Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu
Bài viết phân tích thực trạng quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Chứng khoán Rồng Việt, chỉ ra những lỗ hổng và nguyên nhân dẫn đến thực trạng này Đồng thời, bài viết cũng đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện công tác quản trị nhân sự thông qua việc nâng cao hiệu quả đánh giá kết quả công việc của nhân viên tại công ty đến năm 2023.
Câu hỏi nghiên cứu
Phương pháp đánh giá công việc cho nhân viên tại công ty Chứng khoán Rồng Việt có phù hợp với nguồn nhân lực công ty không?
Nguyên nhân và những lỗi hiện tại trong công tác đánh giá nhân viên thường xuất phát từ việc thiếu tiêu chí rõ ràng và quy trình không đồng nhất Để hoàn thiện phương pháp đánh giá, cần xây dựng hệ thống tiêu chí minh bạch và áp dụng các phương pháp phù hợp với từng đối tượng nhân viên trong công ty Việc này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả đánh giá mà còn tạo động lực cho nhân viên phát triển.
Phương pháp thực hiện
Phân tích dữ liệu thứ cấp liên quan đến việc tìm hiểu quy trình và quy định của phòng Nhân sự về công tác đánh giá Điều này bao gồm việc xem xét các số liệu và báo cáo từ phòng Nhân sự tại công ty kể từ năm Việc nắm rõ các thông tin này giúp cải thiện hiệu quả quản lý nhân sự và tối ưu hóa quy trình đánh giá.
Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua thảo luận nhóm với cán bộ quản lý, nhân viên các phòng ban và cán bộ Công đoàn của công ty nhằm điều chỉnh thang đo và bảng câu hỏi.
Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua khảo sát trực tiếp với nhân viên Khối hỗ trợ tại trụ sở chính của Công ty, nhằm thu thập thông tin cho thống kê mô tả Dữ liệu thu thập bao gồm cả dữ liệu sơ cấp từ khảo sát thực tế và dữ liệu thứ cấp từ các nguồn như Công ty và Internet, được xử lý bằng phần mềm Excel và SPSS.
Ý nghĩa đề tài
Bài viết phân tích thực trạng hoạt động đánh giá tại Công ty Chứng khoán Rồng Việt và ảnh hưởng của nó đến kết quả công việc của nhân viên Tác giả tìm hiểu nguyên nhân của những tồn tại trong quá trình đánh giá để tư vấn cho ban quản trị xây dựng giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá, nhằm đánh giá đúng năng lực nhân viên Mục tiêu là nâng cao tinh thần làm việc và thúc đẩy phát triển quản trị nhân sự, góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty.
Hạn chế đề tài
Chưa phản ánh được thực trạng đánh giá ở các Chi nhánh do khảo sát chỉ được thực hiện đa số ở trụ sở chính của công ty
Quy trình đánh giá nhân viên khối kinh doanh hiện tại đã được xác định rõ ràng, và do đó, chưa phát hiện ra các nhược điểm trong quy trình này Nhân viên cũng ít có tranh cãi về quy trình đánh giá, cho thấy tính minh bạch và hiệu quả của nó.
Kết cấu của đề tài
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH THI ĐUA CỦA CÔNG TY CHƯƠNG 3: KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Lý thuyết quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là tổng hợp tất cả tiềm năng của con người trong một tổ chức, bao gồm phẩm chất, kinh nghiệm, kiến thức, sự sáng tạo, năng lực và nhiệt huyết mà họ đóng góp để thành lập, duy trì và phát triển tổ chức.
Nguồn nhân lực có 3 đặc điểm:
Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, đặc biệt trong bối cảnh chuyển đổi sang nền kinh tế tri thức Khi các yếu tố như công nghệ, vốn và nguyên vật liệu ngày càng giảm bớt ảnh hưởng, trí thức con người trở thành yếu tố then chốt Do đó, các nhà quản trị cần đầu tư hợp lý để xây dựng và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao.
Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định mọi sự sáng tạo trong tổ chức, bởi chỉ con người mới có khả năng phát triển hàng hóa và dịch vụ, cũng như kiểm soát quy trình sản xuất kinh doanh Mặc dù trang thiết bị, tài sản và nguồn tài chính cũng rất cần thiết, nhưng nguồn nhân lực vẫn đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong sự thành công của mọi tổ chức.
Nguồn lực con người là một tài sản vô tận mà doanh nghiệp có thể khai thác hiệu quả để tạo ra của cải vật chất cho xã hội Khi biết cách tận dụng nguồn lực này, doanh nghiệp không chỉ đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của con người mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của nền kinh tế.
1.1.2 Cơ sở kiến thức nền về quản trị nguồn nhân lực:
Quản trị nhân lực là lĩnh vực quan trọng trong tổ chức, bao gồm việc theo dõi, hướng dẫn và kiểm soát sự trao đổi năng lượng giữa con người và các yếu tố vật chất trong quá trình tạo ra của cải Nó bao gồm các chức năng cơ bản như hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các hoạt động liên quan đến thu hút, sử dụng và phát triển người lao động Theo Hà Văn Hội (2006), quản lý nhân lực còn bao gồm tuyển dụng, duy trì và phát triển nguồn nhân lực, cũng như cung cấp các tiện nghi cho người lao động Quản trị nhân lực được hiểu theo hai nghĩa: nghĩa hẹp tập trung vào các hoạt động như tuyển dụng, theo dõi, và đánh giá nhân viên để đạt mục tiêu tổ chức; và nghĩa rộng, khai thác và quản lý nguồn nhân lực với giá trị con người làm trọng tâm, nhằm giải quyết các mối quan hệ giữa người với công việc, người với người và người với tổ chức.
Quản lý nguồn nhân lực, theo tiến sĩ Hà Văn Hội (2006), là các hoạt động nhằm nâng cao hiệu quả đóng góp của cá nhân vào mục tiêu tổ chức, đồng thời hướng tới việc đạt được các mục tiêu xã hội và cá nhân.
1.1.3 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực
1.1.3.1 Thu hút nguồn nhân lực Đây là chức năng tuyển dụng của bộ phận nhân sự Mục tiêu quan trọng nhất là đảm bảo nguồn nhân lực cho công ty vận hành, tuyển dụng đúng người đúng việc và có chất lượng Công tác này thường dựa vào các tiêu chí như: chiến lược nguồn nhân sự, tình hình và qui mô sản xuất kinh doanh, thực trạng lao động, điều kiện nguồn cung lao động trên thị trường lao động, dự báo phát triển cho năm tiếp theo
1.1.3.2 Đào tạo và phát triển Đây là chức năng liên quan đến công tác huấn luyện, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đảm bảo cho doanh nghiệp có nguồn lao động chất lượng, lành nghề, chuyên môn cao Ngoài ra, công tác này còn đồng thời định hướng phát triển cho các cá nhân xuất sắc, bồi dưỡng cho nguồn nhân lực nòng cốt sau này
1.1.3.3 Duy trì nguồn nhân lực
Chức năng quản trị nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của doanh nghiệp, góp phần vào sự phát triển bền vững Một trong những nghiệp vụ thiết yếu trong lĩnh vực này là quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc Việc đánh giá kịp thời và chính xác năng lực của người lao động không chỉ kích thích và động viên họ, mà còn duy trì các mối quan hệ lao động tốt đẹp, giữ chân nhân tài và củng cố năng lực cạnh tranh cho tổ chức.
Lý thuyết về đánh giá kết quả thực hiện công việc
Công việc bao gồm những nhiệm vụ, trách nhiệm và chức năng mà cá nhân hoặc nhóm lao động phải thực hiện trong một tổ chức.
Công việc xác định rõ chức năng và nhiệm vụ của tổ chức mà cá nhân hoặc nhóm lao động cần thực hiện Nó cũng là cơ sở để phân chia chức năng và quyền hạn cho từng cá nhân hoặc nhóm trong tổ chức đó.
Việc hình thành các công việc trong tổ chức là kết quả của sự phân công lao động, với công việc được coi là đơn vị tổ chức nhỏ nhất Mỗi công việc đóng vai trò quan trọng trong việc vận hành và phát triển của tổ chức.
Công việc đóng vai trò quan trọng trong việc tổ chức và thực hiện các chức năng quản lý nhân sự, xác định vai trò của từng cá nhân trong tổ chức, phân bổ tiền lương và đảm bảo sự hài lòng cho người lao động.
Theo triết học, đánh giá là quá trình xác định giá trị của sự vật, hiện tượng xã hội và hành vi con người dựa trên các mục tiêu, nguyên tắc và tiêu chuẩn nhất định Qua đó, nó phản ánh thái độ của con người đối với những kết quả mong đợi.
Nó có tính động cơ, phương tiện và mục đích hành động
Theo TS Trần Xuân Cầu, đánh giá là quá trình so sánh và đối chiếu thực tế với các tiêu chuẩn đã được xác định trước, nhằm xác định mức độ phù hợp của các bộ phận và mối liên kết bên trong của sự vật với các quy định và chuẩn mực của nó.
Thực hiện công việc (THCV) là quá trình mà người lao động sử dụng sức khỏe, kinh nghiệm và kiến thức, kết hợp với máy móc và công nghệ, nhằm tạo ra sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị trường.
Con người có một nguồn năng lượng nuôi sống cơ thể, được cung cấp từ việc ăn uống, và để duy trì sức khỏe, người lao động cần rèn luyện thể chất Hoạt động làm việc không chỉ giúp tăng cường sức khỏe mà còn cho phép con người kết hợp khả năng tự nhiên với máy móc trong quá trình sản xuất Điều này dẫn đến việc tạo ra những sản phẩm đáp ứng nhu cầu hàng ngày của con người.
THCV cần phải dựa trên bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc để giúp người lao động hiểu rõ nhiệm vụ và yêu cầu cần thực hiện.
1.2.1.4 Đánh giá thực hiện công việc
Theo Giáo trình Quản trị nhân lực Trường Đại học Lao động xã hội, đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) là quá trình đánh giá hệ thống và chính thức về hiệu suất làm việc của cá nhân hoặc nhóm lao động, dựa trên các tiêu chuẩn đã được thiết lập Quá trình này cũng bao gồm việc thảo luận kết quả đánh giá với người lao động để đảm bảo tính minh bạch và cải thiện hiệu suất.
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của trường Đại học Kinh tế quốc dân, ĐGTHCV được định nghĩa là quá trình đánh giá hệ thống và chính thức về hiệu suất làm việc của người lao động, so sánh với các tiêu chuẩn đã được thiết lập Điều này bao gồm việc thảo luận kết quả đánh giá với người lao động để đảm bảo tính minh bạch và công bằng trong quá trình đánh giá.
Đánh giá thành viên công việc (ĐGTHCV) là hoạt động thiết yếu trong quản lý nguồn nhân lực, ảnh hưởng lớn đến sự thành công của doanh nghiệp Khái niệm ĐGTHCV, theo hai giáo trình, đều nhấn mạnh tính hệ thống và toàn diện trong đánh giá, bao gồm nhiều khía cạnh như khối lượng và chất lượng công việc, cũng như thái độ và kỷ luật của nhân viên ĐGTHCV được thực hiện định kỳ với các phương pháp lựa chọn phù hợp với mục đích đánh giá và đặc điểm công việc Hình thức đánh giá chính thức diễn ra công khai qua văn bản, sử dụng phiếu đánh giá với các tiêu chí đã được xây dựng, và kết quả được thảo luận với nhân viên, lưu giữ trong hồ sơ để phục vụ cho các quyết định nhân sự sau này.
Triển khai hệ thống đánh giá hiệu quả công việc là một thách thức lớn, đòi hỏi sự chú ý đặc biệt từ các nhà quản trị Việc này không chỉ giúp cải thiện hiệu suất làm việc mà còn tạo động lực cho nhân viên.
Đánh giá hiệu quả công việc (ĐGTHCV) trong tổ chức đóng vai trò quan trọng, giúp đạt được nhiều mục tiêu quản lý liên quan đến cả người lao động và tổ chức Mục tiêu chính của ĐGTHCV là cải thiện hiệu suất làm việc của nhân viên và hỗ trợ nhà quản lý trong việc đưa ra quyết định về nhân sự, bao gồm tuyển dụng, đào tạo, phát triển, thù lao, thăng tiến và kỷ luật.
Đánh giá nhân viên và đánh giá thi đua là hai khái niệm quan trọng bên cạnh đánh giá hiệu quả công việc (ĐGTHCV) Đánh giá nhân viên là quá trình nhận xét nhân viên dựa trên nhiều tiêu chí như phẩm chất đạo đức, tác phong làm việc, thái độ, sức khỏe và khả năng phát triển Điều này cho thấy đánh giá nhân viên có phạm vi rộng hơn ĐGTHCV, vì nó phản ánh cái nhìn toàn diện của doanh nghiệp về nhân viên Ngược lại, đánh giá thi đua tập trung vào mức độ hoàn thành các chỉ tiêu trong một phong trào thi đua, với tiêu chí THCV thường là tiêu chí chính, nhưng cũng xem xét toàn diện các yếu tố khác.
Nội dung và trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc
1.3.1 Xác định mục tiêu và tiêu chuẩn kết quả công việc:
Để bắt đầu, các nhà lãnh đạo cần tham khảo tài liệu và kinh nghiệm quản trị nhằm xác định các lĩnh vực, kỹ năng và kết quả cần đánh giá, đồng thời liên kết các yếu tố này với mục tiêu doanh nghiệp.
Các nguồn thông tin để thiết lập mục tiêu:
Bảng mô tả công việc là tài liệu quan trọng giải thích lý do tồn tại của vị trí công việc, mô tả chi tiết nhiệm vụ, cách thức thực hiện và điều kiện làm việc Nó cũng nêu rõ trách nhiệm và tiêu chí đánh giá cho các công việc trọng tâm, giúp người lao động hiểu rõ hơn về vai trò và yêu cầu của mình.
Kế hoạch kinh doanh: được cụ thể hoá từ cấp độ Công ty, Phòng Ban đến từng cá nhân và xác định rõ các mục tiêu ưu tiên
Các điều kiện kinh doanh: các nguồn lực ưu tiên, các ảnh hưởng và các cơ hội tiềm năng
- Bước 2, cùng thảo luận và thống nhất với nhân viên các trách nhiệm và mục tiêu chính Cuộc thảo luận cần đạt được các yêu cầu sau:
Tiến tới thống nhất các trách nhiệm chính trong công việc đối với cá nhân
Đạt được sự thấu hiểu chung về các mục tiêu của cá nhân và cấp Phòng – Ban cần đạt được trong thời gian tới
Xác định rõ các năng lực quan trọng mà các cá nhân cần thể hiện trong quá trình thực hiện công việc
Giúp nhân viên tạo được bảng kế hoạch phát triển cá nhân
Các mục tiêu cần được xây dựng một cách cụ thể, bao gồm cả định tính và định lượng, cho cả cá nhân lẫn nhóm, nhằm hướng tới việc thực hiện và theo dõi tiến độ Những mục tiêu này cũng là căn cứ để tiến hành đánh giá kết quả công việc theo chu kỳ hàng tháng, quý hoặc năm Để đạt hiệu quả, các mục tiêu đánh giá phải tuân thủ các nguyên tắc nhất định.
Cụ thể, chi tiết: phản ánh được sự khác biệt trong năng lực thực hiện công việc
Đo lường được: đo lường được và dễ thu thập dữ liệu
Phù hợp thực tiễn: gắn kết với thực tế công việc, khả thi, hợp lý
Có thể tin cậy được: nhất quán, đáng tin cậy
Thời gian thực hiện, hoàn thành công việc: kết quả hoàn thành công việc tương ứng với thời gian quy định
Quá trình thảo luận giữa cán bộ quản lý và nhân viên là cần thiết để làm rõ yêu cầu và kỳ vọng trong công việc Hai bên cần thống nhất ba yếu tố quan trọng: năng lực cần thể hiện, trách nhiệm chính và mục tiêu hướng tới Bảng đánh giá năng lực thực hiện công việc hoặc bảng kế hoạch phát triển cá nhân là công cụ chính trong bước này Vào đầu kỳ, bảng này được xem là kế hoạch hành động, và vào cuối kỳ, nó sẽ là cơ sở để đánh giá kết quả thực hiện công việc.
1.3.2 Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp
Có nhiều phương pháp đánh giá kết quả công việc linh hoạt, phù hợp với điều kiện thực tế của từng tổ chức Doanh nghiệp có thể áp dụng các phương pháp khác nhau cho các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc cho các nhóm nhân viên thuộc các chức năng như bán hàng, sản xuất, tiếp thị và hành chính.
1.3.3 Lựa chọn người đánh giá
Người đánh giá thường là người hiểu rõ nhất về kết quả công việc của đối tượng được đánh giá Do đó, lãnh đạo trực tiếp thường được chọn làm người đánh giá chính, vì họ là người phân công, kiểm tra và giám sát quá trình thực hiện công việc của nhân viên Họ có cái nhìn sâu sắc về cả quá trình lẫn kết quả công việc của nhân viên, từ đó đảm bảo đánh giá chính xác và công bằng.
1.3.4 Xác định chu kỳ đánh giá
Chu kỳ đánh giá là khoảng thời gian giữa hai lần đánh giá liên tiếp, và sau khi hoàn thành một đợt đánh giá, đợt tiếp theo sẽ diễn ra sau chu kỳ này Bộ phận quản trị nhân lực thường xác định chu kỳ đánh giá dựa trên sự đóng góp của các phòng, ban trong tổ chức, trong khi lãnh đạo tổ chức sẽ đưa ra quyết định cuối cùng về thời gian này.
1.3.5 Huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc: Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên là một việc vô cùng quan trọng, ảnh hướng không chỉ đến bản thân nhân viên được đánh mà còn tác động cả tổ chức Nhận thức sai lầm về tầm quan trọng của việc đánh giá, sử dụng phương pháp không phù hợp sẽ dẫn đến kết quả đánh giá không chính xác, thiếu công bằng, gây tâm lý bất mãn trong nhân viên, ảnh hưởng tiêu cực đến bầu không khí tâm lý – xã hội trong tổ chức Do đó, những người thực hiện công tác đánh giá phải được đào tạo, huấn luyện về quan điểm, nhận thức và kỹ năng đánh giá (Trần Kim Dung, 2015)
1.3.6 Thông báo cho nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá
Nhà quản trị cần thông báo cho nhân viên về tiêu chuẩn và phạm vi đánh giá kết quả công việc ngay khi giao nhiệm vụ Trước khi tiến hành đánh giá chính thức một tuần, quản trị viên phải nhắc lại nội dung, phạm vi, cách thức đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp và nhân viên.
Nếu cán bộ quản lý và nhân viên thực hiện tốt kế hoạch hành động từ đầu năm, việc đánh giá sẽ diễn ra dễ dàng khi cả hai bên nắm rõ chỉ tiêu và kỳ vọng Sự chuẩn bị cho buổi đánh giá cũng sẽ hiệu quả hơn khi cả người đánh giá và người được đánh giá chủ động trong việc trình bày nội dung và phạm vi công việc đã hoàn thành trong năm.
1.3.7 Thực hiện phỏng vấn đánh giá
Phỏng vấn đánh giá đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả đánh giá công việc Đây là cuộc đối thoại chính thức giữa lãnh đạo và nhân viên, nhằm xem xét tình hình thực hiện công việc, trao đổi về ưu nhược điểm của nhân viên, tìm hiểu ý kiến và quan điểm của họ Qua đó, lãnh đạo có thể đưa ra phương hướng và biện pháp hỗ trợ giúp nhân viên phát triển hơn trong tương lai.
Trong cuộc phỏng vấn, lãnh đạo sẽ trực tiếp trao đổi với nhân viên về các quyết định nhân sự liên quan đến họ, như lương bổng, thăng tiến và bổ nhiệm, dựa trên kết quả công việc Lãnh đạo và nhân viên sẽ cùng thảo luận về ưu, nhược điểm và biện pháp cải thiện hiệu suất làm việc trong tương lai, đồng thời tìm ra những bất đồng trong đánh giá để xây dựng phương pháp đánh giá hiệu quả hơn Nhân viên cũng có thể chia sẻ những cản trở trong công việc và đề xuất hỗ trợ từ tổ chức, như cải thiện điều kiện làm việc và tăng cường đào tạo Cuộc đối thoại mở này cho phép nhân viên góp ý về phong cách lãnh đạo, giúp lãnh đạo hoàn thiện hơn Để cuộc trò chuyện thành công, lãnh đạo cần chuẩn bị kỹ lưỡng, xem xét kết quả đánh giá trước đó, xác định hành vi nổi bật và nhược điểm của nhân viên, cũng như điều chỉnh cách tiếp cận tùy theo cá tính và năng lực của từng người.
1.3.8 Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên:
Hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc chính thức bao gồm các công việc chính sau:
Cán bộ quản lý cần so sánh và phân tích kết quả công việc của nhân viên dựa trên các tiêu chí đã giao, đồng thời chú trọng vào hiệu suất công việc thay vì các yếu tố cá nhân Điều này giúp đảm bảo rằng đánh giá không bị ảnh hưởng bởi tình cảm, từ đó nâng cao tính khách quan trong quá trình đánh giá hiệu quả làm việc.
Cán bộ quản lý tiến hành thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, nhằm tìm hiểu những điểm đồng thuận trong quá trình đánh giá Đồng thời, họ cũng chỉ ra những thành tích nổi bật và những khuyết điểm cần cải thiện trong công việc của nhân viên.
Để nâng cao hiệu quả công việc, cần định hướng giải quyết vấn đề và cải tiến phương thức thực hiện Cần đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên, đồng thời dành nhiều thời gian hơn cho việc trao đổi về mục tiêu, cách thức và chương trình hành động trong kế hoạch mới, thay vì chỉ tập trung vào đánh giá kết quả công việc đã hoàn thành.
Tóm tắt chương 1
Chương 1 trình bày tổng quát các khái niệm cơ bản về quản trị nguồn nhân lực, khái niệm và mục tiêu đánh giá, các phương pháp đánh giá, các lổi thường gặp và nội dung của một quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA CÔNG TY RỒNG VIỆT
Giới thiệu tổng quát về Công ty Cổ phần Chứng khoán Rồng Việt
- Tên đầy đủ: Công ty Cổ phần Chứng khoán Rồng Việt
- Tên viết tắt: RONG VIET SECURITIES
- Tên tiếng Anh: VIET GRAGON SECURITIES CORPARATION (VDSC)
- GPKD/Ngày cấp: 32/UBCK-GPĐKKD / 26-12-2006
- Địa chỉ trụ sở chính: Số 141 Nguyễn Du, P Bến Thành, Quận 1, TP.HCM
- Quá trình hình thành và cột mốc phát triển của công ty:
Bảng 2-1 Các mốc sự kiện của công ty
2006 Công ty Cổ Phần Chứng Khoán Rồng Việt được thành lập với vốn điều lệ là 100 tỷ đồng
Công ty vừa chính thức khai trương hoạt động tại trụ sở chính tại địa chỉ 147-149 Võ Văn Tần, phường 6, Quận 3, TP Hồ Chí Minh Đồng thời, công ty cũng đã tăng vốn điều lệ lên 300 tỷ đồng và thành lập các đại lý nhận lệnh tại Đà Nẵng, Cần Thơ và Nha Trang.
2008 Thành lập chi nhánh Hà Nội Tăng vốn đều lệ từ 300 tỷ đồng lên 330 tỷ
Thành lập địa lý nhận lệnh Bình Dương và Sài Gòn
Công ty vừa khai trương trụ sở chính tại tòa nhà Viet Dragon, 141 Nguyễn Du, P Bến Thành, Quận 1, TP Hồ Chí Minh và thành lập chi nhánh tại Sài Gòn Ngoài ra, công ty cũng niêm yết cổ phiếu VDS tại Sở Giao dịch Chứng khoán Hà Nội (HNX) và mở thêm chi nhánh tại Nha Trang, Đà Nẵng, cùng với chi nhánh Cần Thơ Đặc biệt, vốn điều lệ của công ty đã tăng từ 330 tỷ đồng lên 349.799.870.000 đồng.
2015 Tăng vốn điều lệ 349.799.870.000 đồng lên 700 tỷ đồng
2017 Rồng Việt chính thức niêm yết trên sở giao dịch Chứng Khoán Hồ Chí
Minh HSX Tăng vốn điều lệ 910 tỷ đồng
Nguồn: Website công ty https://vdsc.com.vn
2.1.2 Cơ cấu tổ chức Công ty
Hình 2-1 Mô hình tổ chức của công ty
Theo sơ đồ tổ chức của công ty, Ban Giám Đốc gồm năm nhân sự lãnh đạo, quản lý Trụ sở chính, các Chi nhánh và Phòng giao dịch Tại Trụ sở chính, công ty chia thành ba mảng chính: Kinh Doanh, Giám Sát và Hỗ Trợ, mỗi mảng có các phòng ban và bộ phận chức năng khác nhau Trong mảng Kinh Doanh, có Phòng Đầu tư và ba Khối: Kinh doanh Môi giới, Dịch vụ Chứng khoán và Ngân hàng Đầu tư Nhân viên môi giới chủ yếu nhận lương theo doanh số, với mức lương cố định thấp, tập trung vào việc tìm kiếm và chăm sóc khách hàng Nhân viên Khối Ngân hàng Đầu tư và Dịch vụ Chứng khoán cũng hưởng lương doanh số nhưng tỷ lệ thấp, hỗ trợ giao dịch cho khách hàng vãng lai Các nhân viên trong mảng Giám sát và Hỗ trợ không quản lý khách hàng, chỉ tập trung vào giám sát và hỗ trợ các hoạt động công ty.
Công tác đánh giá cuối năm tại công ty áp dụng cho toàn bộ cán bộ nhân viên thuộc mảng Giám sát và Hỗ trợ, trong khi mảng Kinh doanh không thực hiện đánh giá cho nhân viên khối Kinh doanh môi giới, ngoại trừ trưởng phòng môi giới Nhân viên thuộc khối Dịch vụ chứng khoán, Ngân hàng đầu tư và phòng Đầu tư vẫn thực hiện đánh giá bình thường Ban Giám Đốc không cần thực hiện đánh giá công việc cuối năm Điều kiện để nhân viên được đánh giá là phải có thời gian làm việc trên sáu tháng, không áp dụng cho nhân sự có hợp đồng cộng tác viên hoặc hợp đồng thời vụ Đơn vị môi giới khách hàng trong nước chỉ đánh giá thi đua đối với Trưởng đơn vị và không đánh giá nhân viên, cũng như không thực hiện đánh giá thi đua đối với người lao động nước ngoài.
Tác giả nhận định rằng các nhân viên được đánh giá thi đua chủ yếu thuộc các đơn vị hỗ trợ và giám sát, do đó được gọi là nhân viên hỗ trợ Ngược lại, những nhân sự không được xem xét đánh giá là các nhân viên kinh doanh, bao gồm môi giới nhận lương theo doanh số và đã có quy định cụ thể về phúc lợi thưởng phạt hàng tháng.
2.1.3 Đặc điểm, chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban
Sơ đồ tổ chức của công ty hiện tại được chia thành ba mảng chính: Kinh Doanh, Giám sát và Hỗ trợ, trong đó bao gồm hai khối và các phòng ban Dựa trên đặc điểm, chức năng và nhiệm vụ, công ty chứng khoán có hai nhiệm vụ chính là Kinh doanh và Hỗ trợ Do đó, tác giả đã phân chia thành hai khối: Khối Kinh doanh Môi giới và Khối Hỗ trợ Giám sát, tương ứng với các chức năng và nhiệm vụ cụ thể.
Khối kinh doanh môi giới:
Khối kinh doanh môi giới bao gồm các phòng môi giới khách hàng trong nước, môi giới khách hàng tổ chức và nước ngoài, với chức năng thực hiện kế hoạch doanh số cho khách hàng tổ chức và cá nhân Đội ngũ này cung cấp các gói sản phẩm dịch vụ của công ty, tư vấn đầu tư cho khách hàng và thực hiện chính sách chăm sóc khách hàng hiệu quả.
Khối Hỗ Trợ và Giám sát:
Khối hỗ trợ và giám sát thực hiện nhiệm vụ hỗ trợ giao dịch cho khách hàng và hỗ trợ Khối Kinh doanh môi giới trong các quy trình giao dịch chứng khoán Khối này cũng giám sát hoạt động của nhân viên và nghiệp vụ của khách hàng nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ Ngoài ra, khối còn tham gia vào hoạt động đầu tư để tăng lợi nhuận cho công ty và nâng cao thương hiệu trên thị trường chứng khoán Các phòng ban trong khối này đảm nhận nhiều chức năng và nhiệm vụ khác nhau để phục vụ hiệu quả cho cả khách hàng và nhân viên.
Phòng Dịch vụ chứng khoán đảm nhận việc tiếp nhận và xử lý lệnh mua bán chứng khoán niêm yết, đồng thời hướng dẫn khách hàng mở và đóng tài khoản Chúng tôi theo dõi và quản lý các phát sinh liên quan đến số dư tài khoản chứng khoán và tài khoản tiền mặt của khách hàng, thực hiện rút tiền ứng trước, chuyển khoản, tiếp nhận hồ sơ lưu ký chứng khoán, và xử lý số liệu giao dịch vào cuối ngày.
Phòng Dịch vụ tài chính đảm nhiệm các hoạt động tài trợ giao dịch, bao gồm quản lý liên kết cho vay cầm cố ứng trước và hợp tác đầu tư trên toàn công ty Ngoài ra, phòng cũng quản lý đại diện giao dịch tại các sở giao dịch chứng khoán và kiểm tra tuân thủ các quy định về hạn mức Đồng thời, phòng còn theo dõi doanh mục phí và lãi suất của công ty.
Phòng Dịch vụ Khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý quan hệ với khách hàng, bao gồm việc xây dựng chính sách chăm sóc khách hàng vãng lai Đây là đầu mối tiếp nhận và hướng dẫn, đồng thời giải đáp thắc mắc và xử lý khiếu nại của khách hàng một cách hiệu quả.
Phòng Nghiên cứu & Phát triển sản phẩm tập trung vào việc xây dựng quy trình nghiệp vụ cho dịch vụ môi giới và các sản phẩm liên quan Đội ngũ sẽ phát triển quy trình nghiệp vụ môi giới, thiết lập biểu phí dịch vụ sản phẩm và nghiên cứu, cải tiến các dịch vụ sản phẩm hiện có để đáp ứng nhu cầu thị trường.
Phòng tài chính doanh nghiệp: Quản lý hoạt động đầu tư, quản lý hoạt động bảo lãnh
Phòng mua bán và sáp nhập: Quản lý hoạt động tư vấn mua bán và sáp nhập, quản lý hoạt động thu xếp vốn cho các dự án
Phòng Kinh doanh chịu trách nhiệm xây dựng chiến lược và chính sách cho hoạt động kinh doanh trái phiếu cổ phiếu, đồng thời tổ chức thực hiện các nghiệp vụ liên quan đến lĩnh vực này.
Phòng đầu tư chịu trách nhiệm xây dựng chiến lược, chính sách và kế hoạch kinh doanh cho trái phiếu và cổ phiếu, đồng thời tổ chức thực hiện các nghiệp vụ liên quan Ngoài ra, phòng cũng phối hợp với khối ngân hàng đầu tư để thực hiện các nghiệp vụ bảo lãnh phát hành hiệu quả.
Phòng kiểm soát nội bộ có nhiệm vụ kiểm tra và giám sát sự tuân thủ các quy định pháp luật, quy định và quy trình nội bộ Đồng thời, phòng cũng thực hiện việc giám sát việc thực hiện các quy định về phân quyền và quyền hạn của cán bộ quản lý.
Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty
Tính đến ngày 28/07/2018, lao động tại trụ sở chính Công ty Cổ phần Chứng khoán Rồng Việt được phân loại theo các tiêu chí Khối, Phòng Ban, Trình độ Văn hóa, Độ tuổi và Giới tính.
Bảng 2-3 Nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Chứng khoán Rồng Việt
STT THEO CHỈ TIÊU Tổng NV
1 Khối Kinh doanh môi giới cá nhân 214
1 Khối Kinh doanh môi giới tổ chức 22
1 Môi giới khách hàng cá nhân
2 Môi giới khách hàng tổ chức 22 BM02 1 21
3 Dịch vụ chứng khoán 12 BM03 2 10
4 Dịch vụ khách hàng 5 BM03 2 3
5 Dịch vụ tài chính 6 BM03 2 4
6 Nghiên cứu và phát triển sản phẩm 2 BM03 1 1
7 Tư vấn đầu tư, phân tích, mua bán và sáp nhập 15 BM02 3 12
8 Công nghệ thông tin 11 BM04 3 8
9 Nhân sự và đào tạo 11 BM04 2 9
10 Hành chính quản trị 12 BM04 2 10
11 Tư vấn khách hàng cá nhân 3 BM03 1 2
12 PR và thương hiệu 2 BM04 1 1
13 Tài chính kế toán 7 BM04 3 4
14 Phân tích và tư vấn đầu tư 13 BM03 2 11
16 Kiểm soát nội bộ 3 BM04 1 2
STT THEO CHỈ TIÊU Tổng NV
THEO TRÌNH ĐỘ VĂN HÓA
Nguồn: Phòng nhân sự công ty Hình 2-2 Cơ cấu lao động theo khối
Nguồn: Xử lý số liệu
Từ bảng thống kê của công ty Rồng Việt, nhân sự tại trụ sở chính cho thấy phòng Môi giới khách hàng cá nhân chiếm tỷ lệ lớn nhất với 214 nhân viên, tương đương 62% tổng số 348 nhân sự Phòng Môi giới khách hàng tổ chức có 22 nhân viên, chiếm 6% Các phòng ban không có nhiệm vụ môi giới chiếm 32%, trong đó khối giám sát có 72 nhân viên (21%), khối dịch vụ chứng khoán 7% và khối Ngân hàng đầu tư 4%.
Số lượng nhân viên trong khối
Dịch vụ chứng khoánMôi giới cá nhânMôi giới tổ chứcNgân hàng đầu tưGiám sát
Nghiên cứu cho thấy nguồn nhân lực của công ty chủ yếu tập trung vào lực lượng môi giới cá nhân, nhưng lực lượng này có sự biến động lớn hàng tháng do áp lực doanh số, dẫn đến việc nghỉ việc và thay thế bằng nhân sự mới Các bộ phận khác ít biến động hơn và đối tượng nghiên cứu của tác giả chủ yếu là nhân viên không thuộc lĩnh vực kinh doanh Cụ thể, nghiên cứu không bao gồm 5 nhân sự trong ban lãnh đạo và 196 nhân viên môi giới cá nhân, nhưng có sự tham gia của 18 trưởng đơn vị Từ tổng số 348 nhân viên tại trụ sở chính, sau khi trừ đi ban lãnh đạo và nhân viên kinh doanh, còn lại 147 nhân viên, chiếm 42% tổng số nhân sự tại đây.
Cơ cấu lao động theo độ tuổi:
Hình 2-3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Lực lượng lao động của công ty có độ tuổi đồng đều giữa bốn nhóm từ dưới 25 đến trên 35, phân bổ đều ở các khối làm việc Đặc biệt, lao động trẻ dưới 30 tuổi tập trung ở khối môi giới, đóng vai trò là lực lượng kinh doanh nòng cốt Tuy nhiên, họ thường xuyên chuyển việc do áp lực doanh số, dẫn đến việc bị sa thải hoặc nghỉ việc Ngược lại, lao động có thâm niên chủ yếu làm việc ở khối hỗ trợ, nơi họ có công việc ổn định hơn và ít chuyển việc hơn so với lao động trẻ.
Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Hình 2-4 Độ tuổi lao động ở các khối
Nguồn: Xử lý số liệu
Hoạt động nhân sự đào tạo
Tại trụ sở chính, Rồng Việt đã tăng cường đội ngũ nhân sự lên 348 người, tăng 62 nhân sự so với cuối năm 2016, tương ứng với mức tăng 22% Sự gia tăng này chủ yếu xuất phát từ nhu cầu mở rộng quy mô hoạt động của các bộ phận kinh doanh.
Hoạt động đánh giá thi đua trong công ty bao gồm việc đánh giá nhân viên khối kinh doanh môi giới và khối hỗ trợ Nhân viên môi giới được đánh giá vào cuối tháng, quý và năm, với tiêu chí rõ ràng dựa trên kết quả doanh số theo từng cấp bậc, giúp giảm thiểu tranh cãi về kết quả Trong khi đó, đánh giá nhân viên khối hỗ trợ diễn ra hàng năm vào cuối năm, nhưng do dựa trên số điểm theo các tiêu chí chung cho tất cả nhân viên, nên kết quả đánh giá vẫn còn nhiều sai sót.
Thực trạng đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công Ty Cổ Phần Chứng Khoán Rồng Việt
2.3.1 Quan điểm của Ban Lãnh đạo về việc đánh giá kết quả công việc ĐGTHCV là một hoạt động rất quan trọng của tổ chức Dù việc đánh giá công khai hay không công khai thì việc theo dõi, kiểm tra tình hình thực hiện công việc, năng lực của nhân viên đều rất cần thiết Công ty Rồng Việt cũng không ngoại lệ Đối với Công ty mục tiêu công tác đánh giá công việc nhằm:
Dịch vụ chứng khoán Môi giới Ngân hàng đầu tư Giám sát Độ tuổi lao động ở các khối
Dưới 25 tuổi Từ 25 – 30 tuổi Từ 30 – 35 tuổi Trên 35 tuổi
Kết quả đánh giá sẽ được sử dụng để tính lương và khen thưởng một cách chính xác, nhằm động viên và khuyến khích người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ Đồng thời, việc này cũng giúp kiểm soát ý thức lao động, năng lực làm việc của nhân viên và kỷ luật đối với những cá nhân chưa đạt yêu cầu.
Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên không chỉ giúp xác định nhu cầu lao động mà còn hỗ trợ trong việc tuyển dụng, đào tạo và bố trí nguồn lực lao động một cách hiệu quả.
Từ kết quả đánh giá đề ra sự cải tiến trong lao động của nhân viên
Công ty khẳng định rằng quan điểm của mình hoàn toàn phù hợp với định hướng phát triển, trong đó động lực lớn nhất cho nhân viên là tiền lương và tiền thưởng Phương pháp quản lý này đã chứng tỏ hiệu quả cao, giúp thúc đẩy năng suất làm việc của người lao động Dù việc đánh giá còn nhiều hạn chế, công ty vẫn duy trì hoạt động này như một căn cứ quan trọng để xét thưởng, điều chỉnh lương và thăng bậc.
- Ngoài ra, việc đánh giá còn dùng để bố trí nguồn nhân lực chủ chốt đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển công ty
2.3.2 Đối tượng được tham gia đánh giá tại công ty
Tại Trụ sở chính Công ty RồngViệt, có tổng cộng 35 phòng ban được chia thành 4 khối: Khối kinh doanh môi giới, Khối ngân hàng đầu tư, Khối dịch vụ chứng khoán và Khối giám sát Trong đó, Khối kinh doanh môi giới bao gồm 18 Phòng môi giới khách hàng cá nhân và 1 Phòng môi giới khách hàng tổ chức Tác giả đã phân loại thành 2 khối lớn là Khối kinh doanh và Khối hỗ trợ.
Khối kinh doanh bao gồm: tất cả nhân sự có chức danh là nhân viên của 18 Phòng môi giới khách hàng cá nhân (thuộc Khối kinh doanh môi giới)
Khối hỗ trợ tại Công ty Chứng Khoán Rồng Việt bao gồm Khối Ngân hàng đầu tư, Khối Dịch vụ chứng khoán, Khối giám sát, Phòng môi giới tổ chức và các trưởng phòng của Phòng môi giới khách hàng cá nhân Nhân viên trong khối này chủ yếu làm việc văn phòng và nhận lương cố định, khác với Khối kinh doanh, nơi nhân viên được trả lương theo doanh số Tất cả nhân viên khối hỗ trợ sẽ được tham gia đánh giá cuối năm tại công ty.
2.3.3 Nhận xét quy trình đánh giá thực hiện công việc cuối năm tại công ty đang áp dụng
Tại Công ty Cổ phần Chứng khoán Rồng Việt, việc đánh giá kết quả công việc được tiến hành định kỳ hàng năm vào cuối năm Đối tượng tham gia đánh giá là những nhân viên khối hỗ trợ có ít nhất sáu tháng thâm niên.
Tất cả nhân viên có thời gian làm việc từ 06 tháng trở lên sẽ được phân loại lao động thành bốn nhóm 01-02-03-04, trừ các cộng tác viên, nhân viên thời vụ và khối Kinh doanh môi giới (ngoại trừ trưởng phòng) Mỗi phòng ban và chức vụ sẽ áp dụng một biểu mẫu đánh giá khác nhau, bên cạnh một biểu mẫu đánh giá chung.
Bảng 2-4 Phân loại lao động theo mẫu đánh giá
(2017) Đối tượng đánh giá tại phòng ban Tổng
CBQL từ cấp phó phòng trở lên trong toàn công ty Riêng đơn vị môi giới chỉ đánh giá trưởng đơn vị
CBNV cấp trưởng bộ phận, Kiểm soát viên, chuyên viên, nhân viên đang công tác tại: các phòng MGNN, TVDN, MBSN, ĐT
CBNV cấp trưởng bộ phận, Kiểm soát viên, chuyên viên, nhân viên đang công tác tại: các phòng DVCK, DVKH, DVTC, NCSP,TVCN, PTTV
CBNV cấp trưởng bộ phận, Kiểm soát viên, chuyên viên, nhân viên đang công tác tại: các phòng TCKT,KSNB,CNIT, NSBT,HCQT, bộ phận Pháp Chế
Trong hai năm 2016 và 2017, nhân viên thuộc khối kinh doanh môi giới sẽ không tham gia đánh giá, mà nhận mức thưởng chung vào cuối năm, trong khi các trưởng đơn vị vẫn được đánh giá xếp loại bình thường Trong số 147 nhân viên được xét, chỉ có 106 nhân sự đủ điều kiện đánh giá, tức là những người còn làm việc và có thời gian làm việc trên 6 tháng tính đến ngày 31/12 Đánh giá không áp dụng cho nhân sự có hợp đồng cộng tác viên hoặc hợp đồng thời vụ Đặc biệt, đơn vị môi giới khách hàng trong nước chỉ đánh giá thi đua đối với trưởng đơn vị, không đánh giá nhân viên, và cũng không áp dụng cho người lao động nước ngoài.
Kết quả đánh giá từ Phòng Nhân sự và Đào tạo sẽ được lưu trữ làm cơ sở dữ liệu cho công tác thi đua khen thưởng Tuy nhiên, kết quả này không hiệu quả và không phải là cơ sở chính thức cho việc xem xét đào tạo phát triển, quy hoạch và bổ nhiệm cán bộ.
Quy trình đánh giá kết quả công việc hiện nay:
Hình 2-5 Quy trình đánh giá công việc hiện nay
Nguồn: Phòng Nhân sự công ty
Phòng Nhân sự và Đào tạo sẽ gửi email thông báo đến toàn thể CBNV về việc triển khai đánh giá kết quả thi đua, thực hiện hàng năm cho những nhân viên đã ký hợp đồng lao động và có thời gian làm việc từ 6 tháng trở lên Kết quả đánh giá này sẽ là cơ sở cho chính sách khen thưởng hàng năm, phân loại CBNV thành các nhóm: Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, Hoàn thành tốt nhiệm vụ, Hoàn thành nhiệm vụ và Không hoàn thành nhiệm vụ.
Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc căn cứ trên:
2- CBNV tự đánh giá và gửi về cho Trưởng phòng
• giá đến toàn công ty
3- Trường phòng đại diên gửi bảng đánh giá cho phòng Nhân sự
1- Phòng Nhân sự và Đào tạo gửi thông báo triển khai đánh giá đến toàn công ty
5-BGĐ họp và đánh giá lại kết quả tự đánh giá của CBNV > công bố và thưởng
4- Phòng Nhân sự và Đào tạo nộp về cho BGĐ
- Mức độ hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch, công việc được giao
- Sự tiến bộ, phát triển của CBNV
- Năng lực lãnh đạo, điều hành của cán bộ quản lý (CBQL)
- Tư duy đổi mới trong công việc
- Tinh thần đoàn kết, kỷ luật nội bộ
- Giải pháp cải tiến cao chất lượng công việc
Các chỉ tiêu đánh giá hiện tại quá chung chung và thiếu sự định lượng rõ ràng, không có phương pháp theo dõi hay kiểm tra độ chính xác của kết quả đánh giá Việc chỉ thực hiện đánh giá một lần trong năm khiến cho việc ghi nhớ chính xác kết quả thực hiện công việc trong suốt năm qua trở nên khó khăn, ngoại trừ doanh số được lưu lại bằng văn bản.
Bước 2: Các CBNV tự đánh giá dựa trên phiếu đánh giá công ty đã yêu cầu
(xem phụ lục XN) Tùy vào cách làm việc mỗi phòng ban, bảng đánh giá được thực hiện độc lập hoặc được đánh giá dựa trên tập thể
Phiếu đánh giá hiện tại chưa phản ánh đầy đủ mô tả công việc của cá nhân và mang tính cảm tính do thiếu công cụ đo lường Thời gian đánh giá kéo dài và không có ghi chép giữa các quý, dẫn đến việc không thể hiện đúng kết quả công việc của CBNV Tình trạng này thường gây ra sự không công bằng và mâu thuẫn trong so sánh giữa các phòng ban.
Bước 3: Trưởng phòng tập hợp bảng đánh giá của các CBNV trong phòng và của mình gửi về P.NSĐT
Hiện nay, trưởng phòng không có trách nhiệm rà soát kết quả đánh giá của các CBNV trong phòng, chỉ có đại diện tổng hợp Việc thiếu quy trình yêu cầu quản lý kiểm soát phiếu đánh giá dẫn đến tình trạng đánh giá không chính xác và thiếu trung thực, gây ra mâu thuẫn nội bộ Những phòng có quy trình kiểm duyệt nghiêm ngặt sẽ cảm thấy bất công khi so sánh với các phòng ban khác.
Phòng Nhân sự và Đào tạo tổng hợp kết quả đánh giá từ các phòng và gửi cho Ban Giám Đốc Tuy nhiên, thường thì nhân sự không xem xét lại và rà soát các kết quả này.