Mục đích đích của nghiên cứu nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động PVGAS, từ đó phân tích, đo lường, so sánh, đánh giá thực trạng các chính sách tạo động lực hiện tại PVGAS đang triển khai làm cơ sở đưa ra các giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động PVGAS.
XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ
Tổng quan về PVGAS
1.1.1 Thông tin cơ bản về PVGAS
Tổng Công ty Khí Việt Nam – CTCP (PVGAS) là đơn vị thành viên của Tập đoàn Dầu Khí Quốc gia Việt Nam (PVN), được thành lập ngày 20 tháng 09 năm
Từ năm 1990 đến nay, PVGAS đã trải qua 29 năm phát triển, với số lượng lao động tăng từ 30 lên 1.308 người, bao gồm 09 đơn vị trực thuộc và 07 đơn vị thành viên Được Chính Phủ và Tập đoàn Dầu Khí Quốc gia Việt Nam tin tưởng, PVGAS đã hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ, đóng góp vào sự phát triển bền vững của Tổng Công ty Năm 2018, tổng doanh thu ước đạt trên 75,9 nghìn tỷ đồng, tăng 11,7% so với năm trước, lợi nhuận trước thuế đạt 15.354 tỷ VNĐ, và nộp ngân sách nhà nước hơn 2.950 tỷ đồng Với tầm nhìn trở thành doanh nghiệp mạnh mẽ, hiệu quả và cạnh tranh cao trong toàn bộ chuỗi giá trị khí, PVGAS cam kết xây dựng và vận hành hệ thống khí an toàn, hiệu quả, đảm bảo cung cấp khí và dịch vụ cho người tiêu dùng trong nước và mở rộng ra thị trường quốc tế, góp phần vào an ninh năng lượng quốc gia.
1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của PVGAS
Giai đoạn 1990-1995: Giai đoạn chào đón dòng khí đầu tiên vào bờ:
Ngay sau khi thành lập, PVGAS đã bắt đầu triển khai dự án phát triển và sử dụng khí thiên nhiên, với mục tiêu chính là tận dụng khí đồng hành từ mỏ Bạch Hổ.
Dự án Hổ bắt đầu từ giai đoạn Đưa khí sớm vào bờ - FAST TRACK, với sự kiện quan trọng vào ngày 26/4/1995 khi dòng khí đồng hành đầu tiên được đưa vào bờ, cung cấp cho nhà máy điện Bà Rịa với lưu lượng 1 triệu m³/ngày đêm Giai đoạn 1995-1998 đánh dấu sự hình thành nền công nghiệp trẻ tại Việt Nam.
Vào tháng 2 năm 1997, công suất đưa khí vào bờ đã được nâng lên 2 triệu m³ khí/ngày đêm nhờ hoàn thành giàn nén khí nhỏ và giàn nén khí lớn, cùng với việc mở rộng hệ thống đường ống dẫn khí trên bờ Đến tháng 12 năm 1997, công suất này tiếp tục tăng lên 3 triệu m³ khí/ngày đêm, phục vụ cho các nhà máy điện Phú Mỹ 2.1 và Phú Mỹ 2.1 mở rộng, góp phần quan trọng vào việc nâng cao công suất cho hệ thống điện lưới quốc gia.
Giai đoạn 1998-2007: Tăng mạnh các nguồn khí:
Trong giai đoạn này, PVGAS đã hoàn thành xây dựng và đưa vào vận hành đồng bộ Nhà máy xử lý khí Dinh Cố cùng hệ thống kho chứa và cảng xuất sản phẩm lỏng tại Thị Vải, đánh dấu một sự kiện quan trọng về mặt kỹ thuật, kinh tế và xã hội Đây là lần đầu tiên khí dầu mỏ hóa lỏng (LPG) và khí ngưng tụ (Condensate) được sản xuất tại Việt Nam, đồng thời nhiều dự án khác như dự án khí Nam Côn Sơn cũng đã hoàn thành với công suất 7 tỷ m³ khí/năm.
Từ năm 2007 đến nay, PVGAS đã trải qua giai đoạn phát triển mạnh mẽ và bền vững, đánh dấu sự chuyển đổi thành công từ mô hình Công ty Nhà nước sang Công ty TNHH một thành viên vào năm 2007, và sau đó là mô hình Tổng Công ty.
Năm 2008, Công ty Cổ phần đã bắt đầu triển khai các dự án khí đồng hành và khí thiên nhiên, đồng thời mở rộng cơ sở hạ tầng khí trên bờ Đến năm 2015, công ty đã đầu tư mạnh mẽ vào hệ thống kho chứa khí hóa lỏng trên toàn quốc.
PVGAS đã khẳng định vị thế là Nhà vận chuyển và cung cấp khí khô lớn nhất tại Việt Nam, đồng thời là Nhà sản xuất và kinh doanh LPG số 1 Công ty không chỉ hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được Nhà nước giao phó mà còn góp phần quan trọng vào việc đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia, duy trì nguồn cung ổn định cho thị trường LPG trong nước và một số nước trong khu vực châu Á.
PVGAS đã vinh dự nhận nhiều danh hiệu và giải thưởng cao quý từ Nhà Nước, bao gồm Huân chương Độc lập hạng Nhất, Nhì, Ba, ghi nhận những thành tích xuất sắc trong công tác xây dựng CNXH và bảo vệ Tổ quốc Ngoài ra, công ty còn được khen thưởng trong các lĩnh vực an ninh, an toàn vệ sinh lao động, phòng cháy chữa cháy, phát triển thương hiệu và hội nhập kinh tế quốc tế từ Chính phủ, Ủy ban quốc gia, Bộ Công thương, VPN cùng các tổ chức uy tín toàn cầu.
1.1.3 Cơ cấu tổ chức của PVGAS
Hình 1.1: Sơ đồ tổ chức PVGAS
1.1.4 Tình hình nguồn nhân lực tại PVGAS
Tính đến ngày 31/12/2018, PVGAS có tổng số 1.308 lao động, trong đó 588 người (chiếm 44,95%) làm việc tại khối văn phòng và 720 người (chiếm 55,05%) thuộc khối sản xuất Thông tin chi tiết về số lao động của các năm từ 2016 đến nay cũng được cập nhật.
Bảng 1.1: Phân loại người lao động tại PVGAS STT Chỉ tiêu
Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ
(Nguồn: Ban Tổ chức Nhân Sự PVGAS 2018)
Tại các nhà máy và kho cảng trong ngành Khí, tỷ lệ nhân viên sản xuất chiếm hơn 64%, do yêu cầu cần thiết về số lượng lớn lao động nam để thực hiện các công việc vận hành và sản xuất trực tiếp.
Ngành Khí yêu cầu đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn cao, với phần lớn nhân viên có trình độ đại học và một số ít là các chuyên gia trên đại học Độ tuổi dưới 39 chiếm ưu thế trong lực lượng lao động của PVGAS, phản ánh nhu cầu về sức khỏe và khả năng thích ứng với môi trường làm việc khắc nghiệt tại các công trình Khí.
1.1.5 Chức năng hoạt động của PVGAS
Tổng Công ty Khí Việt Nam-CTCP, thành viên của Tập Đoàn Dầu Khí Quốc gia Việt Nam, chuyên hoạt động trong lĩnh vực thu gom, vận chuyển và chế biến khí cùng các sản phẩm khí như khí khô, LNG, CNG, LPG và Condensate Công ty cũng tham gia vào xuất nhập khẩu các loại khí, tư vấn đầu tư, thiết kế và xây dựng công trình công nghiệp Ngoài ra, Tổng Công ty Khí Việt Nam còn giám sát xây dựng, quản lý, vận hành và bảo trì các dự án khí, cũng như kinh doanh vật tư, thiết bị hóa chất và dịch vụ kho bãi, cảng trong ngành khí.
Xác định vấn đề
Trong 5 năm qua, sự biến động mạnh mẽ của nền kinh tế toàn cầu đã tác động trực tiếp đến giá dầu, khiến giá giảm từ 124,56 USD/1 thùng vào tháng 7/2014 xuống chỉ còn 55,5 USD/1 thùng vào tháng 3/2019.
(Nguồn Hiệp hội xăng dầu Việt Nam) Đặc biệt hơn nữa là chiến tranh thương mại
Mỹ và Trung Quốc đang gây thiệt hại lớn cho kế hoạch sản xuất kinh doanh do cước vận chuyển tăng cao và giá dầu giảm, dẫn đến chi phí tăng và ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động sản xuất Đồng thời, các tập đoàn Dầu Khí từ Nhật Bản, Thái Lan, Hàn Quốc và Singapore đang thâm nhập vào thị trường Việt Nam, cạnh tranh trực tiếp với PVGAS Đội ngũ nhân lực của những tập đoàn này được đào tạo bài bản, sẵn sàng chiếm lĩnh thị trường Để cạnh tranh hiệu quả, nguồn nhân lực của PVGAS đóng vai trò quyết định trong sự thành bại của ngành công nghiệp, với nguồn nhân lực chất lượng cao là chìa khóa để PVGAS vươn ra biển lớn.
Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh khốc liệt, người lao động PVGAS phải đối mặt với áp lực công việc và yêu cầu ngày càng cao từ Ban lãnh đạo Để đáp ứng những yêu cầu này, họ cần chuẩn bị kỹ lưỡng về kiến thức, tinh thần và kỹ năng Sự ổn định trong đội ngũ lao động không chỉ giúp tiết kiệm thời gian và chi phí mà còn giảm sai sót, tạo niềm tin cho khách hàng và nâng cao tinh thần đoàn kết Việc đặt người lao động ở vị trí trung tâm là chiến lược đúng đắn của Ban lãnh đạo, nhằm tạo động lực và đồng hành cùng họ trong những giai đoạn khó khăn Điều này sẽ giúp người lao động yên tâm công tác, phát huy khả năng sáng tạo và trở thành những chiến binh nhỏ trong tập thể lớn PVGAS.
Mặc dù đại bộ phận người lao động PVGAS nỗ lực không ngừng, vẫn tồn tại tình trạng một số nhân viên đùn đẩy công việc và thiếu quan tâm đến nhiệm vụ của mình Tỷ lệ người lao động xuất sắc đang giảm, trong khi số lượng nhân viên có hiệu suất làm việc thấp ngày càng gia tăng Các thống kê từ Ban tổ chức nhân sự và các bộ phận chức năng PVGAS về tình hình nghỉ việc, kết quả bình xét thi đua và đo lường sự thỏa mãn của khách hàng trong giai đoạn 2016-2018 cho thấy những con số đáng lo ngại.
Bảng 1.2: Tỷ lệ người lao động PVGAS nghỉ việc từ 2016-2018 ĐVT: Người
1 Tổng số người lao động 1.302 1.312 1.308
2 Tổng số người lao động nghỉ việc 52 86 92
(Nguồn: Ban Tổ chức Nhân Sự PVGAS 2018)
Theo thống kê, tỷ lệ nghỉ việc đang gia tăng đáng kể, từ 3.9% vào năm 2016 lên 8.8% vào năm 2018, điều này gây ra mối lo ngại lớn trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay.
Ban tổ chức Nhân sự PVGAS đã tổng hợp một số lý do dẫn đến xu hướng tăng cao trong việc nghỉ việc, bao gồm các yếu tố như môi trường làm việc không phù hợp, áp lực công việc lớn, và thiếu cơ hội thăng tiến.
Bảng 1.3: Thống kê một số lý do người lao động nghỉ việc từ 2016 – 2018
Số người được khảo sát
Số ngời đồng ý với nội dung khảo sát
Số người được khảo sát
Số ngời đồng ý với nội dung khảo sát
Số người được khảo sát
Số ngời đồng ý với nội dung khảo sát
Không nhận được sự công bằng trong công việc
Cấp trên khó khó chịu, thiếu quan tâm đến nhân viên
5 Đồng nghiệp thiếu thân thiện, hay so sánh hoặc kết bè phái gây cảm giác khó chịu
6 Thiếu sự tự chủ trong công việc 52 23 44% 86 43 50% 92 52 57%
7 Công việc thiếu sự thú vị, rập khuân 52 22 42% 86 42 49% 92 55 60%
(Nguồn: Ban Tổ chức Nhân Sự PVGAS 2018)
Tỷ lệ người lao động nghỉ việc chủ yếu liên quan đến yếu tố lương thưởng và cơ hội thăng tiến, với 100% ý kiến đồng ý Đánh giá ghi nhận cũng chiếm tới 96%, cho thấy các nguyên nhân này có xu hướng gia tăng qua từng năm.
Bảng 1.4: Kết quả bình xét thi đua giai đoạn 2016-2018 ĐVT: Người
Ghi chú: Tổng số người bình xét trong kỳ không bao gồm lao động thử việc
Từ năm 2016 đến 2018, tỷ lệ nhân viên xuất sắc giảm từ 12.44% xuống 10.6%, trong khi tỷ lệ người lao động bị loại B tăng từ 4.65% lên 7.63% Nhân viên loại B thường có hiệu suất công việc thấp, không tuân thủ quy định pháp luật và nội bộ của PVGAS, mắc lỗi trong quy trình làm việc, dẫn đến sai sót ảnh hưởng đến sản phẩm và dịch vụ, gây không hài lòng cho khách hàng và nhận phản hồi tiêu cực từ họ.
Bảng 1.5: Một số chỉ tiêu (KPIs) không đạt giai đoạn 2016-2018
STT Mục tiêu chung ĐVT
1 Tuân thủ quy định của PVGAS Người 0 55 0 79 0 86
2 Đảm bảo sự thỏa mãn khách hàng ngày càng cao Lần 3 5 6 8 6 10
3 Kết quả hoàn thành công việc % 97 96.5 97 96 97 95
(Nguồn: Ban Tổ chức Nhân Sự PVGAS 2018) (Nguồn: Ban Tổ chức Nhân Sự PVGAS 2018)
Theo Ban Tổ chức Nhân sự PVGAS, nguyên nhân chính dẫn đến số liệu trong bảng 1.3 và bảng 1.4 là do người lao động không tích cực trong công việc Họ cảm thấy bị áp lực cao, mục tiêu của Ban lãnh đạo quá cao, trong khi không nhận được sự công bằng trong đánh giá kết quả Cơ chế tăng lương và thăng tiến cũng gặp khó khăn, và đồng nghiệp đôi khi thiếu sự thân thiện.
Từ việc lược khảo các nghiên cứu của các tác giả nổi tiếng về động lực làm việc như Kovach (1987), Vaitkuviene (2010), Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan
Theo Vy (2011), PVGAS đang đối mặt với các vấn đề về chính sách lương thưởng, chế độ thăng tiến và cơ chế đánh giá hiệu quả công việc Những vấn đề này liên quan đến mô hình nghiên cứu động lực của Kovach (1987), trong đó ông chỉ ra 10 yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc, bao gồm: công việc thú vị, sự công nhận thành quả, tự chủ trong công việc, tính ổn định, mức lương cao, cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, điều kiện làm việc, sự gắn bó giữa cấp trên và cấp dưới, xử lý kỷ luật khéo léo, cùng với sự hỗ trợ từ cấp trên.
Nghiên cứu về "Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động PVGAS" trong bối cảnh hiện nay là rất cần thiết, vì vậy tác giả đã quyết định chọn đề tài này.
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu chính của đề tài là phát triển giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động tại PVGAS Để đạt được mục tiêu này, cần thực hiện các mục tiêu cụ thể sau đây.
- Nhận diện được các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Tổng Công ty Khí Việt Nam;
- Phân tích thực trạng về động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại PVGAS;
Phân tích thực trạng tại PVGAS cho thấy những nhận định và hạn chế hiện có, từ đó làm cơ sở để xây dựng các giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu tập trung vào động lực và các yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao động tại PVGAS, với đối tượng khảo sát là những nhân viên hiện đang làm việc tại công ty.
- Về mặt không gian: Đề tài nghiên cứu tại PVGAS
Dữ liệu sơ cấp đề tài thực hiện khảo sát từ những người lao động đang làm việc tại PVGAS từ tháng 02/2019 đến tháng 03/2019
Dữ liệu thứ cấp đề tài thu thập các dữ liệu, báo cáo của PVGAS từ năm 2016 đến năm 2018.
Nguồn dữ liệu và phương pháp nghiên cứu
Nguồn dữ liệu: Dữ liệu được tác giả tổng hợp từ hai nguồn dữ liệu chính, cụ thể như sau:
Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp thảo luận nhóm tập trung với 15 người lao động PVGAS, cùng với phỏng vấn trực tiếp các thành viên Ban tổ chức nhân sự, Trưởng/Phó các ban, Trưởng/Phó các phòng, và người lao động PVGAS Bảng khảo sát định lượng cũng được sử dụng để thu thập thông tin từ người lao động tại PVGAS.
Nguồn dữ liệu thứ cấp:
- Dữ liệu nội bộ PVGAS được tác giả tổng hợp từ các báo cáo tổng hợp của các Ban chuyên môn trong giai đoạn 2016 đến 2018
Dữ liệu bên ngoài PVGAS bao gồm các nghiên cứu khoa học từ các tác giả nổi tiếng trong và ngoài nước, được công bố trên các tạp chí khoa học uy tín, tạp chí chuyên đề, giáo trình và trên internet.
Phương pháp nghiên cứu: Đề tài chủ yếu sử dụng phương pháp định tính và định lượng, cụ thể như sau:
Phương pháp nghiên cứu định tính được áp dụng thông qua việc khảo sát các nghiên cứu của các tác giả uy tín trong và ngoài nước về các yếu tố tác động đến động lực làm việc Tác giả đã thực hiện thảo luận nhóm tập trung với 15 người lao động PVGAS và phỏng vấn trực tiếp Ban tổ chức nhân sự cùng các Trưởng/ phó ban, Trưởng/phó phòng để nhận diện rõ các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại PVGAS.
- Phương pháp nghiên cứu định lượng: Tác giả thu thập thông tin qua bảng câu hỏi khảo sát người lao động PVGAS, sử dụng SPSS xử lý dữ liệu
Sử dụng Cronbach's Alpha trong Phụ lục 6 để kiểm định độ tin cậy của các thang đo, đồng thời áp dụng phân tích hồi quy tuyến tính nhằm xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc.
Ý nghĩa nghiên cứu
Đối với doanh nghiệp, yếu tố con người là then chốt để tồn tại và phát triển, và việc tạo động lực cho nhân viên là con đường ngắn nhất để đạt được mục tiêu Bài viết này nhằm cung cấp những nhận định từ nhiều góc nhìn khác nhau về các yếu tố tạo động lực tại PVGAS, giúp Ban lãnh đạo có cái nhìn tổng quan và đưa ra giải pháp phù hợp, từ đó nâng cao động lực cống hiến của người lao động và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Đối với người lao động, động lực làm việc tốt sẽ cải thiện thái độ, tạo tâm thế thoải mái, hăng say, trung thành và sáng tạo, đồng thời nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ và tạo sự tin tưởng từ đối tác Cuối cùng, việc tiếp thu kiến thức mới trong quản trị nguồn nhân lực giúp hiểu rõ mong muốn của người lao động và những khó khăn trong việc áp dụng chính sách mới.
Tạo động lực làm việc cho người lao động là yếu tố quan trọng không chỉ đối với doanh nghiệp mà còn đối với người lao động và xã hội Các chính sách tạo động lực hợp lý có thể nâng cao năng suất, phát triển nguồn lực và giúp doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh Bài viết này giúp nhận diện và đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên PVGAS, từ đó đề xuất các giải pháp tạo động lực thực tiễn nhằm tối ưu hóa hiệu quả của các chính sách.
Kết cấu đề tài
Luận văn được chia thành 4 chương:
Chương 1 : Xác định vấn đề
Chương 2 : Cơ sở lý thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp
Chương 3 : Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc của người lao động tại PVGAS
Chương 4 : Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động PVGAS
Chương 1 tác giả giới thiệu tổng quan về hoạt động của PVGAS bao gồm: Lịch sử hình thành phát triển, chức năng hoạt động, cơ cấu tổ chức, sản phẩm chính, tình hình nguồn nhân lực, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của PVGAS
Tác giả xác định các yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao động PVGAS, bao gồm nguyên nhân và triệu chứng nghỉ việc, kết quả thi đua, hiệu suất công việc, cơ chế thăng tiến, tăng lương, và đánh giá kết quả công việc Dựa trên mô hình nghiên cứu của Kovach (1987), tác giả nhận thấy cần thiết phải nghiên cứu để xây dựng "Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động PVGAS", nhằm khắc phục những vấn đề hiện tại mà PVGAS đang đối mặt.
Trong chương 1, tác giả đã trình bày rõ ràng các nội dung liên quan đến mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, cũng như ý nghĩa của việc nghiên cứu Đồng thời, tác giả cũng xây dựng kết cấu chi tiết cho đề tài.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
Định nghĩa và vai trò về tạo động lực làm việc của người lao động trong doanh nghiệp
2.1.1 Định nghĩa về động lực và tạo động lực làm việc Động lực làm việc: Theo Robbins (1998), “động lực làm việc là sự sẵn lòng, sẵn sàng cống hiến mọi khả năng của mình để hướng tới hoàn thành các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện với những nỗ lực của họ bỏ ra sẽ được tổ chức đáp ứng hay thỏa mãn một số nhu cầu nhất định theo khả năng của họ” Theo wikipedia.org,
Động lực là yếu tố quyết định cho hành động và sự cống hiến vì mục tiêu chung của tổ chức Nó phát sinh từ mong muốn của con người và bị ảnh hưởng bởi các yếu tố nội tại và ngoại tại như văn hóa, xã hội, và chế độ đãi ngộ Theo Pinder (2014), động lực làm việc bao gồm các yếu tố tác động từ bên trong và bên ngoài cá nhân, dẫn dắt và duy trì hành vi liên quan đến công việc.
Động lực làm việc là những yếu tố từ bên trong và bên ngoài tác động đến cá nhân, kích thích họ làm việc hiệu quả và sáng tạo Những yếu tố này giúp đạt được mục tiêu cá nhân và tổ chức trong những điều kiện nhất định.
Tạo động lực làm việc là một nhiệm vụ quan trọng của người quản lý, theo Burton và Thakur (1995) Họ nhấn mạnh rằng quản lý cần phải khuyến khích nhân viên để hoàn thành không chỉ nhiệm vụ cá nhân mà còn đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
Tạo động lực làm việc là quá trình mà cá nhân hoặc tổ chức áp dụng các biện pháp và chính sách nhằm tác động đến người lao động, khuyến khích họ sử dụng kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm của mình Mục tiêu của việc này là định hướng để họ cống hiến với lòng nhiệt huyết cho tổ chức Nói cách khác, tạo động lực làm việc chính là việc đáp ứng nhu cầu của người lao động trong từng điều kiện cụ thể.
2.1.2 Vai trò của việc tạo động lực làm việc cho người lao động Đối với các doanh nghiệp thì mục tiêu cuối cùng vẫn là tối đa hóa lợi nhuận doanh nghiệp, để đạt được điều này thì doanh nghiệp phải xây dựng các cơ chế chính sách, môi trường làm việc để nhằm thỏa mãn các nhu cầu làm việc của người lao động, qua đó giúp cho người lao động hăng say làm việc hơn, luôn không ngừng sáng tạo, cống hiến hết mình đề đạt được các mục tiêu cá nhân, bộ phận và cuối cùng là mục tiêu của doanh nghiệp
Như vậy, động lực làm việc có vai trò quan trọng đối với cả hai phía người lao động và phía doanh nghiệp
Doanh nghiệp không chỉ tối đa hóa lợi nhuận mà còn tạo ra sự gắn kết giữa người lao động, từ đó khuyến khích họ cống hiến hết mình cho sự phát triển của công ty Khi nhân viên cảm thấy động lực, họ sẽ đưa ra những sáng kiến và ý tưởng sáng tạo, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và thúc đẩy sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp tạo động lực cho người lao động giúp họ nhận thức rõ tầm quan trọng của bản thân và sự quan tâm từ ban lãnh đạo Điều này không chỉ tăng cường sự tự tin và trách nhiệm của người lao động mà còn khuyến khích họ làm việc hăng say hơn, từ đó góp phần đạt được mục tiêu cá nhân, bộ phận và doanh nghiệp.
Khi người lao động được khuyến khích và tạo động lực làm việc, đời sống vật chất và tinh thần của họ được cải thiện, từ đó thúc đẩy sự phát triển và văn minh của xã hội Sự hạnh phúc trong cuộc sống cá nhân và gia đình của họ góp phần quan trọng vào việc phát triển bản thân và doanh nghiệp, đồng thời đóng góp cho sự phát triển chung của đất nước.
Lý thuyết về động lực làm việc
2.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow (1943) Ông cho rằng nhu cầu của cá nhân gồm 5 nhu cầu được sắp xếp theo thứ bậc sau đâu:
Nhu cầu cấp thấp gồm:
- Nhu cầu sinh lý: Bao gồm ăn, mặc, ở, đi lại và các nhu cầu thể xác khác;
- Nhu cầu về an toàn: Bao gồm an ninh an toàn, nhu cầu được bảo vệ về thể chất và tinh thần
Nhu cầu cấp cao gồm:
- Nhu cầu xã hội: Bao gồm nhu cầu về các mối quan hệ trong xã hội, quan hệ động nghiệp, nhu cầu giao tiếp;
Nhu cầu được tôn trọng là mong muốn sâu sắc của mỗi cá nhân, thể hiện qua việc khao khát được người khác công nhận những đóng góp và thành tựu của mình Khi được ghi nhận, chúng ta cảm thấy giá trị bản thân được nâng cao, từ đó tạo động lực để tiếp tục phấn đấu và cống hiến nhiều hơn Sự tôn trọng không chỉ giúp xây dựng mối quan hệ tích cực mà còn thúc đẩy sự phát triển cá nhân và nghề nghiệp.
- Nhu cầu tự thể hiện: Con người làm việc theo niềm đam mê, sở thích, tự do sáng tạo, tự do thể hiện bản thân
Hình 2.1: Tháp nhu cầu của Maslow
Nhu cầu An Toàn Nhu cầu Xã Hội Được tôn trọng
Tự thể hiện Cấp cao
Khi một trong năm nhu cầu này được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ được hình thành
Để tạo động lực cho người lao động, Ban lãnh đạo cần hiểu rõ nhu cầu của họ trong tháp nhu cầu Maslow Từ đó, việc đưa ra các chính sách phù hợp với từng mức nhu cầu sẽ giúp hài hòa mối quan hệ giữa chính sách và người lao động, từ đó đạt được hiệu quả cao trong công việc.
2.2.2 Thuyết hai nhân tố Herberg (1959) Ông cho rằng động lực làm việc của nhân viên được chia thành 2 yếu tố cơ bản là các yếu tố động viên và các yếu tố duy trì dựa trên thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow, cụ thể:
Hình 2.2: Thuyết hai nhân tố Herberg
Theo Herberg (1959), nếu người lao động không được đáp ứng các yếu tố duy trì, họ sẽ cảm thấy bất mãn, điều này có thể dẫn đến hiệu suất làm việc giảm sút.
Nhu cầu Xã Hội Được tôn trọng
Các yếu tố động viên
Các yếu tố duy trì
Công việc thử thách Thành tích
Trách nhiệm Trưởng thành trong công việc
Sự tiến bộ, địa vị, sự công nhận
Quan hệ giữa các cá nhân, Chính sách và cách quản trị
Các điều kiện làm việc, an toàn nghề nghiệp
Tiền lương và cuộc sống riêng tư có ảnh hưởng đến hiệu suất công việc, nhưng khi các yếu tố duy trì được thỏa mãn, người lao động chỉ không cảm thấy bất mãn mà không có động lực làm việc tăng thêm Ngược lại, các yếu tố động viên nếu được đáp ứng không chỉ mang lại sự thỏa mãn mà còn tạo động lực lớn cho người lao động Để thúc đẩy động lực làm việc, cần xác định rõ các giải pháp như xây dựng chế độ lương, thưởng, cải thiện điều kiện làm việc và chế độ thăng tiến Thực hiện những điều này sẽ giúp người lao động hài lòng hơn với công việc, từ đó duy trì và phát huy khả năng của họ một cách hiệu quả.
2.2.3 Thuyết nhu cầu E.R.G của Alderfer (1972)
Theo đó thuyết này chia nhu cầu con người thành 3 mức như sau:
Nhu cầu tồn tại bao gồm nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn, thể hiện mong muốn có sức khỏe tốt cả về thể chất lẫn tinh thần Điều này bao gồm việc thỏa mãn các nhu cầu cơ bản như ăn uống, mặc đồ, nghỉ ngơi, có nơi ở và phương tiện di chuyển.
Nhu cầu quan hệ xã hội là một phần thiết yếu trong cuộc sống, bao gồm cả nhu cầu tự trọng Mỗi cá nhân đều khao khát giao lưu và mở rộng mối quan hệ với đồng nghiệp cũng như cộng đồng xung quanh Việc thiết lập và duy trì các mối quan hệ này không chỉ giúp tăng cường sự kết nối mà còn góp phần nâng cao giá trị bản thân.
Nhu cầu phát triển (Một phần nhu cầu tự trọng + Nhu cầu tự thể hiện):
Mong muốn được phát triển bản thân trong công việc cũng như cuộc sống
Mô hình E.R.G của Alderfer (1972) dựa trên thuyết nhu cầu của Maslow nhưng cho phép cá nhân theo đuổi các nhu cầu mà không cần tuân theo thứ tự từ nhu cầu cơ bản đến nhu cầu cao hơn Mô hình này cho rằng nếu một cá nhân không đạt được nhu cầu ở cấp cao hơn, họ có thể quay lại và tập trung vào việc thỏa mãn các nhu cầu thấp hơn, dễ đạt được hơn Hơn nữa, mô hình cũng cho thấy sự linh hoạt trong việc thỏa mãn nhu cầu của cá nhân, vì nhiều người lao động, dù có công việc ổn định và môi trường làm việc tốt, vẫn tìm kiếm những vị trí mới mẻ và thách thức hơn để đáp ứng nhu cầu của mình.
2.2.4 Học thuyết ba nhu cầu của McClenlland và cộng sự (1985) Ông cho rằng con người luôn tồn tại 3 loại động cơ hay nhu cầu chủ yếu tại nơi làm việc, cụ thể:
Học thuyết ba nhu cầu của McClelland (1985) bao gồm nhu cầu về thành tích, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về hòa nhập Nhu cầu về thành tích thể hiện động cơ để nổi trội hơn và đạt được những thành tích cao hơn dựa trên các tiêu chuẩn cụ thể Nhu cầu về quyền lực liên quan đến mong muốn ảnh hưởng và kiểm soát người khác, trong khi nhu cầu về hòa nhập thể hiện khát khao kết nối và xây dựng mối quan hệ xã hội.
Con người thường có nhu cầu sở hữu quyền lực để tác động đến hành vi và ứng xử của người khác, với mong muốn thuyết phục người khác làm theo ý mình.
Mong muốn tạo dựng được các mối quan hệ thân thiết với người khác, với đồng nghiệp
(Nguồn: McClenlland và cộng sự 1985)
Theo học thuyết của McClelland và cộng sự (1985), những người đạt thành tích cao trong học tập và công việc thường có xu hướng cải thiện kết quả hiện tại của mình Họ tìm kiếm cơ hội thể hiện bản thân qua việc giải quyết vấn đề và đặt ra mục tiêu phù hợp Đối với nhu cầu quyền lực, học thuyết cho rằng quyền lực liên quan đến mong muốn có ảnh hưởng và kiểm soát người khác, với sở thích trong các tình huống cạnh tranh và việc xây dựng uy tín Ngoài ra, những cá nhân có nhu cầu hòa nhập cao thường phấn đấu cho tình bạn và ưa thích hợp tác hơn cạnh tranh, mong muốn tạo ra mối quan hệ hài hòa trong tổ chức.
Những người lao động có thành tích học tập cao thường có xu hướng muốn nâng cao thành tích của mình Nếu các nhà quản lý hiểu được tâm lý này, họ có thể triển khai các chính sách tạo động lực, như thiết kế chương trình đào tạo phù hợp, nhằm phát huy khả năng của nhân viên Điều này không chỉ giúp họ phát triển hơn nữa mà còn góp phần gia tăng đóng góp cho doanh nghiệp.
Một số nghiên cứu về động lực làm việc
2.3.1 Nghiên cứu trên thế giới
Kovach đã tiến hành khảo sát 1.000 nhân viên tại Mỹ để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, kết hợp với nghiên cứu từ Viện quan hệ lao động New York.
Năm 1946, nghiên cứu áp dụng cho nhân viên trong ngành công nghiệp đã dẫn đến kết quả vào năm 1987 Kovach (1987) đã xác định 10 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động.
Hình 2.3: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
Công việc thú vị Được công nhận đầy đủ việc đã làm
Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên
Sự tự chủ trong công việc
Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp Điều kiện làm việc tốt Động lực làm việc
Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị
Sự giúp đỡ của cấp trên
Công việc thú vị giúp người lao động cảm thấy thoải mái và tự do sáng tạo, từ đó họ có thể đặt ra những thách thức và mục tiêu phù hợp với năng lực của mình.
Người lao động sẽ cảm thấy hứng thú và có động lực làm việc hơn khi những nỗ lực của họ được chủ doanh nghiệp ghi nhận và đánh giá cao Khi công sức được tưởng thưởng xứng đáng, họ sẽ nhận thấy vai trò quan trọng của mình trong việc xây dựng và phát triển công ty.
Sự tự chủ trong công việc là yếu tố quan trọng giúp người lao động cảm nhận được sự tin tưởng từ Ban lãnh đạo Khi nhân viên có quyền ra quyết định và kiểm soát công việc của mình, họ sẽ được khuyến khích tự khẳng định bản thân và hoàn thiện kỹ năng để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao.
Công việc ổn định mang lại sự đảm bảo cho cuộc sống của người lao động, giúp họ cảm thấy yên tâm hơn Khi có được cảm giác an toàn, người lao động sẽ cống hiến và làm việc hăng say không chỉ vì lợi ích của doanh nghiệp mà còn vì chính bản thân họ.
Lương cao là yếu tố quan trọng, giúp người lao động nhận được mức thù lao xứng đáng với công sức bỏ ra Khi cảm nhận được sự ghi nhận từ doanh nghiệp, nhân viên sẽ có động lực để phát triển và cống hiến hơn trong công việc.
Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp là cơ hội để người lao động nâng cao kỹ năng và kiến thức, từ đó có khả năng đạt được những vị trí quan trọng trong công ty.
Doanh nghiệp cần đảm bảo điều kiện làm việc tốt cho người lao động bằng cách cung cấp đầy đủ nguồn lực cần thiết và tạo ra một môi trường an toàn, thân thiện.
(8) Sự gắn bó của cấp trên với cấp dưới: Cấp trên thấu hiểu cấp dưới, tạo điều kiện tốt để cấp dưới hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao
Xử lý kỷ luật một cách khéo léo và tế nhị giúp người lao động cảm thấy tôn trọng lãnh đạo hơn khi mắc lỗi Lãnh đạo nên xử lý tình huống mà không làm giảm uy tín của nhân viên, đồng thời giúp họ nhận thức được mức độ nghiêm trọng của sai sót Qua đó, người lao động sẽ rút ra bài học kinh nghiệm và tránh tái phạm trong tương lai.
Sự hỗ trợ từ cấp trên là rất quan trọng khi người lao động gặp khó khăn trong công việc Khi đối mặt với những thách thức hay bế tắc, cấp trên sẽ luôn sẵn sàng bên cạnh, giúp đỡ và cùng tìm ra giải pháp cho các vấn đề khó khăn.
Nghiên cứu của Vaitkuviene (2010) chỉ ra sự khác biệt rõ rệt trong việc sử dụng các công cụ tạo động lực cho nhân viên giữa các nền kinh tế khác nhau, đặc biệt tại các công ty sản xuất ở Thụy Điển Kết quả nghiên cứu xác định ba nhóm công cụ chính góp phần vào việc tăng cường động lực làm việc cho nhân viên.
(1) Nhóm công cụ tài chính bao gồm: Lương, thưởng, sức khỏe, các loại bảo hiểm, du lịch, sự kiện Công ty, cơ hội được đào tạo)
(2) Nhóm công cụ tạo động lực chính thức gồm: Nội dung công việc, hợp đồng lao động, thiết bị làm việc, công cụ làm việc khác
Nhóm công cụ về tinh thần bao gồm các yếu tố quan trọng như cơ hội phát triển nghề nghiệp, mối quan hệ tích cực giữa các đồng nghiệp, phong cách lãnh đạo hiệu quả, sự tự chủ trong công việc, điều kiện làm việc thuận lợi và sự công nhận xứng đáng.
2.3.2.1 Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011)
Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) áp dụng phương pháp phân tích các nhân tố khẳng định (CFA) dựa trên dữ liệu từ mẫu khảo sát.
Tại TP Hồ Chí Minh, 445 người lao động đang làm việc toàn thời gian nhằm phát triển thang đo động viên nhân viên Nghiên cứu chỉ ra rằng thang đo này bao gồm 4 thành phần chính.
Bảng 2.2: Thang đo của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) STT Tên các thành phần Giải thích
Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động PVGAS
Lý do lựa chọn mô hình:
Trong khảo sát định tính về người lao động PVGAS, tác giả đã tham khảo các mô hình nghiên cứu trước đây, trong đó mô hình của Kovach (1987) được người lao động PVGAS đồng thuận cao Điều này cho thấy mô hình này có nhiều yếu tố phù hợp với hoạt động hiện tại của PVGAS.
Mô hình của Kovach (1987) đã được nhiều nhà nghiên cứu trên toàn thế giới áp dụng và kiểm chứng, cho thấy tính phổ biến và độ tin cậy cao của nó trong các nghiên cứu trước đây.
Dựa trên hai lý do đã nêu, tác giả quyết định áp dụng mô hình của Kovach (1987) để phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động tại PVGAS Mô hình này sẽ giúp xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và từ đó đưa ra những giải pháp hiệu quả.
Hình 2.4: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động
Công việc thú vị Được công nhận đầy đủ việc đã làm
Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên
Sự tự chủ trong công việc
Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp Điều kiện làm việc tốt Động lực làm việc
Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị
Sự hỗ trợ từ cấp trên
Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động PVGAS:
Sau khi lựa chọn mô hình phù hợp với đặc điểm và quy mô hoạt động của PVGAS, tác giả đã tiến hành xác định các yếu tố ảnh hưởng đến người lao động thông qua thảo luận nhóm tập trung với 15 nhân viên Kết quả thu được sau khi loại trừ các câu trả lời trùng lặp và không rõ ràng cho thấy những yếu tố quan trọng cần được xem xét.
Nghiên cứu xác định 43 biến độc lập được phân nhóm thành 10 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, cùng với 3 biến quan sát phụ thuộc thể hiện động lực làm việc (Phụ lục 2).
Tác giả đã thực hiện phỏng vấn trực tiếp với người lao động tại PVGAS để xác minh độ chính xác của các biến quan sát và bổ sung các biến mới.
Theo nghiên cứu của Hersaey và Blanchard (2001), công việc thú vị không chỉ mang lại sự đa dạng và thách thức mà còn tạo cơ hội để phát huy năng lực cá nhân Khi người lao động thực hiện công việc yêu thích, họ cảm thấy thoải mái, sáng tạo và phù hợp với tính cách của mình Những yếu tố như cảm giác thách thức và yên tâm sẽ tạo động lực mạnh mẽ cho họ trong công việc.
Khi người lao động tham gia vào những công việc mà họ yêu thích, có trách nhiệm và quyền lợi đi kèm, cùng với quyền hạn đủ để thực hiện nhiệm vụ, họ sẽ cảm thấy động lực trong công việc (Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011).
Công việc thú vị là những công việc phù hợp với năng lực của người lao động, mang lại cảm giác thoải mái và khuyến khích sự sáng tạo Điều này giúp họ nuôi dưỡng đam mê và vượt qua thử thách, từ đó đạt được thành công trong sự nghiệp.
Dựa trên nghiên cứu của Kovach (1987) và thang đo của Bùi Thị Minh Thu & Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), cùng với kết quả khảo sát định tính từ người lao động PVGAS, tác giả đã điều chỉnh thang đo về công việc thú vị để phù hợp với đặc thù của ngành.
PVGAS, cụ thể như sau:
Bảng 2.3 :Thang đo công việc thú vị
1 TV1 Công việc phù hợp với năng lực làm việc
2 TV2 Công việc kích thích sự sáng tạo, thử thách
3 TV3 Công việc không bị nhiều áp lực
4 TV4 Công việc có nhiều sự đổi mới
5 TV5 Khối lượng công việc phù hợp
(Nguồn: Số liệu do tác giả tổng hợp, xử lý) 2.4.2 Được công nhận đầy đủ những việc đã làm
Theo Hersaey và Blanchard (2001), việc ghi nhận thành quả của cá nhân và tập thể là yếu tố quan trọng góp phần vào thành công của doanh nghiệp Sự công nhận này không chỉ thể hiện sự đánh giá cao đối với nỗ lực và hành vi của họ, mà còn là sự thừa nhận trước cộng đồng về những đóng góp tích cực cho mục tiêu chung của công ty.
Việc công nhận đầy đủ những nỗ lực và thành tích của người lao động là một yếu tố quan trọng để đánh giá công bằng trong công việc Mỗi công việc được phân công rõ ràng, và khi người lao động hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, sẽ có những quy định cụ thể để ghi nhận thành quả, bao gồm khen thưởng và tuyên dương.
Dựa trên nghiên cứu của Kovach (1987), thang đo của Bùi Thị Minh Thu &Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) và kết quả khảo sát định tính người lao động PVGAS
Phụ lục 4 trình bày thang đo về yếu tố công nhận những thành tựu đã đạt được, được tác giả điều chỉnh để phù hợp với đặc thù của PVGAS.
Bảng 2.4: Thang đo được công nhận đầy đủ những việc đã làm
1 CN1 Được đánh giá công bằng
2 CN2 Phân công công việc rõ ràng, không chồng chéo
(Nguồn: Số liệu do tác giả tổng hợp, xử lý) 2.4.3 Sự tự chủ trong công việc
Theo Hersaey and Blanchard (2001), sự tự chủ trong công việc thể hiện có quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc
Sự tự chủ trong công việc cho phép người lao động quyết định một số nhiệm vụ, tạo cảm giác tin tưởng từ lãnh đạo Khi được trao quyền tự lập kế hoạch và chịu trách nhiệm, nhân viên sẽ cảm thấy động lực làm việc tăng lên rõ rệt.
Dựa trên nghiên cứu của Kovach (1987) và thang đo của Bùi Thị Minh Thu & Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), cùng với kết quả khảo sát định tính từ người lao động PVGAS, tác giả đã điều chỉnh thang đo về yếu tố sự tự chủ trong công việc để phù hợp với đặc thù của PVGAS.
Bảng 2.5: Thang đo sự tự chủ trong công việc
1 TC1 Được chủ động đề xuất các sáng kiến cải tiến
2 TC2 Được chủ động đề xuất thời gian hoàn thành công việc
3 TC3 Được giao quyền chủ trì một số đầu việc quan trọng
(Nguồn: Số liệu do tác giả tổng hợp, xử lý)