Mục tiêu của đề tài là phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho nhân viên. Trên cơ sở đó, đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách tạo động lực làm việc tại ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín - VietBank. Mời các bạn cùng tham khảo nội dung chi tiết.
THIỆU ĐỀ TÀI
TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh gay gắt, ngân hàng cần phát triển bền vững thông qua cơ sở hạ tầng vững chắc, công nghệ hiện đại và nguồn nhân lực có trình độ Nhân lực được coi là tài sản quan trọng, giúp ngân hàng vận hành hiệu quả và cạnh tranh tốt Nhiều ngân hàng đang tìm cách khai thác nguồn lực hiện có và chiêu mộ nhân tài, nhưng đang đối mặt với tình trạng thiếu hụt nhân lực có tay nghề cao và tình trạng nhảy việc.
Ngày nay, các ngân hàng đang đầu tư mạnh mẽ và áp dụng nhiều biện pháp để thu hút, chiêu mộ và giữ chân nhân tài, đồng thời tạo động lực làm việc cho nhân viên Nhân sự được coi là chìa khóa thành công của mọi doanh nghiệp, và việc quản lý hiệu quả nguồn nhân lực không hề đơn giản Điều này đòi hỏi nghệ thuật lãnh đạo, vì vậy, tạo động lực làm việc cho nhân viên là một kỹ năng quan trọng mà bất kỳ lãnh đạo nào cũng cần có và duy trì thường xuyên Việc này không chỉ giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn mà còn nâng cao năng suất lao động, góp phần giúp tổ chức đứng vững và phát triển.
Nhiều nhà quản lý đã áp dụng các biện pháp tạo động lực làm việc như xây dựng mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, tạo môi trường làm việc thoải mái, cung cấp cơ hội thăng tiến, và tăng lương thưởng Tuy nhiên, không phải ai cũng đạt được kết quả mong muốn vì mỗi nhân viên có nhu cầu khác nhau, đa dạng và phức tạp Do đó, các nhà quản trị cần thường xuyên điều chỉnh các biện pháp tạo động lực để phù hợp với từng giai đoạn và từng cá nhân trong đội ngũ của mình.
Ngân hàng TMCP VietBank đã xây dựng được thương hiệu uy tín nhờ vào sự đầu tư và phát triển đội ngũ nhân viên Ban lãnh đạo ngân hàng luôn chú trọng đến việc thúc đẩy và động viên nhân viên, nhằm khai thác tối đa nguồn nhân lực Điều này không chỉ giúp VietBank duy trì sự tồn tại và phát triển bền vững, mà còn hoàn thành tốt các nhiệm vụ và mục tiêu đề ra, đồng thời tăng cường sức mạnh cạnh tranh so với các đối thủ.
Dựa trên những lý do đã nêu, tôi quyết định thực hiện đề tài nghiên cứu về "Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín - VietBank".
M Ụ C TIÊU NGHIÊN CỨU
Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên là rất quan trọng để hiểu rõ nguyên nhân thúc đẩy hiệu suất làm việc Dựa trên những phân tích này, cần đề xuất các giải pháp phù hợp nhằm cải thiện chính sách tạo động lực tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín - VietBank, từ đó nâng cao sự hài lòng và gắn bó của nhân viên với tổ chức.
- Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc nhân viên tại ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín - VietBank;
- Phân tích mức độ tác động các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín - VietBank;
- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín - VietBank.
CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
- Những nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín - VietBank?
- Mức độ tác động của các nhân tố đến tạo động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín - VietBank như thế nào?
Để hoàn thiện chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín (VietBank), cần đề xuất các giải pháp như: cải thiện chế độ đãi ngộ và phúc lợi, xây dựng môi trường làm việc thân thiện, khuyến khích sự sáng tạo và phát triển nghề nghiệp, cũng như tăng cường các chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên Bên cạnh đó, việc áp dụng các công cụ đánh giá hiệu suất công bằng và minh bạch sẽ giúp tạo động lực và nâng cao sự gắn bó của nhân viên với ngân hàng.
PHẠM VI VÀ ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU
Đề tài nghiên cứu tập trung vào động lực làm việc và các yếu tố tạo động lực cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP VietBank Nghiên cứu sẽ thu thập thông tin sơ cấp từ các nhân viên đang làm việc tại ngân hàng này để phân tích và hiểu rõ hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ.
- Phạm vi về không gian: nghiên cứu được thực hiện tại tại Ngân hàng TMCP VietBank (địa bàn TP.HCM)
- Về thời gian: Tiến hành phân tích thực trạng chính sách tạo động lực cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP VietBank trong giai đoạn 2015-2019.
DỮ LIỆU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ tài liệu, sách báo và báo cáo về hoạt động của VietBank tại TP.HCM, cùng với các nghiên cứu liên quan đã được công bố.
Dữ liệu sơ cấp: được thu thập từ cuộc phỏng vấn cán bộnhân viên đang làm việc tại Ngân hàng
Luận văn áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính thông qua việc nghiên cứu tài liệu thứ cấp và tiến hành phỏng vấn với Giám đốc, Phó Giám đốc Chi nhánh, Trưởng Phòng Giao dịch cùng các Trưởng Phòng/Ban và CBNV Mục tiêu là khám phá và điều chỉnh các biến quan sát, xây dựng thang đo về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng Nội dung các cuộc phỏng vấn sẽ được ghi chép cẩn thận và tổng hợp, tạo cơ sở cho việc điều chỉnh thang đo một cách hoàn chỉnh trước khi tiến hành giai đoạn điều tra chính thức Bên cạnh đó, luận văn cũng sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng, bao gồm phân tích tương quan, đánh giá thang đo, thống kê mô tả và hồi quy.
Nghiên cứu thực hiện qua 2 bước:
- Nghiên cứu sơ bộ: Nghiên cứu sơ bộđược thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định tính với kỹ thuật thảo luận nhóm và phỏng vấn thử
Tiến hành thu thập tài liệu từ nhiều nguồn như bài báo, đề tài nghiên cứu và các tài liệu liên quan để thu thập thông tin phục vụ cho việc phân tích và kiểm định giả thuyết nghiên cứu.
Nghiên cứu sơ bộ định tính: Được thực hiện thông qua phỏng vấn sâu 5đến
10 CBNV của Ngân hàng sẽ được thu thập và tổng hợp thông tin phỏng vấn để khám phá, bổ sung và điều chỉnh các biến, yếu tố dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu Điều này sẽ là cơ sở thiết kế bảng câu hỏi cho nghiên cứu định lượng.
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phỏng vấn có dàn bài sẵn nhằm khai thác các vấn đề liên quan đến đề tài nghiên cứu Tiến hành nghiên cứu định lượng, điều tra thử bảng hỏi với 30 CBNV để điều chỉnh mô hình và thang đo cho phù hợp với thực tiễn Kết quả từ nghiên cứu này sẽ giúp hoàn thiện bảng câu hỏi về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, sau đó sẽ tiến hành hiệu chỉnh lần cuối trước khi thực hiện nghiên cứu chính thức.
Mục đích của nghiên cứu này dùng để điều chỉnh, bổ sung thang đo và thiết kế phiếu khảo sát
Nghiên cứu chính thức được thực hiện tại Ngân hàng TMCP VietBank, sử dụng phương pháp định lượng và kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp qua bảng câu hỏi để kiểm định mô hình thang đo và xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Dữ liệu sơ cấp thu thập từ điều tra được xử lý bằng phần mềm SPSS, bao gồm phân tích nhân tố (EFA), kiểm định thang đo (Cronbach’s Alpha), phân tích thống kê mô tả và kiểm định mối tương quan giữa các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc thông qua phân tích hồi quy.
Ý NGHĨA NGHIÊN CỨU
Hệ thống hóa lý luận về động lực làm việc của cán bộ, công chức, đồng thời tham khảo các nghiên cứu trước đây đã được công bố; tổng kết kinh nghiệm thực tiễn trong việc tạo động lực tại các tổ chức cả trong và ngoài nước.
Nghiên cứu này mang đến cái nhìn tổng quan về tác động của các yếu tố động lực làm việc đến sự thỏa mãn của nhân viên tại Ngân hàng TMCP VietBank Bài viết đánh giá thực trạng các chính sách tạo động lực và các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Đồng thời, nghiên cứu cũng cung cấp thông tin hữu ích cho các nhà hoạch định chính sách quản trị nguồn nhân lực, cùng với những giải pháp thiết thực nhằm khuyến khích sự sáng tạo, tinh thần trách nhiệm và lòng cống hiến của nhân viên cho tổ chức.
KẾT CẤU LUẬN VĂN
Ngoài các phần như trích yếu luận văn, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục,…
Kết cấu luận văn gồm 5 chương:
Chương 1 Giới thiệu nhằm nêu khái quát lí do chọn đề tài và đưa ra mục tiêu, phương pháp, câu hỏi, ý nghĩa nghiên cứu một cách cụ thể
Chương 2 Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Tại chương này tác giả sẽđề cập đến lý thuyết có liên quan đến mối quan hệ giữa các yếu tố và động lực làm việc và mô hình nghiên cứu đánh giá các yếu tốảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP VietBank
Chương 3 Phương pháp nghiên cứu Tác giả thông qua việc phân tích chi tiết, cách thức chọn mẫu và xây dựng thang đo để đo lường các nhân tốtác động và đểđiều chỉnh bảng khảo sát phù hợp với thực tế
Chương 4 Tác giả đề cập đến kết quả nghiên cứu, mô tả quy trình nghiên cứu định lượng các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng
Chương 5 Kết quảvà đề xuất giải pháp cơ bản nhằm tăng động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP VietBank và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo.
SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC NGHIÊN CỨU THỰC NGHIỆM
KHÁI NIỆM LIÊN QUAN
Nghiên cứu chỉ ra rằng trong mỗi tập thể lao động, tồn tại những cá nhân làm việc hăng say và đạt hiệu quả cao, bên cạnh đó cũng có những người làm việc với tâm trạng uể oải và thiếu hứng thú Nguyên nhân chủ yếu dẫn đến sự khác biệt này chính là động lực làm việc của từng cá nhân.
Theo Vroom (1964), động lực được hình thành khi người lao động có kỳ vọng rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại kết quả và phần thưởng như mong muốn.
Theo Robbins (1993), động lực được định nghĩa là sự sẵn sàng cống hiến nỗ lực để đạt được mục tiêu cao nhất của tổ chức, với điều kiện tổ chức đó phải có khả năng đáp ứng một số nhu cầu cá nhân của các thành viên.
Động lực làm việc, theo từ điển kinh tế xã hội Việt Nam, là yếu tố bên trong thúc đẩy con người nỗ lực lao động trong điều kiện thuận lợi để đạt được kết quả cao Trong các tài liệu về hành vi tổ chức và quản lý nguồn nhân lực, động lực làm việc được định nghĩa là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm đạt được mục tiêu cụ thể mà tổ chức đã đề ra.
Động lực làm việc, theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thuý Hương (2013), là những yếu tố nội tại thúc đẩy con người làm việc tích cực trong môi trường thuận lợi, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả Biểu hiện rõ nét của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực và đam mê trong công việc nhằm đạt được mục tiêu của cả tổ chức và cá nhân người lao động.
Động lực làm việc không chỉ đến từ mệnh lệnh hành chính mà chủ yếu phát sinh từ nội tâm và cảm nhận của người lao động về môi trường xung quanh cùng với công việc họ thực hiện Mỗi cá nhân, với vị trí và tâm lý khác nhau, sẽ có những mục tiêu riêng biệt, do đó, nhà quản lý cần áp dụng các phương pháp tác động khác nhau để đạt được mục tiêu quản lý Nghiên cứu này định nghĩa động lực làm việc là yếu tố thúc đẩy con người hăng say, giúp họ khai thác sức mạnh tiềm ẩn, vượt qua thách thức và hoàn thành công việc một cách tốt nhất.
2.1.2 Lợi ích của việctạođộnglực làm việc
Theo các chuyên gia từ Trung tâm đào tạo INPRO và những người làm trong ngành nhân sự, động lực của nguồn lực Việt Nam thường vượt trội hơn so với năng lực hiện có.
Nhà quản lý có trách nhiệm truyền cảm hứng và khơi dậy đam mê trong đội ngũ, đồng thời xây dựng một hệ thống động viên hiệu quả Điều này nhằm khai thác tối đa năng lực cá nhân của nhân viên, tạo cơ hội cho họ tự khẳng định bản thân và phát triển sự nghiệp.
CÁC LÝ THUYẾT CƠ BẢN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
Nhiều học thuyết lý thuyết về động cơ làm việc cho thấy rằng việc tăng cường động lực cho người lao động và đáp ứng các động cơ này sẽ nâng cao hiệu quả lao động trong tổ chức Điều này không chỉ ảnh hưởng tích cực đến năng suất làm việc mà còn góp phần tăng cường sự hài lòng của người lao động với tổ chức.
Douglas McGregor đã phát triển hai quan điểm về con người, được gọi là Thuyết X và Thuyết Y Thuyết X thể hiện cái nhìn tiêu cực, trong khi Thuyết Y phản ánh cái nhìn tích cực Qua việc quan sát hành vi của các nhà quản lý đối với nhân viên, McGregor nhận thấy rằng quan điểm của nhà quản lý về bản chất con người thường dựa trên một tập hợp giả thuyết nhất định Do đó, các biện pháp quản lý mà họ áp dụng cho cấp dưới thường phản ánh những giả thuyết này.
2.2.2 Thuyết hai yếu tố của Herzberg
Theo Herberzg, động lực làm việc không chỉ phụ thuộc vào sự thỏa mãn hay bất mãn của người lao động, mà còn chịu ảnh hưởng từ các nhân tố động viên và nhân tố duy trì Những yếu tố này có tác động mạnh mẽ đến thái độ làm việc của nhân viên.
Thuyết hai nhân tố của Herzberg được mô tả trong bảng dưới đây:
Bảng 2.1 Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg Nhân tố bên ngoài
Nhân tố bên trong (Nhân tố động viên)
3 Các mối quan hệ với cấp dưới 3 Trách nhiệm
4 Cuộc sống cá nhân 4 Công việc
5 Quan hệ với đồng nghiệp 5 Nhận biết
8 Mối quan hệ với cấp trên
10 Chính sách và quản trị của công ty
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Theo Herzberg (2005), khi các điều kiện làm việc được đảm bảo, sự bất mãn sẽ giảm đi, nhưng điều đó không đồng nghĩa với việc mọi người sẽ hoàn toàn thỏa mãn Để tạo động lực cho người lao động, các nhà quản lý nên tập trung vào thành tích, sự công nhận, bản chất công việc, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến, vì đây là những yếu tố mà nhân viên cảm thấy được “tưởng thưởng” từ bên trong Ý tưởng này của Herzberg được thể hiện rõ qua bảng minh họa.
Bảng 2.2 Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên
Những nhân tố duy trì Những nhân tốđộng viên
Tác động của những nhân tố
Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai
Không bất mãn Bất mãn Thỏa mãn nghề nghiệp
Không thỏa mãn nghề nghiệp Không động viên Tác động tiêu cực Thêm động viên Không bất mãn
Nguồn: Tác giả tổng hợp
2.2.3 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow
Theo Maslow (1943), con người có nhiều nhu cầu cần được thỏa mãn, bao gồm nhu cầu về phẩm giá và công bằng, cũng như những nhu cầu tạm thời như ăn uống và tình bạn Ông đã xây dựng hệ thống nhu cầu thành 5 bậc, phản ánh sự đa dạng và biến đổi của các nhu cầu trong cuộc sống con người.
+ Nhu cầu sinh lý: bao gồm ăn mặc, ở, đi lại và các nhu cầu thể xác khác
+ Nhu cầu về an toàn: bao gồm an ninh và bảo vệ khỏi những nguy hại về thể chất và tình cảm
+ Nhu cầu xã hội: bao gồm tình thương, cảm giác trực thuộc, được chấp nhận và tình bạn
Nhu cầu về danh dự bao gồm các yếu tố nội tại như tự trọng, tự chủ và thành tựu, cùng với các yếu tố ngoại tại như địa vị, sự công nhận và sự chú ý từ người khác.
Nhu cầu tự hoàn thiện là động lực thúc đẩy con người trở thành phiên bản tốt nhất của chính mình Điều này bao gồm việc không ngừng tiến bộ, khai thác tiềm năng cá nhân và chủ động trong công việc.
Theo lý thuyết của Maslow, khi một nhu cầu cơ bản được thỏa mãn, nhu cầu tiếp theo sẽ trở thành động lực chính Mặc dù không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn, nhưng khi nhu cầu cơ bản đã được đáp ứng, nó sẽ không còn tạo ra động lực Học thuyết này được công nhận rộng rãi trong giới quản lý, vì nó giúp các nhà quản lý hiểu rõ cấp độ nhu cầu của nhân viên Từ đó, họ có thể đưa ra các giải pháp phù hợp để thỏa mãn nhu cầu của người lao động, đồng thời đạt được các mục tiêu của tổ chức.
2.2.4 Thuyết ba nhu cầu của Mc.Clelland
Theo McClelland (1967), nghiên cứu được thể hiện qua 3 loại nhu cầu của con người: thành tựu, quyền lực, liên minh
Người lao động hiện nay ưa chuộng các công việc thách thức và nhanh chóng, đồng thời mong muốn sớm làm chủ công việc của mình Họ có nhu cầu cao về phản hồi cụ thể và ngay lập tức, cùng với lòng khao khát thực hiện trách nhiệm cá nhân Xu hướng này dẫn đến việc đặt ra các mục tiêu cao cho bản thân.
Về quyền lực: thích kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác
Liên minh xã hội, theo lý thuyết nhu cầu của A Maslow, bao gồm những nhu cầu về sự chấp nhận, tình yêu và tình bạn Người lao động có nhu cầu liên minh cao thường thể hiện hiệu suất tốt trong các công việc yêu cầu kỹ năng giao tiếp và khả năng hợp tác.
Lý thuyết động cơ của McClelland khuyến khích nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động của tổ chức Điều này không chỉ giúp họ xây dựng mối quan hệ với đồng nghiệp mà còn tạo điều kiện để nhận được sự động viên và hỗ trợ từ những người xung quanh Nhờ đó, công việc trở nên hiệu quả hơn, đặc biệt khi có sự tham gia của nhiều cá nhân từ các lĩnh vực khác nhau.
2.2.5 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Theo Vroom (1964), động cơ làm việc của con người chủ yếu phụ thuộc vào nhận thức về kỳ vọng tương lai hơn là thực tế hiện tại Con người tin tưởng rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại kết quả tốt và rằng có sự công bằng trong việc thưởng/phạt Họ cũng kỳ vọng vào tính minh bạch trong các quyết định thưởng/phạt, từ đó khuyến khích nỗ lực làm việc Hiệu quả công việc sẽ tương xứng với phần thưởng nhận được, và sự quan tâm đến kết quả này là điều quan trọng đối với cá nhân.
Để nhân viên hướng tới mục tiêu chung của tổ chức, cần tạo ra sự hài lòng với môi trường làm việc hiện tại và nhận được sự hỗ trợ từ cấp trên cũng như đồng nghiệp Điều này sẽ tăng cường niềm tin của họ vào nỗ lực cá nhân, từ đó dẫn đến kết quả và phần thưởng như mong đợi.
2.2.6 Thuyết công bằng của Adams
Thuyết công bằng Adams (1963) nhấn mạnh cảm nhận cá nhân về sự công bằng trong mối quan hệ so sánh với người khác Công bằng được duy trì khi tỷ lệ giữa kết quả nhận được và sự đóng góp của một người tương đương với tỷ lệ này ở những người cùng làm một công việc Khi đạt được sự công bằng, họ sẽ giữ nguyên mức năng suất làm việc.
Khi nhân viên nhận thấy họ được trả lương cao hơn so với những người có cùng mức đóng góp, họ có xu hướng nỗ lực cải thiện sự công bằng bằng cách làm việc chăm chỉ hơn, nâng cao kiến thức, hoặc thậm chí xem xét việc giảm lương của bản thân.
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU
2.3.1 Tình hình nghiên cứu trong nước
Vũ Thị Uyên (2007) với nghiên cứu tạo động lực cho lao động quản lý trong các
Nghiên cứu về doanh nghiệp nhà nước tại thành phố Hà Nội đến năm 2020 chỉ ra những nguyên nhân chính hạn chế động lực của lao động quản lý Bài viết cũng đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực cho lực lượng lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội.
Châu Văn Toàn (2009) đã tiến hành nghiên cứu về mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên văn phòng tại TP.HCM, bao gồm cả sự thỏa mãn tổng thể và theo từng yếu tố cụ thể Nghiên cứu này cung cấp cái nhìn sâu sắc về các khía cạnh ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên.
Phạm Thị Thúy Mai (2010) đã nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Viễn thông liên tỉnh, đề xuất các giải pháp cải tiến chế độ đãi ngộ để khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả và giữ chân những nhân viên xuất sắc Bà nhấn mạnh tầm quan trọng của việc khuyến khích sáng tạo và xây dựng hệ thống đánh giá nhân viên, nhằm tạo động lực và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu và chiến lược của trung tâm.
Nguyễn Thị Thu Trang (2013) đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên tại Công ty Dịch vụ công ích quận 10, TP.HCM Tác giả cũng đưa ra một số chính sách gợi ý nhằm nâng cao mức độ động viên của nhân viên tại công ty này.
Lưu Thị Bích Ngọc và cộng sự (2013) đã thực hiện một nghiên cứu đối với 136 nhân viên làm việc tại các khách sạn từ 3 đến 5 sao ở Thành phố Hồ Chí Minh Mô hình nghiên cứu bao gồm các yếu tố như phúc lợi, thành tích, sự hỗ trợ từ cấp trên và đồng nghiệp, môi trường làm việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, cũng như mức lương.
Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi (2014) đã tiến hành nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng đối với các công viên chức tại Việt Nam Nghiên cứu này dựa trên mô hình của Maslow và mô hình Nevis (1983).
2.3.2 Tình hình nghiên cứu nước ngoài
Nghiên cứu về động lực làm việc cho nhân viên đã được thực hiện từ lâu, điển hình là nghiên cứu của Wiley (1997) với 460 nhân viên, trong đó có 134 nhân viên bán thời gian và 326 nhân viên cố định Kết quả cho thấy có 10 yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc, bao gồm: điều kiện làm việc tốt, an toàn công việc, sự đồng cảm với vấn đề cá nhân, lòng trung thành với tổ chức, sự thích thú trong công việc, kỷ luật tổ chức hợp lý, lương cao, cơ hội thăng tiến, cảm nhận bổn phận với tổ chức, và sự công nhận thành quả Tuy nhiên, để áp dụng mô hình này tại Việt Nam, cần có các khảo sát và nghiên cứu để điều chỉnh cho phù hợp với thực tế địa phương Do hạn chế về thời gian và nguồn lực, nghiên cứu này vẫn chưa được thực hiện tại Việt Nam.
Theo nghiên cứu của Theo Boeve (2007), dựa trên lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc của Smith, Kendall và Hulin (1969), kết quả cho thấy bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp và cơ hội phát triển có mối tương quan mạnh nhất với động lực làm việc Phân tích hồi quy chỉ ra rằng ngoài bốn yếu tố chính là bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, cơ hội phát triển và sự hỗ trợ từ cấp trên, thời gian công tác tại khoa cũng đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên.
Theo Brooks (2007), nghiên cứu bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi gồm 53 biến quan sát đối với 181 người làm các công việc khác nhau trên khắp nước
Nghiên cứu cho thấy rằng sự kết hợp giữa thiết lập mục tiêu và sự hài lòng trong công việc là yếu tố quan trọng nhất để dự đoán động lực làm việc của nhân viên Tuy nhiên, nghiên cứu này có những hạn chế, bao gồm việc không xem xét quy mô và cấu trúc phân cấp của tổ chức, cũng như phần lớn đối tượng phỏng vấn là người Mỹ gốc Âu Hơn nữa, cấu trúc bảng câu hỏi và phương pháp phỏng vấn còn nhiều điểm cần cải thiện.
Theo nghiên cứu của Theo Tan và Waheed (2011) dựa trên lý thuyết hai nhân tố của Herzberg, động lực làm việc của nhân viên bán hàng tại Malaysia chủ yếu phụ thuộc vào điều kiện làm việc Kết quả cho thấy rằng sự công nhận cũng đóng vai trò quan trọng, tiếp theo là chính sách công ty.
Nghiên cứu của Theo Shaemi và cộng sự (2012) chỉ ra rằng tiền lương là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, dựa trên thuyết Herzberg Tương tự, Kukanja và Planinc (2012) cũng xác định các yếu tố như tiền lương, phúc lợi xã hội, thời gian làm việc linh hoạt và đào tạo có tác động đáng kể đến động lực làm việc của nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch tại khu vực ven biển Piran, Slovenia.
Bảng 2.3 Tóm tắt các kết quả nghiên cứu thực nghiệm
(Năm thực hiện) Quốc gia Phương pháp phân tích Kết quả nghiên cứu
Tổng hợp và Phân tích Điều tra xã hội học Thống kê mô tả
Nhu cầu vật chất, Nhu cầu tinh thần có tác động đến đến Động lực làm việc
(Năm thực hiện) Quốc gia Phương pháp phân tích Kết quả nghiên cứu
Động lực và sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại Hà Nội, Việt Nam, chịu ảnh hưởng từ các yếu tố như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn và thâm niên công tác Các yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc xác định mức độ hài lòng và động lực làm việc của nhân viên, từ đó ảnh hưởng đến hiệu suất lao động và sự phát triển của tổ chức.
Tổng hợp và Phân tích Điều tra xã hội học Thống kê mô tả
Hoạch định nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng trong việc xây dựng bảng mô tả công việc chi tiết, giúp đánh giá nhân viên một cách bài bản Để nâng cao động lực làm việc, cần có chế độ đãi ngộ hợp lý và khuyến khích nhân viên đóng góp tích cực vào môi trường làm việc.
Trang (2013) TP.HCM EFA, CRA, OLS
Phong cách lãnh đạo, lương bổng, cơ hội đào tạo và phát triển, mối quan hệ với đồng nghiệp có tác động dương đến Động lực làm việc
TP.HCM EFA, CRA, OLS
Quan hệ với cấp trên, phát triển nghề nghiệp, điều kiện làm việc và bản chất công việc có tác động dương đến Động lực làm việc
Việt Nam Phân tích và Tổng hợp
Nhu cầu xã hội – nhu cầu sinh học – nhu cầu an toàn – nhu cầu tôn trọng – nhu cầu tự thể hiện có tác động đến Động lực làm việc
Wiley (1997) Mỹ EFA, CRA, OLS
Lương và thu nhập cao cùng với cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp là những yếu tố quan trọng tạo ra động lực làm việc An toàn công việc và sự đồng cảm từ tổ chức đối với người lao động cũng góp phần nâng cao tinh thần làm việc Sự trung thành của cá nhân với tổ chức, niềm thích thú trong công việc, và điều kiện làm việc thuận lợi là những yếu tố không thể thiếu Kỷ luật tổ chức và cảm nhận về bổn phận cá nhân đối với tổ chức sẽ giúp tạo ra một môi trường làm việc tích cực Cuối cùng, việc công nhận thành quả và đóng góp của nhân viên có tác động mạnh mẽ đến động lực làm việc của họ.
Boeve (2007) Mỹ EFA, CRA, OLS
Bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, cơ hội phát triển nghề nghiệp, sự hỗ trợ từ cấp trên và thời gian công tác đều có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của nhân viên.
Brooks (2007) Mỹ EFA, CRA, OLS Đào tạo, Sự đóng góp, công nhận, Sự thiết lập mục tiêu có ảnh hưởng đến động lực làm việc
(2011) Malaysia EFA, CRA, OLS Điều kiện làm việc, Sự công nhận, Chính sách công ty và các yếu tố tài chính có ảnh hưởng đến động lực làm
(Năm thực hiện) Quốc gia Phương pháp phân tích Kết quả nghiên cứu việc
Shaemi & cộng sự (2012) Iran EFA, CRA, OLS
MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU
Đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín - VietBank” được thực hiện dựa trên các nghiên cứu trước đó, nhằm nghiên cứu và phân tích cách thức mà ban lãnh đạo ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
Ngân hàng cần tạo động lực và nâng cao năng lực làm việc của nhân viên Bài viết tiếp tục phát huy những nghiên cứu trước đó, tận dụng ưu điểm và thông tin từ các đề tài đã được công bố, nhằm đề xuất giả thuyết và mô hình nghiên cứu phù hợp Dựa trên nghiên cứu lý thuyết và các học thuyết về động cơ, cùng với thực tiễn công việc tại Việt Nam, tác giả đã tổng hợp những nhân tố chính thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên.
Môi trường làm việc là khái niệm bao quát, bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và sự phát triển của nhân viên Nó bao gồm cơ sở vật chất, trang thiết bị, thời gian, không gian làm việc và chính sách lao động (môi trường cứng) Bên cạnh đó, môi trường làm việc còn phản ánh mối quan hệ giữa các cá nhân trong doanh nghiệp, với tinh thần tôn trọng, tin tưởng và hỗ trợ lẫn nhau (môi trường mềm).
Một nhân viên có động cơ liên quan đến môi trường làm việc sẽ có nhu cầu về một không gian an toàn, thời gian làm việc hợp lý, sự thấu hiểu và tận tâm từ lãnh đạo, cùng với sự hỗ trợ từ đồng nghiệp Để đo lường mức độ đáp ứng các yếu tố này, cần đánh giá các tiêu chí như điều kiện vật chất, chính sách công việc, phong cách lãnh đạo, và sự gắn bó trong mối quan hệ lao động Từ đó, giả thuyết H1 được đưa ra: Môi trường làm việc được đánh giá cao sẽ tạo ra động lực làm việc mạnh mẽ hơn và ngược lại.
2.4.2 Cấp trên/Ban Lãnh đạo
Một công ty có thể cung cấp lương bổng và phúc lợi hấp dẫn cùng với các chính sách thân thiện với nhân viên để tạo ra môi trường làm việc lý tưởng Tuy nhiên, một nhà quản lý kém có thể làm giảm hiệu quả của những ưu điểm này và làm mất đi động lực làm việc của nhân viên.
Theo Grant (2008), động lực làm việc của nhân viên phụ thuộc nhiều vào hành động của nhà quản lý, với ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực tùy thuộc vào thâm niên của họ Mayo (1933) chỉ ra rằng mối quan hệ giữa nhân viên và giám sát viên có tác động lớn hơn đến động lực làm việc so với các yếu tố môi trường Hagemann (1992) nhấn mạnh rằng thiếu phản hồi là “sát thủ” lớn nhất của động lực Nhân viên cần được thông báo về hiệu suất làm việc của họ để cải thiện hoặc phát huy Giao tiếp kém giữa quản lý và nhân viên dẫn đến giảm động lực, và khi nhân viên cảm thấy tổ chức không quan tâm, họ cũng sẽ không chú ý đến công việc Do đó, giả thuyết H2 được đưa ra rằng sự đánh giá cao về Cấp trên/Ban lãnh đạo sẽ tạo động lực làm việc cao hơn, cho thấy mối quan hệ cùng chiều giữa hai yếu tố này.
2.4.3 Lương thưởng và phúc lợi
Tiền lương, thưởng và phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc kích thích động lực làm việc và sự hài lòng của nhân viên, mặc dù không phải là yếu tố duy nhất Nhân viên thường mong muốn mức lương hấp dẫn, phù hợp với thị trường và yêu cầu công việc, cùng với các chính sách khen thưởng hợp lý Các nhà quản trị cần cân nhắc mối liên hệ giữa các yếu tố này với năng suất lao động và mục tiêu lợi nhuận của doanh nghiệp, nhằm tạo động lực cho nhân viên đồng thời đảm bảo lợi nhuận cho công ty Để đánh giá mức độ đáp ứng các yếu tố động cơ này, cần xem xét thời hạn, cách thức và mức độ thỏa đáng trong chi trả lương cũng như các chính sách khen thưởng và phúc lợi Từ đó, giả thuyết H3 được đưa ra cho rằng, thành phần lương thưởng và phúc lợi càng cao thì động lực làm việc càng lớn, cho thấy mối liên hệ tích cực giữa chúng.
2.4.4 Bố trí và sắp xếp công việc
Bố trí và sắp xếp công việc trong doanh nghiệp cần phù hợp với ngành nghề và loại hình đào tạo của nhân viên, cũng như các yếu tố cá nhân như hoàn cảnh, sức khỏe và khoảng cách Nhân viên thường mong muốn cách thức thực hiện của lãnh đạo tương thích với bản thân và sự thống nhất trong việc phân công công việc giữa các lãnh đạo Để đánh giá mức độ đáp ứng động cơ làm việc, cần xem xét mức độ phù hợp của công việc với các yếu tố cá nhân và sự thống nhất trong các chỉ đạo từ cấp trên Giả thuyết H4 được đưa ra cho thấy rằng, khi thành phần bố trí và sắp xếp công việc được đánh giá cao, động lực làm việc cũng sẽ tăng lên, cho thấy mối liên hệ tích cực giữa hai yếu tố này.
2.4.5 Sự hấp dẫn của bản thân công việc Đó là tính hấp dẫn của bản thân công việc, bao gồm sự phù hợp với sở thích của nhân viên, mức độ thử thách, sự chủđộng và tự chịu trách nhiệm, thể hiện vị thế bản thân, tính sáng tạo và mức độ cân bằng với cuộc sống Đánh giá mức độ đáp ứng nhân tố động cơ này chính là đánh giá tính hấp dẫn thông qua những yếu tố tồn tại thuộc bản chất của công việc đó Từ sự phân tích trên, giả thuyết H5 được đưa ra như sau:
Sự hấp dẫn của công việc có ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của nhân viên; khi công việc được đánh giá cao, động lực làm việc cũng tăng lên Ngược lại, nếu công việc thiếu hấp dẫn, động lực làm việc sẽ giảm sút Do đó, có mối liên hệ tích cực giữa sự hấp dẫn của công việc và động lực làm việc.
2.4.6 Cơhội phát triểnnghềnghiệp và thăngtiến
Nhóm động cơ này phản ánh kỳ vọng của nhân viên về điều kiện học hỏi, được hỗ trợ bởi ban lãnh đạo thông qua việc truyền đạt sứ mệnh và nhiệm vụ của tổ chức Để nhân viên có động lực làm việc, cần đáp ứng nhu cầu về lương và môi trường làm việc, đồng thời tạo ra cơ hội phát triển nghề nghiệp và thăng tiến Lãnh đạo cần hiểu nhân viên để đưa ra quyết định công bằng, kích thích động lực làm việc Việc đánh giá mức độ đáp ứng động cơ liên quan đến cơ hội phát triển nghề nghiệp cần xem xét các tiêu chí như đào tạo, luân chuyển công việc và tiêu chuẩn thăng tiến Từ phân tích này, giả thuyết H6 được đưa ra: Cơ hội phát triển nghề nghiệp và thăng tiến càng cao thì động lực làm việc càng lớn, cho thấy mối liên hệ tích cực giữa hai yếu tố này.
Mô hình nghiên cứu này nhằm đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín - VietBank Nghiên cứu sẽ phân tích các yếu tố như môi trường làm việc, chế độ đãi ngộ, cơ hội thăng tiến và sự công nhận từ lãnh đạo, từ đó đưa ra những khuyến nghị nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng.
Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu của tác giả
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
Mô hình hóa các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín (VietBank) được thực hiện thông qua mô hình kinh tế lượng Nghiên cứu này nhằm xác định và phân tích các yếu tố chính tác động đến động lực làm việc, từ đó đưa ra các giải pháp cải thiện hiệu suất làm việc của nhân viên tại ngân hàng Việc áp dụng mô hình kinh tế lượng giúp cung cấp cái nhìn sâu sắc về mối quan hệ giữa các nhân tố và động lực làm việc, góp phần nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức.
DL = β0 + β1 * MT + β2 * LD+ β3 * LT+ β4 * BT + β5 * HD + β6 * CH + e i
DL: Nhân tố phụ thuộc đo lường động lực làm việc
MT, LD, LT, BT, HD, CH là các yếu tố độc lập quan trọng, bao gồm Môi trường làm việc, Cấp trên/Ban lãnh đạo, Lương thưởng và phúc lợi, cùng với Bố trí và sắp xếp công việc Những yếu tố này có ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng và hiệu suất làm việc của nhân viên.
Sự hấp dẫn của bản thân công việc, Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến)
H2 (+) H1 (+) ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC (DL)
Cấp trên/Ban lãnh đạo
Sự hấp dẫn của bản thân của công việc (HD)
Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến (CH)
Bố trí và sắp xếp công việc (BT)
Lương thưởng và phúc lợi (LT) β0 là hệ số tự do, phản ánh giá trị trung bình khi các yếu tố độc lập trong mô hình bằng 0 Các hệ số hồi quy βi (i=1,6) tương ứng với các nhân tố độc lập như MT, LD, LT.
PHÁP NGHIÊN CỨU
CỠ MẪU VÀ PHƯƠNG PHÁP THU THẬP DỮ LIỆU
Phương pháp chọn mẫu sử dụng cho nghiên cứu này là tiến hành khảo sát tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín - VietBank trong năm 2019
Nghiên cứu này áp dụng phương pháp phân tích nhân tố EFA với 34 biến quan sát để đo lường 7 nhân tố Cỡ mẫu tối thiểu cần thiết là 170 quan sát, dựa trên công thức 34 x 5 Tác giả đã tiến hành khảo sát 205 bảng câu hỏi, và sau khi loại bỏ những mẫu không đạt yêu cầu, kích cỡ mẫu chính thức được sử dụng cho phân tích là 200 quan sát.
CÔNG CỤ PHÂN TÍCH DỮ LIỆU
Phân tích các đặc điểm và đặc trưng của cá nhân khảo sát giúp hiểu rõ hơn về động lực làm việc Thống kê mô tả cung cấp những kết quả quan trọng để đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
3.4.1 Phân tích độ tin cậycủa thang đo
Theo Nunnally & Bernstein (1994), độ tin cậy của các thang đo được xác định qua hệ số Cronbach Alpha và hệ số tương quan biến tổng Các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng dưới 0,3 sẽ bị loại bỏ, và tiêu chuẩn lựa chọn thang đo là Cronbach’s Alpha phải từ 0,6 trở lên.
Sau khi loại bỏ các biến không phù hợp, quy trình EFA sẽ được thực hiện cho cả thang đo đa hướng và thang đo đơn hướng Đối với thang đo đa hướng, EFA sẽ tập trung vào nhóm nhân tố độc lập như Môi trường làm việc, Cấp trên/Ban lãnh đạo, Lương thưởng và phúc lợi, Bố trí và sắp xếp công việc, Sự hấp dẫn của bản thân công việc, cũng như Cơ hội phát triển nghề nghiệp và thăng tiến Trong khi đó, EFA thang đo đơn hướng sẽ được áp dụng cho thành phần Động lực làm việc.
3.4.3 Phân tích tương quan và hồi quy
Bằng cách sử dụng hai công cụ phân tích là hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha (CRA) và phân tích nhân tố khám phá EFA, tác giả sẽ xây dựng các nhân tố thông qua phương pháp lưu nhân tố hồi quy Tiếp theo, mô hình nghiên cứu sẽ được kiểm định bằng kỹ thuật ước lượng bình phương bé nhất (OLS).
Trong chương này, tác giả thực hiện nghiên cứu sơ bộ nhằm điều chỉnh bảng khảo sát cho phù hợp với thực tế tại Ngân hàng Tác giả trình bày quy trình nghiên cứu, các phương pháp đo lường và phân tích dữ liệu, cũng như cách thức chọn mẫu, kích thước mẫu, xây dựng bảng câu hỏi và thu thập thông tin.
QUẢ NGHIÊN CỨU
TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG NGÂN HÀNG TMCP VIỆT
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Việt Nam Thương Tín cung cấp đa dạng dịch vụ ngân hàng, bao gồm huy động và nhận tiền gửi, cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn cho cá nhân và tổ chức, thực hiện giao dịch ngoại tệ và mua bán vàng miếng Ngân hàng cũng cung cấp dịch vụ tài trợ thương mại quốc tế, chiết khấu thương phiếu, trái phiếu và các giấy tờ có giá khác, cùng với hoạt động bao thanh toán và quản lý tiền mặt Ngoài ra, ngân hàng còn tư vấn tài chính, bảo quản tài sản, cho thuê tủ, két an toàn, mua bán trái phiếu Chính phủ và doanh nghiệp, cũng như thực hiện ủy thác cho vay và đại lý bảo hiểm.
4.1.1 Kết quả hoạt động kinh doanh
Đến cuối năm, tổng số dư tiền gửi khách hàng đạt 31.303 tỷ đồng, tăng gần 4% so với năm 2016, nhưng chỉ đạt 83% kế hoạch năm Cơ cấu tiền gửi cá nhân chiếm 87%, trong khi tổ chức chiếm 13% Số lượng khách hàng gửi tiền đạt 92.043, tăng 17% so với năm trước, trong đó có 19.815 khách hàng mới trong năm.
Tại thời điểm 31/12/2017, tổng dư nợ cho vay khách hàng đạt 28.713 tỷ đồng, tăng trưởng hơn 9% so với năm 2016 và hoàn thành 99% kế hoạch năm Cơ cấu cho vay giữa cá nhân và tổ chức kinh tế lần lượt chiếm 45% và 55% Số lượng khách hàng vay lên tới 9.096, trong đó có 2.159 khách hàng mới phát sinh trong năm.
Kết quả kinh doanh: Lợi nhuận trước thuế thực hiện năm 2017 đạt 263 tỷ, cao hơn
So với năm 2016, tổng thu nhập đạt 193 tỷ, vượt kế hoạch năm 228 tỷ Trong đó, thu nhập thuần từ hoạt động tín dụng đạt 773 tỷ, cao hơn 312 tỷ so với năm trước và đạt 101% so với kế hoạch Mặc dù thu nhập thuần từ hoạt động phi tín dụng chỉ đạt 239 tỷ, giảm 18 tỷ so với năm trước, nhưng vẫn đạt 161% so với kế hoạch Tỷ trọng thu nhập từ các hoạt động phi tín dụng trên tổng thu nhập hoạt động đã cải thiện, tăng từ 12% lên 24% so với năm 2016.
Tổng thu nhập hoạt động năm 2017 đạt 1.012 tỷ đồng, tăng 294 tỷ so với năm trước và hoàn thành 110% kế hoạch Chi phí hoạt động là 799 tỷ đồng, tăng 225 tỷ nhưng chi phí dự phòng giảm 124 tỷ và tiết kiệm đạt 64% so với kế hoạch Lợi nhuận sau thuế đạt 262,5 tỷ đồng, trong khi lợi nhuận lũy kế chưa phân phối tính đến 31/12/2017 là 416 triệu đồng.
4.1.2 Chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên
Tính đến ngày 31 tháng 12 năm 2017, Ngân hàng có tổng cộng 1.773 cán bộ công nhân viên Ngân hàng đã triển khai nhiều chính sách nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên, bao gồm chính sách đào tạo và phát triển, chính sách lương thưởng, chính sách phúc lợi xã hội và chính sách giờ làm việc.
4.1.2.1 Chính sách đào tạo và phát triển
Công tác đào tạo tại Ngân hàng rất quan trọng, vì nhân viên cần có trình độ và kỹ năng cao để nâng cao hiệu quả làm việc và kết quả kinh doanh Đào tạo chủ yếu tập trung vào việc bổ sung kiến thức và kinh nghiệm cho nhân viên, bồi dưỡng và cập nhật kiến thức mới, cũng như thúc đẩy sự liên kết và trao đổi học hỏi giữa các ngân hàng.
Ngân hàng thực hiện đúng quy chế trả lương theo quy định của chính phủ, với mức lương được xác định dựa trên hiệu quả lao động và đặc thù công việc của từng bộ phận Cụ thể, người lao động nhận lương cơ bản dựa trên trình độ chuyên môn và thời gian công tác, cùng với việc tính lương theo giờ làm việc và ngày công trong tháng Ngoài ra, nhân viên làm thêm giờ hoặc vào ngày nghỉ, lễ, Tết sẽ được hưởng phụ cấp tương ứng Đối với một số bộ phận như Phòng khách hàng hay tổ xử lý nợ xấu, nhân viên còn nhận lương theo chỉ tiêu công việc, kèm theo thưởng phạt dựa trên hiệu suất làm việc Ngân hàng cũng có các khoản thưởng nhằm khuyến khích nhân viên, bao gồm thưởng cho việc hoàn thành chỉ tiêu, thưởng cuối năm, và thưởng cho các sáng tạo trong công việc.
4.1.2.3 Chính sách phúc lợi xã hội
Công tác đóng phí bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế tại Ngân hàng được thực hiện nghiêm túc, đảm bảo mọi nhân viên đều nhận thẻ bảo hiểm y tế Ngân hàng hỗ trợ thăm hỏi và trợ cấp cho nhân viên trong trường hợp tai nạn hoặc ốm đau Đặc biệt, ngân hàng còn cung cấp hình thức vay vốn không cần thế chấp, giúp người lao động không phải làm việc trực tiếp với chi nhánh Số tiền vay sẽ được trừ vào lương hàng tháng của nhân viên, tạo điều kiện thuận lợi cho họ trong những dịp lễ.
Tết thì người lao động có những khoản phụ cấp như phụ cấp đồng phục… vào ngày lễ 8/3 công ty tổ chức cho nhân viên nữđi tham quan.
4.1.2.4 Chính sách giờ làm việc
Ngân hàng thực hiện chính sách về giờ làm việc tuân theo quy định của luật lao động
Ngân hàng làm việc từ thứ Hai đến thứ Bảy, với thời gian làm việc mỗi ngày là 8 giờ từ thứ Hai đến thứ Sáu, cụ thể là từ 8h00 đến 12h30 vào buổi sáng và từ 13h đến 17h vào buổi chiều Vào thứ Bảy, ngân hàng chỉ hoạt động buổi sáng Tổng thời gian làm việc mỗi tuần không vượt quá 60 giờ và mỗi ngày không quá 12 giờ, bao gồm cả giờ làm thêm Thời gian làm thêm không quá 300 giờ mỗi năm Nhân viên được nghỉ vào chiều thứ Bảy và cả ngày Chủ Nhật, và số ngày nghỉ hàng năm sẽ tăng theo thâm niên.
Người lao động được nghỉ hưởng nguyên lương theo quy định của luật lao động, bao gồm các chế độ thai sản, ốm đau, chăm sóc con ốm và tai nạn Chính sách giờ làm việc hợp lý của Ngân hàng giúp nhân viên có thời gian nghỉ ngơi và phục hồi sức khỏe, tạo điều kiện cho họ tiếp tục công việc hiệu quả vào ngày hôm sau.
Từđó giúp nhân viên làm việc có hiệu quảhơn.
THỐNG KÊ MÔ TẢ MẪU Q UAN SÁT
Bài khảo sát được thực hiện tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín - VietBank, thu thập được 205 phiếu điều tra từ nhân viên Sau đó, tác giả đã tiến hành phân tích dữ liệu và đảm bảo rằng số phiếu thu về đủ yêu cầu cho việc phân tích.
Phân tích cho thấy sự chênh lệch đáng kể giữa số lượng nhân viên nam và nữ, với đa số là nhân viên nữ Điều này giúp công việc trở nên thuận lợi hơn, đặc biệt trong việc giao tiếp khéo léo với khách hàng.
Hình 4.1 Đặc điểm của mẫu khảo sát theo giới tính
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát bằng phần mềm SPSS
Cơ cấu lao động theo độ tuổi cho thấy nhóm từ 26 - 30 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất với 56,5%, tiếp theo là nhóm dưới 25 tuổi với 30%, trong khi nhóm trên 31 tuổi chỉ chiếm 13,5% Kết quả này phản ánh thực tế rằng đa số nhân viên thường nằm trong độ tuổi từ 26 đến 30.
Người trong độ tuổi từ 25 đến dưới 40 thường tìm kiếm công việc thú vị và cơ hội phát triển thông qua các chính sách đào tạo, trong khi người lớn tuổi lại ưa chuộng sự ổn định và ít thay đổi Do đó, ngân hàng cần thiết lập các chính sách khuyến khích động lực làm việc và giữ chân nhân viên để đáp ứng nhu cầu đa dạng của lực lượng lao động.
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát bằng phần mềm SPSS
Theo khảo sát, 61% nhân viên ngân hàng có trên 3 năm kinh nghiệm, cho thấy đội ngũ nhân viên có trách nhiệm và thành thạo công việc Mặc dù 30% nhân viên làm việc dưới 3 năm, nhưng đây là những người trẻ, năng động, giúp ngân hàng nhanh chóng thích nghi với sự thay đổi của thị trường tài chính.
Hình 4.3 Đặc điểm của mẫu khảo sát theo kinh nghiệm
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát bằng phần mềm SPSS
Trong ngành ngân hàng, vị trí làm việc chủ yếu tập trung vào Phòng Quan hệ Khách hàng cá nhân và Doanh nghiệp, chiếm 40,5% tổng số nhân viên, trong khi Phòng Tín dụng chiếm 28% Số lượng nhân viên còn lại phụ thuộc vào tính chất và khối lượng công việc của từng phòng Đặc điểm này xuất phát từ việc giao dịch giữa nhân viên và khách hàng diễn ra chủ yếu tại các quầy giao dịch cho khách hàng cá nhân và tại phòng khách hàng cho doanh nghiệp, tập trung vào các hoạt động giao dịch Các bộ phận khác đã giảm thiểu nhân lực đến mức tối thiểu nhằm tiết kiệm chi phí cho ngân hàng.
Hình 4.4 Đặc điểm của mẫu khảo sát theo vị trí làm việc
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát bằng phần mềm SPSS
Theo khảo sát, 56% nhân viên có thu nhập dưới 15 triệu, 31% có thu nhập từ 15 đến 20 triệu và 13% có thu nhập trên 20 triệu Mức thu nhập này tạo lợi thế cạnh tranh cho ngân hàng trong việc thu hút nhân tài so với các ngân hàng và doanh nghiệp khác Đồng thời, mức lương trung bình cao cũng góp phần tạo động lực làm việc và giữ chân nhân viên hiệu quả.
Hình 4.5 Đặc điểm của mẫu khảo sát theo thu nhập
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát bằng phần mềm SPSS
Chức danh của nhân viên tại ngân hàng chủ yếu là những người tham gia khảo sát, chiếm tới 83,9% Điều này cho thấy ngân hàng sở hữu đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm, làm việc với tinh thần trách nhiệm cao và thành thạo trong công việc được giao, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng.
Hình 4.6 Đặc điểm của mẫu khảo sát theo chức danh
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát bằng phần mềm SPSS
4.2.2 Thống kê các nhân tố trong mô hình nghiên cứu
Theo thống kê về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, nhân viên thể hiện sự đồng ý cao đối với các yếu tố được khảo sát Trong đó, yếu tố có mức độ đồng ý cao nhất là Sự hấp dẫn của bản thân công việc với điểm trung bình 3,74/5, trong khi Môi trường làm việc có mức độ đồng ý thấp nhất với điểm 3,16/5.
Bảng 4.1 Thống kê mô tả cho các nhân tốđộc lập
STT Thang đo Ký hiệu Trung bình Độ lệch chuẩn
1 Môi trường làm việc MT 3,16 0,73
2 Cấp trên/Ban Lãnh đạo LD 3,67 0,77
3 Lương thưởng và phúc lợi LT 3,45 0,67
4 Bố trí và sắp xếp công việc BT 3,61 0,70
5 Sự hấp dẫn của bản thân công việc HD 3,74 0,68
6 Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến CH 3,17 0,69
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát bằng phần mềm SPSS ố ụ ộ
Kết quả thống kê cho thấy các cán bộ có mức độ đồng ý cao về các nhân tố động lực làm việc, với 67% đồng ý và hoàn toàn đồng ý Chỉ có 14% người tham gia đánh giá mức độ không đồng ý.
Bảng 4.2 Thống kê mô tả cho nhân tố phụ thuộc
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát bằng phần mềm SPSS
PHÂN TÍCH ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO BẰNG HỆ SỐ CRONBACH’S
Kiểm định thang đo sẽđược thực hiện thông qua 2 nội dung:
(i) Hệ số Cronbach’s Alpha: nếu 0,6 ≤ CRA ≤ 0,95 thì chấp nhận được; 0,7 ≤ CRA ≤
0,9 là tốt; CRA > 0,95 sẽ có hiện tượng trùng lắp trong các mục hỏi nên không chấp nhận được;
Hệ số tương quan biến - tổng (Item-total correlation) cần phải lớn hơn 0,3 để đảm bảo tính chính xác trong thang đo Hệ số này thể hiện mức độ tương quan của một biến với điểm trung bình của các biến khác trong cùng một thang đo; do đó, hệ số càng cao cho thấy sự tương quan mạnh mẽ giữa biến đó và các biến khác trong nhóm.
Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha cho thấy các thang đo của 6 thành phần ảnh hưởng đến động lực làm việc, bao gồm Môi trường làm việc, Cấp trên/Ban lãnh đạo, Lương thưởng và phúc lợi, Bố trí và sắp xếp công việc, Sự hấp dẫn của bản thân công việc, cũng như Cơ hội phát triển nghề nghiệp và thăng tiến, đều có hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6.
Bảng 4.3 Cronbach’s Alpha của các nhân tốtác độ ố ụ ộ Thang đo
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến - tổng
Giá trị cronbach’s alpha nếu loại
1 Môi trường làm việc (MT): Cronbach’s alpha = 0,747 biến
2 Cấp trên/Ban lãnh đạo (LD): Cronbach’s alpha = 0,794
3 Lương thưởng và Phúc lợi (LT): Cronbach’s alpha = 0,823
4 Bố trí và sắp xếp công việc (BT): Cronbach’s alpha = 0,772
5 Sự hấp dẫn của bản thân của công việc (HD): Cronbach’s alpha = 0,775
6 Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến (CH): Cronbach’s alpha = 0,806
7 Động lực làm việc (DL): Cronbach’s alpha = 0,783
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát bằng phần mềm SPSS
Thang đo Môi trường làm việc (MT) có hệ số Cronbach’s alpha đạt 0,747, vượt ngưỡng 0,6, cho thấy độ tin cậy cao Các hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường đều lớn hơn 0,3, với biến MT4 có hệ số tương quan biến-tổng cao nhất là 0,626 Do đó, biến MT1 sẽ bị loại khỏi thang đo.
Thang đo Cấp trên/Ban lãnh đạo (LD) đạt hệ số Cronbach’s alpha là 0,794, vượt ngưỡng 0,6, cho thấy độ tin cậy cao Tất cả các hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường trong thành phần này đều lớn hơn 0,3, trong đó biến LD10 có hệ số tương quan biến-tổng thấp nhất.
Biến LD8 có hệ số tương quan lớn nhất với giá trị 0,591, cho thấy các biến trong thang đo đều phù hợp để giải thích cho Nhân tố Cấp trên/Ban lãnh đạo.
Thang đo Lương thưởng và Phúc lợi (LT) đạt hệ số Cronbach’s alpha là 0,823, vượt ngưỡng 0,6, cho thấy độ tin cậy cao Tất cả các hệ số tương quan biến tổng của các biến trong thang đo đều lớn hơn 0,3, với biến LT14 có hệ số tương quan thấp nhất là 0,550 và biến LT13 có hệ số tương quan cao nhất là 0,680 Điều này chứng tỏ các biến trong thang đo đều phù hợp để giải thích cho Nhân tố Lương thưởng và Phúc lợi.
Thang đo Bố trí và sắp xếp công việc (BT) có hệ số Cronbach’s alpha là 0,772 (>
Hệ số tương quan giữa biến BT20 và các biến đo lường thành phần đều lớn hơn tiêu chuẩn cho phép là 0,3, trong đó BT20 có hệ số tương quan biến-tổng nhỏ nhất.
Biến BT18 có hệ số tương quan cao nhất là 0,623, cho thấy các biến trong thang đo phù hợp để giải thích nhân tố Bố trí và sắp xếp công việc.
Thang đo Sự hấp dẫn của bản thân của công việc (HD) có hệ số Cronbach’s alpha là
Hệ số tương quan tổng của các biến trong thang đo Sự hấp dẫn của bản thân công việc đều lớn hơn 0,3, với HD23 có hệ số thấp nhất là 0,496 và HD27 cao nhất là 0,661 Điều này cho thấy các biến này phù hợp để giải thích cho nhân tố này.
Thang đo Cơ hội phát triển nghề nghiệp và thăng tiến (CH) đạt hệ số Cronbach’s alpha là 0,761806, vượt qua ngưỡng 0,6, cho thấy độ tin cậy cao Tất cả các hệ số tương quan giữa các biến đo lường thành phần đều lớn hơn 0,3, với biến CH29 có hệ số tương quan thấp nhất là 0,549 và biến CH28 có hệ số tương quan cao nhất là 0,718 Điều này chứng tỏ rằng các biến trong thang đo này phù hợp để giải thích cho nhân tố Cơ hội phát triển nghề nghiệp và thăng tiến.
Các biến trong thang đo Độ ự ệ ệ ố hệ số tương quan đều lớn hơn tiêu chuẩn cho phép là 0,3, cho thấy chúng phù hợp để giải thích cho nhân tố Động lực làm việc.
Kết quả đánh giá thang đo cho thấy tất cả 7 thang đo, bao gồm 6 thang đo cho các nhân tố độc lập và 1 thang đo cho nhân tố phụ thuộc, đều đủ điều kiện để thực hiện phân tích EFA Tuy nhiên, thang đo Môi trường làm việc, loại biến MT1, không đạt yêu cầu.
PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KH ÁM PHÁ (EFA)
Phân tích EFA phải thỏa mãn 2 điều kiện và 4 tiêu chuẩn sau:
Hệ số KMO là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá sự phù hợp của phân tích nhân tố khám phá (EFA) Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), EFA được coi là phù hợp khi hệ số KMO nằm trong khoảng từ 0,5 đến 1.
Điều kiện 2 yêu cầu kiểm định Bartlet để đánh giá giả thuyết về mối tương quan giữa các biến quan sát Nếu kết quả kiểm định có ý nghĩa thống kê (sig ≤ 0,05), điều này cho thấy các biến quan sát có sự tương quan với nhau trong tổng thể.
(iii) Tiêu chuẩn 1: Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích ≥ 50% (Hair và cộng sự, 1998; Gerbing & Anderson, 1988);
Tiêu chuẩn thứ hai trong phân tích nhân tố là hệ số Eigenvalue phải lớn hơn 1, theo nghiên cứu của Gerbing và Anderson (1998) Số lượng nhân tố được xác định dựa trên chỉ số Eigenvalue, phản ánh phần biến thiên mà mỗi nhân tố giải thích.
(v) Tiêu chuẩn 3: Hệ số tải nhân tố (Factor Loading) lớn nhất của từng biến quan sát
≥ 0,5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn (Hair và cộng sự, 1998);
Tiêu chuẩn 4 yêu cầu hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố phải đạt tối thiểu 0,3, nhằm đảm bảo giá trị phân biệt rõ ràng giữa các nhân tố (Jabnoun và Al-Tamimi, 2003).
Các bước thực hiện EFA sẽ được tiến hành cho cả thang đo đa hướng và đơn hướng Đối với thang đo đa hướng, EFA sẽ tập trung vào 6 thành phần: Môi trường làm việc, Cấp trên/Ban lãnh đạo, Lương thưởng và phúc lợi, Bố trí và sắp xếp công việc, Sự hấp dẫn của bản thân công việc, và Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến Trong khi đó, EFA thang đo đơn hướng sẽ chỉ áp dụng cho Thành phần Động lực làm việc.
EFA cho các thành phần thuộc biến độc lập
Chạy EFA lần 1, các biến giải thích được chia thành 6 nhân tố Dựa vào các tiêu chí khi phân tích EFA với 6 nhân tố này:
Điều kiện 1 và 2 cho thấy chỉ số KMO nằm trong khoảng từ 0,5 đến 0,755, cho thấy tính phù hợp của dữ liệu Kiểm định Bartlet cho thấy có sự tương quan đáng kể giữa các biến quan sát với giá trị sig = 0,000, nhỏ hơn 0,05, xác nhận rằng các biến này có mối liên hệ với nhau trong tổng thể.
+ Tiêu chuẩn 1 và 2: Tổng phương sai trích = 59,465 > 50% tại eigenvalue = 1,026 >
Tiêu chuẩn 3 và 4 yêu cầu hệ số tải nhân tố lớn nhất của mỗi biến quan sát phải đạt ≥ 0,5, và tất cả các biến quan sát đều đáp ứng yêu cầu này Tuy nhiên, sự khác biệt giữa hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố cần phải ≥ 0,3 Biến BT20 không đạt tiêu chuẩn và sẽ bị loại bỏ.
Bảng 4.4 Kết quả phân tích các nhân tốđộc lập lần 1
Giá trị Sig (Bartlett's Test of Sphericity) 0,000
Ghi chú: Phương pháp trích - Phân tích nhân tố xác định Phương pháp xoay - Xoay Varimax vuông góc với chuẩn hóa của Kaiser
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát bằng phần mềm SPSS
Kết quả EFA lần 2, sau khi loại biến BT20, cho thấy các biến đo lường của mô hình đã đáp ứng đầy đủ các điều kiện cần thiết EFA đã trích xuất được 6 nhân tố với eigenvalue đạt 1,530, và tổng phương sai trích đạt 56,953%.
Bảng 4.5 Kết quả phân tích các nhân tốđộc lập sau cùng
Giá trị Sig (Bartlett's Test of Sphericity) 0,000
Ghi chú: Phương pháp trích - Phân tích nhân tố xác định Phương pháp xoay - Xoay Varimax vuông góc với chuẩn hóa của Kaiser
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát bằng phần mềm SPSS
4.4.2 EFA cho các thành phần thuộc biến phụ thuộc
Kết quả phân tích EFA lần 1 cho thấy có một nhân tố duy nhất giải thích cho thành phần Động lực làm việc Dựa trên các tiêu chí phân tích EFA, nhân tố này thể hiện rõ ràng sự ảnh hưởng của các biến giải thích đến động lực làm việc.
Điều kiện KMO yêu cầu giá trị nằm trong khoảng từ 0,5 đến 1, với KMO đạt 0,5 Kiểm định Bartlett cho thấy giả thuyết về độ tương quan giữa các biến quan sát được xác nhận, khi có giá trị sig = 0,000, nhỏ hơn 0,05, chứng tỏ các biến quan sát có sự tương quan đáng kể trong tổng thể.
+ Tiêu chuẩn 1 và 2: Tổng phương sai trích = 82,230 > 50% tại eigenvalue = 1,645 >
1 Tiêu chuẩn 3 và 4: sẽkhông xét trong trường hợp hình thành 1 nhân tố duy nhất
Bảng 4.6 Kết quả phân tích Thành phần Động lực làm việc
Giá trị Sig (Bartlett's Test of Sphericity) 0,000
Ghi chú: Phương pháp trích - Phân tích nhân tốxác định Phương pháp xoay - Xoay Varimax vuông góc với chuẩn hóa của Kaiser
Ngu ồ n: K ế t qu ả x ử lý s ố li ệ u kh ả o sát b ằ ng ph ầ n m ề m SPSS
ĐÁNH GIÁ CHI TIẾT CHO TỪNG NHÂN TỐ SAU E FA
Kết quả đánh giá cho thấy các thang đo đều đáp ứng yêu cầu nghiên cứu, với độ tin cậy của từng thang đo trong mô hình đều đạt giá trị lớn hơn 0,6 Thông tin chi tiết được trình bày trong bảng dưới đây.
Bảng 4.7 Phân tích độ tin cậy sau EFA Thang đo
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến - tổng
Giá trị cronbach’s alpha nếu loại biến
1 Môi trường làm việc (MT): Cronbach’s alpha = 0,747
2 Cấp trên/Ban lãnh đạo (LD): Cronbach’s alpha = 0,794
3 Lương thưởng và Phúc lợi (LT): Cronbach’s alpha = 0,823
4 Bố trí và sắp xếp công việc (BT): Cronbach’s alpha = 0,764
5 Sự hấp dẫn của bản thân của công việc (HD): Cronbach’s alpha = 0,775
6 Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến (CH): Cronbach’s alpha = 0,806
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến - tổng
Giá trị cronbach’s alpha nếu loại biến
7 Động lực làm việc (DL): Cronbach’s alpha = 0,783
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát bằng phần mềm SPSS
ĐIỀU CHỈNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Sau khi thực hiện đánh giá sơ bộ, thang đo về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc đã được xác định với 30 biến quan sát, đại diện cho 6 nhân tố sẽ được sử dụng trong mô hình nghiên cứu.
Số biến và nhân tốđược điều chỉnh cụ thể trong bảng phía dưới
Bảng 4.8 Các khái niệm nghiên cứu
Cấp trên/Ban lãnh đạo (LD)
Lương thưởng và Phúc lợi (LT)
Bố trí và sắp xếp công việc (BT)
Sự hấp dẫn của bản thân của công việc (HD)
Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến (CH)
1 MT2 LD7 LT13 BT18 HD23 CH28
2 MT3 LD8 LT14 BT19 HD24 CH29
3 MT4 LD9 LT15 BT21 HD25 CH30
4 MT5 LD10 LT16 BT22 HD26 CH31
5 MT6 LD11 LT17 HD27 CH32
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
Giả thuyết nghiên cứu điều chỉnh EFA:
H1: Mối quan hệ giữa thành phần môi trường làm việc và động lực làm việc là tương hỗ; khi môi trường làm việc được đánh giá cao, động lực làm việc cũng tăng lên, và ngược lại.
H2: Mối quan hệ giữa thành phần Cấp trên/Ban lãnh đạo và động lực làm việc là rất quan trọng Khi thành phần lãnh đạo được đánh giá cao, nó sẽ thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tăng lên, và ngược lại, nếu lãnh đạo không được đánh giá cao, động lực làm việc sẽ giảm sút.
Mối quan hệ giữa lương thưởng và động lực làm việc rất quan trọng; khi lương thưởng được đánh giá cao, động lực làm việc cũng tăng lên Ngược lại, nếu lương thưởng không thỏa đáng, động lực làm việc sẽ giảm sút Điều này cho thấy sự liên kết tích cực giữa phúc lợi và hiệu suất công việc của nhân viên.
Thành phần Bố trí và sắp xếp công việc có ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của nhân viên Khi được đánh giá cao, chúng sẽ tạo ra động lực làm việc mạnh mẽ hơn và ngược lại Điều này cho thấy mối liên hệ tích cực giữa Bố trí và sắp xếp công việc với động lực làm việc.
Sự hấp dẫn của bản thân công việc có ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của nhân viên Khi công việc được đánh giá cao về tính hấp dẫn, động lực làm việc cũng sẽ tăng lên, và ngược lại Điều này cho thấy có mối liên hệ tích cực giữa sự hấp dẫn của công việc và động lực làm việc của người lao động.
Cơ hội phát triển nghề nghiệp và thăng tiến có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên Khi mức độ đánh giá về cơ hội này càng cao, động lực làm việc cũng tăng theo Điều này cho thấy sự liên kết chặt chẽ giữa cơ hội thăng tiến và sự hăng hái trong công việc.
Từ các khái niệm và giả thiết nghiên cứu được điều chỉnh, mô hình nghiên cứu của đề tài có dạng:
Hình 4.7 Mô hình nghiên cứu điều chỉnh
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
H2 (+) H1 (+) ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC (DL)
Cấp trên/Ban lãnh đạo
Sự hấp dẫn của bản thân của công việc (HD)
Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến (CH)
Bố trí và sắp xếp công việc (BT)
Lương thưởng và Phúc lợi (LT) ồ
Nghiên cứu đã sử dụng hai công cụ phân tích là hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha (CRA) và phân tích nhân tố khám phá EFA để xác định 6 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc Tác giả đã áp dụng phương pháp trung bình cộng giản đơn để tính toán 6 nhân tố độc lập trong mô hình hồi quy (MT, LD, LT, BT, HD, CH) và xác định 1 nhân tố động lực làm việc làm biến phụ thuộc (DL).
Sau khi thực hiện các thủ tục kiểm định, kết quả cho thấy mô hình có tính chuẩn xác và hiệu lực
Bảng 4.9 trình bày kết quả phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, bao gồm giả thuyết nghiên cứu, kỳ vọng, dấu kết quả hồi quy, hệ số đã chuẩn hóa và giá trị sig.
MT G Dương Dương 0,372 0,000 Chấp nhận H1
LD G Dương Dương 0,242 0,000 Chấp nhận H2
LT G Dương Dương 0,191 0,000 Chấp nhận H3
BT G Dương Dương 0,257 0,000 Chấp nhận H4
HD G Dương Dương 0,271 0,000 Chấp nhận H5
CH G Dương Dương 0,182 0,001 Chấp nhận H6
Kết quả phân tích hồi quy cho thấy hệ số R² đạt 0,569 và hệ số R² hiệu chỉnh là 0,555, cho thấy mô hình có sự phù hợp tốt với mối tương quan mạnh mẽ giữa 6 nhân tố độc lập và nhân tố phụ thuộc Cụ thể, 55,5% biến động của Động lực làm việc (DL) được giải thích bởi các nhân tố: Môi trường làm việc (MT), Cấp trên/Ban lãnh đạo (LD), Lương thưởng và Phúc lợi (LT), Bố trí và sắp xếp công việc (BT), Sự hấp dẫn của bản thân công việc (HD), và Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến (CH).
Dựa vào kiểm định của mô hình cho thấy sig = 0,000 rất nhỏ so với mức chuẩn α=1% Do đó, có thể kết luận mô hình phù hợp ậ ế ả ứ
Các biến độc lập như Môi trường làm việc, Cấp trên/Ban lãnh đạo, Lương thưởng và Phúc lợi, Bố trí và sắp xếp công việc, Sự hấp dẫn của bản thân công việc, cùng với Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến đều có tác động tích cực đến Động lực làm việc.
4.8.1 Môi trường làm việc (MT)
Nhân tố Môi trường làm việc (MT) có ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc
Hệ số hồi quy chuẩn hóa của nhân tố Môi trường làm việc là 0,372, được đo lường qua 5 biến quan sát: MT2 - Nhân viên được trang bị đầy đủ phương tiện và thiết bị cần thiết, MT3 - Thời gian làm việc hợp lý, MT4 - Không gian làm việc an toàn, MT5 - Số lượng công việc phân công hợp lý trong ngày, và MT6 - Sự hợp tác tích cực giữa các nhân viên Kết quả này phù hợp với các nghiên cứu trước đây của Wiley (1997), Tan & Waheed (2011), và Shaemi.
Barzoki (2012), Shaemi và cộng sự (2012), Vũ Thị Uyên (2007), Phạm Thị Thúy Mai
Một môi trường làm việc tốt là yếu tố quan trọng giúp nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức, tạo hứng thú cho cả lãnh đạo và nhân viên Đặc biệt, trong lĩnh vực tài chính, nơi nhân viên thường phải đối mặt với cường độ làm việc cao và áp lực tinh thần lớn, nhu cầu về môi trường làm việc chất lượng càng trở nên cấp thiết Trách nhiệm cải thiện môi trường làm việc không chỉ thuộc về lãnh đạo mà còn là nhiệm vụ chung của toàn thể nhân viên trong chi nhánh Một môi trường làm việc thoải mái và đạt tiêu chuẩn sẽ thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả hơn.
4.8.2 Sự hấp dẫn của bản thân công việc (HD)
Sự hấp dẫn của bản thân công việc (HD) có ảnh hưởng mạnh mẽ đến động lực làm việc (DL), với hệ số hồi quy chuẩn hóa đạt 0,271, đứng thứ hai về mức độ tác động Nhân tố này được đo lường qua năm biến quan sát: công việc phù hợp với sở thích nhân viên, không mang tính thử thách cao, nhân viên tự chủ và chịu trách nhiệm, công việc cân bằng với cuộc sống, và khả năng sáng tạo Để nâng cao động lực làm việc, ban lãnh đạo cần thực hiện việc luân chuyển công tác hợp lý, thay đổi vị trí công tác định kỳ, tổ chức các cuộc thi phù hợp theo từng bộ phận nhằm tăng tính thử thách và sự hấp dẫn trong công việc Ngoài ra, việc tổ chức giao lưu giữa các bộ phận sẽ giúp nhân viên hiểu rõ hơn về tầm quan trọng công việc của mình và các công việc khác, từ đó khuyến khích họ tự ứng cử cho những vị trí mới Đội ngũ nhân viên tại chi nhánh thường có kinh nghiệm và năng động, nhưng công việc của họ thường không có nhiều biến động, dẫn đến thiếu thử thách và cơ hội sáng tạo.
4.8.3 Bố trí và sắp xếp công việc (BT)
Nhân tố Bố trí và sắp xếp công việc (BT) có ảnh hưởng đến động lực làm việc (DL)
Hệ số hồi quy chuẩn hóa của yếu tố Bố trí và sắp xếp công việc là 0,257, đứng thứ 3 về mức độ ảnh hưởng Yếu tố này được đánh giá qua 4 biến quan sát: công việc phù hợp với ngành nghề đào tạo, loại hình đào tạo, yếu tố cá nhân của nhân viên, và sự thống nhất trong chỉ đạo sắp xếp công việc từ các cấp lãnh đạo Kết quả nghiên cứu này nhất quán với các nghiên cứu trước đây của Wiley (1997), Boeve (2007), Shaemi & cộng sự (2012), Vũ Thị Uyên (2007), Phạm Thị Thúy Mai (2010), và Hoàng Thị Hồng Lộc cùng Nguyễn Quốc Nghi.
BÀN LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu chỉ ra rằng động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín - VietBank bị ảnh hưởng bởi các yếu tố như Môi trường làm việc, Cấp trên/Ban lãnh đạo, Lương thưởng và Phúc lợi, Bố trí và sắp xếp công việc, Sự hấp dẫn của công việc, và Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến Những phát hiện này cung cấp cơ sở cho các nhà hoạch định chính sách quản trị nguồn nhân lực, từ đó đề xuất các giải pháp thiết thực nhằm khuyến khích nhân viên làm việc sáng tạo và có trách nhiệm với tổ chức.
5.2 Đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín - VietBank
Khẩu hiệu "Mỗi nhân viên là một đại sứ của Ngân hàng" thể hiện cam kết của chúng tôi trong việc xây dựng hình ảnh tích cực cho ngân hàng Đội ngũ nhân viên luôn chào đón khách hàng với sự niềm nở và tận tâm, sẵn sàng hỗ trợ để mang lại trải nghiệm dịch vụ tốt nhất.
Tất cả các phòng ban và bộ phận hỗ trợ được bố trí trong cùng một tòa nhà, giúp tăng cường sự phối hợp kịp thời và dễ dàng Điều này không chỉ tiết kiệm thời gian cho cán bộ nhân viên mà còn mang lại sự hỗ trợ nhanh chóng và tiện ích cho khách hàng.
Mỗi nhân viên tại Ngân hàng được trang bị một không gian làm việc rộng rãi và thoải mái, cùng với phòng họp tiêu chuẩn được trang bị đầy đủ thiết bị hiện đại Môi trường làm việc chuyên nghiệp này không chỉ tạo ra tinh thần làm việc tích cực và sáng tạo, mà còn giúp nhân viên duy trì nụ cười tươi, sẵn sàng hỗ trợ khách hàng một cách chu đáo nhất.
Xây dựng chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý cho nhân viên là rất quan trọng để chống mệt mỏi và nâng cao hiệu quả lao động Sự luân phiên giữa làm việc và nghỉ ngơi cần được quy định chặt chẽ, vì thời gian nghỉ ngơi có ảnh hưởng lớn đến năng suất Nghỉ ngơi không lý do và thiếu kỷ luật không chỉ làm giảm hiệu quả công việc mà còn tạo ra cảm xúc tiêu cực, khiến nhân viên cảm thấy mệt mỏi và uể oải.