết quả EFA của các thành phần lãnh đạo tạo sự thay đổi
Bảng 3.17 cho thấy giá trị KMO đạt 0,778, lớn hơn 0,5, và giá trị Sig là 0,000, nhỏ hơn 0,05, cho thấy dữ liệu phù hợp cho phân tích EFA Kết quả phân tích cho thấy có 5 yếu tố được trích xuất với eigenvalue là 1,820, lớn hơn 1, và phương sai trích lũy kế đạt 71,741%, vượt mức 50%, chứng tỏ phương sai trích đạt yêu cầu Các biến quan sát cũng có trọng số đạt yêu cầu, lớn hơn 0,5.
Như vậy, thang đo các thành phần đo lường lãnh đạo tạo sự thay đổi đạt giá trị hội tụ và riêng biệt.
3.4.2.2 Phân tích EFA cho thang đo sự thõa mãn trong công việc
Bảng 3.18 chỉ ra rằng giá trị KMO đạt 0,663, lớn hơn 0,5, và giá trị Sig là 0,000, nhỏ hơn 0,05 Kết quả phân tích EFA cho thấy có một yếu tố được rút trích với eigenvalue là 2,230, lớn hơn 1, và phương sai trích lũy kế đạt 74,324%, vượt mức 50% Điều này chứng tỏ rằng phương sai trích đã đạt yêu cầu Các biến quan sát trong thang đo sự thỏa mãn trong công việc có trọng số tải đều đạt yêu cầu (> 0,5), xác nhận rằng thang đo này đảm bảo giá trị hội tụ và phân biệt.
Bảng 3 18 Kết quả EFA của thang đo sự thỏa mãn trong công việc
JS1 JS2 JS3 JS4 Eigenvalues
Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả
Nhận xét chung về các thang đo sau khi đánh giá sơ bộ thang đo:
Sau khi thực hiện kiểm định trên mẫu 130 công chức bằng phần mềm SPSS 23, hầu hết các thang đo trong mô hình lý thuyết đều đạt tiêu chuẩn về độ tin cậy, giá trị phân biệt và giá trị hội tụ Do đó, các biến quan sát này sẽ được đưa vào bảng câu hỏi khảo sát chính thức để tiến hành nghiên cứu.
Chương này trình bày chi tiết về phương pháp nghiên cứu và cách chọn mẫu, mô tả quy trình nghiên cứu một cách rõ ràng Đồng thời, nó cũng đề cập đến việc điều chỉnh thang đo và phương pháp phân tích dữ liệu, nhằm đảm bảo tính chính xác và hiệu quả trong quá trình nghiên cứu.
Phương pháp nghiên cứu định tính sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm nhằm điều chỉnh và bổ sung các thang đo cho nghiên cứu định lượng chính thức Quy trình và tiêu chí xử lý, phân tích dữ liệu định lượng bằng phần mềm SPSS 23 và AMOS 20 được trình bày chi tiết Kết quả của các nghiên cứu định tính dẫn đến việc hình thành thang đo chính thức Chương tiếp theo sẽ trình bày kết quả nghiên cứu và thảo luận về sự so sánh giữa kết quả nghiên cứu và thực tế.