Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu chính của đề tài là đề xuất giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của người lao động với tổ chức tại Vietinbank khu vực TP.HCM Để đạt được mục tiêu này, cần thực hiện các mục tiêu cụ thể liên quan đến việc cải thiện môi trường làm việc, tăng cường giao tiếp nội bộ và phát triển các chương trình đào tạo cho nhân viên.
(1) Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức tại Vietinbank khu vực TP.HCM
Phân tích thực trạng gắn kết của người lao động với tổ chức tại Vietinbank khu vực TP.HCM nhằm xác định ưu điểm, hạn chế và tìm hiểu nguyên nhân để xây dựng giải pháp phù hợp cho đề tài.
Dựa trên phân tích thực trạng hiện tại, bài viết đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của người lao động với tổ chức tại Vietinbank khu vực TP.HCM Các giải pháp này bao gồm việc cải thiện môi trường làm việc, tăng cường giao tiếp nội bộ, và phát triển chương trình đào tạo nhằm nâng cao kỹ năng cho nhân viên Thông qua những biện pháp này, Vietinbank có thể tạo ra một môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự tham gia và cam kết của người lao động đối với tổ chức.
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu này tập trung vào sự gắn kết của người lao động với tổ chức tại Vietinbank khu vực TP.HCM, đồng thời xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết này Đối tượng khảo sát là những nhân viên đang làm việc tại Vietinbank trong khu vực này.
3.2 Phạm vi nghiên cứu Đề tài nghiên cứu tại các chi nhánh Vietinbank khu vực TP.HCM từ tháng 6/2018 đến tháng 11/2018
Số liệu thứ cấp được khai thác để đánh giá thực trạng sự gắn kết của người lao động với tổ chức tại Vietinbank khu vực TP.HCM trong giai đoạn từ năm 2015 đến 2017.
Số liệu sơ cấp được thực hiện khảo sát người lao động tại các chi nhánh Vietinbank khu vực TP.HCM từ tháng 08/2018-11/2018
Giải pháp đề xuất được thực hiện đến năm 2025.
Phương pháp nghiên cứu
Đề tài kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng, cụ thể như sau:
Phương pháp nghiên cứu định tính tại Vietinbank được thực hiện qua phỏng vấn nhóm tập trung, chia thành hai nhóm: nhóm 1 gồm ban lãnh đạo và cán bộ quản lý, nhóm 2 gồm cán bộ nhân sự và một số người lao động Mục tiêu là xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, đồng thời điều chỉnh thang đo theo các mô hình nghiên cứu trước đây để phù hợp với tình hình gắn kết tại Vietinbank khu vực TP.HCM.
Tác giả đã áp dụng phương pháp thống kê, mô tả, tổng hợp và so sánh từ các dữ liệu thứ cấp thu thập tại Vietinbank để phân tích thực trạng gắn kết của người lao động tại Vietinbank khu vực TP.HCM.
Phương pháp nghiên cứu định lượng được áp dụng trong nghiên cứu này bao gồm kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA) dựa trên khảo sát người lao động tại Vietinbank khu vực TP.HCM Ngoài ra, thống kê mô tả như giá trị trung bình và độ lệch chuẩn cũng được sử dụng để phân tích thực trạng sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức Dữ liệu thu thập từ khảo sát sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS 25.0.
Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu này tập trung vào việc đánh giá sự gắn kết của người lao động tại Vietinbank khu vực TP.HCM Bằng cách phân tích các số liệu và xác định những vấn đề tồn tại, nghiên cứu sẽ làm rõ nguyên nhân của sự không gắn kết của nhân viên Từ đó, đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết, giúp Ban lãnh đạo Vietinbank có những biện pháp phù hợp để xây dựng bộ máy nhân sự ổn định hơn, góp phần vào sự phát triển bền vững của ngân hàng dựa trên nền tảng nguồn nhân lực chất lượng cao.
Kết cấu của luận văn
Chương 1 Cơ sở lý thuyết về sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức và mô hình nghiên cứu
Chương 2 Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức tại Vietinbank khu vực TP.HCM
Chương 3 Giải pháp nâng cao sự gắn kết của người lao động với tổ chức tại
Vietinbank khu vực TP.HCM
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI TỔ CHỨC VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức
Sự gắn kết của người lao động với tổ chức đã được nghiên cứu sâu rộng trên toàn cầu trong nhiều thập kỷ qua và được xem là một trong những khái niệm quan trọng nhất trong quản trị nhân sự Định nghĩa về sự gắn kết của nhân viên thường liên quan đến việc khai thác tiềm năng của các thành viên trong tổ chức, thông qua sự tham gia của họ và cách họ thể hiện bản thân cả về thể chất, nhận thức và cảm xúc trong vai trò công việc của mình.
Theo Mowday và các cộng sự (1982), sự gắn kết trong tổ chức bao gồm cả tâm lý và thể chất khi nhân viên thực hiện vai trò của mình Khía cạnh nhận thức liên quan đến niềm tin của nhân viên về tổ chức, lãnh đạo và điều kiện làm việc Khía cạnh cảm xúc phản ánh cách nhân viên cảm nhận về ba yếu tố trên và thái độ tích cực hay tiêu cực của họ đối với tổ chức Cuối cùng, khía cạnh thể chất liên quan đến năng lượng mà nhân viên sử dụng để hoàn thành nhiệm vụ của mình.
Sự gắn kết của người lao động với tổ chức được định nghĩa là hành vi tích cực và có ý thức tâm lý liên quan đến công việc, giúp truyền cảm hứng cho nhân viên Theo Catlette & Hadden (2001), điều này thể hiện sự chuẩn bị tinh thần, nhận thức và thể chất của nhân viên để thực hiện công việc Sự gắn kết này không chỉ là thái độ làm việc tích cực mà còn liên quan đến sự thỏa mãn, sức sống, sự hấp thụ và cống hiến của nhân viên, như được mô tả bởi Schaufeli & Bakker (2004).
Sự gắn kết của nhân viên được Robbins (2005) định nghĩa là cam kết cảm xúc và trí tuệ đối với tổ chức, thể hiện qua nỗ lực mà nhân viên bỏ ra trong công việc của họ.
Theo Gibson (2006), sự gắn kết của người lao động thể hiện qua việc tăng cường kết nối cảm xúc và trí tuệ giữa nhân viên với tổ chức, quản lý và đồng nghiệp.
Theo Mercer (2007), sự gắn kết của người lao động được định nghĩa là một trạng thái tâm lý, trong đó nhân viên thể hiện sự quan tâm đặc biệt đến thành công của tổ chức Cả nhân viên và tổ chức đều sẵn sàng động viên nhau, nhằm thực hiện và vượt qua các yêu cầu công việc được giao.
Kenexa (2012) định nghĩa sự gắn kết của người lao động là mức độ mà nhân viên được khuyến khích tham gia vào sự thành công của tổ chức, sẵn sàng nỗ lực để hoàn thành các nhiệm vụ quan trọng Tương tự, Forber (2012) mô tả sự gắn kết của nhân viên như là sự kết nối về mặt tình cảm của họ đối với các mục tiêu quan trọng của tổ chức.
Sự gắn kết của người lao động với tổ chức được hiểu là sức mạnh và mức độ tham gia của cá nhân vào tổ chức, thể hiện qua niềm tin mạnh mẽ vào các mục tiêu và giá trị của tổ chức Theo Mowday, Porter và cộng sự (1982), sự gắn kết này bao gồm cam kết trung thành, sự hài lòng, hiệu suất làm việc cao và thái độ tích cực của nhân viên như những người sở hữu tổ chức Nhân viên gắn bó sẽ nỗ lực hết mình và không có ý định rời bỏ tổ chức.
1.1.2 Tầm quan trọng sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức
Theo quan điểm hiện đại, sự gắn kết của nhân viên là yếu tố thiết yếu cho sự tồn tại của tổ chức Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, các tổ chức cần áp dụng những phương pháp mới để duy trì và nâng cao sự gắn kết, từ đó thu hút và phát triển nguồn nhân lực Sự gắn kết của người lao động không chỉ có vai trò quan trọng mà còn góp phần tích cực vào thành công của tổ chức, giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc và tăng doanh thu (Igbaria & Greenhaus, 1992).
Sự gắn kết của người lao động với tổ chức rất quan trọng, vì nó ảnh hưởng đến sự hài lòng, hiệu quả làm việc và khả năng thích ứng của nhân viên trong môi trường làm việc.
Sự gắn kết của người lao động có ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận và vị trí cạnh tranh của tổ chức trên thị trường, đồng thời tác động đến hiệu suất làm việc của nhân viên Nó cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy tinh thần làm việc, nâng cao hiệu quả lao động, giảm thiểu rủi ro nhân sự, và góp phần nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng cũng như hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Sự gắn kết của người lao động với tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút và giữ chân nhân viên Những tổ chức có nhân viên gắn kết thường ghi nhận hiệu suất làm việc cao hơn, sự sáng tạo vượt trội, và khả năng tạo dựng sự hài lòng cũng như lòng trung thành của khách hàng tốt hơn so với những tổ chức có nhân viên ít gắn kết (Harter và cộng sự, 2002).
1.1.3 Các thành phần của sự gắn kết
Lý thuyết gắn kết với tổ chức của nhân viên do Allen và Meyer phát triển xác định ba thành phần chính: Tình cảm, sự liên tục và gắn kết mang tính quy phạm Gắn kết chuẩn là một khía cạnh mới trong nghiên cứu gắn kết tổ chức, được giới thiệu lần đầu vào năm 1990.
Sự gắn kết tình cảm của nhân viên với tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc xác định mục tiêu chung Ba khía cạnh chính ảnh hưởng đến sự gắn kết này bao gồm việc hình thành mối liên kết tình cảm, nhận dạng với tổ chức và mong muốn duy trì tư cách thành viên (Allen và Meyer, 1990; Meyer và cộng sự, 2004).
Nghiên cứu của Jaros và cộng sự (1993), Abdullah và cộng sự (2012), cùng với Tung N.Nguyen (2014) đã chỉ ra ba thành phần chính của sự gắn kết trong tổ chức Đầu tiên, gắn kết tình cảm (Affective) thể hiện sự liên kết của nhân viên với tổ chức và các mục tiêu của nó Thứ hai, gắn kết duy trì (Continuance) liên quan đến việc nhân viên tiếp tục làm việc trong tổ chức do các mối quan hệ và các khoản đầu tư không thể chuyển nhượng như lương hưu Cuối cùng, gắn kết đạo đức (Moral) phản ánh mức độ mà cá nhân gắn bó tâm lý với tổ chức thông qua việc tiếp nhận các mục tiêu, giá trị và sứ mạng của tổ chức.
Những nghiên cứu trước đây về sự gắn kết của người lao động với tổ chức9
1.2.1 Nghiên cứu của Abdullah và cộng sự (2012):
Nghiên cứu tại một số ngân hàng ở Pakistan với 215 mẫu khảo sát đã kiểm định tác động của các yếu tố như môi trường làm việc, sự đảm bảo trong công việc, sự hài lòng với mức lương và thưởng, cùng sự tham gia vào quyết định đối với sự gắn kết của người lao động Gắn kết được chia thành ba loại: gắn kết tình cảm, gắn kết duy trì và gắn kết đạo đức Kết quả cho thấy rằng các yếu tố này có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên với ngân hàng.
Mô hình nghiên cứu như sau:
Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức của
Nguồn: Abdullah và cộng sự (2012)
Sự đảm bảo trong công việc
Sự tham gia vào việc ra quyết định
Sự hài lòng với mức lương thưởng
Gắn kết vì tình cảm
Gắn kết vì đạo đức
Nghiên cứu tại một số ngân hàng ở Cairo, Ai Cập, với 245 mẫu khảo sát, nhằm xác định tác động của sự tham gia của nhân viên vào công việc và gắn kết với tổ chức dựa trên lý thuyết trao đổi xã hội (SET) Các yếu tố ảnh hưởng đến sự tham gia của nhân viên, hiệu quả công việc và sự gắn kết với tổ chức bao gồm: (1) Lãnh đạo, (2) Công bằng tổ chức, (3) Phúc lợi và thu nhập, (4) Chính sách và quy trình làm việc, (5) Đào tạo và phát triển.
1.2.3 Nghiên cứu của Feryal Khan & Sohail Zafar (2014)
Nghiên cứu khảo sát 200 nhân viên ngân hàng thương mại tại Lahore, Pakistan, nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Kết quả cho thấy các yếu tố quan trọng bao gồm: (1) Khen thưởng, (2) Làm việc theo nhóm, (3) Đào tạo, (4) Truyền thông, và (5) Nhân tố nhân khẩu học.
1.2.4 Nghiên cứu của Tung N Nguyen và cộng sự (2014)
Nghiên cứu tại 11 ngân hàng thương mại ở Thành Phố Hồ Chí Minh đã khảo sát 201 mẫu để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Các yếu tố này bao gồm mối quan hệ với lãnh đạo, ảnh hưởng đến sự tham gia, hiệu quả công việc và sự kết nối với tổ chức.
Môi trường và điều kiện làm việc, sự phát triển nghề nghiệp, cũng như mối quan hệ với đồng nghiệp đều có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên Tuy nhiên, yếu tố sự đền bù không có tác động đến sự hài lòng và gắn kết của họ Kết quả này nhấn mạnh tầm quan trọng của các yếu tố khác ngoài tiền lương trong việc giữ chân nhân viên.
Mô hình nghiên cứu và thang đo
Nghiên cứu về sự gắn kết của người lao động tại Vietinbank dựa trên các kết quả nghiên cứu trước đây và phỏng vấn nhóm, nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết này Tác giả đã chọn mô hình nghiên cứu của Abdullah và cộng sự (2012) vì phù hợp với đặc điểm của Vietinbank, từ đó xác định bốn yếu tố chính tác động đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Bảng 1.1 Các yếu tố tác động đến sự gắn kết
STT Yếu tố Tác giả
1 Môi trường làm việc Abdullah và cộng sự (2012)
2 Sự đảm bảo trong công việc Abdullah và cộng sự (2012)
3 Sự hài lòng với với lương, thưởng Abdullah và cộng sự (2012)
4 Sự tham gia vào việc ra quyết định Abdullah và cộng sự (2012)
Nguồn: tác giả tổng hợp từ nghiên cứu định tính
Tác giả đề xuất mô hình nghiên cho đề tài này như sau:
Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu tác giả đề xuất cho Vietinbank khu vực HCM
Sự đảm bảo trong công việc
Sự tham gia vào việc ra quyết định
Sự hài lòng với mức lương thưởng
Gắn kết vì tình cảm
Gắn kết vì đạo đức
1.3.1 Môi trường làm việc (Work environment)
Môi trường làm việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng và gắn kết của nhân viên với tổ chức Theo Ramzan và Ahmad (2013), một môi trường thoải mái và an toàn có thể nâng cao mức độ gắn kết của nhân viên Để đạt được hiệu quả hoạt động tối ưu, các tổ chức cần thiết kế môi trường làm việc khuyến khích sự gắn bó và động lực của nhân viên Môi trường làm việc không chỉ liên quan đến bầu không khí mà còn phản ánh nhu cầu và mong muốn của cá nhân (Steers, 1977) Gắn kết của nhân viên cũng chịu ảnh hưởng từ mối quan hệ giữa các đồng nghiệp; xung đột có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến sự gắn bó với tổ chức Do đó, các tổ chức nên thúc đẩy các hoạt động xã hội để xây dựng mối quan hệ hữu nghị và cải thiện gắn kết của nhân viên (Kirmizi và Deniz).
Nhân viên có hiệu quả làm việc cao cần một môi trường đầy thách thức để phát huy tối đa khả năng của mình Mối quan hệ tích cực giữa các đồng nghiệp và quản lý cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tăng cường sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức.
Theo nghiên cứu của James (1989) và Moos (1994), môi trường làm việc được định nghĩa bao gồm các yếu tố như công việc được phân công rõ ràng, quyền hạn và trách nhiệm đầy đủ cho nhân viên, sự tự chủ trong công việc, hỗ trợ từ đồng nghiệp và lãnh đạo, tổ chức tạo điều kiện làm việc tốt, tinh thần làm việc nhóm, cũng như các hoạt động xã hội nhằm cải thiện mối quan hệ giữa người lao động và đảm bảo sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống (Giffords, 2009).
Sau khi thảo luận nhóm và tham khảo ý kiến từ CBNV cùng Ban lãnh đạo tại một số chi nhánh của Vietinbank, tác giả đã tổng hợp và điều chỉnh thang đo yếu tố môi trường làm việc để phù hợp với thực tế tại ngân hàng Kết quả nghiên cứu định tính cho thấy thang đo môi trường làm việc được xây dựng dựa trên mô hình của Abdullah và cộng sự (2012).
Bảng 1.2 Thang đo môi trường làm việc
MÃ HÓA NỘI DUNG THANG ĐO
MT1 Lãnh đạo và đồng nghiệp quan tâm, lắng nghe và hỗ trợ anh/chị trong công việc
MT2 Công việc của anh/chị được xác định phạm vi, quyền lợi, trách nhiệm rõ ràng
MT3 Lãnh đạo luôn thể hiện sự đánh giá cao khi anh/chị hoàn thành tốt công việc
Các quy trình, chương trình và chính sách thủ tục liên quan đến công việc được truyền đạt đầy đủ và kịp thời, giúp anh/chị dễ dàng áp dụng vào công việc một cách thuận lợi.
MT5 Anh chị được trao quyền tự chủ trong công việc phù hợp với năng lực và chuyên môn của anh/chị
MT6 Anh/chị có đủ thời gian để cân bằng giữa công việc, gia đình và cuộc sống
Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính
1.3.2 Sự đảm bảo trong công việc (Job Security)
Ngày nay, sự đảm bảo trong công việc là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng khả năng của tổ chức trong việc cung cấp việc làm liên tục cho nhân viên là điều cần thiết, như được xác định bởi Herzberg (1968).
Nghiên cứu của Delery & Doty (1996) và Bjookman & Fey (2000) đã chỉ ra mối liên hệ quan trọng giữa sự đảm bảo trong công việc và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Sự đảm bảo này đóng vai trò then chốt trong việc thực hiện các hoạt động quản lý hiệu quả, bao gồm tuyển chọn nhân sự một cách có chọn lọc, đào tạo mở rộng, chia sẻ thông tin và trao quyền cho nhân viên, theo quan điểm của Pfeffer.
Năm 1998, sự đảm bảo trong công việc được coi là rất quan trọng, không chỉ vì người lao động đóng góp kiến thức và nỗ lực để nâng cao năng suất, mà còn vì nó khuyến khích họ có cái nhìn lâu dài về công việc và sự gắn kết với tổ chức Việc duy trì công việc theo thời gian giúp xây dựng niềm tin giữa tổ chức và người lao động, dẫn đến sự hợp tác nhiều hơn, thu nhập cao hơn và tinh thần tốt hơn trong môi trường làm việc.
Theo định nghĩa của Delery & Doty (1996), sự đảm bảo trong công việc được hiểu là khả năng của cá nhân trong tổ chức không bị cản trở bởi thâm niên, tiền lương hay quyền nghỉ hưu Điều này mang lại cho người lao động một công việc ổn định, giúp họ yên tâm về việc giữ việc làm và tạo điều kiện cho sự thăng tiến, phát triển nghề nghiệp Theo Meyer & Smith (2000), người lao động luôn có cơ hội để phát triển và thăng tiến trong tổ chức.
Theo kết quả của một số nghiên cứu, sự đảm bảo trong công việc làm tăng sự gắn kết đối với tổ chức của nhân viên (Meyer & Smith, 2000)
Sau khi thảo luận nhóm và tham khảo ý kiến từ CBNV cùng Ban lãnh đạo một số chi nhánh của Vietinbank, tác giả đã tổng hợp và điều chỉnh thang đo yếu tố sự đảm bảo trong công việc để phù hợp với thực tế tại Vietinbank Kết quả nghiên cứu định tính cho thấy thang đo sự đảm bảo trong công việc được xây dựng dựa trên mô hình của Abdullah và cộng sự (2012).
Bảng 1.3 Thang đo sự đảm bảo trong công việc
Mã hóa nội dung thang đo cho thấy rằng công việc hiện tại của anh/chị phù hợp với năng lực và chuyên môn, tạo cảm giác vững chắc cho tương lai Ngân hàng thường xuyên tổ chức đào tạo và phát triển nghề nghiệp, đảm bảo việc làm cho anh/chị Ngoài ra, ngân hàng cũng cung cấp nhiều cơ hội để anh/chị phát triển nghề nghiệp và thăng tiến Chính sách và điều kiện thăng tiến tại ngân hàng được thiết lập một cách cụ thể, rõ ràng và công bằng.
Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính
1.3.3 Sự hài lòng với mức lương, thưởng (Pay Satisfaction)
Sự hài lòng với mức lương và thưởng là yếu tố quan trọng đối với cả người lao động và tổ chức Theo Lawler (1971), sự hài lòng này phản ánh sự tương xứng giữa những gì người lao động cảm thấy xứng đáng nhận và số tiền thực tế họ nhận được Khi người lao động cảm thấy mức lương thực tế thấp hơn mức họ cho là xứng đáng, sự không hài lòng sẽ gia tăng (Lawler & Edward, 1971).
Sự hài lòng với mức lương và thưởng phản ánh khoảng cách giữa cảm nhận của người lao động về giá trị bản thân và mức chi trả thực tế mà họ nhận được Đây là yếu tố quan trọng trong việc đảm bảo công bằng trong phân phối thu nhập trong tổ chức Theo Miceli & Lane (1991), sự hài lòng này được định nghĩa là mức độ cảm nhận về tác động tích cực hoặc tiêu cực của khoản thù lao đối với cá nhân người lao động.
Sự hài lòng với mức lương và thưởng được định nghĩa là cảm nhận của nhân viên về các khoản thu nhập mà họ nhận được, bao gồm tiền lương, tiền thưởng và các lợi ích kinh tế khác như chính sách phúc lợi, theo nghiên cứu của Abdullah và cộng sự (2012) Khi nhân viên cảm thấy rằng họ được trả công xứng đáng cho những đóng góp của mình, họ sẽ có xu hướng cống hiến hơn cho tổ chức.
THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI TỔ CHỨC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM KHU VỰC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Tổng quan về Ngân hàng Thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Ngân hàng Thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam (VietinBank) được thành lập vào ngày 26/03/1988, là một trong những ngân hàng thương mại lớn và quan trọng tại Việt Nam VietinBank sở hữu mạng lưới rộng khắp với 155 chi nhánh và hơn 1.000 phòng giao dịch trên toàn quốc, cùng với 2 chi nhánh tại Đức, 1 ngân hàng con tại Lào và 1 văn phòng đại diện ở Myanmar Ngân hàng còn có 6 công ty hạch toán độc lập và 3 đơn vị sự nghiệp, bao gồm các lĩnh vực cho thuê tài chính, chứng khoán, bảo hiểm và đào tạo nguồn nhân lực, góp phần củng cố vị thế của VietinBank trong ngành ngân hàng.
Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam (VietinBank) là sáng lập viên và đối tác liên doanh của Ngân hàng INDOVINA, với mối quan hệ rộng rãi với hơn 1.000 ngân hàng đại lý tại trên 90 quốc gia và vùng lãnh thổ toàn cầu Là ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam đạt chứng chỉ ISO 9001:2000, VietinBank là thành viên của nhiều hiệp hội uy tín như Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam, Hiệp hội các ngân hàng Châu Á, và SWIFT Ngân hàng cũng là đơn vị tiên phong trong việc ứng dụng công nghệ hiện đại và thương mại điện tử tại Việt Nam, không ngừng nghiên cứu và cải tiến sản phẩm, dịch vụ để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
Vietinbank chuyên cung cấp các dịch vụ ngân hàng đa dạng, bao gồm huy động và nhận tiền gửi từ các tổ chức và cá nhân với các kỳ hạn khác nhau Ngân hàng cũng cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn, dựa trên khả năng và tính chất nguồn vốn Ngoài ra, Vietinbank thực hiện thanh toán cho các tổ chức và cá nhân, giao dịch ngoại tệ, cũng như các dịch vụ tài trợ thương mại quốc tế, chiết khấu thương phiếu và trái phiếu, cùng nhiều dịch vụ ngân hàng khác được Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cho phép.
Trở thành một tập đoàn tài chính ngân hàng hiện đại, đa năng, theo chuẩn quốc tế
Là ngân hàng số 1 của hệ thống ngân hàng Việt Nam, cung cấp sản phẩm dịch vụ tài chính ngân hàng hiện đại, tiện ích, tiêu chuẩn quốc tế
An toàn, hiệu quả và bền vững;
Trung thành, tận tụy, đoàn kết, đổi mới, trí tuệ, kỷ cương;
Sự thành công của khách hàng là sự thành công của Vietinbank
Khách hàng luôn là trọng tâm trong mọi hoạt động của Vietinbank Chúng tôi cam kết cung cấp các sản phẩm, dịch vụ và phong cách phục vụ đồng nhất, nhằm tạo ra một Vietinbank duy nhất có khả năng đáp ứng tốt nhất mọi nhu cầu của khách hàng.
Hướng đến sự hoàn hảo
Vietinbank sử dụng nội lực, nguồn lực để luôn đổi mới, hướng đến sự hoàn hảo
Năng động, sáng tạo, chuyên nghiệp, hiện đại
Người lao động Vietinbank luôn thể hiện sự năng động, sáng tạo và chuyên nghiệp trong mọi giao dịch, đồng thời thể hiện sự tận tâm, minh bạch và hiện đại trong quan hệ với khách hàng, đối tác và đồng nghiệp.
Đội ngũ nhân viên Vietinbank cam kết thực hiện các giá trị cốt lõi như trung thực, chính trực, minh bạch và đạo đức nghề nghiệp, nhằm đảm bảo sự công bằng và trách nhiệm trong mọi hành động của mình.
Tôn trọng, chia sẻ, quan tâm đối với khách hàng, đối tác, lãnh đạo và đồng nghiệp
Bảo vệ và phát triển thương hiệu
Người lao động bảo vệ uy tín, thương hiệu Vietinbank như bảo vệ chính danh dự, nhân phẩm của mình
Phát triển bền vững và trách nhiệm với cộng đồng, xã hội
Vietinbank cam kết đổi mới và sáng tạo như động lực phát triển, với mục tiêu tăng trưởng bền vững và kinh doanh an toàn, hiệu quả Ngân hàng tự hào thực hiện trách nhiệm với cộng đồng và xã hội.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Vietinbank
Hệ thống tổ chức của Vietinbank
Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức Vietinbank
2.1.3 Tình hình nhân sự tại Vietinbank
Số lượng CBNV của Vietinbank tính đến tháng 12 năm 2017 như sau:
Bảng 2.1 Bảng cơ cấu nhân sự tại Vietinbank
Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Theo trình độ chuyên môn
Nguồn: Phòng Quản lý nhân sự
Tổng số lượng lao động tại Vietinbank tăng dần qua các năm, với tổng lao động năm 2015 là 21.062, năm 2016 tăng 1.895 người lên tổng số 22.957, năm 2017 tăng thêm
Năm 2017, tổng số lao động của ngân hàng đã đạt 23.784 người với sự tăng thêm 827 cán bộ Tuy nhiên, mặc dù số lượng nhân sự tăng lên qua các năm, nhưng vẫn chưa đáp ứng đủ nhu cầu về số lượng, chất lượng và kinh nghiệm làm việc so với quy mô và tốc độ tăng trưởng của ngân hàng.
Trong ngành ngân hàng, lao động nữ chiếm 68,02% tổng số lao động, với tỷ lệ cao ở các vị trí như giao dịch viên, kế toán, thẻ và kho quỹ Trong khi đó, lao động nam thường đảm nhận các vị trí liên quan đến khách hàng, dẫn đến tỷ lệ giới tính này phù hợp với tình hình hoạt động của ngân hàng.
Đội ngũ nhân viên tại Vietinbank chủ yếu là những người tốt nghiệp đại học, với nhiều cán bộ chủ chốt có trình độ từ đại học trở lên Độ tuổi lao động từ 22-35 chiếm hơn 57% tổng số nhân viên, trong khi tỷ lệ nhân viên trên 45 tuổi chỉ khoảng 10% Điều này cho thấy rằng Vietinbank sở hữu một đội ngũ trẻ, năng động, thường ưa thích công việc sáng tạo và có nhu cầu tìm kiếm những thách thức cũng như cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp.
Cơ cấu nhân sự tại Vietinbank được phân tích cho thấy sự phù hợp về giới tính, độ tuổi lao động và trình độ học vấn, đáp ứng tốt cho sự phát triển bền vững của ngân hàng.
Tổng quan về mẫu khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người
2.2.1 Kết quả thống kê mẫu nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện thông qua phỏng vấn trực tiếp nhân viên tại Vietinbank khu vực TP.HCM Để đạt kích thước mẫu 238, 300 bảng khảo sát đã được phát ra và thu về 300 bảng Sau khi làm sạch dữ liệu, có 238 bảng trả lời hợp lệ, đạt tỷ lệ 79,33%.
Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu sẽ được trình bày ở bảng 2.2 với nội dung như sau:
Về giới tính: Có 173 đáp viên là nữ (chiếm tỉ lệ 72.7%), nam có 65 người (chiếm tỉ lệ 27.3%)
Về độ tuổi: Nhóm có độ tuổi 45 tuổi có
Về trình độ học vấn: Nhóm có trình độ Trung cấp/ Cao đẳng có 5 người (chiếm
2.1%), nhóm có trình độ Đại học có 187 người (chiến 78.5%), nhóm Sau đại học có 28 người (chiếm 11.8%), nhóm có trình độ học vấn Khác có 18 người (chiếm 7.6%)
Về thu nhập, nhóm người có thu nhập dưới 7 triệu đồng chiếm 11.3% với 27 người, trong khi nhóm có thu nhập từ 7-10 triệu đồng có 77 người, tương đương 32.4% Nhóm thu nhập từ 11-15 triệu đồng chiếm đa số với 112 người, chiếm 47.1% Nhóm có thu nhập từ 16-20 triệu đồng chỉ có 12 người, chiếm 5%, và nhóm có thu nhập trên 20 triệu đồng có 10 người, chiếm 4.2%.
Trong tổng số nhân viên, có 49 người (chiếm 20.6%) có thâm niên công tác dưới 3 năm, 119 người (chiếm 50%) có thâm niên từ 3 đến 5 năm, và nhóm nhân viên có thâm niên từ 6 năm trở lên cũng đáng chú ý.
10 năm có 43 người (tỉ lệ 18.1%) và nhóm có thâm niên trên 10 năm có 27 người (tỉ lệ 11.3%)
Về vị trí công việc: Có 217 nhân viên/ chuyên viên (chiếm 91.2%) và có 21 là cán bộ/ quản lý (chiếm 8.8%)
Bảng 2.2 Tóm tắt thống kê mô tả mẫu
Thông tin mẫu Tần số Tỷ lệ (%)
0.5 đạt yêu cầu cho kiểm định
- Kiểm định Barlett chỉ có ý nghĩa thống kê với giá trị Sig = 0.000 (50%) Kiểm tra trên bảng Rotated Component Matrix, các biến quan sát đều có hệ số factor loading lớn hơn 0.5 để tạo giá trị hội tụ và khác biệt hệ số factor loading của một biến quan sát giữa các nhân tố đều ≥ 0.3 để tạo giá trị phân biệt (xem thêm ở Phụ lục) Từ kết quả EFA ta có 4 nhân tố rút trích đó là:
Nhân tố 1: Môi trường làm việc gồm có 6 biến quan sát;
Nhân tố 2: Sự tham gia vào việc ra quyết định gồm 5 biến quan sát;
Nhân tố 3: Sự đảm bảo trong công việc gồm 4 biến quan sát;
Nhân tố 4: Sự hài lòng với mức lương, thưởng gồm 4 biến quan sát
Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA cho các khái niệm phụ thuộc, như sau:
- Chỉ số KMO = 0.763 >0.5 đạt yêu cầu cho kiểm định
- Kiểm định Barlett chỉ có ý nghĩa thống kê với giá trị Sig = 0.000 (50%) Kiểm tra trên bảng Rotated Component Matrix, các biến quan sát đều có hệ số factor loading lớn hơn 0.5 để tạo giá trị hội tụ và khác biệt hệ số factor loading của một biến quan sát giữa các nhân tố đều ≥ 0.3 để tạo giá trị phân biệt (xem thêm ở Phụ lục) Từ kết quả EFA ta có 3 nhân tố rút trích đó là:
Nhân tố 1: Sự gắn kết duy trì gồm 4 biến quan sát
Nhân tố 2: Sự gắn kết đạo đức gồm 4 biến quan sát
Nhân tố 3: Sự gắn kết tình cảm gồm 4 biến quan sát.
Thực trạng về sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức tại Vietinbank
Sau khi tiến hành kiểm định Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho các thang đo, sự gắn kết của người lao động tại Vietinbank được xác định bao gồm 3 yếu tố gắn kết với 12 biến quan sát Kết quả thống kê tóm tắt sau khi kiểm định thang đo cho thấy sự đáng tin cậy và tính hợp lệ của các yếu tố này.
Bảng 2.4 Kết quả thống kê sau khi kiểm định thang đo Thành phần Giá trị trung bình Phương sai
Nguồn: Tổng hợp từ tác giả
Kết quả từ bảng 2.4 cho thấy mức độ gắn kết của người lao động tại Vietinbank chỉ đạt mức khá, với thành phần gắn kết duy trì có giá trị trung bình cao nhất (mean = 3.776), tiếp theo là gắn kết tình cảm (mean = 3.464) và thấp nhất là gắn kết đạo đức (mean = 3.002) Điều này phản ánh thực trạng gắn kết của nhân viên tại Vietinbank khu vực TP.HCM còn thấp, cho thấy họ không có mối quan hệ bền chặt với ngân hàng và không thực sự tự hào để chia sẻ về tổ chức với người khác.
2.3.1 Mức độ gắn kết tình cảm của người lao động đối với tổ chức tại Vietinbank
Các biến quan sát cho thấy sự gắn kết tình cảm của người lao động với tổ chức, với mức đánh giá trung bình đạt 3.464 Điều này phản ánh mức độ thể hiện của sự gắn bó trong môi trường làm việc.
Tình cảm gắn bó của người lao động với tổ chức tại Vietinbank vẫn chưa đạt mức đánh giá đồng ý (mean = 4), cho thấy rằng họ chưa hoàn toàn cam kết với sự nghiệp tại ngân hàng này.
Bảng 2.5 Kết quả khảo sát sự gắn kết tình cảm
Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn
TC1 Tôi sẽ rất vui khi dành phần còn lại của sự nghiệp trong tổ chức này 3.45 0.939
Tôi cảm thấy tổ chức này như một phần của gia đình mình, với những vấn đề của nó trở thành những vấn đề cá nhân của tôi Tôi có một "tình cảm gắn bó" sâu sắc với tổ chức và nó mang lại nhiều ý nghĩa cá nhân cho tôi.
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả xử lý SPSS
Theo khảo sát tại bảng 2.5, điểm trung bình của 4 biến quan sát trong thang đo đều dưới 3.6, trong đó biến "Tôi cảm thấy tình cảm gắn bó với tổ chức này" có điểm thấp nhất Chỉ có 56.3% nhân viên cảm thấy vui khi dành phần còn lại của sự nghiệp cho Vietinbank, và chỉ 56.7% nhân viên coi Vietinbank là một phần gia đình và có nhiều ý nghĩa đối với họ.
Mối gắn kết tình cảm của người lao động với Vietinbank chỉ đạt mức trung bình, cho thấy họ chưa thực sự xem ngân hàng như một phần của gia đình Áp lực công việc và thời gian làm thêm giờ quá nhiều đã ảnh hưởng tiêu cực đến cuộc sống cá nhân, khiến người lao động không cảm thấy sự kết nối sâu sắc với Vietinbank.
2.3.2 Mức độ gắn kết duy trì của người lao động đối với tổ chức tại Vietinbank
Bảng 2.6 Kết quả khảo sát sự gắn kết duy trì
Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn
DT1 Thật khó để tôi rời khỏi công việc tại tổ chức ngay bây giờ ngay cả khi tôi muốn 3.74 1.157
DT2 Quá nhiều sự mất mát nếu tôi rời khỏi tổ chức của tôi 3.73 1.078
DT3 Ngay bây giờ, công việc của tôi tại tổ chức này là mong muốn của tôi 3.68 1.179
DT4 Một trong những lý do tôi ở tổ chức này vì tôi sẽ khó tìm công việc khác thay thế 3.95 0.988
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả xử lý SPSS
Sự gắn kết duy trì của nhân viên tại Vietinbank đạt mức trung bình 3.776, tuy chưa đạt mức đồng ý (4), cho thấy nhân viên vẫn chưa hoàn toàn gắn bó với tổ chức Đặc biệt, 71.9% nhân viên cảm thấy khó tìm việc thay thế khi rời khỏi Vietinbank và 62.2% cảm thấy mất mát nếu rời đi Vietinbank, với thương hiệu lớn và tiêu chí tuyển dụng khắt khe, có tỷ lệ chọi cao (trên 1/100), điều này càng làm tăng giá trị của sự gắn kết duy trì trong đội ngũ nhân viên.
2.3.3 Mức độ gắn kết đạo đức của người lao động đối với tổ chức tại Vietinbank
Bảng 2.7 Kết quả khảo sát sự gắn kết đạo đức
Trong khảo sát về cảm giác gắn bó với tổ chức, các yếu tố được đánh giá cho thấy người tham gia có mức độ trung thành cao Cụ thể, trung bình 3.00 cho thấy họ cảm thấy có nghĩa vụ ở lại với tổ chức Họ cũng cảm thấy có lỗi nếu rời đi ngay lúc này, với giá trị trung bình là 2.95 Hơn nữa, 3.02 cho thấy họ tin rằng tổ chức xứng đáng với sự trung thành của mình Cuối cùng, với mức độ 3.04, nhiều người khẳng định họ sẽ không rời bỏ tổ chức vì cảm giác nghĩa vụ.
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả xử lý SPSS
Đánh giá sự gắn kết đạo đức của người lao động tại Vietinbank cho thấy mức trung bình chỉ đạt 3.002, cho thấy sự trung thành của họ với tổ chức còn thấp Điều này chỉ ra rằng người lao động chưa hoàn toàn cảm thấy nghĩa vụ gắn bó và sẵn sàng ở lại Vietinbank, mặc dù có nhiều cơ hội tốt hơn ở nơi khác.
Áp lực công việc tại Vietinbank rất cao, với khối lượng công việc lớn nhưng sự ổn định và đảm bảo trong công việc chưa được cao Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp hạn chế, dẫn đến chỉ 34.4% nhân viên cảm thấy có nghĩa vụ với ngân hàng, trong khi chỉ 23.1% cảm thấy có lỗi nếu rời bỏ Vietinbank ngay lúc này.
Khảo sát cho thấy mức độ gắn kết vì đạo đức trong tổ chức còn thấp, với hơn 50% người lao động không cảm thấy tổ chức xứng đáng với sự trung thành của họ.
Bảng 2.8 Tổng hợp nguyên nhân nghỉ việc của người lao động tại Vietinbank khu vực TP.HCM
1 Do không hoàn thành nhiệm vụ 3 4 5
2 Vì lý do cá nhân 20 17 15
3 Không cân bằng được giữa công việc, gia đình và cuộc sống 38 40 42
4 Liên quan đến chính sách lương, thưởng 15 14 10
5 Không có cơ hội thăng tiến 24 25 28
Nguồn: Tổng hợp từ phòng nhân sự Vietinbank
Số liệu cho thấy nhân sự nghỉ việc tại Vietinbank có liên quan đến ba thành phần gắn kết: gắn kết duy trì (mean 3.776), gắn kết tình cảm (mean 3.464) và gắn kết đạo đức (mean 3.002) Mức đánh giá trung bình sự gắn kết chỉ đạt 3.414, chưa đạt mức đồng ý (mean 4), cho thấy người lao động chưa cảm thấy "tình cảm gắn bó" và "nghĩa vụ" ở lại với tổ chức Điều này chỉ ra rằng Vietinbank chưa xứng đáng với sự trung thành của nhân viên, vì vậy cần tìm giải pháp nâng cao sự gắn kết của người lao động là rất cấp thiết.
Phân tích thực trạng về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức tại Vietinbank khu vực TP.HCM
2.4.1 Thực trạng về môi trường làm việc
Kết quả khảo sát môi trường làm việc tại Vietinbank khu vực TP.HCM cho thấy giá trị trung bình đạt 2.833, với các yếu tố thành phần được trình bày chi tiết trong bảng 2.9.
Bảng 2.9 Thực trạng môi trường làm việc
Mã hóa Yếu tố Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn
MT1 Lãnh đạo và đồng nghiệp quan tâm, lắng nghe và hỗ trợ anh/chị trong công việc 2.88 0.971
MT2 Công việc của anh/chị được xác định phạm vi, quyền lợi, trách nhiệm rõ ràng 3.12 0.987
MT3 Lãnh đạo luôn thể hiện sự đánh giá cao khi anh/chị hoàn thành tốt công việc 2.98 1.004
Các quy trình, chương trình và chính sách liên quan đến công việc được thông báo đầy đủ và kịp thời, giúp anh/chị dễ dàng áp dụng trong công việc.
MT5 Anh chị được trao quyền tự chủ trong công việc phù hợp với năng lực và chuyên môn của anh/chị 2.60 1.005
MT6 Anh/chị có đủ thời gian để cân bằng giữa công việc, gia đình và cuộc sống 2.74 0.992
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả xử lý SPSS
Kết quả khảo sát về yếu tố MT1 cho thấy giá trị trung bình đạt 2.88, với 26.4% nhân viên đồng ý về văn hóa ứng xử tại Vietinbank Văn hóa ứng xử giữa lãnh đạo và nhân viên, cũng như giữa các đồng nghiệp, được quy định rõ ràng và thực hiện thông qua sổ tay văn hóa của Vietinbank Bên cạnh đó, quy định về văn hóa ứng xử của CBNV đối với khách hàng cũng được nêu rõ, thể hiện cam kết của Vietinbank trong việc duy trì môi trường làm việc chuyên nghiệp và thân thiện.
Bảng 2.10 Quy định văn hóa tại Vietinbank
STT Các bước Nội dung
Khách hàng là trung tâm của mọi hoạt động tại Vietinbank, nơi cam kết cung cấp sản phẩm và dịch vụ đồng nhất với phong cách phục vụ chuyên nghiệp Vietinbank hướng đến việc đáp ứng tốt nhất mọi nhu cầu của khách hàng, tạo ra một trải nghiệm dịch vụ hoàn hảo và thống nhất.
2 Hướng đến sự hoàn hảo
Vietinbank sử dụng nội lực, nguồn lực để luôn đổi mới, hướng đến sự hoàn hảo
Năng động, sáng tạo, chuyên nghiệp, hiện đại
Người lao động tại Vietinbank luôn thể hiện sự năng động, sáng tạo và chuyên nghiệp trong mọi giao dịch Họ tận tâm, minh bạch và hiện đại trong các mối quan hệ với khách hàng, đối tác và đồng nghiệp.
Đội ngũ lao động Vietinbank cam kết thực hiện các giá trị cốt lõi như trung thực, chính trực và minh bạch, đồng thời tuân thủ đạo đức nghề nghiệp, nhằm đảm bảo sự công bằng và trách nhiệm trong mọi hành động.
5 Sự tôn trọng Tôn trọng, chia sẻ, quan tâm đối với khách hàng, đối tác, lãnh đạo và đồng nghiệp
6 Bảo vệ và phát triển thương hiệu
Người lao động bảo vệ uy tín, thương hiệu Vietinbank như bảo vệ chính danh dự, nhân phẩm của mình
Phát triển bền vững và trách nhiệm với cộng đồng, xã hội
Vietinbank cam kết đổi mới và sáng tạo như động lực chính, với mục tiêu tăng trưởng bền vững và kinh doanh an toàn, hiệu quả Ngân hàng tự hào thực hiện trách nhiệm xã hội và cộng đồng, coi đó là niềm vinh dự lớn lao.
Nguồn: sổ tay văn hóa Vietinbank
Trong môi trường làm việc, lãnh đạo và đồng nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến tâm lý làm việc và sự gắn kết của nhân viên Người lao động mong muốn có lãnh đạo có tầm nhìn, đạo đức và năng lực, cùng với sự tin tưởng, quan tâm và hỗ trợ từ đồng nghiệp Vietinbank nổi bật với môi trường làm việc hiện đại, sở hữu trụ sở khang trang và trang thiết bị đầy đủ Nhân viên và lãnh đạo tại Vietinbank tuân thủ các quy tắc ứng xử theo cẩm nang Văn hóa Vietinbank, được xem như bộ quy tắc chuẩn mực cho cán bộ nhân viên, bao gồm cả ứng xử nội bộ và với bên ngoài.
Tại Vietinbank, môi trường làm việc được đặc trưng bởi mối quan hệ hòa đồng và thân thiện giữa đồng nghiệp, lãnh đạo và nhân viên, giúp hạn chế những bất đồng lớn và tạo ra sự gắn kết trong công việc.
Người lao động tại ngân hàng thường phải đối mặt với áp lực lớn do chỉ tiêu cao, điều này thúc đẩy họ hợp tác và liên kết chặt chẽ với nhau để hoàn thành nhiệm vụ Qua đó, các thành viên trong đội ngũ xây dựng được mối quan hệ tương hỗ, hỗ trợ và thân thiện, góp phần tạo ra môi trường làm việc tích cực.
Một trong những hạn chế hiện tại là người lao động chưa nhận được sự hỗ trợ từ đồng nghiệp, do khối lượng công việc của mỗi cá nhân thường rất lớn và căng thẳng Điều này dẫn đến khó khăn trong việc bàn giao công việc khi đồng nghiệp bận rộn, nghỉ ốm hoặc nghỉ phép.
Do sự khác biệt trong các phòng ban và nghiệp vụ, nhiều bộ phận chỉ tương tác trong nội bộ khối, dẫn đến việc nhân viên thường chỉ kết nối với đồng nghiệp cùng bộ phận Điều này hạn chế giao lưu bên ngoài công việc, gây ra sự thiếu gắn kết giữa các thành viên trong tổ chức.
Kết quả khảo sát về yếu tố MT2 cho thấy giá trị trung bình đạt 3.12, với 33.6% nhân viên đồng ý, đây là tỷ lệ cao nhất trong các biến quan sát về môi trường làm việc Vietinbank đã xây dựng bảng mô tả công việc cho tất cả các vị trí, trong đó có bảng mô tả vị trí công việc của giao dịch viên (GDV).
Bảng 2.11 Bảng mô tả vị trí công việc GDV
CÔNG VIỆC CÁC HOẠT ĐỘNG CHÍNH KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC
Thực hiện các giao dịch tại quầy
-Thực hiện các giao tại quầy với khách hàng trong phạm vi công việc được phân công;
-Hoàn thiện sổ sách, tài liệu và chứng từ giao dịch, kiểm tra đối chiếu chứng từ với báo cáo từ hệ thống và chuyển lại cho KSV;
-Quản lý tài liệu, chứng từ theo quy định và thực hiện báo cáo định kỳ và báo cáo cho các đơn vị liên quan khi có yêu cầu
-Đảm bảo tuân thủ các quy định hiện hành của NHCT trong giao dịch với khách hàng (đạt 100%);
-Đảm bảo đạt được sự hài lòng của khách hàng đến giao dịch (đạt 100%);
Thực hiện thu chi và quản lý tiền mặt tại quầy
-Thực hiện giao dịch tiền mặt tại quầy; quản lý an toàn tiền mặt tại quầy giao dịch được phân công phụ trách;
-Thực hiện duy trì hạn mức tồn quỹ theo quy định;
-Đảm bảo tuân thủ các quy định hiện hành của NHCT về công tác quản lý thu chi tiền mặt
-Đảm bảo an toàn trong giao dịch (tuân thủ 100%)
Dịch vụ khách hàng và bán hàng
-Tiếp đón, chủ động tìm hiểu, xác định nhu cầu của khách hàng, tư vấn cho khách hàng các sản phẩm dịch vụ phù hợp nhất
-Tư vấn, tiếp thị khách hàng, thực hiện bán chéo sản phẩm và bán thêm các sản phẩm dịch vụ khác của NHCT;
-Hướng dẫn khách hàng hoàn thiện thủ tục tại quầy giao dịch hoặc đến các bộ phận liên quan (khi cần thiết);
-Tiếp nhận và giải đáp các thắc mắc, khiếu nại của khách hàng liên quan đến các giao dịch tại quầy
Đạt được sự hài lòng tuyệt đối từ khách hàng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ tại NHCT, cùng với thái độ chăm sóc tận tình của giao dịch viên tại chi nhánh, đạt tỷ lệ 100%.
Để hoàn thành các chỉ tiêu kinh doanh được giao, cần tập trung vào việc thu phí dịch vụ, huy động vốn hiệu quả và tăng cường số lượng khách hàng mới cũng như bảo hiểm.
Nguồn: Phòng nhân sự Vietinbank
Đánh giá chung
Qua phân tích thực trạng sự gắn kết của người lao động tại Vietinbank khu vực TP.HCM, ngân hàng đã đạt được nhiều ưu điểm nổi bật.
- Trụ sở làm việc khang trang đầy đủ thiết bị hiện đại phục vụ công việc, giúp người lao động dễ dàng thực hiện nhiệm vụ của mình
Người lao động tại Vietinbank sở hữu trình độ học vấn cao và nỗ lực không ngừng để nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ, nhằm phát triển bản thân và hoàn thành công việc một cách xuất sắc.
Quy trình và quy định được thiết lập một cách đầy đủ và rõ ràng cho từng nghiệp vụ cụ thể, đảm bảo tuân thủ tiêu chuẩn ISO Người lao động nắm vững quyền lợi, trách nhiệm và nhiệm vụ của mình trong từng công việc để thực hiện hiệu quả.
- Người lao động có đầy đủ các kênh thông tin hỗ trợ thực hiện tốt công việc của mình
- Lãnh đạo tại Vietinbank có năng lực, trình độ và kinh nghiệm
- Vietinbank tổ chức nhiều khóa đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ, quy trình và kỹ năng để người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình
- Văn hóa Vietinbank được xây dựng và duy trì áp dụng thường xuyên, văn hóa ứng xử giữa đồng nghiệp và lãnh đạo chuẩn mực, hòa đồng
- Mức chi trả tiền lương cao trong hệ thống ngân hàng, chế độ phúc lợi tốt, động viên và khuyến khích người lao động
Mặc dù Vietinbank đã đạt được nhiều thành tựu, ngân hàng vẫn cần khắc phục một số hạn chế để cải thiện sự gắn kết của người lao động.
Khối lượng công việc lớn khiến đồng nghiệp và lãnh đạo gặp khó khăn trong việc hỗ trợ lẫn nhau, trong khi thời gian giao tiếp ngoài công việc rất hạn chế Hơn nữa, các hoạt động tập thể và team building còn thiếu, điều này ảnh hưởng đến sự gắn kết giữa các nhân viên.
Đánh giá kết quả công việc của người lao động chủ yếu dựa vào cấp quản lý trực tiếp, dẫn đến sự cảm tính và thiếu công bằng Điều này không chỉ làm giảm động lực cho nhân viên mà còn không khuyến khích những người có thành tích xuất sắc.
- Số giờ làm thêm nhiều, áp lực công việc và chỉ tiêu cao, người lao động khó cân bằng giữa công việc với gia đình và cuộc sống
Chính sách luân chuyển công việc tại Vietinbank khiến người lao động cảm thấy bị động, vì vị trí công việc và nơi làm việc thường không phù hợp, ảnh hưởng đến cuộc sống và công việc Điều này tạo ra cảm giác không rõ ràng và thiếu chắc chắn về tương lai nghề nghiệp của họ.
Cơ hội thăng tiến cho người lao động khá hạn chế, vì việc đánh giá năng lực và đề bạt nhân sự thường được giữ kín, chỉ được thông báo trong nội bộ cho các cán bộ chủ chốt của chi nhánh.
Chính sách chi trả lương phức tạp và biến động hàng tháng, hoàn toàn dựa vào kết quả đánh giá KPI quý, dẫn đến sự chênh lệch đáng kể trong thu nhập giữa những người lao động cùng vị trí và giữa các bộ phận khác nhau.
- Quy định mức thưởng thành tích chưa có sự khác biệt nhiều, chưa tạo động lực cho người lao động đạt thành tích cao
- Chế độ phúc lợi chưa đa dạng, chủ yếu chi trả bằng tiền
- Vietinbank chưa có chính sách, chế độ quan tâm đến sức khỏe của người lao động như việc tạo môi trường rèn luyện sức khỏe hàng ngày
Quy trình và quy định thường xuyên thay đổi khiến người lao động phải dành nhiều thời gian để học tập và nghiên cứu, điều này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc mà còn kéo dài thời gian làm thêm giờ.
Trong chương 2, tác giả đã giới thiệu tổng quan về Vietinbank và phương pháp nghiên cứu, đồng thời trình bày kết quả nghiên cứu định tính và định lượng Qua việc thống kê, mô tả và phân tích dữ liệu, tác giả đã đánh giá mức độ gắn kết của người lao động tại Vietinbank khu vực TP.HCM dựa trên các yếu tố như môi trường làm việc, sự đảm bảo trong công việc, sự hài lòng với mức lương, thưởng và sự tham gia vào quyết định Từ những dữ liệu thu thập, tác giả đã phân tích các điểm mạnh và hạn chế ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động, tạo nền tảng cho việc xây dựng giải pháp Trong chương 3, tác giả sẽ tiếp tục đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của người lao động tại Vietinbank khu vực TP.HCM.
CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI TỔ CHỨC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM
KHU VỰC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Cơ sở đề xuất giải pháp
3.1.1 Định hướng phát triển của Vietinbank đến năm 2025
Vietinbank đang tập trung vào phát triển bền vững thông qua việc chuyển dịch cơ cấu kinh doanh, tăng doanh thu từ dịch vụ và thu ngoài lãi Ngân hàng chú trọng vào tăng trưởng có chọn lọc, phát triển nguồn khách hàng chất lượng, và gắn kết sự phát triển với hiệu quả nhằm cải thiện cơ cấu thu nhập.
Chất lượng dịch vụ đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của ngân hàng, vì vậy cần triển khai các chiến lược nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, phát triển sản phẩm mới và sản phẩm đặc thù có tính cạnh tranh cao, cũng như cung cấp các dịch vụ hiện đại phù hợp với sự tiến bộ của công nghệ.
Để thực hiện thành công đề án tái cơ cấu giai đoạn 2018 - 2025, cần chuẩn hóa toàn diện các hoạt động, phát triển cơ sở hạ tầng, hiện đại hóa công nghệ thông tin, và nâng cao năng lực quản trị rủi ro cũng như quản trị điều hành theo tiêu chuẩn quốc tế, từ đó khẳng định vị thế hàng đầu trên thị trường.
Chính sách nhân sự là yếu tố quyết định sự thành công và lợi thế cạnh tranh của Vietinbank so với các ngân hàng khác Để phát triển đội ngũ cán bộ quản lý và nghiệp vụ chất lượng cao, Vietinbank chú trọng xây dựng các chính sách nhân sự hợp lý nhằm thu hút và quản lý hiệu quả nguồn nhân lực Công tác đào tạo và bồi dưỡng cán bộ được cải tiến liên tục, tập trung vào kỹ năng lãnh đạo, chuyên môn và nâng cao ý thức trách nhiệm, đạo đức nghề nghiệp, nhằm đảm bảo đội ngũ cán bộ ngày càng lớn mạnh cả về số lượng lẫn chất lượng, đáp ứng tốt các yêu cầu trong bối cảnh mới.
Văn hóa Vietinbank cũng được định hướng chuyển đổi toàn diện văn hóa để hướng tới khách hàng, tạo ra nét văn hóa đặc trưng riêng có của VietinBank
Định hướng phát triển của Vietinbank đến năm 2015 tập trung vào việc ứng dụng công nghệ hiện đại trong dịch vụ thanh toán, nâng cao năng lực tài chính và cải thiện hiệu quả hoạt động của ngân hàng cũng như các công ty con và liên kết Ngân hàng cam kết phát triển bền vững thông qua nâng cao năng lực tài chính, con người và công nghệ, đồng thời thực hiện trách nhiệm xã hội với các dự án an sinh cộng đồng, thể hiện triết lý "Nâng giá trị cuộc sống" Để đạt được các mục tiêu này, Vietinbank đặt ra chỉ tiêu tăng cường sự gắn kết của người lao động, với mục tiêu tăng 5% so với năm 2017 và 10% so với năm 2018.
3.1.2 Cơ sở xác định thứ tự ưu tiên đề xuất giải pháp
Mô hình nghiên cứu của tác giả xác định 4 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại Vietinbank Sau khi kiểm định độ tin cậy của thang đo và thực hiện phân tích nhân tố khám phá EFA, nghiên cứu đã sử dụng 31 biến quan sát Kết quả cho thấy giá trị trung bình của từng yếu tố giúp xác định mức độ ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên.
4 yếu tố đến sự gắn kết của người lao động tại Vietinbank như sau:
Bảng 3.1 Mức độ ưu tiên của từng yếu tố đến sự gắn kết
Nội dung Giá trị trung bình Mức độ ưu tiên
Sự đảm bảo trong công việc 2.599 1
Sự hài lòng với lương, thưởng 3.002 3
Sự tham gia vào việc ra quyết định 3.190 4
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát
Từ đó tác giả xác định thứ tự đề xuất giải pháp bằng cách chia làm các nhóm giải pháp chính như sau:
Nhóm giải pháp 1 tập trung vào việc khắc phục những hạn chế ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại Vietinbank Đặc biệt, cần cải thiện mức độ hài lòng của nhân viên, với trọng tâm là đảm bảo công việc thông qua việc cung cấp cơ hội đào tạo và thăng tiến, cũng như xây dựng chính sách thăng tiến hợp lý.
Nhóm giải pháp 2 tập trung vào việc cải thiện các yếu tố có mức độ hài lòng thấp trong môi trường làm việc, bao gồm sự cân bằng giữa công việc, gia đình và cuộc sống, mối quan hệ với đồng nghiệp và lãnh đạo, cũng như việc cải tiến quy trình và quy định.
Nhóm giải pháp 3 tập trung vào việc duy trì và phát huy các yếu tố có ảnh hưởng tích cực đến mức độ hài lòng của người lao động, bao gồm tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi.
Nhóm giải pháp 4: Nhóm giải pháp tập trung cải thiện sự tham gia vào việc ra quyết định của người lao động đối với Vietinbank.
Giải pháp nâng cao sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức tại
3.2.1 Nhóm giải pháp các vấn đề liên quan đến sự đảm bảo trong công việc 3.2.1.1 Giải pháp đào tạo và phát triển
Mục tiêu của giải pháp
Cải thiện chất lượng đào tạo nhằm nâng cao hiệu quả làm việc và trang bị kiến thức, kỹ năng vững chắc cho người lao động Đồng thời, xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng và hấp dẫn để tạo động lực gắn bó lâu dài với Vietinbank.
Nội dung của giải pháp
Ngân hàng cần xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên bằng cách gửi danh sách các lớp đào tạo để họ lựa chọn tham gia Đồng thời, ngân hàng cũng nên cho phép nhân viên đăng ký thêm các chương trình đào tạo chưa có, nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu phát triển của người lao động.
Thiết kế các chương trình đào tạo ngắn gọn, hợp lý và dễ hiểu sẽ giúp người lao động tiếp thu nhanh chóng, ghi nhớ hiệu quả và rút ngắn thời gian tham gia các khóa học ngoài giờ.
Xây dựng một thời khóa biểu đào tạo hợp lý là rất quan trọng, nhằm tránh việc tổ chức đào tạo ngoài giờ làm việc Điều này giúp tạo điều kiện cho tất cả người lao động có cơ hội tham gia luân phiên, đảm bảo mọi người đều được hưởng lợi từ chương trình đào tạo.
Thông báo lịch đào tạo cho người lao động cần được thực hiện trước từ 1-2 tuần, giúp họ có đủ thời gian sắp xếp tham gia Việc thông báo muộn, chỉ 1-2 ngày trước khi đào tạo, sẽ khiến người lao động bị động trong việc quản lý thời gian của mình.
Sau mỗi khóa đào tạo, cần thực hiện đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên sau 3 tháng, 6 tháng và 1 năm để xác định tác động thực sự của chương trình đào tạo Để nâng cao kỹ năng cho nhân viên, nên thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo về kỹ năng mềm như kỹ năng bán hàng, bán chéo sản phẩm, và giải quyết xung đột giữa khách hàng và nhân viên.
Bảng 3.2 Các lớp đào tạo kỹ năng mềm
STT Lớp đào tạo Đối tượng tham gia
1 Kỹ năng quản lý nhân sự GĐ, PGĐ, Trưởng/phó phòng
2 Kỹ năng quản lý thời gian GĐ, PGĐ, Trưởng/phó phòng, cán bộ nhân viên
3 Kỹ năng bố trí công việc GĐ, PGĐ, Trưởng/phó phòng
4 Kỹ năng bán chéo sản phẩm Trưởng/phó phòng, cán bộ nhân viên
5 Kỹ năng giải quyết xung đột, xử lý khiếu nại GĐ, PGĐ, Trưởng/phó phòng
6 Kỹ năng giao tiếp GĐ, PGĐ, Trưởng/phó phòng
Nguồn: Tác giả đề xuất
Tính khả thi của giải pháp
Các chính sách này có tính khả thi cao do chi phí thực hiện không lớn Để đảm bảo hiệu quả, cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các trường đào tạo nguồn nhân lực, các phòng ban liên quan tại trụ sở chính, bộ phận nhân sự của từng chi nhánh, cùng với sự tham gia tích cực từ người lao động.
3.2.1.2 Giải pháp sự đảm bảo trong công việc
Mục tiêu của giải pháp
Để khuyến khích người lao động nỗ lực học tập và nâng cao trình độ, cần triển khai các giải pháp nhằm giúp họ hoàn thành tốt công việc, từ đó đảm bảo việc làm ổn định và phát triển nghề nghiệp bền vững trong tương lai.
Nội dung của giải pháp
Theo quy định, Vietinbank có quyền đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động với nhân viên không hoàn thành công việc theo tiêu chí đánh giá hiệu quả Để giữ chân người lao động, ngân hàng cần triển khai các giải pháp hỗ trợ nhằm giúp nhân viên hoàn thành nhiệm vụ và đạt chỉ tiêu đề ra.
Đặt mục tiêu cá nhân là một phần quan trọng trong việc quản lý hiệu suất, đặc biệt là đối với các vị trí giao dịch trực tiếp với khách hàng Mục tiêu cần được xác định dựa trên nhiệm vụ, độ phức tạp và yêu cầu của công việc, tập trung vào các chỉ tiêu như thái độ phục vụ khách hàng, khối lượng giao dịch, chất lượng giao dịch, khả năng giải quyết khiếu nại, hỗ trợ và chăm sóc khách hàng.
Xây dựng phần mềm quản lý công việc cá nhân hiệu quả giúp người lao động tối ưu hóa nhiệm vụ được giao, từ đó nâng cao năng suất làm việc và cải thiện khả năng điều chỉnh công việc phù hợp.
Vietinbank thực hiện quy trình đánh giá cán bộ nghiêm ngặt, áp dụng các tiêu chí trong khung năng lực lõi và khung năng lực chuyên môn nhằm giữ chân những nhân viên có năng lực và chuyên môn cao, đồng thời tăng cường sự gắn kết với tổ chức.
Bộ phận nhân sự của Vietinbank đã xây dựng thẻ điểm mẫu cho các vị trí công việc nhằm áp dụng thống nhất trong toàn hệ thống, giúp đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên một cách chuyên nghiệp và chính xác Việc này không chỉ tạo động lực cho người lao động gắn bó hơn với Vietinbank mà còn thực hiện đánh giá năng lực chuyên môn theo từng cấp độ, phản ánh đúng chức năng nhiệm vụ và đóng góp của từng vị trí công việc.
Việc bố trí và luân chuyển công việc cần thông báo trước và lắng nghe nguyện vọng của người lao động Điều này giúp tránh ảnh hưởng tiêu cực đến hoàn cảnh sống, môi trường và điều kiện làm việc của họ.
Tính khả thi của giải pháp
Các chính sách này có tính khả thi cao do chi phí thực hiện không lớn Để triển khai hiệu quả, cần sự phối hợp chặt chẽ từ các tổ chức công đoàn, lắng nghe tâm tư và nguyện vọng của người lao động Việc quan sát và chia sẻ những khó khăn trong công việc cũng như hoàn cảnh sống của họ là rất quan trọng, từ đó đưa ra các giải pháp kịp thời và hợp lý nhằm giúp người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ, duy trì công việc hiện tại và đảm bảo tương lai nghề nghiệp.
3.2.1.3 Giải pháp chính sách thăng tiến
Mục tiêu của giải pháp