CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
Bản chất của tạo động lực cho người lao động
Theo Maier và Lawler (1973), động lực là khao khát tự nguyện của cá nhân, được thể hiện qua mô hình kết quả thực hiện công việc, là hàm số của năng lực và động lực làm việc Năng lực làm việc phụ thuộc vào khả năng bẩm sinh, kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm mà người lao động tích lũy qua đào tạo và quá trình làm việc.
Ngoài ra theo những nghiên cứu của các nhà kinh tế học lao động, hiện nay có nhiều khái niệm về động lực lao động:
Động lực được định nghĩa là khát khao và sự tự nguyện của mỗi cá nhân trong việc nỗ lực tăng cường nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Động lực của người lao động là yếu tố nội tại thúc đẩy họ làm việc hiệu quả và năng suất Sự biểu hiện của động lực được thể hiện qua sự sẵn sàng cống hiến và đam mê trong công việc, nhằm đạt được mục tiêu không chỉ của tổ chức mà còn của chính bản thân người lao động.
Động lực đối với người lao động có thể được hiểu khái quát là tất cả những yếu tố thúc đẩy và khuyến khích họ nỗ lực thực hiện các hành vi hướng tới mục tiêu.
Nhu cầu là trạng thái tâm lý của con người khi cảm thấy thiếu thốn và không được thỏa mãn về một điều gì đó, từ đó phát sinh mong muốn được đáp ứng Nó thể hiện sự khao khát và đòi hỏi về những vấn đề mà con người cảm nhận được.
Nhu cầu của con người rất đa dạng và phong phú, có thể phân chia thành nhiều loại như nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu trước mắt và nhu cầu lâu dài Mỗi cá nhân và người lao động đều có những nhu cầu riêng biệt, và khi một nhu cầu được thoả mãn, sẽ luôn xuất hiện nhu cầu mới.
Mặc dù nhu cầu là yếu tố vĩnh viễn trong cuộc sống cá nhân, nhưng lợi ích mới là yếu tố quyết định động lực làm việc của người lao động Để hiểu rõ hơn về bản chất của động lực lao động, cần làm rõ khái niệm lợi ích.
Lợi ích là kết quả mà con người đạt được từ các hoạt động cá nhân, cộng đồng và xã hội, nhằm thỏa mãn nhu cầu của bản thân.
Lợi ích chính là tổng hợp các giá trị vật chất và tinh thần mà mỗi cá nhân nhận được từ tổ chức Có nhiều loại lợi ích khác nhau, bao gồm lợi ích vật chất, lợi ích tinh thần, lợi ích ngắn hạn, lợi ích dài hạn, lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể.
Có thể nói: “Lợi ích là mức độ thoả mãn các nhu cầu về vật chất, tinh thần của con người trong những điều kiện cụ thể nhất định”
Lợi ích và nhu cầu có mối quan hệ chặt chẽ, trong đó lợi ích chỉ xuất hiện khi có nhu cầu Nếu không có nhu cầu, việc thỏa mãn sẽ không cần thiết, dẫn đến việc lợi ích cũng không được hình thành.
Khi nhu cầu xuất hiện, con người sẽ tìm cách thỏa mãn chúng, và kết quả của sự thỏa mãn này chính là lợi ích đạt được Sự thỏa mãn nhu cầu càng lớn, khoảng cách giữa nhu cầu và sự thỏa mãn càng được rút ngắn, thì lợi ích càng cao Lợi ích đạt được càng lớn sẽ tạo ra động lực mạnh mẽ hơn Khi khoảng cách giữa nhu cầu và sự thỏa mãn chưa được rút ngắn, con người sẽ tiếp tục hành động để thu hẹp khoảng cách đó, từ đó tạo ra động lực để đạt được lợi ích tối ưu nhất.
1.1.4 Tạo động lực lao động
Tạo động lực là quá trình kích thích và phát triển động lực trong mỗi cá nhân lao động Điều này bao gồm việc áp dụng các chính sách, cơ chế và giải pháp phù hợp để ảnh hưởng đến hành vi và nhận thức của người lao động Mục tiêu là tạo ra động lực trong công việc, nâng cao sự hài lòng và khuyến khích nỗ lực cống hiến cho tổ chức.
Tạo động lực cho người lao động là quá trình kích thích sự hứng thú và nỗ lực của từng cá nhân trong công việc Điều này bao gồm việc áp dụng các biện pháp, chính sách và cách ứng xử của tổ chức nhằm nâng cao động lực làm việc, từ đó giúp người lao động cảm thấy hài lòng hơn với công việc và phấn đấu đạt được các mục tiêu cá nhân cũng như mục tiêu của doanh nghiệp.
Tạo động lực cho người lao động là xác định và thỏa mãn các nhu cầu hợp lý của họ thông qua các công cụ và chính sách quản lý Điều này không chỉ gia tăng lợi ích cho người lao động mà còn khuyến khích họ làm việc với tinh thần tích cực, tự giác, phát huy sự sáng tạo và nâng cao hiệu quả công việc.
Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động
1.2.1 Học thuyết về nhu cầu của Maslow
Năm 1943, nhà tâm lý học Abraham Maslow đã phát triển Lý thuyết về Thang bậc nhu cầu, một lý thuyết có tầm ảnh hưởng rộng rãi và được áp dụng trong nhiều lĩnh vực Ông phân chia nhu cầu của con người thành 5 nhóm khác nhau, từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao.
Nhu cầu sinh lý là những yêu cầu cơ bản nhất để con người tồn tại, bao gồm không khí, nước và thực phẩm Để đảm bảo cuộc sống cho người lao động và gia đình, mức lương tối thiểu cần phải đủ để đáp ứng những nhu cầu thiết yếu này.
Nhu cầu an toàn là mong muốn có sự ổn định và chắc chắn trong cuộc sống, bao gồm việc được bảo vệ an toàn về thể chất Trong môi trường lao động, người lao động khao khát có một công việc ổn định, một không gian làm việc an toàn và được đảm bảo về sức khỏe và y tế.
- Nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu bậc cao của con người
Nhu cầu xã hội của con người bao gồm việc giao tiếp, thể hiện và chấp nhận tình cảm, cũng như chia sẻ yêu thương Để đáp ứng những nhu cầu này, các tổ chức nên tạo điều kiện cho nhân viên làm việc theo nhóm và tổ chức các hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc.
Nhu cầu được tôn trọng là mong muốn tự nhiên của con người, khi họ khao khát sự kính trọng và công nhận vị trí của mình trong xã hội Các tổ chức có thể đáp ứng nhu cầu này thông qua việc khen ngợi, ghi nhận thành tích và vinh danh những người lao động, tạo ra một môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự phát triển cá nhân.
Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất trong thang nhu cầu của con người, thể hiện mong muốn phát triển và khẳng định bản thân Người lao động khao khát biến năng lực của mình thành hiện thực thông qua các công việc thách thức, yêu cầu nỗ lực để đạt được mục tiêu và tự chủ trong công việc Do đó, các tổ chức cần tạo ra cơ hội cho nhân viên phát triển, thăng tiến và giao cho họ những nhiệm vụ đầy thách thức.
Để nâng cao động lực cho nhân viên, các nhà quản lý cần nhận diện rõ nhu cầu của họ và áp dụng các biện pháp phù hợp nhằm đáp ứng những nhu cầu này, từ đó đảm bảo chính sách tạo động lực mang lại hiệu quả tối ưu.
1.2.2 Học thuyết công bằng của J Stasy Adam
Theo J.Stacy Adams, trong một công ty, người lao động mong muốn được đối xử công bằng, bao gồm công bằng bên trong và bên ngoài Công bằng bên trong liên quan đến việc đánh giá chính xác thành tích và kết quả công việc, từ đó xác định mức thù lao và đãi ngộ tương xứng Công bằng bên ngoài đảm bảo sự công bằng trong quan hệ lao động giữa các nhân viên, khi người lao động thường so sánh quyền lợi và đóng góp của mình với những người khác.
Các quyền lợi cá nhân
Để tạo động lực cho người lao động, tác giả J Stacy Adams nhấn mạnh rằng cần phải đảm bảo sự công bằng trong công ty Việc xây dựng hệ thống đánh giá thành tích công việc và mức độ đóng góp là rất quan trọng, với các tiêu chí hợp lý và phương pháp đánh giá chính xác, nhanh chóng, công khai Kết quả đánh giá sẽ là căn cứ quan trọng trong việc thực thi các chính sách trả lương, khen thưởng, đào tạo và bổ nhiệm Hơn nữa, quá trình đánh giá cần phải loại bỏ mọi ý kiến chủ quan và định kiến để tránh phân biệt đối xử về giới tính, vùng miền, văn hóa, độ tuổi, dân tộc hoặc tôn giáo.
Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực lao động
1.3.1 Các yếu tố thuộc bản thân người lao động
Mỗi người lao động đều có những mục tiêu và động lực riêng trong công việc, điều này ảnh hưởng đến cách họ thực hiện nhiệm vụ và gắn bó với công ty Sự khác biệt trong mục tiêu cá nhân dẫn đến những phương pháp làm việc đa dạng nhằm đạt được thành công Tuy nhiên, để đảm bảo sự hòa hợp, mục tiêu cá nhân cần phải liên kết chặt chẽ với mục tiêu chung của công ty, tạo ra sự đồng thuận và hiệu quả trong quá trình làm việc.
Khả năng và năng lực làm việc của mỗi cá nhân thường khác nhau, được hình thành từ quá trình đào tạo, tích lũy kinh nghiệm và rèn luyện kỹ năng Một số người có năng khiếu bẩm sinh phù hợp với công việc Việc xây dựng khung năng lực là cơ sở quan trọng để đánh giá chính xác năng lực cá nhân và nhóm, từ đó giúp sử dụng đúng người vào đúng việc, tạo cảm giác thoải mái và hứng thú cho người lao động với nhiệm vụ được giao.
Nhu cầu của mỗi cá nhân, giống như mục tiêu của người lao động trong công ty, có thể chia thành hai loại: nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần Mặc dù nhu cầu của mỗi người có thể khác nhau tùy theo thời điểm và bối cảnh, nhưng tất cả đều nằm trong tổng thể chung của con người Việc phát hiện và thỏa mãn nhu cầu cá nhân là cần thiết để tạo động lực lao động hiệu quả Đặc điểm cá nhân như giới tính, tuổi tác, tính cách và tôn giáo cũng ảnh hưởng đến hành vi và mối quan hệ làm việc Lao động trẻ thường nhạy bén và sáng tạo nhưng thiếu kinh nghiệm, trong khi lao động lớn tuổi có sự chắc chắn hơn trong quyết định Hiểu rõ đặc điểm cá nhân giúp công ty áp dụng chính sách hiệu quả cho từng cá nhân hoặc nhóm lao động tương đồng.
Hoàn cảnh kinh tế của từng người lao động khác nhau theo thời điểm và giai đoạn, ảnh hưởng lớn đến nhu cầu của họ tại công ty Tình hình kinh tế cá nhân quyết định nhu cầu về thu nhập, tiền lương, thưởng và phúc lợi Ở Việt Nam, một nước đang phát triển, đời sống của đa số người lao động là vấn đề quan trọng, với thu nhập xã hội thấp Do đó, nhu cầu về tiền lương và thu nhập là yếu tố cơ bản mà các công ty cần giải quyết Khi người lao động có mức lương đủ đảm bảo cuộc sống cho bản thân và gia đình, họ mới có thể yên tâm làm việc lâu dài.
1.3.2 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố quan trọng mà mỗi công ty xây dựng dựa trên triết lý lãnh đạo, mục tiêu dài hạn và đặc thù nơi làm việc Khi gia nhập công ty, người lao động tự nhiên tuân thủ văn hóa này, điều này ảnh hưởng đến quá trình làm việc, mối quan hệ và cách họ đánh giá tình hình công ty Những công ty có văn hóa doanh nghiệp rõ ràng và bền vững sẽ thu hút được sự đồng thuận từ nhân viên về các giá trị đã có và đang được xây dựng Hơn nữa, văn hóa doanh nghiệp góp phần gia tăng tính đoàn kết, tinh thần làm việc nhóm và định hướng hành vi của từng cá nhân, tạo sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp.
Hệ thống chính sách đối với người lao động trong công ty không chỉ bao gồm các quy trình như tuyển dụng, đào tạo, trả lương mà còn các chế độ đãi ngộ như quyền mua cổ phiếu ưu đãi và các chương trình giao lưu học hỏi Các chính sách này ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của nhân viên, tác động trực tiếp đến bản thân và gia đình họ Để đảm bảo hiệu quả, việc triển khai hệ thống chính sách cần phải đồng bộ, nhất quán và chính xác, kịp thời trong thực hiện Nếu không, chính sách sẽ không tạo ra động lực mà còn gây bất bình trong lao động.
Thương hiệu của công ty có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của nhân viên Một thương hiệu mạnh không chỉ thu hút nhân tài mà còn tạo cảm giác tự hào cho người lao động khi gắn bó với công ty Nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc của mình, vì họ biết rằng họ đang cống hiến cho một tổ chức mà nhiều người mơ ước Do đó, bên cạnh việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, các công ty cần chú trọng đến việc phát triển thương hiệu và hình ảnh của mình, giúp nhân viên cảm thấy tự hào về nơi họ làm việc.
Mỗi công ty cần xác định mục tiêu và chiến lược phát triển ngắn hạn, trung hạn và dài hạn riêng biệt Để đạt được những mục tiêu này, việc tạo động lực cho người lao động là yếu tố quan trọng, vì sự thành công trong việc hoàn thành mục tiêu và triển khai chiến lược phụ thuộc vào sự hài hòa giữa mục tiêu của công ty và nguyện vọng của nhân viên Xây dựng một đội ngũ lao động có khả năng đáp ứng các mục tiêu và thực hiện chiến lược là điều kiện tiên quyết, trong đó công tác tạo động lực cho lực lượng lao động hiện có là yêu cầu thiết yếu.
Quan điểm và ý chí của người sử dụng lao động đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực lao động Để xây dựng các giải pháp hiệu quả cho công ty, cần làm rõ quan điểm của họ về vấn đề này Việc hiểu rõ ý chí của người sử dụng lao động sẽ giúp phát triển các chiến lược phù hợp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên.
Phong cách lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động trong công ty, khi mà nhân viên thường có xu hướng làm theo phong cách của người lãnh đạo Sự khác biệt trong các phong cách lãnh đạo sẽ dẫn đến những ảnh hưởng khác nhau đến động lực làm việc Mỗi người lãnh đạo có thể thay đổi phong cách của mình tùy theo từng giai đoạn và hoàn cảnh Do đó, việc xác định và xây dựng phong cách lãnh đạo phù hợp là cần thiết để tối ưu hóa động lực cho nhân viên, từ đó thu hút và khuyến khích họ làm theo và học hỏi.
Nội dung cơ bản của công tác tạo động lực cho người lao động
1.4.1 Các biện pháp kích thích tài chính
Trong mối quan hệ lao động, tiền lương đóng vai trò quan trọng, vừa là chi phí cho người sử dụng lao động, vừa là thước đo giá trị sức lao động của người lao động Trong quản trị nhân sự, tiền lương không chỉ là công cụ kích thích kinh tế mà còn là đòn bẩy hiệu quả để tăng năng suất lao động và nâng cao ý thức, tinh thần trách nhiệm của người lao động đối với công việc.
Tiền lương đóng vai trò quan trọng trong việc đáp ứng các nhu cầu cơ bản của người lao động, theo hệ thống nhu cầu của Maslow, bao gồm ăn, mặc, ở và đi lại Mức lương cao tương ứng với điều kiện sống tốt hơn, giúp người lao động và gia đình họ có cuộc sống ổn định hơn Khi đời sống được đảm bảo, người lao động có khả năng tái sản xuất sức lao động hiệu quả hơn và tích lũy cho tuổi già.
Tiền lương chỉ trở thành động lực cho người lao động khi đáp ứng đủ nhu cầu vật chất và tạo sự thỏa mãn về thu nhập Vì vậy, công tác đánh giá và trả lương của công ty cần tuân thủ các nguyên tắc nhất định để đảm bảo sự công bằng và khuyến khích hiệu suất làm việc.
- Đúng, đủ, kịp thời theo quy định của pháp luật liên quan và Quy chế trả lương của công ty
Mức lương cần được xác định dựa trên việc đánh giá công việc và so sánh với yêu cầu về trình độ, kỹ năng và kinh nghiệm của từng chức danh.
Tiền lương được xác định dựa trên kết quả đánh giá hiệu suất công việc của người lao động, đồng thời so sánh với mức lương trung bình trên thị trường cho công việc hoặc chức danh tương ứng.
Tiền thưởng là khoản tiền mà người lao động nhận được từ công ty để ghi nhận thành tích và đóng góp của họ, nhằm khuyến khích hiệu suất làm việc cao hơn Đây cũng là phương thức tạo ra phong trào thi đua giữa các cá nhân hoặc nhóm có cùng nhiệm vụ Công ty thường xem xét và trao thưởng theo từng giai đoạn như tháng, quý, hoặc năm, nhưng cũng có thể có hình thức khen thưởng đột xuất cho những cá nhân hoặc tập thể có thành tích nổi bật Tiền thưởng được đánh giá dựa trên nỗ lực và kết quả làm việc, đảm bảo an toàn, tiết kiệm nguyên vật liệu, hoặc những sáng kiến mang lại giá trị cho công ty.
Tiền thưởng không chỉ đáp ứng nhu cầu vật chất của người lao động mà còn có tác động mạnh mẽ đến tinh thần làm việc, thậm chí hơn cả tiền lương Nó thể hiện sự ghi nhận thành tích và ý thức trách nhiệm của nhân viên đối với công việc và công ty Để tiền thưởng thực sự kích thích và tạo động lực cho người lao động, công ty cần xác định rõ mối quan hệ giữa tiền thưởng và mức độ đóng góp của cá nhân hoặc tập thể Do đó, quy chế thi đua khen thưởng cần được xây dựng với tiêu chí rõ ràng, nhất quán trong thực hiện, khách quan trong đánh giá, và công bằng, công khai khi thông báo kết quả.
1.4.1.3 Các chế độ phúc lợi
Chế độ phúc lợi là công cụ quan trọng giúp công ty chi trả bổ sung cho người lao động thông qua các hình thức trực tiếp hoặc gián tiếp Những chế độ phúc lợi cụ thể không chỉ đáp ứng nhu cầu của nhân viên mà còn góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp riêng biệt Việc xây dựng và thực hiện chính sách phúc lợi có ý nghĩa đặc biệt đối với cả người lao động và công ty.
Hoạt động phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động Các doanh nghiệp hiện đại ngày nay đặc biệt chú trọng đến chế độ phúc lợi, coi đây là yếu tố then chốt để duy trì động lực làm việc Để phát triển bền vững và nhanh chóng, các công ty cần xây dựng đội ngũ lao động có năng lực, lòng trung thành và gắn bó lâu dài, từ đó hình thành một hệ thống giá trị văn hóa doanh nghiệp tiên tiến và độc đáo.
Thông qua các chế độ phúc lợi được triển khai, công ty không chỉ tạo ra lợi thế cạnh tranh từ văn hóa nội lực mà còn thể hiện sự quan tâm đến từng nhân viên Việc thực hiện hiệu quả các chương trình phúc lợi giúp người lao động cảm thấy yên tâm, thoải mái và được chăm sóc, từ đó nâng cao tinh thần làm việc và sự gắn bó với công ty.
Hiện nay, các công ty không chỉ tuân thủ các quy định pháp luật mà còn sáng tạo các chế độ phúc lợi đặc trưng cho ngành nghề và đặc tính của người lao động để nâng cao động lực làm việc Các phúc lợi này có thể bao gồm nhà ở, trợ cấp khó khăn, du lịch, và các gói mua sắm, thể thao Để các chính sách phúc lợi phát huy hiệu quả, cần nghiên cứu và xây dựng các chương trình phúc lợi tự nguyện, phù hợp với chiến lược phát triển đội ngũ lao động bền vững của công ty.
1.4.2 Các biện pháp kích thích phi tài chính
1.4.2.1 Phân tích, đánh giá công việc để làm cơ sở bố trí người lao động phù hợp với năng lực
Phân tích công việc là bước quan trọng để đánh giá giá trị và yêu cầu của từng vị trí, từ đó giúp bố trí nhân sự phù hợp Việc xác định rõ chức danh công việc không chỉ đảm bảo sự chính xác trong phân công mà còn tạo động lực lao động hiệu quả.
Phân tích công việc chi tiết và rõ ràng là cơ sở quan trọng giúp công ty xây dựng kế hoạch nhân lực và tuyển dụng hiệu quả Điều này cho phép chọn đúng người cho từng vị trí và giao đúng nhiệm vụ, từ đó nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự, bao gồm đào tạo, đánh giá lương, xét khen thưởng, cũng như điều động và luân chuyển nhân viên.
Phân tích công việc một cách chi tiết giúp người lao động hiểu rõ các bước và tiêu chuẩn cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ Khi nắm vững yêu cầu công việc, người lao động sẽ chủ động cải thiện kỹ năng và nâng cao kiến thức, từ đó đảm bảo hiệu quả công việc.
Công tác phân tích và đánh giá công việc đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động, thông qua việc bố trí hợp lý giữa người và việc Điều này không chỉ giúp công ty nâng cao hiệu quả hoàn thành công việc mà còn góp phần tăng cường động lực làm việc cho toàn bộ nhân viên.
1.4.2.2 Đảm bảo tính khách quan, minh bạch và công bằng khi đánh giá kết quả thực hiện công việc
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
Giới thiệu khái quát về Công ty Xăng dầu Khu vực III-TNHH MTV
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
- Tên tiếng Việt: CÔNG TY XĂNG DẦU KHU VỰC III – TNHH MTV
- Tên tiếng Anh: PETROLIMEX HAIPHONG CO.,LTD
- Tên viết tắt: PETROLIMEX HAIPHONG
Ngành nghề chính của chúng tôi bao gồm bán buôn và bán lẻ các sản phẩm xăng dầu, dầu nhờn, mỡ nhờn cùng với các sản phẩm liên quan Chúng tôi cũng cung cấp nhựa đường, nhũ tương nhựa đường, khí đốt và các sản phẩm liên quan, cũng như khí dầu mỏ hóa lỏng (LPG) đóng chai.
- Tổng số vốn điều lệ: 110.000.000.000 (Một trăm mười tỷ đồng)
- Địa chỉ trụ sở chính: Số 1 Sở Dầu, phường Sở Dầu, quận Hồng Bàng, thành phố Hải Phòng, Việt Nam
- Số điện thoại giao dịch: 031.3850632 Số Fax: 031.850333
Công ty xăng dầu khu vực III-TNHH MTV tiền thân là khu Sở dầu Thượng lý tại Hải Phòng, được thành lập ngày 29/7/1955 theo Quyết định số
Vào năm 1566, UBQC/HP do Chủ tịch Ủy ban Quân chính thành phố Hải Phòng, đồng chí Đỗ Mười, lãnh đạo đã tiếp quản toàn bộ cơ sở vật chất tại địa phương.
Sở Dầu Thượng Lý của ba hãng Shell, Caltex, Chocony với tên gọi ban đầu là Tổng kho xăng, dầu mỡ Thượng Lý Hải Phòng
Quá trình hình thành và phát triển của Công ty xăng dầu khu vực III-TNHH MTV là một hành trình đầy gian khổ, diễn ra trong suốt hai cuộc kháng chiến chống Pháp và chống Mỹ Lịch sử của Công ty ghi nhận những cột mốc quan trọng trong việc hoàn thiện tổ chức và nhiệm vụ cung ứng, kinh doanh xăng dầu Từ khi thành lập, Công ty đã trải qua nhiều lần thay đổi tên gọi, từ Tổng kho xăng, dầu mỡ Thượng Lý đến Trạm kinh doanh xăng dầu Hải Phòng, và hiện nay theo quyết định số 386/XD-QĐ-HĐQT ngày 28/6/2011 của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam, Công ty chính thức mang tên Công ty xăng dầu khu vực III-TNHH MTV.
Sau hơn 65 năm phát triển, Công ty đã khẳng định vị thế vững chắc trên thị trường xăng dầu Hải Phòng với thị phần bán lẻ vượt 40% Công ty sở hữu kho chứa 50.000 m3, cầu cảng 3.000 DWT đạt tiêu chuẩn quốc gia, và đội ngũ vận tải đường bộ, đường thủy Hệ thống bán lẻ với 55 cửa hàng phân bố khắp các quận, huyện trong thành phố đảm bảo cung ứng xăng dầu kịp thời cho nhu cầu tiêu thụ của thị trường và người dân.
2.1.2 Một số đặc điểm của Công ty Xăng dầu Khu vực III-TNHH MTV ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động
2.1.2.1 Về hoạt động sản xuất kinh doanh
Công ty hoạt động chủ yếu trong ba lĩnh vực: kinh doanh xăng RON và dầu Diesel, cung cấp dầu nhờn, mỡ nhờn, gas, và cung cấp dịch vụ vận tải, cho thuê kho bãi cùng các mặt hàng khác.
Hoạt động kinh doanh của công ty đối với các nhóm ngành hiện đang triển khai áp dụng theo từng phương thức cụ thể như sau:
Công ty quản lý việc cung cấp xăng, dầu (bao gồm xăng, diesel, dầu hoả, mazut) dựa trên nhu cầu sản xuất và năng lực lưu chuyển của hệ thống kho Công ty thiết lập đơn hàng đăng ký với Tập đoàn, tổ chức giao nhận, nhập kho và bảo quản hàng hóa tại Tổng kho xăng dầu Thượng Lý Từ lượng hàng hóa nhập kho, Công ty tiến hành lưu chuyển hàng hóa từ kho trung tâm đến các kho của hệ thống cửa hàng xăng dầu bán lẻ, phục vụ cho việc bán hàng hoặc bán trực tiếp cho khách hàng Đồng thời, Công ty cũng thực hiện lưu chuyển hàng hóa cho các Công ty tuyến sau như Công ty xăng dầu Thái Bình và Công ty xăng dầu Lào Cai theo yêu cầu của Tập đoàn.
Công ty chúng tôi là tổng đại lý cho Công ty dầu nhờn Petrolimex Hải Phòng và Công ty Gas Petrolimex Hải Phòng, cung cấp dầu mỡ nhờn và gas, đồng thời hưởng hoa hồng đại lý dựa trên doanh số bán hàng.
Công ty cung cấp dịch vụ cho thuê kho bãi và vận tải, tận dụng hệ thống cơ sở vật chất hiện có để tổ chức kinh doanh hiệu quả Chúng tôi cũng cung cấp dịch vụ giữ hộ hàng hóa và các dịch vụ liên quan khác nhằm tối ưu hóa hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Công ty không chỉ tập trung vào lĩnh vực kinh doanh xăng dầu mà còn mở rộng sang nhiều loại hình khác như sản phẩm gas, dầu mỡ nhờn, dịch vụ kho bãi Việc tạo động lực cho người lao động sẽ được điều chỉnh phù hợp với tính chất và đặc điểm của từng nhóm lao động trong các lĩnh vực kinh doanh khác nhau.
2.1.2.2 Về mô hình tổ chức bộ máy
Công ty Xăng dầu Khu vực III-TNHH MTV được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng, bao gồm hai cấp quản lý: cấp công ty và cấp các đơn vị trực thuộc Mô hình tổ chức bộ máy này được thể hiện trong hình 2.1.
Mô hình tổ chức bộ máy trực tuyến mang lại nhiều thuận lợi cho công tác tạo động lực trong triển khai Tuy nhiên, do đặc thù địa lý phân tán của các cửa hàng xăng dầu (CHXD), việc tạo động lực trực tiếp cho từng nhân viên tại các cửa hàng sẽ phụ thuộc nhiều vào vai trò của cửa hàng trưởng.
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty
2.1.2.3 Về kết quả hoạt động kinh doanh những năm vừa qua
Trong những năm gần đây, mặc dù công ty đã gặp phải những thách thức từ thị trường và dịch bệnh, nhưng vẫn luôn hoàn thành và vượt chỉ tiêu kế hoạch đề ra.
PGĐ Kỹ thuật PGĐ Kinh doanh
Hệ thống các CH xăng dầu
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh công ty từ 2016-2020 ĐVT: 1000 đồng
Stt Các chỉ tiêu Năm
1 Doanh thu bán hàng & dịch vụ
Lợi nhuận gộp về về bán hàng và dịch vụ
Chi phí QLDN và Chi phí bán hàng
12 Lợi nhuận KH được giao
Qua bảng 2.1 cho thấy trong 5 năm từ 2016 đến 2020, hoạt động kinh doanh của công ty có chiều hướng tăng trưởng về doanh thu, từ năm 2016 là
2646 tỷ đồng, năm 2019 là 3372 tỷ đồng Tuy nhiên do ảnh hưởng nặng nề của dịch bệnh Covid-19, năm 2020 doanh thu hoạt động kinh doanh đạt 2308 tỷ đồng
Trong 5 năm qua, doanh thu và lợi nhuận sau thuế của công ty có sự phát triển tương ứng Đặc biệt, công ty luôn đạt và vượt kế hoạch lợi nhuận hàng năm mà Tập đoàn đề ra.
Kết quả hoạt động trong những năm qua đã tác động đến công tác tạo động lực, khi quỹ lương, quỹ khen thưởng và phúc lợi bị ảnh hưởng bởi kết quả kinh doanh chung Điều này dẫn đến việc tổng thể tiền lương và thu nhập của người lao động bị giảm sút.
2.1.2.4 Về đặc điểm nguồn nhân lực công ty
Công ty luôn coi nguồn lực con người là tài sản quý giá nhất, trải qua nhiều giai đoạn phát triển Trong những năm qua, công ty đã tuyển chọn và đào tạo đội ngũ cán bộ, công nhân viên có chuyên môn cao, thái độ làm việc chuyên nghiệp và đạo đức nghề nghiệp Năng lực quản lý của cán bộ các cấp ngày càng được nâng cao, góp phần tạo lập uy tín trên thị trường và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Phân tích thực trạng công tác tạo động lực tại Công ty Xăng dầu Khu vực III-
2.2.1 Thực trạng tạo động lực bằng các biện pháp kích thích tài chính
Công ty xăng dầu đã nhận thức rõ rằng tiền lương không chỉ là chi phí cho lao động mà còn là công cụ kinh tế quan trọng để khuyến khích và tạo động lực cho nhân viên Dựa trên Điều lệ tổ chức hoạt động và tình hình sản xuất kinh doanh hiện tại, Ban lãnh đạo đã ban hành quy chế trả lương hàng năm, đảm bảo việc đánh giá và điều chỉnh phù hợp với các quy định pháp luật và thực tiễn hoạt động.
Theo quy chế trả lương hiện hành, tiền lương hàng tháng của CBCNV được xác định dựa trên QTL thực hiện trong tháng, theo kế hoạch giao khoán cho từng Đơn vị/Cửa hàng Các Đơn vị/Cửa hàng thực hiện thanh toán các khoản chế độ như tiền công làm việc vào ngày thứ 7, chủ nhật, lễ, tết, và phụ cấp kiêm nhiệm (nếu có) theo quy định QTL còn lại sẽ được chi trả hoàn toàn cho từng cá nhân người lao động dựa trên phương pháp chia lương sản phẩm tập thể, căn cứ vào ngày công làm việc thực tế và mức lương chức danh được xếp.
Công thức tổng quát xác định tiền lương của người lao động:
- TLi : Tiền lương được nhận trong tháng của người i
- MLCDi : Mức lương chức danh được xếp trong tháng của người i
- NCĐi : Ngày công chế độ trong tháng của người i
- Ntti : Ngày công tham gia làm việc thực tế trong tháng của người i
- Hđg : Hệ đánh giá mức độ hoàn thành công việc cửa người i
Bảng 2.6: Tiền lương bình quân của công ty từ 2016-2020
Các chính sách chi trả tiền lương cho người lao động được áp dụng linh hoạt thông qua cơ chế giao khoán, nhằm kích thích tăng trưởng năng suất lao động trong các lĩnh vực bán lẻ, bán buôn xăng dầu và các dịch vụ chuyên ngành khác Bảng 2.6 cho thấy tiền lương bình quân của công ty có sự phát triển phù hợp với kết quả sản xuất kinh doanh hàng năm, duy trì mức lương bình quân cơ bản ổn định và cải thiện, mặc dù ngành xăng dầu gặp nhiều khó khăn Để đánh giá xu hướng tiền lương và thu nhập của người lao động, cũng như mức độ thỏa mãn nhu cầu về tiền lương, công ty đã thu thập thông tin từ tất cả các nhóm tuổi, chức danh và khu vực địa lý, nhằm có cái nhìn tổng thể và khách quan về mức độ hài lòng của người lao động.
Sau khi phát 120 phiếu khảo sát thông tin và thu về 108 phiếu, kết quả cho thấy sự tham gia từ tất cả các nhóm chức danh trong công ty, từ cấp quản lý đến công nhân trực tiếp bán hàng.
Bảng 2.7: Ý kiến của người lao động về yếu tố tiền lương Đơn vị tính: số phiếu,%
Mức độ hài lòng với tiền lương Rất không hài lòng Ý kiến không hài lòng Ý kiến chưa rõ ràng Ý kiến tương đối hài lòng
Tiền lương phù hợp với kết quả THCV
3,09 7,41% 37,96% 13,89% 19,44% 21,30% 100% Đã đọc và hiểu Quy chế trả lương công ty
Mức lương tiệm cận với mức lương thị trường
Mức lương hài hòa giữa các nhóm chức danh
Tiêu chí đánh giá trả lương rõ ràng
Tiêu chí đánh giá xét nâng lương phù hợp
Hài lòng với mức tiền lương chung
(Nguồn: Kết quả khảo sát ý kiến người lao động công ty)
Kết quả từ bảng 2.7 cho thấy người lao động tương đối hài lòng với mức lương cơ bản, khi tất cả các điểm trung bình đều vượt quá 3 Hai yếu tố được đánh giá cao nhất là sự hài hòa của mức lương giữa các nhóm chức danh và sự tiệm cận với mức lương của các chức danh tương đương trên thị trường.
Mức độ hài lòng của người lao động trong công ty về tiền lương chỉ đạt 2,75, cho thấy sự không hài lòng rõ rệt Cụ thể, 14,8% nhân viên cho biết họ "rất không hài lòng", tương đương với 3 trong 20 người Khi tính cả 32,4% nhân viên "không hài lòng", tổng tỷ lệ không thỏa mãn lên tới hơn 47%, tức gần một nửa số người tham gia khảo sát.
Số người lao động trả lời “hoàn toàn hài lòng 11,1%” chiếm tỷ lệ thấp nhất
2.2.1.2 Khen thưởng và phúc lợi
Công ty quy định rõ ràng về công tác khen thưởng định kỳ và đột xuất theo Quy chế Thi đua- Khen thưởng, bao gồm các tiêu chí đánh giá cá nhân và tập thể, hình thức khen thưởng, cùng các danh hiệu thi đua cấp công ty Các quy định này đảm bảo tính minh bạch và công bằng trong việc đề nghị khen thưởng cấp cao hơn Hiện nay, công tác thi đua trong công ty được triển khai phổ biến và hiệu quả.
Khen thưởng định kỳ được thực hiện hàng quý, 6 tháng và cả năm, dựa trên các chỉ tiêu của phong trào thi đua do công ty phát động từ đầu năm Các đơn vị sẽ tự đánh giá và chấm điểm thi đua theo các chỉ tiêu kế hoạch, đồng thời bình xét và đề cử danh hiệu cho từng cá nhân và tập thể Sau đó, báo cáo sẽ được gửi về Hội đồng thi đua khen thưởng công ty để xem xét và quyết định công nhận, khen thưởng.
Khen thưởng đột xuất được thực hiện dựa trên các thành tích và công trạng đặc biệt của cá nhân hoặc tập thể Công ty sẽ đánh giá mức độ đóng góp của từng cá nhân hoặc tập thể đối với kết quả chung để khen thưởng kịp thời Hình thức khen thưởng và tôn vinh sẽ được quyết định bởi Hội đồng thi đua và Giám đốc công ty, nhằm động viên những tấm gương có thành tích xuất sắc và đóng góp đáng kể cho sự phát triển của công ty.
Bảng 2.8: Tiền thưởng bình quân của công ty năm 2016-2020
6 Tổng thu nhập bình quân (Trđ/người/tháng) 9.9 9.372 10.235 9.846 9.6085
7 Tỷ lệ tiền thưởng/Thu nhập (%) 8.33% 7.39% 7.38% 7.29% 7.79%
Công tác khen thưởng được tổ chức nhằm động viên cá nhân có sáng kiến cải tiến trong sản xuất kinh doanh và quy trình nghiệp vụ hàng năm Việc này khuyến khích người lao động tìm tòi, sáng tạo những giải pháp mới, từ đó mang lại hiệu quả nổi bật trong công việc Những cải tiến này giúp tiết kiệm nguồn lực, giảm hao phí lao động, và tăng năng suất lao động.
Ngoài các khoản chi thưởng vào các dịp lễ, Tết như Tết Dương lịch, Tết Nguyên đán, lễ 10/3 AL, lễ 30/4&1/5 và lễ 2/9, công ty còn thực hiện chi thưởng cho toàn thể cán bộ công nhân viên vào những dịp đặc biệt Các khoản thưởng này được căn cứ vào tình hình kết quả sản xuất kinh doanh và bao gồm kỷ niệm ngày truyền thống của Ngành xăng dầu Việt Nam (13/3) và ngày thành lập công ty (29/7).
Công tác thi đua khen thưởng của công ty đã tạo ra sự đổi mới trong phong trào làm việc, nâng cao ý thức an toàn và tiết kiệm của người lao động ở tất cả các bộ phận Hiệu quả của chương trình này được thể hiện rõ qua kết quả tổng hợp từ phiếu khảo sát thông tin.
Hơn 52% người được khảo sát bày tỏ sự hài lòng với mức tiền thưởng, cho thấy giá trị thưởng được chấp nhận bởi hơn một nửa số CBCNV Tuy nhiên, 9% không hài lòng và 10% chỉ hài lòng một phần, tổng cộng gần 20% ý kiến không tích cực Điều này cho thấy cần xem xét thêm để nâng cao sự thỏa mãn của người lao động về mức tiền thưởng.
Mặc dù gần 80% người lao động đồng ý rằng tiền thưởng có tác dụng khuyến khích, vẫn có hơn 20% không công nhận điều này Điều này cho thấy việc sử dụng tiền thưởng để tạo động lực cho nhân viên đã đạt được hiệu quả nhất định, nhưng công ty cần nghiên cứu thêm về công tác khen thưởng để hiểu rõ hơn về những ý kiến trái chiều còn tồn tại.
Bảng 2.9: Ý kiến của người lao động về khen thưởng Đơn vị tính: %
(Nguồn: Kết quả khảo sát ý kiến người lao động công ty)
Qua trao đổi với cán bộ phụ trách thi đua khen thưởng của công ty, một số vấn đề hiện nay trong công tác khen thưởng đã được phản hồi.
- Các mức tiền thưởng theo các danh hiệu thi đua, hình thức khen thưởng được bình xét định kỳ hiện nay căn cứ vào tiền lương tối thiểu, nên
Câu hỏi Ý kiến không hài lòng Ý kiến hài lòng 1 phần Ý kiến không rõ ràng
Hài lòng với mức tiền thưởng 9,7 10,3 27,5 35,5 17,0 Hài lòng với hình thức khen thưởng 6,3 9,3 32,2 33,7 18,5
Mức tiền thưởng phù hợp và có tác dụng khuyến khích 8,1 12,2 24,3 32,6 22,8 Tiêu chí đánh giá, xét thưởng hợp lý 7,9 10,4 25,9 28,8 27,0
Công tác đánh giá, bình xét, lựa chọn công khai 8,6 10,9 21,2 28,1 31,2
Cá nhân, tập thể được xét khen thưởng là công bằng 8,6 10,3 25,9 32,1 23,1 Đảm bảo khen đúng lúc, thưởng kịp thời 8,9 10,0 25,7 30,5 24,8
Mức thưởng tương xứng với kết quả thành tích đạt được 9,9 11,3 24,2 31,6 23,0 giá trị còn thấp, chưa thực sự tạo ra tác động kích thích đối với người lao động
Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho NLĐ tại Công ty Xăng dầu
2.3.1 Kết quả đạt được của công tác tạo động lực tại công ty
Công ty đã nhận thức rõ tầm quan trọng của việc tạo động lực cho người lao động thông qua các biện pháp như tiền lương, phúc lợi, đào tạo phát triển và xây dựng môi trường làm việc Nhờ đó, công tác này đã mang lại những kết quả tích cực cho công ty.
Thông qua việc tạo động lực, người lao động cảm thấy hài lòng khi thỏa mãn nhu cầu cơ bản, từ đó tâm lý làm việc trở nên thoải mái Điều này giúp họ chủ động nhận nhiệm vụ, nhanh chóng nắm bắt công việc và nỗ lực hoàn thành, góp phần nâng cao hiệu quả công việc và tăng năng suất lao động, đặc biệt trong lĩnh vực bán lẻ xăng dầu.
Các chỉ tiêu tài chính của công ty đều đạt kế hoạch hàng năm, mặc dù lợi nhuận có sự biến động do điều tiết giá của liên Bộ Công thương – Tài chính Sản lượng kinh doanh xăng dầu, gas, dầu mỡ nhờn và doanh thu bảo hiểm đều có sự tăng trưởng Kết quả này cho thấy năng suất lao động và hiệu quả công việc của nhân viên đã đóng góp lớn vào sự ổn định và phát triển của công ty Sự thành công này đến từ việc công ty chú trọng tạo động lực cho người lao động, giúp họ cảm thấy gắn bó và yên tâm trong công việc, từ đó phát sinh nhiều sáng kiến và cải tiến Để đánh giá mức độ hài lòng của người lao động, khảo sát đã được thực hiện và cho thấy kết quả tích cực.
Hơn 9% người lao động hoàn toàn hài lòng với công việc, trong khi hơn 36% gần như hài lòng, cho thấy ý kiến tích cực chiếm hơn 45% Tuy nhiên, vẫn có 26% người không hài lòng hoặc hoàn toàn không hài lòng, cho thấy cần tiếp tục nghiên cứu và cải thiện công tác tạo động lực trong môi trường làm việc.
Hoàn toàn không hài lòng Không hài lòng
Không có ý kiến rõ ràng Gần như hài lòng Hoàn toàn hài lòng
Hình 2.3: Mức độ hài lòng với công việc của người lao động
(Nguồn: Kết quả khảo sát về động lực lao động tại công ty)
2.3.2 Một số ưu điểm của công tác tạo động lực hiện tại
Công ty đã nhận thức rõ ràng về vai trò quan trọng của việc tạo động lực cho nhân viên trong những năm gần đây, nhằm nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của người lao động.
Chính sách trả lương và phúc lợi cho người lao động được thực hiện đầy đủ và kịp thời theo quy định pháp luật Hệ thống tính lương và thưởng đã được tự động hóa, với việc chi trả qua tài khoản ngân hàng cá nhân, đảm bảo tính công khai và minh bạch trong phương pháp tính toán và thời gian chi trả.
Trong những năm qua, hoạt động kinh doanh xăng dầu đã phải đối mặt với nhiều khó khăn do tác động của kinh tế toàn cầu và thị trường nội địa Tuy nhiên, nhờ vào định hướng chiến lược của Tập đoàn, công ty vẫn đạt và vượt các chỉ tiêu kế hoạch hàng năm, góp phần đảm bảo tiền lương, thu nhập, việc làm và ổn định đời sống cho cán bộ công nhân viên.
Công ty chú trọng đến việc tạo lập và duy trì môi trường làm việc chất lượng, đảm bảo trang thiết bị đầy đủ và an toàn, từ đó nâng cao hiệu quả và năng suất lao động Môi trường làm việc tốt không chỉ giúp nhân viên cảm thấy yên tâm và tự hào về công ty mà còn góp phần bảo vệ sức khỏe của họ, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển bền vững.
Không khí làm việc chuyên nghiệp và văn minh là yếu tố quan trọng trong việc duy trì mối quan hệ tốt đẹp giữa đồng nghiệp và cấp trên, cấp dưới Sự thân thiện trong ứng xử không chỉ tạo ra bầu không khí cởi mở mà còn thúc đẩy sự đoàn kết và hợp tác, từ đó nâng cao hiệu quả công việc cho người lao động.
2.3.3 Một số điểm hạn chế của công tác tạo động lực hiện tại
Công tác tạo động lực cho người lao động thông qua việc tính lương và giải quyết chế độ vẫn chưa được thực hiện một cách đồng bộ và xuyên suốt từ công ty đến các đơn vị, cửa hàng trực thuộc.
Việc xác định nhu cầu của người lao động hiện nay chủ yếu dựa vào nhận định chủ quan từ lãnh đạo công ty, thiếu các nghiên cứu và đánh giá khoa học chính thống Điều này dẫn đến các giải pháp tạo động lực cho nhân viên thường mang tính chung chung, đôi khi áp đặt, và chưa thực sự giải quyết triệt để nhu cầu cũng như nguyện vọng thực tế của họ.
Phương pháp tính lương hiện tại có tham gia yếu tố đánh giá thành tích công việc, nhưng việc tổ chức thực hiện đánh giá chưa hoàn chỉnh, dẫn đến sự thiếu công bằng trong tiền lương Thang đo đánh giá thành tích chưa đủ phân biệt, và hệ thống tiêu chí chủ yếu mang tính định tính, chưa chú trọng đến trách nhiệm của các chức danh công việc đặc thù, phức tạp, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh của công ty.
Nghiệp vụ đánh giá và phân tích công việc hiện tại cần được rà soát và cập nhật để phù hợp với thực tế vận hành Nội dung các bản mô tả công việc, yêu cầu công việc và tiêu chuẩn thực hiện còn thiếu chi tiết, ảnh hưởng đến độ chính xác trong việc đánh giá thành tích của người lao động.
Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động đôi khi chỉ mang tính hình thức và đối phó để đáp ứng quy định công ty Nhiều cán bộ thực hiện đánh giá chưa nắm vững bản chất của công tác này, dẫn đến sự chủ quan và định kiến trong quá trình đánh giá.
Mức thưởng hiện tại chưa đủ giá trị kinh tế để kích thích tâm lý và điều chỉnh hành vi của người lao động Các hình thức khen thưởng và danh hiệu thi đua của công ty chưa phản ánh đặc thù văn hóa của ngành và công ty, mà chủ yếu chỉ thực hiện theo các quy định và hướng dẫn của Nhà nước.