PHẦN 1: LỜI MỞ ĐẦUNền kinh tế đất nước ta đã phát triển nhanh chóng chuyển từ kinh tế bao cấp sang kinh tế thị trường.Các doanh nghiệp cần hoạch định cho chính doanh nghiệp những kế hoạch, chiến lược cấp công ty phù hợp và linh động để đối phó với nền kinh tế mới mẻ và đầy biến động, khó lường ngày nay. Trong từng lĩnh vực hoạt động, mỗi tổ chức đều có những điểm mạnh, điểm yếu của riêng mình. Những điểm mạnh có thể là những khả năng đặc biệt của tổ chức mà các đối thủ khác không thể dễ dàng sao chép được, làm được hay đơn giản chỉ là một chi tiết nhỏ khiến doanh nghiệp vượt trộihơn so với đối thủ… Và để chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu đó, việc phân tích tìm hiểu chiến lược của công ty đó là không thể thiếu trong quản trị chiến lược. Nó giúp doanh nghiệp có thể đưa ra những chiến lược phù hợp, hoàn hảo cho doanh nghiệp mình nhằm phát huy điểm mạnh và loại bỏ hoặc cải thiện điểm yếu thành những điểm mạnh, Viettel có lẽ là cái tên đã quá quen thuộc và gần gũi với thế hệ trẻ, đặc biệt là học sinh, sinh viên với rất nhiều các ưu đãi từ nhỏ đến lớn trong việc sử dụng mạng di động.Viettel được đánh giá là tập đoàn Viễn thông và Công nghệ thông tin lớn nhất Việt Nam, đồng thời được đánh giá là một trong những công ty viễn thông có tốc độ phát triển nhanh nhất thế giới và nằm trong Top 15 các công ty viễn thông toàn cầu vềsố lượng thuê bao.Viettel hiện là nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn tại Việt Nam, đầu tư, hoạt động và kinh doanh tại 13 quốc gia trải dài từ Châu Á, Châu Mỹ, Châu Phi với quy mô thị trường 270 triệu dân, gấp khoảng 3 lần dân số Việt Nam.Hiện nay Viettel là một trong những doanh nghiệp viễn thông có số lượng khách hàng lớn nhất trên thế giới. Với kinh nghiệm phổ cập hoá viễn thông tại nhiều quốc gia đang phát triển, chúng tôi hiểu rằng được kết nối là một nhu cầu rất cơ bản của con người. Bởi lẽ Viettel hiểu rằng, kết nối con người giờ đây không chỉ là thoại và tin nhắn, đó còn là phương tiện để con người tận hưởng cuộc sống, sáng tạo và làmgiàu. Bởi vậy, bằng cách tiếp cận sáng tạo của mình, chiến lược cấp công ty hợp lý.Viettel luôn nỗ lực để kết nối con người vào bất cứ lúc nào cho dù họ là ai và họ đangở bất kỳ đâu.Điều gì đã giúp cho một công ty viễn thông quân đội như Viettel có được vị trí vững mạnh trong ngành viễn thông và trong tâm trí của người tiêu dùng? Có lẽ Viettel đã biết dựa trên những định hướng đúng đắn, những lợi thế trong ngành để tận dụng những cơ hội thị trường đem lại. Đó còn là việc phát huy điểm mạnh và loại bỏ điểm yếu của Viettel, việc đưa ra các chiến lược công ty phù hợp. Vậy‘’Chiến lược cấp côngty của Viettel’’ được thể hiện và mang lại hiệu quả như thế nào, ảnh hưởng ra sao đến hoạt động kinh doanh của của doanh nghiệp chúng mình cùng phân tích về “Chiếnlược cấp công ty của Viettel’’ từ năm 1996-nay. PHẦN 2: NỘI DUNGChương 1: Cơ sở lý thuyếtI. Các khái niệm1. Chiến lược cấp công ty và các loại hình chiến lược cấp công ty1.1. Chiến lược cấp công ty: liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của các cổng đông. Là một lời công bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của tổ chức.1.2 . Các loại hình chiến lược cấp công ty:a. Chiến lược đa dạng hóa Chiến lược đa dạng hóa có liên quan- Là chiến lược mà doanh nghiệp mở rộng Hoạt động kinh doanh sang ngành mới mà nó được liên kết với hoạt động kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp bởi tính tương đồng giữa một hoặc nhiều hoạt động trong chuỗi giá trị. Những liên kết này dựa trên tính tương đồngvề sản xuất tiếp thị công nghệ.- Các trường hợp sử dụng: Khi những kỹ năng cốt lõi của doanh nghiệp có thể áp dụng vào đa dạng những cơ hội kinh doanh. Khi chi phí quản trị không vượt quá giá trị có thể được tạo ra từviệc chia sẻ nguồn lực hay chuyển giao kĩ năng. Khi bổ sung các sản phẩm mới nhưng có liên quan tới sản phẩm đang kinh doanh sẽ nâng cao được doanh số bán của sản phẩm hiện tại Khi sản phẩm mới có thể cân bằng sự lên xuống trong doanh thu của doanh nghiệp Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lý mạnh Chiến lược đa dạng hóa không liên quan- Là chiến lược mà doanh nghiệp mở rộng hoạt động kinh doanh trong ngành mới mà không có sự kết nối với bất kỳ hoạt động nào hiện có của doanh nghiệp- Các trường hợp sử dụng: Khi những năng lực cốt lõi của doanh nghiệp được chuyên môn hóa cao. Chi phí quản trị không vượt qua giá trị có thể được tạo ra từ việc theo đuổi chiến lược tái cơ cấu. Khi một ngành hàng cơ bản của doanh nghiệp đang suy giảm về doanh số và lợi nhuận hằng năm. Khi một doanh nghiệp có vốn và tài năng quản lý cần thiết nhằm cạnh tranh thành công trong một ngành hàng mới. Khi một doanh nghiệp có nguồn lực tài chính nhưng ít có khả năng tăng trưởng với hoạt động hiện tại, do đó đầu tư vào một lĩnh vực triển vọng khác. b. Chiến lược tích hợp Tích hợp phía trước- Là chiến lược giành quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối phòng nhà bán lẻ- Các trường hợp sử dụng: Các nhà phân phối hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, hoặc khôngđáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp. Không có nhiều nhà phân phối thành thạo, có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với những doanh nghiệp thích hợp phía trước. Kinh doanh trong ngành được dự báo là tăng trưởng cao. Có đủ vốn và nhân lực để quản lý được việc phân phối các sản phẩm riêng. Khi các nhà phân phối và bán lẻ có lợi nhuận cận biên cao Tích hợp phía sau- Là chiến lược giành quyền sử hữu hay gia tăng quyền kiểm soát với các nhà cung ứng cho doanh nghiệp- Các trường hợp sử dụng: Nhà cung ứng hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, không đủ khảnăng đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp. Số lượng nhà cũng ít, số lượng đối thủ cạnh tranh lớn. Số lượng doanh nghiệp ở trong ngành phát triển nhanh chóng. Đủ vốn và nhân lực để quản lý việc cung cấp nguyên liệu đầu vào Giá sản phẩm ổn định có tính quyết định. Các nhà cung ứng có lợi nhuận cận biên cao. Doanh nghiệp có nhu cầu đặt được nguồn lực cần thiết một cách nhanh chóng. Tích hợp hàng ngang- Là chiến lược tìm quyền sở hữu hoặc gia tăng kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh thông qua các hình thức hợp tác liên minh chiến lược- Các trường hợp sử dụng: Doanh nghiệp sử hữu các đặc điểm độc quyền mà không phải chịu tác động của chính phủ về giảm cạnh tranh Doanh nghiệp kinh doanh trong ngành đang tăng trưởng Tính kinh tế theo quy mô được gia tăng tạo ra các lợi thế chủ yếu Đủ vốn và nhân lực để quản lý doanh nghiệp mới Đối thủ cạnh tranh suy yếuc. Chiến lược cường độ Thâm nhập thị trường- Là chiến lược gia tăng thị phần của các sản phẩm và dịch vụ hiện tạithông qua các nỗ lực marketing- Các trường hợp sử dụng Thị trường sản phẩm và dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp chưa bão hòa Tỉ lệ tiêu thụ của khách hàng có khả năng gia tăng Khi thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm trong khi doanh số toànngành đang gia tăng
Cơ sở lý thuyết
Các khái niệm
1 Chiến lược cấp công ty và các loại hình chiến lược cấp công ty
1.1 Chiến lược cấp công ty: liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của các cổng đông Là một lời công bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của tổ chức.
1.2 Các loại hình chiến lược cấp công ty: a Chiến lược đa dạng hóa
Chiến lược đa dạng hóa có liên quan
Chiến lược mở rộng kinh doanh vào ngành mới liên quan đến việc doanh nghiệp khai thác các lĩnh vực có sự tương đồng với hoạt động hiện tại Sự liên kết này dựa trên các yếu tố như sản xuất, tiếp thị và công nghệ trong chuỗi giá trị, giúp tối ưu hóa hiệu quả và tăng cường khả năng cạnh tranh.
- Các trường hợp sử dụng:
Khi những kỹ năng cốt lõi của doanh nghiệp có thể áp dụng vào đa dạng những cơ hội kinh doanh.
Khi chi phí quản trị không vượt quá giá trị có thể được tạo ra từ việc chia sẻ nguồn lực hay chuyển giao kĩ năng.
Khi bổ sung các sản phẩm mới nhưng có liên quan tới sản phẩm đang kinh doanh sẽ nâng cao được doanh số bán của sản phẩm hiện tại
Khi sản phẩm mới có thể cân bằng sự lên xuống trong doanh thu của doanh nghiệp
Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lý mạnh
Chiến lược đa dạng hóa không liên quan
Chiến lược mở rộng kinh doanh trong ngành mới giúp doanh nghiệp phát triển mà không cần liên kết với các hoạt động hiện tại.
- Các trường hợp sử dụng:
Khi những năng lực cốt lõi của doanh nghiệp được chuyên môn hóa cao.
Chi phí quản trị không vượt qua giá trị có thể được tạo ra từ việc theo đuổi chiến lược tái cơ cấu.
Khi một ngành hàng cơ bản của doanh nghiệp đang suy giảm về doanh số và lợi nhuận hằng năm.
Khi một doanh nghiệp có vốn và tài năng quản lý cần thiết nhằm cạnh tranh thành công trong một ngành hàng mới.
Khi doanh nghiệp sở hữu nguồn lực tài chính nhưng gặp khó khăn trong việc tăng trưởng với hoạt động hiện tại, việc đầu tư vào lĩnh vực triển vọng khác trở thành một chiến lược hợp lý Chiến lược tích hợp giúp doanh nghiệp mở rộng cơ hội và tối ưu hóa tiềm năng phát triển.
- Là chiến lược giành quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối phòng nhà bán lẻ
- Các trường hợp sử dụng:
Các nhà phân phối hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, hoặc không đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp.
Không có nhiều nhà phân phối thành thạo, có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với những doanh nghiệp thích hợp phía trước.
Kinh doanh trong ngành được dự báo là tăng trưởng cao.
Có đủ vốn và nhân lực để quản lý được việc phân phối các sản phẩm riêng.
Khi các nhà phân phối và bán lẻ có lợi nhuận cận biên cao
- Là chiến lược giành quyền sử hữu hay gia tăng quyền kiểm soát với các nhà cung ứng cho doanh nghiệp
- Các trường hợp sử dụng:
Nhà cung ứng hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, không đủ khả năng đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp.
Số lượng nhà cũng ít, số lượng đối thủ cạnh tranh lớn.
Số lượng doanh nghiệp ở trong ngành phát triển nhanh chóng.
Đủ vốn và nhân lực để quản lý việc cung cấp nguyên liệu đầu vào
Giá sản phẩm ổn định có tính quyết định.
Các nhà cung ứng có lợi nhuận cận biên cao.
Doanh nghiệp có nhu cầu đặt được nguồn lực cần thiết một cách nhanh chóng.
Chiến lược tìm quyền sở hữu hoặc gia tăng kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh có thể được thực hiện thông qua các hình thức hợp tác liên minh chiến lược.
- Các trường hợp sử dụng:
Doanh nghiệp sử hữu các đặc điểm độc quyền mà không phải chịu tác động của chính phủ về giảm cạnh tranh
Doanh nghiệp kinh doanh trong ngành đang tăng trưởng
Tính kinh tế theo quy mô được gia tăng tạo ra các lợi thế chủ yếu
Đủ vốn và nhân lực để quản lý doanh nghiệp mới
Đối thủ cạnh tranh suy yếu c Chiến lược cường độ
- Là chiến lược gia tăng thị phần của các sản phẩm và dịch vụ hiện tại thông qua các nỗ lực marketing
- Các trường hợp sử dụng
Thị trường sản phẩm và dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp chưa bão hòa
Tỉ lệ tiêu thụ của khách hàng có khả năng gia tăng
Khi thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm trong khi doanh số toàn ngành đang gia tăng
Có mối tương quan giữa doanh thu và chi phí Marketing
Việc tăng kinh tế theo quy mô đem lại các lợi thế cạnh tranh chủ yếu
- Là chiến lược giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp vào các khu vực thị trường mới
- Các trường hợp sử dụng
Doanh nghiệp có sẵn các kênh phân phối mới tin cậy, có chất lượng, chi phí hợp lý
Doanh nghiệp đạt được thành công trên thị trường hiện có
Các thị trường khác chưa được khai thác hoặc chưa bão hòa
Có đủ nguồn nhân lực quản lý doanh nghiệp mở rộng
Khi doanh nghiệp có công suất nhàn rỗi
Khi toàn ngành hàng của doanh nghiệp phát triển nhanh thành quy mô toàn cầu
- Tìm kiếm doanh số bán thông qua cải tiến hoặc biến đổi các sản phẩm và dịch vụ hiện tại
- Các trường hợp sử dụng
Sản phẩm và dịch vụ đã ở vào giai đoạn chín của chu kỳ sống
Các ngành doanh nghiệp có đặc trưng Công Nghệ-Kỹ Thuật thay đổi nhanh chóng.
Đối thủ đưa ra các sản phẩm nổi trội hơn với mức giá tương đương.
Doanh nghiệp phải cạnh tranh trong ngành có tốc độ phát triển cao.
Doanh nghiệp có khả năng R&D mạnh. d Các chiến lược khác
Tước bớt là chiến lược bán một phần hoạt động của doanh nghiệp nhằm tạo ra vốn cho các dự án đầu tư tiếp theo hoặc mua đất Chiến lược này thường được áp dụng để giải phóng doanh nghiệp khỏi các ngành không sinh lợi, cần nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các hoạt động chính của doanh nghiệp.
Thanh lý: Là chiến lược bán toàn bộ tài sản của một doanh nghiệp, hoặc các phần, theo giá trị hữu hình của nó.
2 Các nguồn lực, năng lực cấp công ty
2.1 Nguồn lực và năng lực a Nguồn lực
Các yếu tố đầu vào trong quá trình sản xuất của một tổ chức kinh doanh bao gồm vốn, kỹ năng của nhân công, độc quyền nhãn hiệu, tài chính, năng lực quản lý, cá nhân và bí quyết sản xuất.
- Mỗi một doanh nghiệp sẽ có những nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình của riêng nó:
Nguồn lực hữu hình của doanh nghiệp bao gồm các tài sản có thể nhìn thấy và định lượng, cụ thể là công nghệ, con người, tài chính và cơ sở hạ tầng.
Nguồn lực vô hình là những tài sản vô hình, bao gồm: o Thương hiệu o Nhân lực o Công nghệ o Danh tiếng o Bí quyết b Năng lực
Năng lực là khả năng kết nối các nguồn lực nhằm phục vụ một mục đích chung, thể hiện sự liên kết giữa những nguồn lực hữu hình và vô hình mà mỗi tổ chức sở hữu.
Năng lực thể hiện khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn lực đã được liên kết một cách có mục đích để đạt được kết quả mong muốn Qua thời gian, sự tương tác phức tạp giữa các nguồn lực hữu hình và vô hình sẽ hình thành nên các năng lực của tổ chức, đóng vai trò như chất keo dính trong hoạt động kinh doanh.
Năng lực của tổ chức phụ thuộc vào việc phát triển, thu thập và trao đổi thông tin cùng kiến thức của toàn bộ nguồn nhân lực, tạo nên nền tảng tri thức cho doanh nghiệp Những nền tảng tri thức này đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh trong môi trường kinh doanh khốc liệt hiện nay Tuy nhiên, giá trị của nền tảng tri thức chỉ được duy trì và phát triển thông qua quá trình học tập và thực hành liên tục của đội ngũ nhân lực trong doanh nghiệp.
2.2 Năng lực cốt lõi (năng lực lõi)
Là những năng lực mà doanh nghiệp thực hiện đặc biệt tốt hơn so với các năng lực khác của doanh nghiệp.
Là nền tảng cơ sở của chiến lược phát triển và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Năng lực cốt lõi của doanh nghiệp bao gồm các kỹ năng đặc biệt trong việc sản xuất sản phẩm chất lượng cao, cung cấp dịch vụ hậu mãi tận tâm, và duy trì chi phí sản xuất thấp Đặc biệt, vị trí hệ thống cửa hàng bán lẻ thuận lợi cùng với việc ứng dụng công nghệ mới trong phát triển sản phẩm, kết hợp với đội ngũ bán hàng có kỹ năng chuyên môn cao, tạo nên lợi thế cạnh tranh vững mạnh cho doanh nghiệp.
Tập đoàn Công nghệ - Viễn thông quân đội Viettel
Giới thiệu sơ lược về tập đoàn Công nghệ - Viễn thông quân đội Vietel
Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội (Viettel) là một tập đoàn Viễn thông và Công nghệ Việt Nam được thành lập vào ngày 01 tháng
Vào năm 1989, Viettel được thành lập với trụ sở chính tại Lô D26, ngõ 3, đường Tôn Thất Thuyết, phường Yên Hòa, quận Cầu Giấy, Hà Nội Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội của Việt Nam đã nhanh chóng phát triển và khẳng định vị thế trong ngành viễn thông.
Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội (Viettel) là doanh nghiệp 100% vốn nhà nước hoạt động trong lĩnh vực kinh tế quốc phòng Viettel kế thừa quyền, nghĩa vụ pháp lý và lợi ích hợp pháp từ Tổng Công ty Viễn thông Quân đội, dưới sự quản lý của Bộ Quốc phòng Doanh nghiệp này chuyên kinh doanh trong các lĩnh vực bưu chính, viễn thông và công nghệ thông tin.
Tập đoàn Viettel đã trải qua một quá trình hình thành và phát triển liên tục, với nhiều mốc thời gian quan trọng đánh dấu sự phát triển vượt bậc Dưới đây là những sự kiện đặc biệt trong hành trình phát triển của Viettel qua các năm.
Ngày 01/06/1989: Tổng công ty Điện tử thiết bị thông tin (SIGELCO) được thành lập, đây là công ty tiền thân của Viettel.
Năm 1990 – 1994: Xây dựng tuyến vi ba răng Ba Vì – Vinh cho Tổng cục Bưu điện.
Năm 1995: Doanh nghiệp được cấp giấy phép kinh doanh các dịch vụ viễn thông.
Năm 1999: Hoàn thành cục cáp quang Bắc – Nam dài 2000 km Thành lập Trung tâm Bưu chính Viettel.
Năm 2000: Chính thức tham gia thị trường viễn thông Lắp đặt thành công cột phát sóng của Đài truyền hình Quốc gia Lào cao 140m.
Năm 2001: Cung cấp dịch vụ VoIP quốc tế.
Năm 2002: Cung cấp dịch vụ truy nhập Internet.
Tháng 2/2003: Đổi tên thành Công ty Viễn thông Quân đội trực thuộc Binh chủng Thông tin.
Tháng 3/2003: Cung cấp dịch vụ điện thoại cố định (PSTN) tại Hà Nội và TP.HCM
Tháng 4/2003: Tiến hành lắp đặt mạng lưới điện thoại di động.
Ngày 15 /10/ 2004: Cung cấp dịch vụ điện thoại di động Cổng cáp quang quốc tế
Năm 2006: Đầu tư ở Lào và Campuchia Thành lập công ty Viettel
Năm 2007: Hội tụ 3 dịch vụ cố định – di động – internet Thành lập Tổng công ty Công nghệ Viettel (nay là Viện Nghiên cứu và Phát triển Viettel)
Năm 2009: Trở thành Tập đoàn kinh tế có mạng 3G lớn nhất Việt Nam.
Năm 2010: Đầu tư vào Haiti và Mozambique Chuyển đổi thành Tập đoàn viễn thông Quân đội trực thuộc Bộ Quốc Phòng.
Năm 2011: Đứng số 1 tại Lào về cả doanh, thuê bao và hạ tầng.
Năm 2012: Thương hiệu Unitel của Viettel tại Lào nhận giải thưởng nhà cung cấp dịch vụ tốt nhất thị trường.
Năm 2013: Doanh thu đầu tư nước ngoài cán mốc 1 tỷ USD
Năm 2014: Chính thức bán những thẻ sim đầu tiên với thương hiệu Nexttel tại Cameroon và Bitel
Tháng 3/2016: Trở thành doanh nghiệp đầu tiên thử nghiệm cung cấp cấp dịch vụ 4G
Tháng 11/2016: Nhận giấy phép cung cấp dịch vụ 4G, cán mốc 36 triệu khách hàng quốc tế.
Ngày 18/4/2017: Chính thức khai trương mạng viễn thông 4G tại Việt Nam.
Ngày 05/01/2018: Chính thức đổi tên thành Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội.
Tháng 4/2019: Hoàn thành tích hợp hạ tầng phát sóng 5G đầu tiên tại Hà Nội.
Tháng 6/2019: Viettel ++ – chương trình chăm sóc khách hàng lớn nhất của doanh nghiệp chính thức đi vào hoạt động.
Tháng 7/2019: Bước chân vào thị trường xe công nghệ với ứng dụng MyGo
2.2.Các lĩnh vực kinh doanh : Ngoài lĩnh vực kinh doanh nổi bật và thành công nhất là viễn thông thì doanh nghiệp còn thực hiện hoạt động kinh doanh trên nhiều lĩnh vực khác nhau như:
Cung cấp sản phẩm, dịch vụ viễn thông, CNTT, phát thanh, truyền hình đa phương tiện.
Hoạt động thông tin và truyền thông.
Hoạt động thương mại điện tử, bưu chính, chuyển phát.
Cung cấp dịch vụ tài chính, dịch vụ thanh toán, trung gian thanh toán, trung gian tiền tệ.
Tư vấn quản lý, khảo sát, thiết kế, dự án đầu tư.
Xây lắp, điều hành công trình, thiết bị, hạ tầng mạng lưới viễn thông,công nghệ thông tin , truyền hình.
Nghiên cứu, phát triển, kinh doanh thiết bị kỹ thuật quân sự, công cụ hỗ trợ phục vụ quốc phòng, an ninh.
Kinh doanh hàng lưỡng dụng
Viettel là doanh nghiệp viễn thông hàng đầu tại Việt Nam, sở hữu số lượng khách hàng lớn nhất toàn quốc Với hoạt động kinh doanh mở rộng ra 13 quốc gia trên các châu lục như Châu Á, Châu Mỹ và Châu Phi, Viettel phục vụ một thị trường lên tới 270 triệu dân.
Tập đoàn Viễn Thông Quân đội Viettel nổi bật với sản phẩm mạng di động Viettel mobile và Viettel Telecom Kể từ năm 2000, doanh nghiệp đã đạt doanh thu hơn 1,78 triệu tỷ đồng, lợi nhuận 334 nghìn tỷ đồng và vốn chủ sở hữu 134 ngàn tỷ đồng Đặc biệt, tập đoàn đã đầu tư 3.500 tỷ đồng cho các chương trình xã hội.
Năm 2019, Viettel được xếp hạng trong Top 15 công ty viễn thông lớn nhất thế giới về số thuê bao và Top 40 về doanh thu Giá trị thương hiệu của Viettel đạt 4,3 tỷ USD, nằm trong Top 500 thương hiệu lớn nhất toàn cầu theo đánh giá của Brand Finance.
Trong lĩnh vực doanh nghiệp, nhà mạng đã ghi nhận nhiều thành tựu ấn tượng, bao gồm việc trở thành thương hiệu viễn thông có giá trị lớn nhất Đông Nam Á và nằm trong Top 10 nhà mạng giá trị nhất Châu Á Đặc biệt, nhà mạng này là đơn vị duy nhất tại Peru cung cấp dịch vụ trên nền tảng 3G từ năm 2014 Ngoài ra, Unitel đã được xếp hạng trong Top 30 thương hiệu viễn thông giá trị nhất khu vực và dẫn đầu tại Lào vào năm 2016 Tại Campuchia, nhà mạng này cũng giữ vị trí số 1 về thị phần trong ngành viễn thông từ năm 2011 đến nay.
Doanh nghiệp không chỉ ghi nhận thành tựu tại Việt Nam mà còn vươn ra toàn cầu, xếp hạng trong Top 30 nhà mạng giá trị nhất thế giới và là một trong 50 nhà mạng đầu tiên triển khai thành công công nghệ NB-IoT trên toàn cầu.
(2019), Top 500 thương hiệu có giá trị nhất thế giới (Brand Finance,
2019), Top 50 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế giới (Brand Finance,
2018), Thương hiệu có giá trị nhất Việt Nam (Brand Finance, 2018), Top
30 hãng viễn thông lớn nhất thế giới về người dùng (2016)
Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi
Tầm nhìn thương hiệu của Viettel được hình thành từ việc thấu hiểu sâu sắc mong muốn của khách hàng, đồng thời thể hiện nỗ lực không ngừng để đáp ứng những nhu cầu đó Viettel nhận thức rõ rằng khách hàng luôn khao khát được lắng nghe và chăm sóc như những cá thể riêng biệt.
Còn Viettel sẽ nỗ lực để sáng tạo phục vụ những nhu cầu riêng biệt ấy với một sự chia sẻ, thấu hiểu nhất.
2 Sứ mệnh và giá trị cốt lõi
Với sứ mệnh "Sáng tạo vì con người", Viettel coi mỗi khách hàng là một cá thể riêng biệt cần được tôn trọng và phục vụ một cách đặc biệt Doanh nghiệp này cam kết phát triển bền vững thông qua việc tái đầu tư cho xã hội, gắn kết hoạt động kinh doanh với các chương trình thiết thực trong y tế, giáo dục và hỗ trợ người nghèo.
Viettel cam kết thực hiện 8 giá trị cốt lõi trong mọi hoạt động của mình, thể hiện sự trách nhiệm đối với khách hàng, đối tác, nhà đầu tư và xã hội Những giá trị này không chỉ là kim chỉ nam cho các hoạt động của Viettel mà còn khẳng định mục tiêu trở thành một doanh nghiệp sáng tạo vì con người.
Giá trị cốt lõi của Viettel thể hiện cam kết với khách hàng, đối tác, nhà đầu tư và xã hội, đồng thời là kim chỉ nam cho mọi hoạt động nhằm trở thành doanh nghiệp sáng tạo vì con người Viettel tin rằng thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý, trưởng thành qua thách thức và thất bại, và khả năng thích ứng nhanh chính là sức mạnh cạnh tranh Sáng tạo là nguồn sống, tư duy hệ thống giúp định hướng phát triển, trong khi kết hợp Đông - Tây và duy trì truyền thống cùng cách làm người lính tạo nên bản sắc riêng Viettel tự hào là ngôi nhà chung cho tất cả.
Chiến lược cấp công ty của Tập đoàn Viettel
Nhận diện và phân tích các nguồn lực, năng lực của Viettel
Viettel là một tập đoàn quốc gia hàng đầu trong lĩnh vực viễn thông, chuyển phát và ứng dụng số, với 32 năm phát triển vững mạnh Tập đoàn đã xây dựng mạng lưới liên kết chặt chẽ giữa các lĩnh vực như ngân hàng số, truyền thông và thể thao Việc đầu tư vào các nguồn lực vô hình và hữu hình đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành hệ sinh thái dịch vụ đa dạng, bao gồm viễn thông, internet, truyền hình cáp, và các ứng dụng công nghệ.
Viettel Telecom cung cấp đa dạng dịch vụ mạng di động, bao gồm sim thẻ, gói cước và dịch vụ trả sau Trong số các sản phẩm, mạng Viettel Mobile1 nổi bật với nhiều giá trị mang lại cho người dùng.
1.1 Nguồn lực hữu hình: a Tài chính: Từ 2010, doanh thu đạt 91.558 tỷ đồng 2013, nhờ có sự mở rộng sang Peru, Đông Timor maf doanh thu đạt 163.000 tỷ đồng Cho đến nay, doanh nghiệp đã tạo ra hơn 1,78 triệu tỷ đồng doanh thu; lợi nhuận đạt 334 nghìn tỷ đồng; vốn chủ sở hữu 134 ngàn tỷ đồng.
Nguồn: Wikimedia b Cơ sở vật chất:
Ngay từ 2000, Viettel đã sở hữu đến 4.000 trạm phát sóng Đến giai đoạn
2005, nâng lên tổng số 6.392 trạm và 32.690 km cáp quang Tại thời điểm
2008, số trạm phát sóng tăng lên 14.000 trạm.Và 2009, con số này vẫn không ngừng tăng, đạt 26.485 trạm 2010 xây dựng thêm được 19.215 trạm
Và đến 2013 số trạm đã tăng lên thành 34.265 trạm BTS 2G và 25.501 trạm BTS 3G, được ghi nhận là có đường trục và đường cáp quang lớn nhất thế giới.
Cho đến nay, mạng lưới của Viettel Viettel sở hữu 99.500 trạm GSM ( gồm trạm BTS 2G, 3G node B và 4G ), cùng hơn 365.000 km cáp quang.
Vào năm 2008, Viettel đã mở rộng ra thị trường quốc tế, cụ thể là tại Lào, Campuchia, Đông Timor, Peru và Cameroon, với sự chuẩn bị kỹ lưỡng Công ty đã vận hành dây chuyền sản xuất thiết bị viễn thông và thiết bị đầu cuối như máy tính bảng, điện thoại di động và máy tính All in one Tại Campuchia, Viettel đã xây dựng 1.000 trạm phát sóng, trong khi ở Lào, số lượng trạm phát sóng đạt 200.
Khái trương trung tâm dữ liệu lớn nhất Việt Nam- Viettel IDC Sóng thần. c Nhân lực:
2008, tổng sống nhân viên 14.284 cán bộ, nhân viên và 20.000 cộng tác viên.
Nhận thức rõ tầm quan trọng của chất lượng đội ngũ nhân viên, công ty đã xây dựng các chương trình đào tạo và thực hiện luân chuyển nội bộ nhân sự một cách tích cực Đến năm 2010, số lượng nhân lực đã tăng lên 24.127 người, được tuyển dụng kỹ lưỡng và phân bổ hợp lý nhằm phát huy tối đa chuyên môn.
Viettel telecom và Viettel mobile sở hữu gần 50.000 nhân viên, trong đó có khoảng 10.000 người nước ngoài, thể hiện sự phát triển mạnh mẽ của tập đoàn Với tinh thần "con nhà binh", đội ngũ Viettel luôn sẵn sàng đối mặt với thử thách, từ đó khơi dậy tiềm năng trong mỗi cá nhân Niềm tin vào nhân viên không chỉ giúp Viettel vượt qua khó khăn mà còn truyền cảm hứng, nâng cao hiệu suất làm việc và hoàn thiện bản thân.
1.2 Nguồn lực vô hình: a Công nghệ, nguồn lực mang tính kĩ năng, nguồn ;lực cho đổi mới:
Trở thành công ty đầu tiên trên thế giới sử dụng công nghệ ghép bước sóng trên một sợi quang và cự ly xa đến 1400 km.
Kể từ năm 2002, Viettel đã áp dụng công nghệ hiện đại trong các chiến dịch quảng cáo dịch vụ “178”, giúp khuếch tán thông điệp hiệu quả và phát triển thương hiệu nhanh chóng Nhờ vào công nghệ này, doanh thu của Viettel đã tăng gấp 8 lần so với trước đây.
Năm 2014, nhiều dịch vụ mới được ra mắt, bao gồm chứng thực chữ ký số CA, hệ thống quản lý nhà trường SMAS, dịch vụ Agri.One, dịch vụ chống trộm và giám sát thông minh cho xe máy Smart Motor, cùng với dịch vụ chuyển tiền tận nhà BankPlus.
Vào đầu năm 2018, Viettel đã đóng góp vào việc thúc đẩy Chính phủ điện tử thông qua các sản phẩm như hệ thống quản lý tiêm chủng quốc gia, dự án cơ sở dữ liệu quốc gia về dân cư, đô thị thông minh và cổng thông tin một cửa quốc gia Tháng 3/2018, Viettel ra mắt dịch vụ máy chủ áo mang tên Viettel StartCloud, giúp công ty dẫn đầu thị trường về dịch vụ Data Center và Cloud Đến tháng 12/2018, Viettel đã kích hoạt thành công 30 trạm phát sóng đầu tiên cùng nền tảng cung cấp dịch vụ sử dụng công nghệ NB-IoT tại Hà Nội, trở thành nhà mạng đầu tiên tại Việt Nam phát triển thành công mạng IoT thương mại.
Vào ngày 10/5/2019, Viettel và Tập đoàn Ericsson đã chính thức kết nối mạng di động 5G Trong năm 2019, hệ thống e-cabinet phục vụ họp và xử lý công việc của Chính phủ đã đi vào hoạt động sau 3 tháng phát triển Tháng 7/2019, Trung tâm giám sát điều hành đô thị thông minh đầu tiên tại Việt Nam đã ra mắt tại Thừa Thiên Huế, cung cấp 10 dịch vụ giám sát và thu thập phản ánh của người dân để xử lý nhanh chóng Cũng trong tháng 7, Viettel đã gia nhập thị trường gọi xe công nghệ với ứng dụng MyGo và ra mắt website VoSo.vn Cuối tháng 7, Viettel tuyên bố định hướng Mocha thành một siêu ứng dụng đáp ứng nhu cầu giải trí và kết nối với nhiều ứng dụng khác.
Lĩnh vực thanh toán số đang phát triển mạnh mẽ, với Viettel từng bước hoàn thiện hệ sinh thái Viettelpay Hệ thống này đã kết nối mở rộng với hơn 300 đối tác thuộc 15 loại hình dịch vụ khác nhau Viettel cũng đã chuẩn bị đầy đủ các điều kiện cần thiết để triển khai dịch vụ.
Mobile Money ngay khi được cấp phép.
Viettel dẫn đầu trong công nghệ 3G, 4G và 5G, không ngừng cải tiến và nâng cấp sản phẩm dịch vụ để đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng Công ty đầu tư vào “công nghiệp công nghệ cao Viettel” nhằm phát triển và cải tiến hạ tầng viễn thông cho cả lĩnh vực dân sự và quân sự.
Năm 2004, Viettel đã đầu tư mạnh mẽ vào việc xây dựng thương hiệu, giới thiệu bộ nhận diện hoàn chỉnh với logo mang ý tưởng hai dấu ngoặc đơn và slogan "hãy nói theo cách của bạn" Sau khi ra mắt dịch vụ di động 098, doanh thu của Viettel trong quý 4 năm 2004 đạt 1.415 tỷ đồng, tăng 40% so với năm 2003, giữ vị trí thứ 2 trong ngành viễn thông, chỉ sau VNPT.
Chương trình “Một năm chung sức, ba niềm vui chung” cùng với cuộc hành quân “Tiếp lửa truyền thống, vang mãi khúc quân hành” đã tạo ra nhiều hoạt động ý nghĩa Quỹ “Viettel tấm lòng vàng” tài trợ cho chương trình “Chúng tôi là chiến sĩ” và “Nối vòng tay lớn”, góp phần lan tỏa tinh thần đoàn kết và sẻ chia trong cộng đồng.
Các bài hát như “Trái tim cho em” và “Như chưa hề có cuộc chia ly” đã góp phần quan trọng trong việc nâng cao nhận diện thương hiệu Viettel, đồng thời nhận được phản hồi tích cực từ công chúng.
Chiến lược cấp công ty Viettel qua các giai đoạn phát triển
1.Các giai đoạn phát triển
Trong giai đoạn đầu, Viettel tập trung vào chiến lược thâm nhập thị trường và nhanh chóng tạo được tiếng vang nhờ công nghệ ghép bước sóng trên sợi dây quang, khẳng định vị thế là công ty viễn thông hàng đầu với chất lượng đường truyền tốt Viettel đã ra mắt dịch vụ điện thoại đường dài, làm phá vỡ thế độc quyền của VNPT, nhưng khác với VNPT, Viettel chú trọng lắng nghe phản hồi từ khách hàng và đặt khách hàng làm trung tâm trong mọi chiến lược phát triển.
Sau khi thành công thâm nhập thị trường và tạo dấu ấn với người dùng, Viettel đã triển khai các chiến lược phát triển thị trường nhằm gia tăng thị phần và nâng cao nhận diện thương hiệu Trong thời kỳ khủng hoảng, Viettel tận dụng cơ hội thu mua các trạm phát sóng với giá rẻ để mở rộng độ phủ sóng Đối mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ từ VNPT, Viettel đã thực hiện các chiến dịch Marketing để thu hút người dùng, đặc biệt là ở vùng quê, khác với các công ty viễn thông khác tập trung vào các thành phố lớn Chiến lược này rất thông minh khi Viettel cung cấp các gói dịch vụ hấp dẫn, khiến người dùng ngại thay đổi đầu số và nhà mạng Đồng thời, Viettel cũng chú trọng xây dựng bộ nhận diện thương hiệu với tiêu chí khách hàng là trung tâm, tạo cảm giác được quan tâm và chăm sóc, không chỉ đơn thuần là bán hàng.
Từ năm 2005 đến 2007, Viettel đã triển khai một chiến lược cấp công ty chặt chẽ nhằm làm quen với người tiêu dùng và khẳng định vị thế trên thị trường.
Vào năm 2005, Viettel đã chuyển đổi từ công ty viễn thông quân đội thành tổng công ty viễn thông quân đội nhằm nâng cấp và khẳng định vị thế trên thị trường.
Trong giai đoạn 2005-2007, Viettel đã triển khai nhiều dịch vụ mới và thực hiện các chiến dịch PR, marketing sáng tạo, thu hút sự chú ý của người tiêu dùng Việt Một ví dụ điển hình là chiến dịch ‘Một năm chung sức, ba niềm vui chung’, góp phần tăng thêm 10.000 thuê bao cho Viettel.
Viettel thể hiện cam kết với xã hội thông qua chiến dịch “Tiếp lửa truyền thống vang mãi khúc quân hành”, hỗ trợ hơn 1.000 cựu chiến binh và thành lập quỹ Viettel tấm lòng vàng Đồng thời, Viettel cũng tài trợ cho các chương trình truyền hình quốc gia như “Chúng tôi là chiến sĩ” và “Nối vòng tay lớn”.
Viettel ngày càng được khách hàng Việt Nam biết đến nhiều hơn, nhưng sự phổ biến này cũng dẫn đến tình trạng nghẽn mạng do hệ thống chưa đáp ứng kịp thời Điều này đã tạo ra nhiều phản hồi không tích cực từ phía người dùng Tuy nhiên, đây cũng là cơ hội để nhân viên các cấp của Viettel gắn kết và cùng nhau khắc phục, giải quyết vấn đề này.
Giai đoạn 2005-2007 đánh dấu một chiến lược thành công rực rỡ của Viettel, khi doanh thu đạt 16.300 tỷ đồng và số lượng thuê bao lên tới 16,68 triệu, chiếm 36% thị phần Việt Nam Trong thời gian này, Viettel cũng phát triển mạnh mẽ với 6.392 trạm BTS và 32.690 trạm cáp quang.
- Không chỉ vậy, sự hợp tác với các ngân hàng như Vietcombank hay MB nhằm đa dạng kênh thanh toán cũng là một điểm nhấn trong chiến lược.
Từ năm 1996-2004, Viettel tập trung xây dựng cơ sở hạ tầng và thương hiệu, đạt được vị trí vững chắc trong ngành viễn thông Việt Nam Giai đoạn 2004-2008, Viettel đẩy mạnh quảng bá và marketing, hợp tác với nhiều đối tác để mang lại lợi ích hấp dẫn cho khách hàng, từ đó khuyến khích sử dụng dịch vụ Nhờ những nỗ lực này, Viettel đã khẳng định tiềm năng lớn lao, trở thành một trong 60 công ty viễn thông hàng đầu thế giới.
- Với những thành quả này, đây chính là bước đệm để trong chiến lược mở rộng thị trường sang các nước lân cận của Viettel trong giai đoạn 2008-2010.
Năm 2008, Viettel chính thức gia nhập thị trường Campuchia và Lào, thiết lập hơn 1000 trạm phát sóng BTS tại Campuchia và hơn 200 trạm tại Lào, đánh dấu bước tiến quan trọng trong việc mở rộng cơ sở hạ tầng viễn thông của công ty.
Viettel đã có một bước đi thông minh khi chọn Campuchia và Lào làm điểm khởi đầu cho chiến lược ‘Vươn ra biển lớn’ Hai quốc gia này không chỉ có nhiều điểm tương đồng văn hóa với Việt Nam mà còn dễ dàng nắm bắt xu hướng tiêu dùng của khách hàng Đặc biệt, Campuchia với chỉ 5% người dùng điện thoại cố định cho thấy tiềm năng lớn cho thị trường di động Mối quan hệ ngoại giao vững mạnh giữa Việt Nam và hai nước này càng củng cố quyết định đầu tư của Viettel vào Lào và Campuchia.
Viettel đã thực hiện đúng chiến lược phát triển ban đầu với mục tiêu đầu tư vào cơ sở hạ tầng và cải cách liên tục để đạt sự ổn định Doanh nghiệp đã triển khai dây chuyền sản xuất thiết bị viễn thông đầu cuối như điện thoại di động và máy tính All-in-one Bên cạnh đó, Viettel cung cấp dịch vụ Nettv với ba lựa chọn: điện thoại cố định, internet băng thông rộng và truyền hình HD, đồng thời khai trương Viettel IDC Sóng Thần, trung tâm dữ liệu lớn nhất tại Việt Nam.
Viettel tập trung chiến lược kinh doanh vào thị trường nước ngoài trong giai đoạn 2008-2010, đồng thời không quên trách nhiệm xã hội đối với đất nước Công ty đã đầu tư vào lĩnh vực thương mại và xuất nhập khẩu, cung cấp các sản phẩm như thiết bị viễn thông và gạo, tạo ra nhiều cơ hội việc làm và thu nhập tốt hơn cho người dân Việt Nam.
Năm 2008, Viettel đã đạt được nhiều thành công đáng chú ý nhờ vào các chiến lược kinh doanh thông minh, bao gồm việc được công nhận là một trong 100 công ty viễn thông uy tín hàng đầu thế giới, đạt 28 triệu thuê bao và chiếm 40% thị phần toàn ngành với 42.5 triệu thuê bao kích hoạt vào năm 2009 Viettel không chỉ là công ty di động lớn nhất Việt Nam mà còn đứng thứ 41 trên thế giới, sở hữu 26.485 trạm BTS Đội ngũ của công ty gồm 14.284 cán bộ, nhân viên và 20.000 cộng tác viên đã làm việc gắn bó và hỗ trợ lẫn nhau để hoàn thành tốt công việc.
Chiến lược cấp công ty của Viettel giai đoạn 2008-2010 đã chứng minh tính đúng đắn và sự tính toán kỹ lưỡng, với các quyết định đầu tư thông minh Những thành tựu đạt được trong thời gian này không chỉ mang lại thành công lớn mà còn tạo ra nền tảng vững chắc cho các chiến lược phát triển tiếp theo.