Mục tiêu nghiên cứu của Luận án nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức tại công ty cổ phần Đường Biên Hòa và mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này. Phân tích sự khác biệt các đặc tính cá nhân của người lao động đến các yếu tố tác động đến sự gắn kết với tổ chức. Mời các bạn cùng tham khảo!
Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu này nhằm thƣc hiện các mục tiêu nhƣ sau:
Nghiên cứu này nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại công ty cổ phần Đường Biên Hòa và đánh giá mức độ tác động của từng yếu tố này Việc hiểu rõ những yếu tố này sẽ giúp công ty xây dựng chiến lược cải thiện sự gắn kết của nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc và sự phát triển bền vững của tổ chức.
- Phân tích sự khác biệt các đặc tính cá nhân của người lao động đến các yếu tố tác động đến sự gắn kết với tổ chức
- Đưa ra một số kiến nghị nhằm nâng cao mức độ gắn kết của người lao động với công ty.
Ý nghĩa của đề tài
Mô hình nghiên cứu này có thể được áp dụng để đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên tại Công ty cổ phần Đường Biên Hòa.
Kết quả nghiên cứu về sự gắn kết của người lao động với công ty cho thấy rằng Ban lãnh đạo có thể xây dựng chính sách nhân sự hợp lý để giữ chân nhân viên giỏi lâu dài.
Đối tượng và phương pháp nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: là các yếu tố tác động đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức
Nghiên cứu được thực hiện bằng các phương pháp sau:
Phương pháp nghiên cứu định tính được áp dụng dựa trên lý thuyết về nhu cầu, sự thỏa mãn công việc và gắn kết tổ chức Tác giả tiến hành thảo luận nhóm và tham vấn ý kiến chuyên gia trong lĩnh vực nhân sự để xác định các yếu tố chính ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc và gắn kết với tổ chức tại công ty Qua đó, tác giả xây dựng thang đo cho khảo sát lấy mẫu.
Phương pháp nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua việc xây dựng thang đo chính thức và tiến hành khảo sát thực tế Mẫu khảo sát được lấy bằng phương pháp xác suất phân tầng, với bảng câu hỏi được phân bổ cho các địa điểm thuộc Công ty CP Đường Biên Hòa, bao gồm Nhà Máy Đường Biên Hòa - Tây Ninh, Nhà Máy Đường Biên Hòa - Trị An, và Xí nghiệp Nông Nghiệp Thành Long.
Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS phiên bản 11.5 để kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha Ngoài ra, phân tích nhân tố khám phá (EFA) được thực hiện nhằm rút gọn các biến quan sát và xác định lại các nhóm trong mô hình nghiên cứu Cuối cùng, phân tích hồi quy được sử dụng để đánh giá mức độ ảnh hưởng của các thành phần thỏa mãn công việc đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức.
Kết cấu của luận văn: Luận văn gồm phần mở đầu và 5 chương
Nêu lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, ý nghĩa của đề tài, phạm vi nghiên cứu, đối tượng và phương pháp nghiên cứu
Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Thỏa mãn công việc và gắn kết với tổ chức là hai khái niệm quan trọng trong quản lý nhân sự, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất làm việc Các lý thuyết về thỏa mãn công việc như lý thuyết nhu cầu của Maslow và lý thuyết hai yếu tố của Herzberg giúp hiểu rõ hơn về động lực làm việc của nhân viên Nghiên cứu trong lĩnh vực này chỉ ra rằng sự thỏa mãn công việc cao thường dẫn đến mức độ gắn kết cao hơn với tổ chức Tại công ty Đường Biên Hòa, các yếu tố như môi trường làm việc, chính sách đãi ngộ và cơ hội phát triển nghề nghiệp đều có tác động lớn đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức.
Chương 2: Tổng quan công ty cổ phần Đường Biên Hòa
Giới thiệu chung về công ty Đường Biên Hòa, về lịch sử hình thành, chức năng nhiệm vụ, một số chính sách nhân sự của công ty
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Nêu quy trình thực hiện nghiên cứu, thiết kế mã hóa thang đo, các phương pháp phân tích số liệu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Trình bày thông tin mẫu nghiên cứu, các kết quả phân tích từ phần mềm SPSS
Chương 5: Kết luận và kiến nghị
Dựa trên kết quả phân tích đƣa ra kiến nghị cho lãnh đạo công ty về chính sách cho người lao động.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Lý thuyết về thỏa mãn công việc và gắn kết với tổ chức
1.1.1 Khái niệm về thỏa mãn công việc và gắn kết tổ chức
Sự thỏa mãn công việc được định nghĩa bởi James L Price (1997) là mức độ mà nhân viên cảm nhận và có những định hướng tích cực đối với công việc trong tổ chức.
Sự thỏa mãn với công việc được định nghĩa là những cảm xúc tích cực mà nhân viên trải qua đối với công việc của họ, theo nghiên cứu của Theo Schermerhorn, Hunt và Osborn (1997).
Theo Spector (1997), sự thỏa mãn công việc đơn giản là cảm giác yêu thích công việc và các khía cạnh liên quan đến nó Trong khi đó, Ellickson và Logsdon (2001) định nghĩa sự thỏa mãn công việc là mức độ mà nhân viên yêu thích công việc của mình, phản ánh thái độ tích cực hoặc tiêu cực của họ đối với công việc và môi trường làm việc.
Sự thỏa mãn công việc được định nghĩa bởi Schermerhorn (1993) và Kreitner & Kinicki (2007) là phản ứng cảm xúc đối với nhiều khía cạnh của công việc, bao gồm vị trí công việc, sự giám sát từ cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, chế độ đãi ngộ, phần thưởng như thăng tiến, điều kiện làm việc và cấu trúc tổ chức.
Sự thỏa mãn công việc của nhân viên được định nghĩa qua nhiều góc nhìn khác nhau, nhưng chung quy lại, nó thể hiện sự yêu thích công việc, sự hài lòng với lợi ích mà công việc mang lại, từ đó tạo động lực làm việc và mong muốn gắn bó lâu dài Về gắn kết tổ chức, Northcraft và Neale (1996) mô tả sự gắn kết là biểu hiện lòng trung thành và niềm tin vào giá trị của tổ chức, trong khi Mowday và Steers (1979) nhấn mạnh vào sự kiên định và tham gia tích cực của cá nhân trong tổ chức Meyer và Allen (1990) định nghĩa gắn kết tổ chức là trạng thái tâm lý kết nối cá nhân với tổ chức, ảnh hưởng đến quyết định tiếp tục là thành viên, và khái niệm này đã được áp dụng rộng rãi trong nghiên cứu toàn cầu.
Gắn kết của người lao động với tổ chức được hiểu là mong muốn tiếp tục là thành viên và sẵn sàng cống hiến nỗ lực cho sự phát triển của tổ chức.
1.1.2 Một số lý thuyết về thỏa mãn công việc
1.1.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943)
Abraham Maslow tin rằng hành vi con người được thúc đẩy bởi nhu cầu, và những nhu cầu này được phân loại theo thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao Ông đã phân chia các nhu cầu thành năm cấp bậc quan trọng.
1 Nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại nhƣ: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác
2 Nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu nhƣ an toàn, không bị đe doạ, an ninh, chuẩn mực, luật lệ…
3 Nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình yêu, đƣợc chấp nhận, bạn bè, xã hội…
4 Nhu cầu tự trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị…
5 Nhu cầu tự thể hiện là các nhu cầu nhƣ chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước…
Hình 1.1: Tháp nhu cầu Maslow
(Nguồn: http://www.viettalk.info/2011/11/thuyet-nhu-cau-cua- maslow.html )
Abraham Maslow chia nhu cầu của con người làm hai nhóm chính là nhu cầu cơ bản (basic needs) và nhu cầu bậc cao (meta needs)
Nhu cầu cơ bản của con người bao gồm nhu cầu sinh học và nhu cầu an toàn, liên quan đến các yếu tố thể lý như thực phẩm, nước uống, nơi trú ẩn, giấc ngủ, và cảm giác an toàn về sức khỏe, việc làm, gia đình Những nhu cầu này là thiết yếu và không thể thiếu, vì nếu không được đáp ứng, con người sẽ không thể tồn tại và sẽ phải đấu tranh để duy trì cuộc sống hàng ngày.
Nhu cầu bậc cao bao gồm nhu cầu xã hội, nhu cầu tự trọng và nhu cầu tự thể hiện, phản ánh những yếu tố tinh thần như sự công bằng, an tâm, niềm vui, địa vị xã hội, sự quý trọng, lòng tin, khả năng thể hiện bản thân và sự công nhận thành đạt.
Tự thể hiện Nhu cầu tự trọng
Những nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên hơn so với các nhu cầu bậc cao, vì vậy nhà quản lý cần xác định nhu cầu hiện tại của nhân viên để xây dựng chính sách khuyến khích và động viên phù hợp, nhằm đáp ứng tốt nhất những nhu cầu đó.
Thuyết nhu cầu của Maslow được áp dụng trong nghiên cứu này nhằm thể hiện các nhu cầu sinh học và an toàn như ăn uống và sinh hoạt, thông qua các biến độc lập như thu nhập và phúc lợi của người lao động Khi người lao động có sức khỏe được đảm bảo, thời gian nghỉ ngơi hợp lý và cuộc sống ổn định, họ sẽ cảm thấy an tâm hơn trong công việc, từ đó nâng cao trách nhiệm và mức độ hài lòng trong công việc.
Nhu cầu xã hội, tự trọng và sự hỗ trợ từ đồng nghiệp và lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong sự hài lòng của nhân viên Khi những nhu cầu này được đáp ứng, nhân viên sẽ cảm thấy thỏa mãn hơn, từ đó gia tăng động lực làm việc và tạo sự gắn bó lâu dài với công ty.
Thuyết ERG do Clayton Alderfer phát triển là một sự điều chỉnh thành công cho lý thuyết Tháp nhu cầu của Abraham Maslow, và nó xác định ba loại nhu cầu chính của con người.
Nhu cầu tồn tại bao gồm mong muốn có sức khỏe tốt cả về thể chất lẫn tinh thần, đồng thời được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu cơ bản cho sự sống như nhu cầu sinh lý, ăn uống, mặc đồ, chỗ ở, di chuyển, học tập và nhu cầu an toàn.
Một số nghiên cứu liên quan
Nghiên cứu về sự thỏa mãn trong công việc và sự gắn kết của người lao động đã được thực hiện bởi nhiều tác giả nổi tiếng trên toàn thế giới Một trong những nghiên cứu tiêu biểu là của Smith và cộng sự (1969), với bảng chỉ số mô tả công việc JDI Ngoài ra, các nghiên cứu của Luddy (2005) và Andreas Dockel (2003) cũng đóng góp quan trọng vào lĩnh vực này Tại Việt Nam, nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) và Vũ Khắc Đạt (2008) đã cung cấp những hiểu biết quý báu về vấn đề này.
Nghiên cứu của Smith và cộng sự (1969) đã phát triển bảng chỉ số mô tả công việc (JDI - Job Descriptive Index), bao gồm 72 mục nhằm đo lường mức độ hài lòng của nhân viên JDI được đánh giá cao về cả lý thuyết và thực tiễn, tập trung vào 5 khía cạnh chính: bản chất công việc, tiền lương, cơ hội đào tạo và thăng tiến, đồng nghiệp, và cấp trên Thang đo này đã được áp dụng trong nhiều nghiên cứu bởi các tác giả ở nhiều địa điểm khác nhau.
Luddy (2005) đã áp dụng chỉ số mô tả công việc JDI để nghiên cứu sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại Viện y tế công cộng ở Western Cape, Nam Phi Nghiên cứu này tập trung vào năm khía cạnh chính của sự thỏa mãn, bao gồm thu nhập, cơ hội thăng tiến, sự giám sát từ cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp và bản chất công việc Kết quả cho thấy rằng nhân viên tại Viện y tế công cộng ở Western Cape đạt được mức độ hài lòng cao trong công việc.
Sự gắn kết đối với tổ chức Đạt đƣợc bằng cách
Thỏa mãn các nhu cầu của nhân viên
Sự gắn kết giữa tổ chức và đồng nghiệp là yếu tố quan trọng nhất, tiếp theo là bản chất công việc và sự giám sát từ cấp trên Tuy nhiên, cơ hội thăng tiến và mức lương lại là hai yếu tố khiến người lao động cảm thấy bất mãn Bên cạnh đó, nghề nghiệp, chủng tộc, giới tính, trình độ học vấn, thâm niên công tác, độ tuổi, thu nhập và vị trí công việc cũng có ảnh hưởng đáng kể đến sự thỏa mãn trong công việc.
Nghiên cứu của Luddy chỉ ra rằng năm nhân tố gồm bản chất công việc, sự đãi ngộ, sự giám sát của cấp trên, cơ hội thăng tiến và đồng nghiệp đều ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên Ông nhấn mạnh rằng cần có các nghiên cứu tiếp theo để khẳng định mối quan hệ này Đặc biệt, Luddy phân chia các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc thành hai nhóm: nhóm nhân tố cá nhân (gồm chủng tộc, giới tính, trình độ học vấn, thâm niên công tác, tuổi tác và tình trạng hôn nhân) và nhóm nhân tố tổ chức (bao gồm bản chất công việc, sự đãi ngộ/tiền lương, sự giám sát của cấp trên, cơ hội thăng tiến và vị trí công việc).
Nghiên cứu của Andreas Dockel (2003) đã chỉ ra mức độ ảnh hưởng của các nhân tố duy trì đến sự gắn kết của lao động kỹ thuật cao trong các công ty viễn thông tại tỉnh Gauteng, Nam Phi Tác giả đã sử dụng 6 nhân tố để đo lường sự thỏa mãn của nhân viên.
+ Cơ hội đào tạo và phát triển
+ Sự hỗ trợ của cấp trên
Andreas Dockel đã áp dụng thang đo ba thành phần gắn kết với tổ chức của Meyer và Allen để đánh giá mức độ gắn kết của nhân viên, bao gồm gắn kết vì tình cảm, lợi ích và đạo đức Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng bốn yếu tố chính: thu nhập, đặc điểm công việc, sự hỗ trợ từ cấp trên và phúc lợi, có tác động mạnh mẽ đến mức độ gắn kết của nhân viên kỹ thuật cao Ngược lại, hai yếu tố là cơ hội đào tạo phát triển và cơ hội thăng tiến không cho thấy ảnh hưởng đáng kể đến sự gắn kết này.
Nghiên cứu của Trần Kim Dung năm 2005 về "Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết với tổ chức" đã sử dụng thang đo thỏa mãn công việc JDI, bao gồm năm yếu tố chính và bổ sung thêm hai yếu tố khác.
+ Cơ hội đào tạo và thăng tiến
Nghiên cứu đã áp dụng thang đo ba thành phần gắn kết với tổ chức, bao gồm sự nỗ lực, tự hào và lòng trung thành Kết quả kiểm định cho thấy bốn yếu tố chính ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên là tiền lương, đồng nghiệp, lãnh đạo và cơ hội thăng tiến.
Nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008) về lòng trung thành của nhân viên tại văn phòng khu vực Miền Nam của Vietnam Airlines đã điều chỉnh mô hình của Trần Thị Kim Dung (2007) để phù hợp với thực tế hiện tại Tác giả đã xác định sáu yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên trong bối cảnh này.
+ Đãi ngộ: kết hợp từ hai yếu tố Tiền lương và Phúc lợi
+ Môi trường tác nghiệp: kết hợp từ hai yếu tố Đồng nghiệp và Điều kiện làm việc + Lãnh đạo
Nghiên cứu cho thấy yếu tố môi trường tác nghiệp là yếu tố chính ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên Cả hai yếu tố lãnh đạo và công việc đều góp phần tích cực vào sự hài lòng chung của người lao động và lòng trung thành của họ đối với công ty Do đó, việc cải thiện sự hài lòng của nhân viên thông qua việc tác động vào hai yếu tố này sẽ giúp tăng cường lòng trung thành của họ với công ty.
Mô hình và giả thuyết nghiên cứu
1.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức
Sau khi tham khảo ý kiến từ nhân viên, phòng hành chính nhân sự và lãnh đạo công ty, cùng với nghiên cứu của Trần Kim Dung và Vũ Khắc Đạt về sự gắn kết với tổ chức, bài viết tập trung vào bảy yếu tố chính ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại công ty Đường Biên Hòa Các yếu tố này bao gồm thu nhập, bản chất công việc, lãnh đạo, đào tạo và thăng tiến, đồng nghiệp, phúc lợi và điều kiện làm việc.
Tiền lương là số tiền mà cá nhân nhận được từ công việc tại tổ chức, bao gồm lương cơ bản, lương kinh doanh, phụ cấp và các khoản thưởng như thưởng quý, lễ, tết, cũng như thưởng cuối năm khi hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh Ngoài ra, tiền lương còn bao gồm các lợi ích bằng tiền khác phát sinh từ công việc chính hiện tại.
Công việc mang đến những thách thức và cơ hội để phát huy năng lực cá nhân, đồng thời tạo ra cảm giác thú vị khi thực hiện Người lao động cần hiểu rõ nhiệm vụ của mình và những khó khăn có thể gặp phải trong quá trình làm việc Họ cũng cần biết các công cụ cần thiết để hoàn thành công việc một cách hiệu quả nhất.
Theo mô hình đặc điểm công việc của R Hackman và G Oldman (1974), để đảm bảo sự thỏa mãn và hiệu quả công việc cho nhân viên, công việc cần được thiết kế với các đặc điểm như sử dụng đa dạng kỹ năng, giúp nhân viên hiểu rõ quy trình công việc và có tầm quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Bên cạnh đó, công việc cũng nên cho phép nhân viên có quyền hạn nhất định trong việc hoàn thành nhiệm vụ và chịu trách nhiệm về các quyết định của mình Hơn nữa, sự thỏa mãn của nhân viên còn phụ thuộc vào việc họ thực hiện công việc phù hợp với năng lực của mình (Weiss, 1967; Bellingham, 2004).
Lãnh đạo là những người giữ vị trí cao trong công việc, có trách nhiệm kiểm soát và hướng dẫn nhân viên cấp dưới Họ truyền tải mệnh lệnh và thông điệp cần thiết để đảm bảo hoạt động của bộ máy diễn ra suôn sẻ Trong bối cảnh này, lãnh đạo có thể là tổ trưởng, trưởng phòng hoặc người phụ trách khối.
Sự thỏa mãn công việc phụ thuộc vào mối quan hệ giữa cấp trên và nhân viên, bao gồm giao tiếp hiệu quả, hỗ trợ kịp thời, sự quan tâm từ cấp trên, năng lực lãnh đạo, ủy quyền hợp lý và đối xử công bằng với nhân viên.
1.3.1.4 Cơ hội đào tạo và thăng tiến Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực một công việc cụ thể Thăng tiến là việc di chuyển lên vị trí hoặc công việc quan trọng hơn trong một tổ chức (Cherrington 1995) Đào tạo giúp cho nhân viên cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp Đồng thời giúp cho nhân viên có đƣợc những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn cần thiết
Nghiên cứu này tập trung vào việc đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với chương trình đào tạo tại công ty, bao gồm việc nâng cao kiến thức và kỹ năng thông qua các khóa đào tạo chuyên môn Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng xem xét cơ hội thăng tiến của nhân viên, sự phát triển cá nhân và tính công bằng trong chính sách thăng tiến của công ty đối với tất cả nhân viên.
Đồng nghiệp là những người làm việc trong cùng một tổ chức, thường xuyên trao đổi và hỗ trợ lẫn nhau trong công việc Họ có thể đến từ cùng một phòng ban hoặc từ nhiều phòng ban khác nhau, nhưng đều hướng đến một mục tiêu chung là phát triển toàn hệ thống.
Trong môi trường làm việc, mối quan hệ giữa nhân viên và đồng nghiệp đóng vai trò quan trọng Nhân viên cần sự hỗ trợ từ đồng nghiệp để tạo ra một không khí làm việc thoải mái và thân thiện Sự tin cậy lẫn nhau giữa đồng nghiệp là yếu tố then chốt giúp hoàn thành công việc một cách hiệu quả nhất.
Phúc lợi doanh nghiệp, theo Trần Kim Dung (2003), thể hiện sự quan tâm đến đời sống người lao động và giúp kích thích lòng trung thành của nhân viên Các phúc lợi này bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, chế độ hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, bữa trưa do doanh nghiệp chi trả, cũng như các khoản trợ cấp cho nhân viên có nhiều con hoặc gặp khó khăn Ngoài ra, doanh nghiệp còn tặng quà cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi và mừng thọ cha mẹ.
Nghiên cứu này chỉ ra rằng phúc lợi nhân viên bao gồm các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, khám sức khỏe định kỳ, thai sản, hưu trí, nghỉ mát hàng năm, hỗ trợ cho con em nhân viên và quỹ tương trợ công ty Những chế độ phúc lợi này, bên cạnh lương, đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên và tăng cường sự gắn kết của họ với doanh nghiệp.
Điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sức khỏe và sự tiện lợi của người lao động Trong nghiên cứu này, các yếu tố bao gồm thời gian làm việc, mức độ an toàn và sự thoải mái tại nơi làm việc, cũng như việc cung cấp đầy đủ trang thiết bị cần thiết cho công việc.
1.3.2 Mô hình nghiên cứu đề nghị
Dựa trên kết quả nghiên cứu trước đây và khảo sát định tính, tác giả đã phát triển một mô hình nghiên cứu ban đầu với bảy biến độc lập: thu nhập, bản chất công việc, đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, phúc lợi, và điều kiện làm việc Biến phụ thuộc trong mô hình này là mức độ gắn bó của nhân viên.
Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu
Lãnh đạo Đào tạo và thăng tiến Đồng nghiệp
Phúc lợi Điều kiện làm việc
Gắn bó của người lao động với tổ chức
Nghiên cứu này đưa ra một số giả thuyết quan trọng về sự gắn bó của người lao động với công ty Đầu tiên, thu nhập cao sẽ làm tăng sự gắn bó lâu dài của người lao động với công ty Thứ hai, công việc thú vị sẽ khuyến khích người lao động ở lại lâu hơn Thứ ba, cơ hội đào tạo và thăng tiến tốt sẽ thúc đẩy sự gắn bó Thứ tư, lãnh đạo quan tâm và tôn trọng người lao động cũng là yếu tố quan trọng Thứ năm, sự hỗ trợ và hợp tác giữa đồng nghiệp sẽ gia tăng sự gắn bó Thứ sáu, chế độ phúc lợi đầy đủ và tốt sẽ làm tăng sự trung thành của người lao động Cuối cùng, điều kiện làm việc an toàn, tiện lợi và hiện đại sẽ khuyến khích người lao động gắn bó với công ty hơn.
TỔNG QUAN CÔNG TY CỔ PHẦN ĐƯỜNG BIÊN HÒA
Giới thiệu chung
Tên công ty: Công ty cổ phần Đường Biên Hòa
Tên giao dịch quốc tế: Bien Hoa Sugar Joint Stock Company
Tên giao dịch viết tắt: BSJC
Biểu tƣợng (logo): Địa chỉ: Khu công nghiệp Biên Hòa I, Phường An Bình, Tp.Biên Hòa, Tỉnh Đồng Nai
Email: bsc@hcm.vnn.vn
Các đơn vị trực thuộc:
Nhà máy đường Biên Hòa - Tây Ninh
Nhà máy đường Biên Hòa - Trị An
Xí nghiệp Nông nghiệp Thành Long
Các chi nhánh Đà Nẵng, Tp Hồ Chí Minh, Cần Thơ
Văn phòng đại diện Hà Nội
Lịch sử hình thành và phát triển
1968: Công ty được thành lập với tên gọi là Nhà máy Đường Biên Hòa với sản phẩm là đường ngà, công suất 400 tấn/ngày và chưng cất rượu Rhum
1969-1971: Lắp đặt và đưa vào hoạt động nhà máy luyện đường năng suất
200 tấn/ngày, sản xuất từ nguyên liệu chính là đường thô nhập khẩu Đến năm 1995 đã đƣợc đầu tƣ nâng công suất lên 300 tấn/ngày
1994: Nhà máy Đường Biên Hòa đổi tên thành Công ty Đường Biên Hòa, là doanh nghiệp hạch toán độc lập có chức năng xuất nhập khẩu trực tiếp
Từ năm 1996 đến 1997, công ty đã đầu tư xây dựng Nhà máy Đường Biên Hòa - Tây Ninh với công suất 2.500 tấn mía/ngày Đến giai đoạn 2001-2003, công ty tiếp tục nâng cấp và trang bị thêm thiết bị, nâng công suất của nhà máy lên 3.500 tấn mía/ngày.
Ngày 03/02/2000: Tổ chức BVQI (vương quốc Anh) cấp Giấy chứng nhận
Hệ thống quản lý chất lượng của công ty đã được chứng nhận phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9002-1994 Vào ngày 23/06/2003, BVQI đã cấp Giấy chứng nhận cho Hệ thống quản lý chất lượng khi chuyển sang phiên bản ISO 9001-2000.
5/2001: Hoàn tất quá trình cổ phần hóa và chuyển đổi hoạt động theo loại hình doanh nghiệp mới với tên gọi là Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa
8/2001: Triển khai dự án đầu tư mới phân xưởng sản xuất rượu lên men từ trái cây và nếp cẩm, công suất 1.000.000 lít/năm
2006: Nâng vốn điều lệ bằng cách phát hành thêm cổ phiếu và chính thức đƣợc niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán
2006: Bắt đầu triển khai dự án xây dựng Cụm chế biến phía tây sông Vàm
Cỏ tại Tây Ninh, mở đầu giai đoạn phát triển mới của Công ty
12/2007: Mua lại Nhà máy Đường thô Trị An, đổi tên thành Nhà máy Đường Biên Hòa - Trị An.
Chức năng và nhiệm vụ của công ty
Chúng tôi chuyên sản xuất và kinh doanh các sản phẩm từ mía đường, bao gồm cả những sản phẩm chế biến có sử dụng đường Đồng thời, chúng tôi cũng phát triển các sản phẩm từ phụ phẩm và phế phẩm của ngành đường, nhằm tối ưu hóa nguồn nguyên liệu và mang lại giá trị gia tăng cho ngành công nghiệp này.
Sản xuất và kinh doanh sản phẩm rƣợu các loại
Dịch vụ cho thuê kho bãi - vận tải
Mua bán, đại lý, ký gởi hàng nông sản, thực phẩm công nghệ, nguyên liệu, vật tư ngành mía đường
Mua bán máy móc, thiết bị, vật tư ngành mía đường
Sửa chữa, bảo dưỡng, lắp đặt các thiết bị ngành mía đường
Thi công các công trình xây dựng và công nghiệp
Huy động và sử dụng vốn có hiệu quả, không ngừng phát triển sản xuất kinh doanh, tối đa hóa lợi nhuận cho công ty
Nâng cao thu nhập và đời sống cho người lao động, cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động
Đảm bảo lợi ích cho cổ đông
Hoàn thành nghĩa vụ nộp thuế đối với nhà nước.
Kết quả kinh doanh của công ty
Nội dung ĐVT Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
(Nguồn: http://s.cafef.vn/hose/BHS)
Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm qua luôn đạt hiệu quả tốt, mặc dù gặp nhiều khó khăn trong nền kinh tế và ngành Đường Nhờ sự nỗ lực không ngừng của toàn thể cán bộ công nhân viên, đời sống của người lao động tại công ty đã được ổn định về thu nhập và việc làm.
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần Đường Biên Hòa
Công ty Đường Biên Hòa được quản lý bởi đại hội cổ đông, tiếp theo là hội đồng quản trị và tổng giám đốc, người chịu trách nhiệm thực hiện các chính sách được giao phó Dưới tổng giám đốc có các phó tổng giám đốc phụ trách tài chính, kinh doanh, sản xuất, dự án và các nhà máy Mỗi nhà máy cũng có các phòng ban trực thuộc để hỗ trợ hoạt động sản xuất và kinh doanh Đại hội cổ đông đóng vai trò quan trọng trong việc đại diện lãnh đạo về chất lượng.
BAN KIỂM SOÁT HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
PHÓ TGĐ - GIÁM ĐỐC KINH DOANH
PHÓ TGĐ KIÊM GIÁM ĐỐC NM ĐƯỜNG BH-TN
PHÓ TGĐ - GIÁM ĐỐC TÀI CHÍNH KIÊM KẾ TOÁN TRƯỞNG
GIÁM ĐỐC NM ĐƯỜNG BH -TA
PHÒNG TCKT NHÀ MÁY ĐƯỜNG
Nguồn nhân lực công ty
Công ty hiện có 1.033 cán bộ công nhân viên, được phân bổ tại ba chi nhánh: Nhà máy Đường Biên Hòa – Tây Ninh, Nhà máy Đường Biên Hòa – Trị An, và Xí nghiệp Nông Nghiệp Thành Long, cùng với trụ sở chính tại Khu công nghiệp Biên Hòa 1, tỉnh Đồng Nai Số lượng lao động tại các chi nhánh được thể hiện qua biểu đồ dưới đây.
Hình 2.2: Biểu đồ phân bổ lao động của công ty CP Đường Biên Hòa
(Nguồn: Báo cáo tổng kết công ty năm 2011)
Biểu đồ cho thấy số lượng nhân viên của các nhà máy trong khu vực, với tổng số 396 công nhân viên, trong đó Nhà máy Biên Hòa chiếm 38,33%, Nhà máy Tây Ninh chiếm 30,11%, và Nhà máy Trị An chiếm 25,56% do mới được mua lại nên số lượng nhân viên còn hạn chế Xí nghiệp Thành Long có số lượng nhân viên thấp nhất, chỉ 6,00%, chủ yếu thực hiện nhiệm vụ trồng mía để cung cấp nguyên liệu cho Nhà máy đường Biên Hòa – Tây Ninh.
- Về trình độ của người lao động:
Hình 2.3: Biểu đồ trình độ học vấn của người lao động công ty
(Nguồn: Báo cáo tổng kết công ty năm 2011)
Qua biểu đồ trên ta thấy công nhân kỹ thuật chiếm tỷ trọng cao trong công ty
Công ty CP Đường Biên Hòa hiện có 364 lao động, trong đó 270 người có trình độ THPT Sự phân bổ lao động chủ yếu ở trình độ thấp này là do đặc thù của doanh nghiệp sản xuất, nơi mà nhu cầu sử dụng lao động không yêu cầu trình độ cao vẫn chiếm ưu thế.
Độ tuổi của người lao động trong công ty chủ yếu nằm trong khoảng từ 31 đến 50 tuổi Cụ thể, có 236 người dưới 30 tuổi, 321 người trong độ tuổi từ 31 đến 40, 334 người từ 41 đến 50 tuổi, và 142 người trên 50 tuổi.
Hình 2.4: Độ tuổi người lao động
(Nguồn: Báo cáo tổng kết công ty năm 2011)
Khái quát một số chính sách nhân sự của công ty
Công ty cam kết thực hiện đầy đủ các chế độ phúc lợi cho người lao động, bao gồm bảo hiểm y tế (BHYT), bảo hiểm xã hội (BHXH) và bảo hiểm thất nghiệp (BHTN) Hàng năm, công ty tổ chức một kỳ nghỉ mát cho cán bộ công nhân viên và cung cấp bữa ăn trưa cho nhân viên Đối với những người làm thêm giờ, công ty có chế độ tăng ca hợp lý Ngoài ra, công ty tổ chức khám sức khỏe định kỳ hàng năm cho tất cả người lao động và có phòng Y tế để cung cấp thuốc và sơ cứu Đặc biệt, công ty còn duy trì quỹ tương trợ do công đoàn quản lý, giúp công nhân gặp khó khăn vay vốn với lãi suất thấp.
Mặc dù công ty đang nỗ lực cải thiện điều kiện làm việc cho nhân viên, môi trường làm việc tại các xưởng sản xuất vẫn chưa đáp ứng đầy đủ tiêu chuẩn an toàn và sức khỏe Khu vực văn phòng được thiết kế thoáng mát và đầy đủ tiện nghi, nhưng tại các xưởng, công nhân phải đối mặt với tiếng ồn và ô nhiễm, đặc biệt là những người làm việc với hóa chất và than hoạt tính, điều này có thể ảnh hưởng nghiêm trọng đến sức khỏe của họ.
Chế độ thăng tiến trong công ty hiện tại đang gặp nhiều vấn đề, khi nhân viên không được thông báo rõ ràng về các điều kiện cần thiết để được thăng tiến Các vị trí lãnh đạo và trưởng phòng thường xuyên được tuyển dụng từ bên ngoài, dẫn đến việc nhân viên nội bộ cảm thấy thiếu cơ hội để phấn đấu và được đề bạt Điều này tạo ra cảm giác rằng, dù có nỗ lực hết mình, họ chỉ có thể được công nhận là nhân viên xuất sắc mà không có cơ hội thăng tiến thực sự.
Công ty hàng năm tổ chức các khóa đào tạo về vệ sinh an toàn thực phẩm và an toàn lao động cho công nhân viên, tuy nhiên, kết quả đào tạo chủ yếu mang tính chất tượng trưng Ngoài ra, công ty cũng triển khai các chương trình đào tạo riêng theo yêu cầu của từng bộ phận nhằm nâng cao nghiệp vụ Hiện tại, công ty chưa có chính sách hỗ trợ cho nhân viên trong việc học thêm, bao gồm cả hỗ trợ kinh phí và sắp xếp thời gian cho những người có nhu cầu.
Công ty tính lương dựa trên bậc lương theo trình độ học vấn như cử nhân, kỹ sư hay cao đẳng, nghề, với chế độ tăng lương mỗi ba năm, mỗi lần tăng 0.3 Nếu không hoàn thành kế hoạch hoặc mắc sai sót lớn, nhân viên chỉ nhận 95% lương Ngoài ra, công ty còn có chế độ thưởng theo hiệu quả kinh doanh, thưởng Tết và các ngày lễ lớn như Quốc tế Lao động, Quốc khánh, cùng quà tặng cho công nhân viên tùy theo kết quả kinh doanh.
Chương này cung cấp cái nhìn tổng quan về công ty cổ phần Đường Biên Hòa, bao gồm lịch sử hình thành và phát triển cũng như thực trạng nguồn nhân lực hiện tại Ngoài ra, bài viết cũng đề cập đến một số chính sách quản lý nguồn nhân lực mà công ty đang áp dụng.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Thiết kế nghiên cứu
Qui trình nghiên cứu cung cấp cái nhìn tổng quát về thứ tự và công việc thực hiện trong nghiên cứu, được trình bày rõ ràng thông qua sơ đồ minh họa.
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu Đánh giá sơ bộ thang đo:
Phân tích nhân tố khám phá
Gắn bó với tổ chức
Phân tích hồi qui tuyến tính bội
Loại các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ
Kiểm tra hệ số alpha Loại các biến có trọng số EFA nhỏ Kiểm tra nhân tố trích đƣợc
Kiểm tra phương sai trích được
Kiểm định mô hình Kiểm định giả thuyết
3.1.2 Nghiên cứu định tính Đây là bước nghiên cứu sơ bộ thực hiện nhằm bổ sung, điều chỉnh biến quan sát cho thang đo Phương pháp này thực hiện bằng cách phỏng vấn (n=7) theo nội dung chuẩn bị trước
Trong quá trình phỏng vấn, cần thu thập thông tin về mức độ hiểu biết của người được phỏng vấn về nhu cầu của nhân viên đối với công ty và những yếu tố nào khiến họ gắn bó hơn với tổ chức Đối tượng phỏng vấn bao gồm 7 người, trong đó có 2 cán bộ quản lý (trưởng phòng nhân sự và trưởng phòng kế hoạch sản xuất), 3 nhân viên văn phòng (thuộc phòng kỹ thuật, phòng xuất nhập khẩu và phòng quản lý chất lượng), cùng với 2 công nhân sản xuất Bảng câu hỏi sẽ được sử dụng trong thảo luận nhóm để khai thác thông tin một cách hiệu quả.
1 Theo anh/chị yếu tố nào ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động với tổ chức?
2 Trong các yếu tố trên thì yếu tố nào là quan trọng nhất?
3 Yếu tố nào quyết định việc anh/chị làm việc tại đây?
4 Theo anh/chị thì công ty nên làm gì để người lao động gắn bó với công ty lâu dài?
Nghiên cứu sơ bộ đã xác định các yếu tố chính ảnh hưởng đến sự gắn bó với tổ chức trong công ty, từ đó tạo ra bảng câu hỏi cho khảo sát chính thức Sau khi hoàn thành bảng câu hỏi, một cuộc khảo sát thử được thực hiện để đánh giá tính phù hợp về nội dung và ngôn ngữ với đối tượng nghiên cứu, nhằm bổ sung và chỉnh sửa trước khi triển khai toàn bộ.
Nghiên cứu sơ bộ cho thấy nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động, bao gồm mức thu nhập, chế độ phúc lợi, cơ hội phát triển, lãnh đạo và đồng nghiệp Ngoài ra, bản chất công việc và điều kiện làm việc cũng góp phần vào sự gắn bó lâu dài với công ty Trong số các yếu tố này, mức thu nhập, chế độ phúc lợi, cơ hội phát triển và lãnh đạo được xác định là quan trọng nhất, có tác động mạnh mẽ đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.
3.1.3 Thiết kế và mã hóa thang đo
Các biến quan sát được đánh giá thông qua thang đo Likert 5 điểm, cho phép người tham gia chọn mức độ đồng ý với từng câu phát biểu từ 1 đến 5.
Bảng câu hỏi đã được điều chỉnh để phù hợp với tình hình thực tế của công ty, với cách trình bày rõ ràng và từ ngữ dễ hiểu Nội dung bảng câu hỏi được mã hóa như sau:
Thang đo về thu nhập Ký hiệu
Mức thu nhập của tôi tương xứng với năng lực và đóng góp của tôi cho công ty TN1
Công ty trả thu nhập công bằng giữa các nhân viên TN2
Công ty TN3 áp dụng chế độ phụ cấp hợp lý cho công tác phí và tăng ca, giúp nhân viên có thể duy trì cuộc sống ổn định Với thu nhập từ công ty TN4, tôi hoàn toàn có khả năng sống tốt và đáp ứng các nhu cầu sinh hoạt hàng ngày.
So với công ty khác, tôi cảm thấy thu nhập của mình là cao TN5
Thang đo về bản chất công việc
Tôi luôn hiểu rõ công việc mình đang làm BCCV1
Công việc tôi đang làm rất thú vị BCCV2
Công việc của tôi tại BCCV không chỉ cho phép tôi thể hiện kỹ năng, kiến thức và năng lực cá nhân, mà còn đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của công ty Tôi có quyền quyết định cách thức thực hiện công việc, điều này giúp tôi phát huy tối đa khả năng của bản thân.
Thang đo về lãnh đạo
Cấp trên của tôi là người có năng lực LD1
Cấp trên luôn quan tâm, động viên, hỗ trợ tôi trong công việc LD2
Cấp trên tôn trọng và tin cậy nhân viên trong công việc LD3
Cấp trên tôi đối xử với nhân viên công bằng, không phân biệt LD4
Tôi không cảm thấy khó khăn khi giao tiếp với cấp trên LD5
Cấp trên luôn ghi nhận sự đóng góp của tôi với công ty LD6
Thang đo về cơ hội đào tạo và thăng tiến
Công ty thường xuyên tổ chức các chương trình đào tạo nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên, giúp họ phát triển kỹ năng và kiến thức Những chương trình này không chỉ bổ ích mà còn thiết thực, mang lại nhiều lợi ích cho công việc Tôi cũng nhận được sự hỗ trợ từ công ty về kinh phí và thời gian để tham gia học tập, nâng cao chuyên môn của mình.
Tôi có nhiều cơ hội đƣợc thăng tiến tại công ty CH5
Chính sách thăng tiến của công ty công bằng CH6
Công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến cho những người có năng lực CH7
Đồng nghiệp của tôi rất thân thiện và hòa đồng, luôn sẵn sàng hỗ trợ và giúp đỡ tôi trong công việc Họ tận tâm và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, đồng thời là những người đáng tin cậy trong mọi tình huống.
Thang đo về phúc lợi
Công ty cam kết thực hiện đầy đủ chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm tai nạn cho nhân viên, đảm bảo quyền lợi của họ Bên cạnh đó, các chương trình phúc lợi của công ty cũng rất đa dạng và thiết thực, mang lại nhiều lợi ích cho người lao động.
Tôi được tham gia đầy đủ các chương trình phúc lợi của công ty (khám sức khỏe, nghĩ mát hàng năm,…) PL3
Tôi hài lòng với chế độ trợ cấp ăn trƣa, tăng ca của Công ty PL4
Chế độ phúc lợi của công ty không thua kém công ty khác PL5
Thang đo về điều kiện làm việc
Tôi đƣợc cung cấp đầy đủ trang thiết bị, công cụ hổ trợ cho công việc DKLV1
Trang thiết bị làm việc của công ty tiên tiến, hiện đại DKLV2
Nơi làm việc của tôi thoáng mát, sạch sẽ, thoải mái DKLV3
Các thông tin liên quan đến công việc đƣợc cập nhật đầy đủ và kịp thời DKLV4
Thời gian làm việc đƣợc công ty bố trí hợp lý DKLV5
Thang đo về gắn bó với công ty
Nhìn chung tôi hài lòng với công việc hiện tại GB1
Tôi tự hào khi đƣợc làm việc tại công ty GB2
Tôi sẽ làm việc lâu dài với Công ty GB3
Tôi sẽ ở lại Công ty dù có nơi khác đề nghị mức lương hấp dẫn hơn GB4
Tôi coi Công ty nhƣ là ngôi nhà thứ hai của mình GB5
Tôi sẵn sàng hy sinh lợi ích cá nhân khi cần thiết để giúp công ty thành công GB6
Sau khi hoàn thành việc xây dựng bảng câu hỏi, chúng tôi tiến hành khảo sát thực tế nhằm kiểm định mô hình lý thuyết đã đề xuất, dựa trên việc đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động với tổ chức.
Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua phỏng vấn trực tiếp và gửi bảng câu hỏi khảo sát với quy mô mẫu n = 300, chiếm 29,04% trong tổng số 1033 công nhân viên, sử dụng phương pháp lấy mẫu phân tầng Công ty có ba đơn vị trực thuộc là Nhà máy Tây Ninh, Nhà máy Trị An, và Xí Nghiệp NN Thành Long, cùng với một Nhà máy chính tại Biên Hòa Tác giả đã phân chia mẫu khảo sát theo từng chi nhánh dựa trên số lượng lao động do phòng nhân sự cung cấp, với tỷ lệ 30% số lao động tại mỗi chi nhánh được chọn để khảo sát.
Bảng 3.1: Phân bổ mẫu khảo sát
Stt Địa điểm Tổng thể nghiên cứu Mẫu Tỷ lệ
1 Trụ sở chính Công ty 396 115 29.04
2 Nhà máy Biên Hòa –Tây Ninh 311 95 30.55
3 Nhà máy Biên Hòa –Trị An 264 75 28.41
4 Xí Nghiệp NN Thành Long 62 15 24.19
Bảng câu hỏi được phân bổ cho các đơn vị trong công ty, bao gồm: trụ sở chính với 115 bảng hỏi trên tổng số 396 công nhân viên, chiếm 29.04%; Nhà máy Đường Biên Hòa – Tây Ninh với 95 bảng hỏi trên tổng số 311 công nhân viên, chiếm 30.55%; Nhà máy Đường Biên Hòa – Trị An với 75 bảng hỏi trên tổng số 264 nhân viên, chiếm 28.41%; và Xí Nghiệp Nông Nghiệp Thành Long với 15 bảng hỏi trên tổng số 62 nhân viên, chiếm 24.19% Dữ liệu thu thập sẽ được mã hóa, nhập liệu và làm sạch để đưa vào phần mềm SPSS 11.5, sau đó sẽ được xử lý bằng các phép tính.
Phương pháp phân tích số liệu
Dữ liệu sau khi xử lý bằng phần mềm SPSS 11.5 ta sử dụng số liệu phân tích theo các phương pháp sau
Bảng thống kê tần số giúp tóm tắt các yếu tố cá nhân của mẫu, bao gồm giới tính, tuổi, trình độ học vấn, vị trí công tác và thâm niên Từ đó, chúng ta có thể thực hiện phân nhóm đối tượng và phân tích trung bình một cách hiệu quả.
3.2.2 Phân tích độ tin cậy thang đo – Cronbach alpha
Hệ số alpha Cronbach là một công cụ quan trọng để kiểm tra mức độ liên kết giữa các mục hỏi trong nghiên cứu Phương pháp này giúp loại bỏ những biến không phù hợp và giảm thiểu sự ảnh hưởng của các biến không tương quan Đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach alpha là một bước cần thiết trong quá trình phân tích dữ liệu.
Công thức của hệ số Cronbach alpha là: α = Nρ/(1 + ρ(N – 1))
Trong đó ρ là hệ số tương quan giữa các mục hỏi, N là số mục hỏi
Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng thang đo có độ tin cậy từ 0.8 trở lên là tốt, trong khi từ 0.7 đến gần 0.8 là có thể sử dụng Một số nghiên cứu cũng cho rằng Cronbach alpha từ 0.6 trở lên có thể chấp nhận được nếu khái niệm đang đo lường là mới hoặc chưa quen thuộc với người trả lời Các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại bỏ.
3.2.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA
Sau khi đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach alpha và loại bỏ các biến không đảm bảo độ tin cậy, chúng ta tiến hành đưa các biến còn lại vào phân tích nhân tố Phân tích nhân tố là kỹ thuật giúp thu nhỏ và tóm tắt dữ liệu, rất hữu ích trong việc xác định các tập hợp biến cần thiết cho nghiên cứu và tìm ra mối quan hệ giữa các biến.
Trong phân tích nhân tố khám phá các tham số sau đƣợc sử dụng:
Trị số KMO (Kaiser - Meyer - Olkin) là chỉ số quan trọng để đánh giá sự thích hợp của phân tích nhân tố Để phân tích này được coi là phù hợp, trị số KMO cần nằm trong khoảng từ 0.5 đến 1 Nếu trị số KMO nhỏ hơn 0.5, điều này cho thấy phân tích nhân tố có thể không thích hợp với dữ liệu đã sử dụng.
Eigenvalue được sử dụng để xác định số lượng nhân tố trong mô hình Chỉ những nhân tố có eigenvalue lớn hơn 1 mới được giữ lại, vì chúng đại diện cho lượng biến thiên được giải thích tốt hơn so với các biến gốc Những nhân tố có eigenvalue nhỏ hơn 1 không có khả năng tóm tắt thông tin hiệu quả.
Ma trận nhân tố, bao gồm ma trận nhân tố xoay, chứa các hệ số biểu diễn các biến chuẩn hóa thông qua các nhân tố, với mỗi biến là một đa thức của các nhân tố Nghiên cứu này áp dụng phương pháp xoay Equamax nhằm đơn giản hóa việc giải thích các nhân tố và biến.
Hệ số tải nhân tố (factor loading) thể hiện mối quan hệ giữa các biến và các nhân tố, cho thấy sự liên kết chặt chẽ giữa chúng Trong nghiên cứu sử dụng phương pháp rút trích nhân tố “principal components”, các hệ số tải nhân tố cần có trọng số lớn hơn 0.5 để đảm bảo đạt yêu cầu.
Sau khi rút trích các nhân tố từ phân tích nhân tố khám phá (EFA), mô hình hồi quy tuyến tính bội được áp dụng để giải thích mối quan hệ giữa biến độc lập và các biến phụ thuộc.
Xpi đại diện cho giá trị của biến độc lập thứ i, trong khi hệ số βk được gọi là hệ số hồi quy riêng phần Biến e là một biến độc lập ngẫu nhiên có phân phối chuẩn và phương sai không đổi σ².
Dựa vào mô hình giả thuyết này ta có phương trình ước lượng như sau:
Gắn kết với tổ chức = B 0 + B 1 * thu nhập + B 2 * bản chất công việc + B 3 * lãnh đạo + B 4 * cơ hội đào tạo và thăng tiến + B 5 * đồng nghiệp + B 6 * phúc lợi + B 7 * điều kiện làm việc
Kiểm định F được sử dụng để đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy, với trị số thống kê F tính từ R square, đảm bảo rằng Sig < 0.05 thì mô hình được chấp nhận Kiểm định t đánh giá các hệ số hồi quy riêng, và nếu t đủ lớn để Sig < 0.05, hệ số đó sẽ được chấp nhận Hệ số R² điều chỉnh (adjusted R square) cho biết mức độ phù hợp của mô hình hồi quy; R² càng lớn thì mức tương quan càng mạnh Hệ số R² hiệu chỉnh giải thích tác động của biến độc lập lên biến phụ thuộc.
Chương này trình bày phương pháp nghiên cứu bao gồm:
Nghiên cứu được thiết kế thông qua hai phương pháp chính: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng Phương pháp định tính bao gồm thảo luận nhóm dựa trên nội dung đã chuẩn bị trước, giúp ghi nhận thông tin để điều chỉnh thang đo và bổ sung các biến Trong khi đó, phương pháp định lượng thu thập dữ liệu thông qua phỏng vấn bằng bảng câu hỏi, và dữ liệu này sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS.
Nghiên cứu chính thức bao gồm các bước quan trọng như phương pháp chọn mẫu, thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi và mã hóa thang đo, nhằm mục đích đảm bảo quá trình xử lý số liệu diễn ra hiệu quả và chính xác.
Trình bày phương pháp phân tích số liệu, các chỉ số cần lưu ý trong phân tích.
