Mục tiêu nghiên cứu của luận văn nhằm làm rõ các điều kiện vận dụng phương pháp Thẻ điểm Cân bằng vào doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ Giáo dục - Đào tạo. Đánh giá thực trạng về vấn đề thực thi chiến lược tại Công ty CPGD Đại Trường Phát và khả năng ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng. Mời các bạn cùng tham khảo!
Mục tiêu nghiên cứu
- Làm rõ các điều kiện vận dụng phương pháp Thẻ điểm Cân bằng vào doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ Giáo dục - Đào tạo
- Đánh giá thực trạng về vấn đề thực thi chiến lược tại Công ty CPGD Đại Trường Phát và khả năng ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng
Đề xuất các giải pháp áp dụng phương pháp Thẻ điểm Cân bằng nhằm cải thiện và nâng cao chất lượng quản trị chiến lược tại Công ty CPGD Đại Trường Phát Việc triển khai phương pháp này sẽ giúp công ty theo dõi hiệu suất, tối ưu hóa quy trình ra quyết định và tăng cường khả năng thích ứng với thay đổi của thị trường Thẻ điểm Cân bằng không chỉ cung cấp cái nhìn tổng quan về các chỉ số tài chính mà còn chú trọng đến các yếu tố phi tài chính, từ đó tạo ra một chiến lược toàn diện và bền vững cho sự phát triển của công ty.
Phương pháp nghiên cứu
Trên căn bản của phương pháp luận qui nạp, các phương pháp nghiên cứu được sử dụng để thực hiện đề tài này bao gồm:
- Phương pháp thu thập thông tin:
Các thông tin từ Bộ Giáo dục và Đào tạo, Tổng cục Thống kê, Viện nghiên cứu quản lý kinh tế trung ương;
Các thông tin về chính sách, quy định, quy trình và các kế hoạch, chiến lược kinh doanh của Đại Trường Phát
Các thông tin khác từ mạng trực tuyến, sách, báo, tạp chí chuyên ngành và các thông tin từ các nghiên cứu có liên quan
Để thu thập thông tin sơ cấp, chúng tôi áp dụng kết hợp các phương pháp phỏng vấn chuyên gia và điều tra thực tế, nhằm thu thập ý kiến từ các cấp lãnh đạo, nhân viên và các chuyên gia về Thẻ điểm Cân bằng từ Công ty Balanced Scorecard Australia.
Phương pháp xử lý thông tin bao gồm việc kết hợp các phương pháp thống kê mô tả và suy diễn từ dữ liệu để phân tích và tổng hợp Quá trình này cũng chú trọng đến làm việc nhóm và tham khảo ý kiến từ các chuyên gia nhằm đề xuất quy trình áp dụng Thẻ điểm Cân bằng cùng với các biện pháp hỗ trợ cho việc thực hiện hiệu quả.
Tổng quan nghiên cứu có liên quan đến đề tài
Đã có một số nghiên cứu có liên quan đến đề tài về BSC được các tác giả tham khảo từ nhiều góc độ khác nhau:
Nghiên cứu của Senarath & Patabendige về "Balance Scorecard: Biến kế hoạch doanh nghiệp thành hành động" tại Trường Đại học Kelaniya, Sri Lanka, cung cấp cái nhìn mới mẻ về việc triển khai BSC Qua nghiên cứu này, tác giả đã xác định được các bước nghiên cứu có thể áp dụng một cách chọn lọc vào bối cảnh tại Việt Nam.
Bài viết “Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam” của Đặng Thị Hương, đăng trên Tạp chí Khoa học ĐHQGHN (2010), đã phân tích những thuận lợi và khó khăn trong việc áp dụng BSC tại các doanh nghiệp dịch vụ Nghiên cứu này nhằm tạo tiền đề phát huy điểm mạnh và tháo gỡ khó khăn, từ đó thúc đẩy việc áp dụng BSC tại Việt Nam Bài viết cung cấp những gợi ý quý báu cho các doanh nghiệp dịch vụ trong việc nghiên cứu, tìm hiểu và triển khai BSC một cách rộng rãi.
Luận văn thạc sĩ của tác giả Trần Thị Phương Chi: “Vận dụng thẻ điểm cân bằng
(Balanced Scorecard-Bsc) để nâng cao năng lực cạnh tranh tại CTCP PYMEPHARCO - Chi nhánh miền Nam” (2014) đã đưa ra được mối quan hệ giữa
BSC và năng lực cạnh tranh là yếu tố quan trọng trong quy trình ứng dụng BSC tại các tổ chức ngành dược Bài viết này tập trung vào việc hình thành BSC cấp công ty mà chưa đi sâu vào phân tích các mô hình thẻ điểm cân bằng từ các trụ cột tạo nên Bản đồ chiến lược.
Ý nghĩa của đề tài
a Đóng góp về học thuật
Ngành sách và dịch vụ giáo dục - đào tạo tại Việt Nam chủ yếu là các công ty vừa và nhỏ, trong khi Thẻ điểm Cân bằng đã được áp dụng trên thế giới hơn 10 năm nhưng vẫn chưa phổ biến tại các doanh nghiệp Việt Nam, chủ yếu chỉ ở các tập đoàn đa quốc gia Việc áp dụng Thẻ điểm Cân bằng cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ gặp nhiều khó khăn Bài viết này thảo luận về lợi ích tiềm năng mà các doanh nghiệp trong ngành có thể đạt được khi tiếp cận phương pháp Thẻ điểm Cân bằng, đồng thời giúp theo dõi và quan sát các giá trị từ việc ứng dụng phương pháp này Nghiên cứu cũng cụ thể hóa giải pháp vận dụng Thẻ điểm Cân bằng để xây dựng hệ thống tiêu chí kiểm soát và đo lường phù hợp với chiến lược của Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát, hy vọng mang lại thông tin hữu ích và cái nhìn mới trong việc tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của tổ chức.
CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
Nguồn gốc và sự phát triển của Thẻ điểm Cân bằng
Vào năm 1990, Học viện Nolan Norton, thuộc KPMG, đã tiến hành một nghiên cứu đa công ty kéo dài một năm nhằm "Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai" Nghiên cứu này xuất phát từ niềm tin rằng các phương pháp đo lường hiệu quả hiện tại, chủ yếu dựa vào các chỉ số tài chính, đã trở nên lỗi thời và cản trở khả năng tạo ra giá trị mới cho tương lai Dưới sự dẫn dắt của David Norton và cố vấn Robert Kaplan, các đại diện từ hơn chục công ty trong nhiều lĩnh vực đã gặp gỡ định kỳ để phát triển một mô hình đo lường mới Họ bắt đầu bằng việc thảo luận về trường hợp của công ty Analog Devices, nơi áp dụng "Thẻ điểm tập thể" kết hợp các chỉ số tài chính truyền thống với các thước đo như chất lượng dịch vụ khách hàng và hiệu quả quy trình sản xuất Cuối cùng, họ đã tập trung vào "Thẻ điểm đa chiều", phương pháp hứa hẹn nhất cho nhu cầu của các tổ chức.
Thẻ điểm Cân bằng được phát triển từ những cuộc thảo luận trong nhóm, bao gồm bốn yếu tố chính: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, và Đổi mới và học tập Các yếu tố này thể hiện sự cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa các chỉ số tài chính và phi tài chính, cũng như giữa kết quả và các yếu tố thúc đẩy hoạt động Một số thành viên trong dự án đã thử nghiệm mô hình Thẻ điểm Cân bằng tại các địa điểm thí điểm trong công ty, và đã báo cáo cho nhóm nghiên cứu về những lợi ích, thách thức, và triển vọng của mô hình này.
12 năm 1990, kết luận của nhóm nghiên cứu đã chứng minh được tính khả thi và những lợi ích của một hệ thống đo lường cân bằng như vậy.
Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng - BSC
Thẻ điểm cân bằng, theo Paul R Niven (2006), là tập hợp các thước đo định lượng được lựa chọn cẩn thận từ chiến lược của tổ chức Các thước đo này không chỉ giúp lãnh đạo truyền đạt kết quả và các yếu tố dẫn dắt hiệu suất đến nhân viên và cổ đông bên ngoài, mà còn là công cụ quan trọng để đạt được sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của tổ chức.
Thẻ điểm cân bằng là công cụ quản lý chiến lược hiệu quả, bao gồm các chỉ số đánh giá hoạt động Nó giúp tổ chức giao tiếp tốt hơn và thích ứng với sự cạnh tranh cũng như những thay đổi liên tục trong môi trường kinh doanh.
Thẻ điểm cân bằng giúp các tổ chức giải quyết ba vấn đề chính: đo lường hiệu suất hiệu quả, ghi nhận và khai thác giá trị từ các tài sản vô hình, và thực hiện chiến lược thành công.
Hình 1.1 Thẻ điểm Cân bằng (Nguồn: R.S.Kaplan, D.P.Norton, 1996)
Thẻ điểm cân bằng, được giới thiệu bởi R Kaplan và D Norton từ trường Kinh doanh Harvard vào năm 1992, là một hệ thống hiện đại dùng để đo lường và lập kế hoạch chiến lược Phương pháp này giúp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược tổng thể của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể cùng các phép đo và chỉ tiêu rõ ràng (Kaplan và Norton, 1996, trang 24).
Thẻ điểm cân bằng cung cấp một cấu trúc hiệu quả cho việc lựa chọn các chỉ số đánh giá hiệu suất quan trọng, kết hợp các biện pháp tài chính truyền thống với các chỉ số về sự hài lòng của khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và hoạt động học tập Điều này giúp doanh nghiệp duy trì sự cân bằng trong việc đo lường hiệu quả kinh doanh, định hướng hành vi của các bộ phận và cá nhân hướng tới mục tiêu chung, đồng thời thúc đẩy sự phát triển bền vững.
Thẻ điểm cân bằng giúp sắp xếp các hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp, cải thiện thông tin liên lạc nội bộ và bên ngoài, đồng thời giám sát hoạt động dựa trên các mục tiêu chiến lược Nó thể hiện sự cân bằng giữa 4 yếu tố quan trọng: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, và Đào tạo phát triển nhân viên.
1.2.1 Thẻ điểm cân bằng như một công cụ giao tiếp
Các công ty áp dụng Thẻ điểm cân bằng thường gặp khó khăn trong việc xác định chiến lược và các thước đo hiệu quả Thay vì bắt đầu bằng câu hỏi “Chúng ta sẽ đo lường chiến lược này như thế nào?”, nên chuyển sang hỏi “Chúng ta cần làm tốt điều gì để thực thi chiến lược?” Cách tiếp cận này giúp người sử dụng bổ sung hiệu quả vào chiến lược, từ đó đơn giản hóa quá trình tạo ra các thước đo.
Bản đồ chiến lược là công cụ quan trọng giúp công ty xác định và truyền đạt mục tiêu chiến lược của mình Nó cung cấp một cái nhìn tổng quan về những gì cần thực hiện trong bốn yếu tố chính để đảm bảo thành công trong việc triển khai chiến lược Bản đồ này không chỉ kết nối chiến lược với Thẻ điểm cân bằng mà còn giúp mọi thành viên trong tổ chức hiểu rõ nhiệm vụ và mục tiêu chung, từ đó giảm thiểu xung đột trong quá trình thực thi Sự mô tả rõ ràng về Bản đồ chiến lược đóng vai trò như một phương tiện giao tiếp mạnh mẽ, giúp công ty hướng tới những mục tiêu cuối cùng một cách hiệu quả.
Bản đồ chiến lược giúp xác định những con đường nhân quả đan xen qua bốn yếu tố để thực thi chiến lược của mình
1.2.2 Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống đo lường Để nắm bắt được tầm quan trọng của các phép đo tài chính trong việc ra quyết định và hoạt động kinh doanh thành công, đồng thời nhận thức được sự gia tăng nhanh chóng và tính thiết yếu của các tài sản vô hình đối với toàn bộ tổ chức; Kaplan & Norton đã phát triển các thước đo trong từng yếu tố riêng biệt nhưng liên quan đến nhau của thành tích: Tài chính, Khách hàng, Quy trình Nội bộ, Đào tạo và phát triển
Yếu tố quy trình nội bộ
Yếu tố đào tạo và phát triển
Bản đồ chiến lược nhân viên cho thấy rằng các thước đo tài chính là yếu tố quan trọng trong việc đánh giá hiệu suất của doanh nghiệp Tuy nhiên, để tối ưu hóa các chuẩn đối sánh tài chính, cần phải cân bằng với các chỉ số khác, nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững và hiệu quả.
Các thước đo của Thẻ điểm cân bằng được rút ra từ những mục tiêu xuất hiện trong
Bản đồ chiến lược là công cụ quan trọng để truyền đạt mục tiêu chiến lược, trong khi các thước đo hiệu suất trong Thẻ điểm cân bằng giúp theo dõi tiến trình, đảm bảo rằng chúng ta đang đi đúng hướng.
1.2.3 Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược
Hệ thống Thẻ điểm ra đời nhằm cân bằng các số liệu tài chính với các yếu tố định hướng giá trị tương lai của công ty, đóng vai trò quan trọng trong việc điều chỉnh hoạt động ngắn hạn theo chiến lược Nhờ đó, Thẻ điểm cân bằng đã giúp hạn chế nhiều vấn đề phát sinh liên quan đến việc thực thi chiến lược hiệu quả.
Việc phát triển mục tiêu thành tích và sáng kiến hỗ trợ công việc xây dựng Thẻ điểm cân bằng là cần thiết để trình bày chiến lược tổ chức và định hướng theo đúng mục tiêu đã đề ra Các mục tiêu này giúp kết quả đo lường trở nên có ý nghĩa, cho thấy tổ chức có đang hoạt động hiệu quả hay không Để đạt được các mục tiêu, cần thực hiện các sáng kiến cụ thể, đại diện cho các dự án và hành động cần thiết để đảm bảo kết quả đo lường thành công Thẻ điểm cân bằng cho phép doanh nghiệp đo lường hiệu quả công việc thông qua sự kết hợp giữa các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính, từ đó giúp các nhà quản lý có cái nhìn toàn diện về hoạt động tổ chức và đánh giá mức độ hoàn thành của các chiến lược kinh doanh.
Các yếu tố của Thẻ điểm Cân bằng và sự cân bằng thông qua các yếu tố này
Khía cạnh cơ bản nhất của phương pháp Thẻ điểm cân bằng: bốn “yếu tố” –
Thẻ điểm cân bằng cung cấp một cái nhìn đa chiều về hiệu suất chiến lược, nhấn mạnh sự cần thiết phải xem xét các khía cạnh khác nhau để đạt được hiệu quả tối ưu Để một chiến lược thành công, cần phải xác định rõ khát vọng tài chính, thị trường phục vụ, và các quy trình dẫn dắt doanh nghiệp đến thành công bền vững Việc đo lường hiệu suất không thể chỉ tập trung vào một yếu tố duy nhất, mà cần đánh giá đầy đủ bốn yếu tố chính: Khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển nhân viên, cùng với Tài chính.
Các thước đo tài chính là thành phần quan trọng trong Thẻ điểm cân bằng, đặc biệt trong kinh doanh với mục tiêu lợi nhuận Chúng giúp đánh giá xem việc thực thi chiến lược có cải thiện kết quả cốt yếu hay không Nếu chỉ tập trung vào việc nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng hay chất lượng mà không xem xét tác động đến lợi nhuận, thì những nỗ lực này sẽ có giá trị hạn chế Các chỉ số tài chính cổ điển như lợi nhuận, tăng trưởng doanh thu và sử dụng tài sản thường được sử dụng để đo lường hiệu quả tài chính.
Khi lựa chọn những thước đo cho Yếu tố Khách hàng của Thẻ điểm, các tổ chức phải trả lời ba câu hỏi quan trọng:
- Ai là khách hàng mục tiêu?
- Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?
- Tuyên bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì?
Xác định rõ ràng các yếu tố này giúp công ty duy trì sự tập trung, từ đó tạo ra sự khác biệt so với đối thủ Công ty sẽ lựa chọn một trong ba nguyên tắc để xây dựng tuyên bố giá trị phù hợp: hoàn hảo trong hoạt động, dẫn đầu về sản phẩm, hoặc thân thiết với khách hàng.
Dù chọn bất kỳ tuyên bố giá trị nào, yếu tố này luôn bao gồm các thước đo quan trọng như sự hài lòng của khách hàng, lòng trung thành và khả năng thu hút khách hàng mới.
1.3.3 Yếu tố Quy trình nội bộ
Nhận diện các quy trình chính là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp gia tăng giá trị cho khách hàng và cổ đông Mỗi nguyên tắc về khách hàng yêu cầu sự hoạt động hiệu quả của các quy trình nội bộ để phục vụ khách hàng và xác nhận giá trị Cần xác định quy trình và phát triển mục tiêu khả thi cùng thước đo để theo dõi tiến độ Để đáp ứng mong muốn của khách hàng và cổ đông, doanh nghiệp nên tập trung vào việc phát triển quy trình nội bộ mới thay vì chỉ cải thiện hoạt động hiện tại Phát triển sản phẩm, giao hàng và dịch vụ hậu mãi là những yếu tố cần chú trọng Ngoài ra, các tổ chức cũng nên xem xét việc phát triển thước đo hiệu suất cho các quy trình nội bộ, đặc biệt khi họ dựa vào mối quan hệ với nhà cung cấp và bên thứ ba để phục vụ khách hàng hiệu quả.
1.3.4 Yếu tố Đào tạo và Phát triển nhân viên
Để cải thiện quy trình nội bộ và đạt được kết quả tốt hơn cho khách hàng và cổ đông, công ty cần xác định các thành tựu từ đâu Mục tiêu và thước đo trong yếu tố Đào tạo và phát triển Nhân viên của Thẻ điểm cân bằng đóng vai trò hỗ trợ cho ba yếu tố còn lại, tạo nền tảng cho việc xây dựng Thẻ điểm cân bằng Khi nhận diện các mục tiêu và sáng kiến liên quan đến Khách hàng và Quy trình nội bộ, bạn sẽ thấy khoảng cách giữa kỹ năng nhân viên, hệ thống thông tin và môi trường tổ chức hiện tại Các mục tiêu và thước đo trong yếu tố này sẽ giúp lấp đầy khoảng cách đó, đảm bảo thành tích bền vững trong tương lai.
Công cụ Thẻ điểm cân bằng cung cấp một tổ hợp các thước đo hiệu suất và yếu tố dẫn dắt hiệu suất, phản ánh yếu tố Đào tạo và Phát triển Nhân viên Các yếu tố như kỹ năng, sự thỏa mãn và sự sẵn có của thông tin của nhân viên đều nằm trong phần này Những thước đo này hỗ trợ cho tất cả các thước đo khác trong Thẻ điểm, giống như bộ rễ dẫn nước qua thân cây đến các cành cây và cuối cùng là lợi nhuận tài chính.
1.3.5 Sự cân bằng có được thông qua các yếu tố của Thẻ điểm Cân bằng
- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn
- Cân bằng giữa các thước đo tài chính – phi tài chính
- Cân bằng giữa khía cạnh hoạt động ngoại vi – hoạt động nội tại (Robert S.Kaplan & David P.Norton, 1996, trang 24)
Cần tạo sự cân bằng giữa các đánh giá bên ngoài từ cổ đông và khách hàng với những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, học hỏi và phát triển.
- Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được – những kết quả trong thực tế
- Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan (Trần Thị Hương, 2011, trang 2).
Quy trình áp dụng Thẻ điểm Cân bằng vào một tổ chức
Bước 1: Khởi đầu: Xác định tính cần thiết và quyết tâm áp dụng Thẻ điểm
Bước 2: Tổ chức và nhân sự là giai đoạn quan trọng trong việc chuẩn bị cho Thẻ điểm Cân bằng Cần thành lập một ban triển khai và tổ dự án chuyên trách để đảm bảo hiệu quả trong quá trình thực hiện Đồng thời, việc đào tạo kỹ năng xây dựng và áp dụng Thẻ điểm Cân bằng cũng cần được chú trọng để nâng cao năng lực cho các thành viên trong tổ chức.
Bước 3 trong việc xây dựng dự án Thẻ điểm Cân bằng là phát triển chiến lược tổng thể cho doanh nghiệp, với mục tiêu thiết lập các bước đi khả thi nhằm tối ưu hóa hiệu suất và đạt được các mục tiêu dài hạn.
Bước 4: Khởi động chương trình Thẻ điểm Cân bằng bằng cách truyền thông rộng rãi, xây dựng văn hóa “Just do it” và khuyến khích toàn bộ tổ chức tham gia vào việc thực hiện thành công chương trình này.
Bước 5: Hoạch định chiến lược: Ban hành chính thức các tài liệu chiến lược nền tảng của tổ chức
Bước 6: Thiết lập Bản đồ chiến lược các cấp bắt đầu từ chiến lược tổng thể của tổ chức và thực hiện theo nguyên tắc từ trên xuống dưới.
Bước 7: Thiết lập Thẻ điểm ở các cấp: Xây dựng Thẻ điểm ở các cấp phù hợp, nhất quán với bản đồ chiến lược của cấp đó
Bước 8: Tiêu chuẩn hóa hệ thống Thẻ điểm Cân bằng: Xây dựng hệ thống tài liệu để thực hiện Thẻ điểm Cân bằng
Bước 9: Triển khai hệ thống Thẻ điểm Cân bằng giúp tổ chức nâng cao hiệu suất sản xuất kinh doanh một cách hiệu quả Hệ thống này được áp dụng triệt để, mang lại những kết quả tích cực trong quản lý và phát triển.
Để duy trì và cải tiến hệ thống Thẻ điểm Cân bằng, cần thực hiện việc áp dụng, đánh giá sự thay đổi và liên tục nâng cao hệ thống đo lường hiệu suất.
PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CTY CPGD ĐẠI TRƯỜNG PHÁT
Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát, thuộc Tập đoàn Đại Trường Phát, là đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực giải pháp dạy và học ngoại ngữ Tập đoàn nổi bật với việc cung cấp các giải pháp giáo dục toàn diện, bao gồm sách, thiết bị giáo dục, phần mềm giáo dục trực tuyến, đào tạo và giải pháp thư viện.
Thành lập năm 2003, Công ty Đại Trường Phát quy tụ hơn 300 nhân viên chuyên ngành xuất bản, khảo thí và đào tạo ngoại ngữ, cùng với đội ngũ tác giả từ các Nhà Xuất bản nổi tiếng thế giới Công ty hợp tác với hơn 100 cộng tác viên, bao gồm các chuyên viên giáo dục và giáo viên dày dạn kinh nghiệm Là nhà phân phối chính thức cho nhiều nhà xuất bản lớn như Oxford University Press, Pearson Longman, và Cambridge University Press, Đại Trường Phát cũng là nhà phân phối độc quyền của Scholastic và Houghton Mifflin Harcourt tại Việt Nam Công ty cung cấp hệ thống sách dạy và học tiếng Anh cho các trường quốc tế theo chương trình Anh, Mỹ, cùng với phần mềm học trực tuyến và biên soạn giáo trình phù hợp với khung chương trình của Bộ Giáo dục và Đào tạo từ Tiểu học đến Trung học Phổ thông theo đề án 2020.
Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát, với hơn mười năm kinh nghiệm hợp tác cùng các Nhà Xuất bản quốc tế và tổ chức giáo dục uy tín tại Việt Nam, đã cung cấp những tựa sách ngoại ngữ phù hợp với chương trình giáo dục Việt Nam, như giáo trình Family & Friends và Solutions Sản phẩm của công ty hiện đang có mặt tại hơn 5.000 cơ sở giáo dục, bao gồm trường Mầm non, Tiểu học, Trung học Cơ sở, Trung học Phổ thông, Cao đẳng, Đại học, các trường Quốc tế, Trung tâm Ngoại ngữ, Thư viện và Nhà sách trên toàn quốc.
Công ty Cổ Phần Giáo Dục Đại Trường Phát cam kết ưu tiên chất lượng sản phẩm và dịch vụ giáo dục, liên tục đầu tư vào nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, với công nghệ thông tin là nền tảng chủ chốt cho giải pháp giáo dục trong tương lai.
Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát cam kết xây dựng một văn hóa doanh nghiệp chuyên nghiệp và năng động, đồng thời thể hiện tinh thần trách nhiệm với cộng đồng và sự phát triển của nền giáo dục Việt Nam.
Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát cam kết cung cấp giải pháp toàn diện nhằm nâng cao chất lượng dạy và học ngoại ngữ trong hệ thống giáo dục quốc dân, đáp ứng nhu cầu hội nhập và toàn cầu hóa Sứ mệnh của công ty là biến ngoại ngữ thành thế mạnh của người Việt Nam, góp phần vào công cuộc đổi mới và hiện đại hóa đất nước.
2.1.2 Thông tin về công ty
- Tên Công ty : Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát
- Tên tiếng Anh : Dai Truong Phat Education Joint Stock Company
Logo được thiết kế cách điệu từ hình ảnh những người nắm tay nhau qua các giai đoạn của cuộc sống, thể hiện sự gắn bó và sự hỗ trợ giữa các thế hệ Cây xương rồng nở hoa tượng trưng cho lợi ích lớn lao cho cộng đồng, mang lại may mắn và phát triển thịnh vượng cho Đại Trường Phát Màu sắc và họa tiết trong thiết kế mang tính hiện đại và năng động, phù hợp với xu hướng hiện nay.
- Trụ sở chính : 207/6 Nguyễn Văn Thủ, P Đa Kao, Q.1, TP HCM
2.1.3 Ngành nghề kinh doanh chính
Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát xác định nhắm vào các ngành nghề:
- Kinh doanh sách Ngoại văn;
- Kinh doanh máy móc, trang thiết bị dạy học và trang thiết bị khác;
- Sản xuất phần mềm tin học;
- Sản xuất và đào tạo chương trình tiếng Anh tương tác trực tuyến;
- Kinh doanh thư viện điện tử;
- Đào tạo đội ngũ giáo viên giảng dạy tiếng Anh
2.1.4 Cơ cấu của công ty
Công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến – chức năng, với Phó chủ tịch hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc phụ trách Bộ phận Nhân sự, Tài chính – Kế toán và Hành chính pháp chế Phó Tổng giám đốc điều hành đảm nhận bộ phận kinh doanh và R&D, trong khi Phó Tổng giám đốc vận hành quản lý các bộ phận chăm sóc khách hàng, mua hàng, kho, marketing và IT Những lãnh đạo này có trách nhiệm về kết quả hoạt động và quyền quyết định trong đơn vị của mình Mô hình này có ưu điểm gọn nhẹ, rõ ràng và dễ kiểm soát, với nhiệm vụ chuyên môn hóa cao, giúp phát huy hiệu quả công việc Đồng thời, mô hình cũng đảm bảo tính thống nhất và linh hoạt, cho phép các phòng ban làm việc đồng bộ theo chỉ đạo cấp trên, nhưng vẫn có khả năng điều chỉnh hoạt động linh hoạt theo từng mục tiêu và thời điểm khác nhau.
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát
(Nguồn: Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát, 2015)
Mặc dù mô hình này có nhiều ưu điểm, nhưng nó cũng gặp phải một số nhược điểm đáng kể Cụ thể, tính tập trung trong quyết định có thể dẫn đến sự chậm trễ trong việc nắm bắt cơ hội kinh doanh, vì mọi quyết định đều phải được cấp trên phê duyệt Ngoài ra, mô hình này dễ gây ra xung đột dọc giữa các chức năng và bộ phận trực tuyến Hơn nữa, Bộ phận Nhân sự chịu sự quản lý trực tiếp từ tổng giám đốc, điều này khiến việc nắm bắt tình hình và nhu cầu nhân sự tại các phòng ban khác trở nên khó khăn.
Phân tích và đánh giá thực trạng tình hình thực thi chiến lược hoạt động của Đại Trường Phát
2.2.1 Sứ mệnh – Tầm nhìn – Giá trị cốt lõi
2.2.1.1 Sứ mệnh Đại Trường Phát không ngừng tìm kiếm, nghiên cứu và phát triển sản phẩm dạy và học bằng tiếng Anh góp phần tạo ra giá trị đích thực cho nền giáo dục nước nhà
Phó Chủ tịch HĐQT - Tổng giám đốc
Phó Chủ tịch HĐQT - Phó TGĐ điều hành
Bộ phận Nhân sự Bộ phận
Là tổ chức dẫn đầu về các giải pháp giáo dục có đẳng cấp và chất lượng quốc tế phù hợp với môi trường giáo dục Việt Nam
Là Đại Trường Phát, chúng tôi:
- Chuyên nghiệp mọi lúc mọi nơi
- Không ngừng sáng tạo và đổi mới
- Sống và làm việc với tinh thần đồng đội
- Thực thi xuất sắc mỗi ngày
2.2.2.1 Chiến lược cấp công ty
Đại Trường Phát hướng đến mục tiêu tăng trưởng nhanh chóng và xác định chiến lược tăng trưởng tập trung là phương pháp chính để mở rộng thị phần Công ty chú trọng vào việc phát triển kinh doanh các sản phẩm và dịch vụ hiện có, đồng thời tăng cường các hoạt động Marketing để đạt được mục tiêu này.
Để tối đa hóa lợi nhuận, công ty sẽ phát triển sản phẩm bằng cách mua bản quyền phát hành sách mới phục vụ nhu cầu thị trường Sách Ngoại văn tại Việt Nam và các nước trong khu vực, cùng với việc cung cấp phần mềm học Tiếng Anh trực tuyến và thiết bị giáo dục Đồng thời, công ty cũng sẽ chú trọng phát triển các sản phẩm giáo dục đạt tiêu chuẩn quốc tế, phù hợp với nhu cầu của thị trường Việt Nam.
Các chiến lược được đặt ra nhằm tạo lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khác trong ngành Sách như:
- Thương lượng với Nhà Xuất bản, giảm chi phí để giữ được giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh
- Đổi mới sản phẩm đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của Khách hàng
- Cải thiện dịch vụ, nhất là giao hàng nhanh hơn đến tận tay khách hàng đặc biệt là các khách hàng VIP, khách hàng chú trọng về dịch vụ
- Tăng cường và cải tiến công tác quảng cáo và khuyến mãi
2.2.2.3 Chiến lược cấp chức năng Để tất cả hoạt động trong công ty vận hành theo tầm nhìn và sứ mệnh, chiến lược hoạt động được đặt ra: Ổn định tổ chức; Xác định chiến lược phát triển dài hạn; Xây dựng chính sách nhân sự và phát triển con người; lấy công nghệ thông tin làm nòng cốt bằng các giải pháp:
Tổ chức cần kiện toàn bộ máy các phòng ban, hoàn thiện quy trình, chính sách, quy chế, quy định và hướng dẫn một cách rõ ràng Việc xây dựng và áp dụng những quy định này là rất quan trọng để nâng cao hiệu quả hoạt động.
Hệ thống Quản lý Chất lượng ISO 9001:2008 được áp dụng để nâng cao hiệu quả hoạt động Chúng tôi mở rộng và nâng cấp các đại diện bán hàng tại các tỉnh thành, bao gồm Miền Trung, Đông Nam Bộ, và Đồng bằng sông Cửu Long, đồng thời kết hợp với Miền Bắc và Tp.Hồ Chí Minh Điều này giúp tạo thành các khu vực kinh doanh trọng điểm, đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường.
Để đạt được mục tiêu doanh số, doanh nghiệp cần mở rộng quy mô và phạm vi hoạt động bằng cách thành lập các bộ phận cung cấp thiết bị, thư viện, sách giáo dục, đào tạo, và giảng dạy trực tuyến Mục tiêu cuối cùng là cung cấp một “giải pháp dạy và học toàn diện” với công nghệ thông tin làm nòng cốt, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh và khẳng định vị thế là đối tác đáng tin cậy cho các đối tác trong và ngoài nước.
Để xây dựng một nền tảng nhân sự vững mạnh, tổ chức cần xác lập rõ ràng vai trò, chức năng, quyền hạn và trách nhiệm của từng nhân sự Việc tuyển dụng các vị trí lãnh đạo có chuyên môn cao, cùng với việc đào tạo và phát triển nhân viên, là rất quan trọng Ngoài ra, hoàn thiện các chính sách nhân sự và tạo ra môi trường làm việc chuyên nghiệp, gắn liền với văn hóa Đại Trường Phát, sẽ giúp duy trì tình hình nhân sự ổn định và thu hút nhân tài.
- Công nghệ thông tin: Ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý và điều hành các hoạt động của toàn công ty, sử dụng phần mềm SAP, Salesforce,
Portal, Sure Portal là công cụ quan trọng trong việc quản lý và điều hành, giúp kết nối chuỗi cung ứng từ nhà cung cấp đến khách hàng một cách hiệu quả.
Để nâng cao hình ảnh và niềm tin của khách hàng, Đại Trường Phát chú trọng vào việc xây dựng và hoàn thiện website cùng bộ nhận diện thương hiệu Công ty khai thác hiệu quả thông điệp từ các chương trình truyền thông để quảng bá hình ảnh thương hiệu Đồng thời, Đại Trường Phát triển và triển khai thành công chiến dịch phòng chống in lậu, đồng thời phát triển nguồn lực Marketing dồi dào để đáp ứng nhu cầu Marketing của công ty.
2.2.3 Mục tiêu chiến lược năm 2014
- Doanh thu đạt 275 tỷ đồng EBIT: tăng 44% - 48 tỷ đồng
- Chi phí vận hành 23% tối đa 84 tỷ đồng
Một số nhận định thông qua báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh sau 3 năm từ năm
Doanh thu thuần trong năm 2013 đã tăng 37,1 tỷ (32,1%) so với năm 2012, và trong năm 2014, doanh thu thuần tiếp tục tăng 27,6 tỷ (13,6%) so với năm 2013 Mặc dù doanh thu vẫn tiếp tục tăng trưởng qua các năm, nhưng tỷ lệ tăng trưởng doanh thu đã giảm đáng kể, điều này đang gây lo ngại cho Ban Lãnh đạo và toàn thể nhân viên công ty.
- Lợi nhuận hoạt động kinh doanh giảm đột ngột từ 22 tỷ đồng xuống chưa đến
8 tỷ năm 2013 và chỉ tăng lên 9,7 tỷ năm 2014; với tỷ suất lợi nhuận hoạt động kinh doanh trên doanh thu thuần năm 2012 là 19,3% giảm xuống 5% ở năm
Năm 2013, chi phí bán hàng tăng mạnh 80,6% so với năm 2012, dẫn đến sự gia tăng nhẹ lên 6% vào năm 2014 Đây cũng là năm đánh dấu sự ra đời của các công ty con và nhiều hoạt động kinh doanh mới Tuy nhiên, chi phí phát sinh lớn đã tạo ra gánh nặng khổng lồ cho cán cân tài chính của công ty.
Lợi nhuận ròng của công ty mẹ năm 2013 chỉ đạt 5,5 tỷ, giảm 69,5% so với 18,1 tỷ năm 2012 Đến năm 2014, lợi nhuận ròng tăng lên 7 tỷ, tăng 27% so với năm 2013, nhưng vẫn chỉ bằng 38,9% so với năm 2012.
Bảng 2.1 Báo cáo Kết quả hoạt động kinh doanh Công ty CPGD Đại Trường
Phát giai đoạn 2012 – 2014 Đơn vị tính: triệu VND
KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
Tăng trưởng Doanh thu thuần 32,10% 13,59%
Tỷ suất LN gộp/DTT 42,71% 43,97% 41,99%
4 Doanh thu hoạt động tài chính 545 5.587 3.816
Trong đó, chi phí lãi vay - 1.927 2.897
7 Chi phí quản lý doanh nghiệp 3.662 15.011 24.311
Tỷ suất LN HĐKD/DTT 19,27% 5,01% 6%
Tỷ suất LN sau thuế/DTT 15,62% 3,61% 4,03%
(Nguồn: Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát, 2015)
Đại Trường Phát đã thực hiện việc đo lường kết quả hoạt động thông qua phân tích doanh thu, chi phí và các chỉ số tài chính để đánh giá và điều chỉnh công tác quản trị Tuy nhiên, thiếu quy trình giám sát chặt chẽ trong giai đoạn thực hiện và gặp khó khăn về tổ chức, nhân sự đã dẫn đến những thách thức trong việc kiểm soát chi phí và xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh dài hạn phù hợp.
2.2.5 Yếu tố Khách hàng a Đối tượng khách hàng Đối tượng khách hàng chính của Đại Trường Phát là các trường Mầm non, Tiểu học, Trung học cơ sở, Trung học phổ thông và Đại học theo chương trình của Bộ, Sở Giáo dục và Đào tạo của các tỉnh/thành phố Ngoài ra, khách hàng của Đại Trường Phát còn là hệ thống các trường Quốc tế, Trung tâm ngoại ngữ, Thư viện, Nhà sách và hơn 5.000 trường Tiểu học và Phổ thông xuyên suốt 63 tỉnh/thành phố trên cả nước Với lượng khách hàng lớn, rộng khắp trên cả nước nhưng Đại Trường Phát chưa có những chiến lược hiệu quả cho từng nhóm đối tượng; các chính sách bán hàng áp dụng chưa thật sự hấp dẫn Ngoài ra, Đại Trường Phát cũng phải kịp thời điều chỉnh các chính sách, chiến lược kinh doanh nội bộ để phù hợp với các thay đổi về chính sách, quy định của Bộ Giáo cũng như xu hướng, nhu cầu, thị hiếu học tập của thị trường sách Việt Nam và khu vực b Quản lý quan hệ khách hàng (Customer Relationship Manager - CRM)
Khảo sát nhu cầu vận dụng Thẻ điểm Cân bằng tại Công ty CPGD Đại Trường Phát
Dựa trên kết quả năm 2014, tác giả nhận thấy một số vấn đề trong việc thực hiện chiến lược tại công ty Để khắc phục, vào tháng 3 năm 2015, tác giả đã tiến hành khảo sát nhằm xác định nhu cầu áp dụng Thẻ điểm Cân bằng tại Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát.
Bảng câu hỏi khảo sát được thực hiện nhằm đánh giá hiệu quả đo lường và quản lý thực thi chiến lược tại Công ty CPGD Đại Trường Phát Kết quả khảo sát sẽ cung cấp thông tin về nhu cầu áp dụng Thẻ điểm Cân bằng trong tổ chức.
Phụ lục 1) được xây dựng dựa trên cơ sở tham khảo hướng dẫn của Paul R.Niven
Để đánh giá nhu cầu áp dụng Thẻ điểm Cân bằng tại Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát, tác giả đã tiến hành khảo sát 36 nhân viên, bao gồm 1 quản trị viên cấp cao, 3 quản trị viên cấp trung, 4 quản trị viên cấp cơ sở và 28 nhân viên từ các bộ phận khác nhau Sử dụng bảng câu hỏi theo thang đo Likert năm mức độ, khảo sát nhằm ghi nhận mức độ cần thiết của phương pháp này trong việc thực thi chiến lược mới và phát hiện những bất cập trong việc thực hiện chiến lược hiện tại.
Sau khi hoàn tất khảo sát trực tiếp đối với cán bộ công nhân viên tại Đại Trường Phát, tác giả áp dụng phương pháp thống kê mô tả để phân tích kết quả từ bảng câu hỏi Việc này giúp tổng hợp và phân nhóm các mức đánh giá, từ đó xác định rõ những bất cập hiện tại Đây là nền tảng để tác giả tiếp tục thực hiện phỏng vấn sâu với các nhân viên.
Bảng câu hỏi đã được phát cho 36 người, bao gồm 1 quản trị viên cấp cao, 3 quản trị viên cấp trung, 4 quản trị viên cấp cơ sở và 28 nhân viên từ các bộ phận chức năng trong công ty; kết quả thu về là 30 bảng hợp lệ với các thông tin chi tiết như sau:
- Vấn đề đo lường - quản lý hiệu quả hoạt động cũng như sự truyền đạt chiến lược và quản lý thực thi chiến lược:
Theo khảo sát, 72% người tham gia cho rằng các chiến lược được xây dựng thường không được thực thi hiệu quả Nguyên nhân chủ yếu được chỉ ra là các tổ chức thường tập trung vào việc lập kế hoạch mà thiếu sự kiểm soát trong quá trình thực hiện các kế hoạch đó.
Theo khảo sát, 69% người tham gia cho rằng nhân viên chưa hiểu rõ về sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, điều này tương đồng với tỷ lệ đánh giá về sự đóng góp của họ vào thành công của công ty Sự thiếu sót này cho thấy cần cải thiện công tác truyền thông và định hướng về các giá trị cốt lõi để nhân viên có niềm tin vững chắc vào sự phát triển bền vững của công ty Hơn nữa, cần đảm bảo rằng nội dung sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược dài hạn được trình bày một cách rõ ràng và dễ hiểu.
Theo khảo sát, 59% người tham gia cho biết tổ chức của họ chưa xác định được các chỉ tiêu thành tích rõ ràng, điều này phản ánh những vấn đề trong việc quản lý và đánh giá hiệu quả công việc cá nhân.
Các thành viên trong tổ chức đã bày tỏ ý kiến về việc đổi mới, đặc biệt là nhận thức về sự thay đổi trong giá trị mà tổ chức mang lại và cải tiến hệ thống quản lý tổng thể.
93% người tham gia khảo sát nhận thấy rằng môi trường làm việc của tổ chức đang thay đổi và để đạt được thành công, việc điều chỉnh là cần thiết Điều này phản ánh quy luật thực tế rằng, để tồn tại và phát triển trong bối cảnh biến động hiện nay, các doanh nghiệp phải thực hiện những thay đổi phù hợp.
66% người tham gia khảo sát tin rằng tổ chức có thể tạo ra giá trị lớn từ tài sản vô hình, điều này phản ánh đúng bản chất của giá trị mà các tổ chức đang xây dựng trong thời đại hiện nay.
95% người tham gia khảo sát bày tỏ mong muốn tổ chức áp dụng hệ thống quản lý giúp đo lường hiệu quả hoạt động và truyền đạt chiến lược rõ ràng đến từng nhân viên Điều này cho thấy tín hiệu tích cực từ các thành viên trong tổ chức, không chỉ quan tâm đến hệ thống quản lý mà còn ủng hộ sự đổi mới theo hướng hoàn thiện hơn.
Mặc dù 93% người được khảo sát ủng hộ ý tưởng áp dụng hệ thống quản lý mới, vẫn có 7% không đồng tình, trong đó có một quản trị viên cấp phó phòng Những cá nhân này bày tỏ lo ngại về khả năng thành công của hệ thống mới do tổ chức đã từng thử nghiệm nhiều sáng kiến đổi mới nhưng chưa đạt hiệu quả Họ cũng lo lắng về việc phải làm quen với các yêu cầu mới Tuy nhiên, nếu có sự truyền đạt rõ ràng về tính cần thiết, lợi ích và tính khả thi của hệ thống quản lý mới, những e ngại này có thể được khắc phục.
Tổng quát về nhu cầu Thẻ điểm Cân bằng (xem Phụ lục 3) Cơ cấu thang điểm như sau:
Khảo sát cho thấy Đại Trường Phát đang gặp khó khăn trong việc đo lường và quản lý hiệu quả hoạt động, cũng như trong việc thực thi chiến lược.
Hệ thống Thẻ điểm Cân bằng đã đạt tổng điểm trung bình 74, cho thấy tính phù hợp với Đại Trường Phát, giúp tập trung vào việc thực thi chiến lược và điều chỉnh tổ chức theo những mục tiêu cụ thể.