CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
Khái niệm năng lực cạnh tranh của NHTM
1.1.1 Khái niệm cạnh tranh và năng lực cạnh tranh:
"Cạnh tranh" là một khái niệm kinh tế quan trọng, với nhiều lý thuyết hiện đại được phát triển trong Thế kỷ XX, bao gồm các lý thuyết của Micheal Porter, J.B Barney và P Krugman Đặc biệt, lý thuyết "lợi thế cạnh tranh" của Micheal Porter đóng vai trò then chốt trong việc hiểu và phân tích sự cạnh tranh trong thị trường.
Cạnh tranh là quy luật tất yếu trong mọi lĩnh vực, đóng vai trò quan trọng trong sự sinh tồn và phát triển Nó có thể diễn ra ở nhiều cấp độ khác nhau như doanh nghiệp, ngành, vùng và quốc gia Một ngành được coi là có năng lực cạnh tranh khi có khả năng duy trì lợi nhuận và thị phần trên thị trường trong và ngoài nước, điều này phụ thuộc vào nhiều yếu tố như năng suất lao động, công nghệ, chi phí sản xuất, giá cả, chất lượng và sự đa dạng sản phẩm Hiện nay, có nhiều quan điểm về năng lực cạnh tranh ở các cấp độ khác nhau, nhưng vẫn chưa có lý thuyết chuẩn mực nào Dưới đây là hai cách tiếp cận cụ thể về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mà chúng ta nên lưu ý.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được hiểu là khả năng duy trì và mở rộng thị phần cũng như thu lợi nhuận Theo quan niệm phổ biến hiện nay, năng lực cạnh tranh không chỉ là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với đối thủ mà còn là khả năng tối ưu hóa lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được định nghĩa là khả năng chịu đựng trước sự tấn công từ các đối thủ Theo Hội đồng Chính sách năng lực của Mỹ, năng lực cạnh tranh là khả năng kinh tế trong việc cung cấp hàng hóa và dịch vụ trên thị trường toàn cầu Bên cạnh đó, Ủy ban Quốc gia về Hợp tác Kinh tế Quốc tế (CIEM) nhấn mạnh rằng năng lực cạnh tranh là khả năng của một doanh nghiệp để không bị đánh bại bởi các doanh nghiệp khác trong lĩnh vực kinh tế.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được định nghĩa là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, bao gồm khả năng sản xuất với năng suất và chất lượng vượt trội, chiếm lĩnh thị phần lớn, đạt được lợi nhuận cao, xây dựng thương hiệu và uy tín vững mạnh trên thị trường, đồng thời phát triển bền vững.
1.1.2 Khái niệm và đặc điểm của năng lực cạnh tranh của NHTM:
Ngân hàng, như một doanh nghiệp đặc biệt, phải cạnh tranh để duy trì và mở rộng thị phần thông qua việc tối ưu hóa nguồn lực nội bộ và khai thác các yếu tố bên ngoài Mục tiêu cuối cùng của ngân hàng là lợi nhuận, và trong ngành ngân hàng, sự cạnh tranh diễn ra rất khốc liệt nhằm thu hút khách hàng và tối đa hóa lợi nhuận.
Có thể thấy rằng sự cạnh tranh của ngành ngân hàng có những đặc điểm sau:
Lĩnh vực kinh doanh tiền tệ là một ngành đặc biệt và nhạy cảm, dễ bị ảnh hưởng Vì vậy, việc chú trọng đến sự cạnh tranh trong lĩnh vực này là vô cùng cần thiết.
Năng lực của đội ngũ nhân viên trong lĩnh vực ngân hàng là yếu tố quan trọng nhất, quyết định chất lượng sản phẩm và dịch vụ mà ngân hàng cung cấp.
Ngành ngân hàng đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế xã hội, ảnh hưởng đến nhiều thành phần khác nhau Để duy trì uy tín và lòng tin của công chúng, các ngân hàng cần phải đảm bảo sự ổn định và không để những khó khăn tạm thời của bất kỳ ngân hàng nào dẫn đến sự sụp đổ, từ đó gây ảnh hưởng tiêu cực đến nhiều chủ thể trong xã hội.
Cạnh tranh trong ngành ngân hàng không chỉ đơn thuần là cuộc chiến sống còn, mà còn yêu cầu sự hợp tác và hạn chế hiệu ứng domino Điều này khiến các ngân hàng không thể sử dụng mọi phương thức cạnh tranh để vượt qua đối thủ Một giải pháp hiệu quả để loại bỏ đối thủ chính là thông qua việc sáp nhập.
Lợi thế cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng thường không bền vững như ở các ngành khác, vì đặc điểm dễ sao chép của dịch vụ ngân hàng Nếu ngân hàng không liên tục đổi mới và phát triển những điểm khác biệt mới, thì sự khác biệt hiện tại sẽ nhanh chóng bị đối thủ cạnh tranh loại bỏ.
Xây dựng thương hiệu và uy tín là những yếu tố cạnh tranh quan trọng trong ngành ngân hàng, vì hoạt động kinh doanh của ngân hàng chủ yếu dựa vào sự tín nhiệm từ phía khách hàng.
Nguồn lực và công nghệ đóng vai trò then chốt trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho ngân hàng, thông qua việc nâng cao chất lượng và cải tiến dịch vụ.
Những tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM
Dựa trên lý thuyết của Michael E Porter và hệ thống chỉ số CAMELS, việc xếp hạng các tổ chức tín dụng được thực hiện thông qua các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại (NHTM) Những tiêu chí này thường bao gồm khả năng sinh lời, chất lượng tài sản, quản lý rủi ro, và hiệu quả hoạt động.
1.2.1 Nhóm tiêu chí trực tiếp:
Lý thuyết cạnh tranh nhấn mạnh rằng sự cạnh tranh xoay quanh ba yếu tố chính: chất lượng, tính đa dạng và giá cả của sản phẩm dịch vụ Trong lĩnh vực ngân hàng, sản phẩm ngân hàng bao gồm các dịch vụ tài chính mà ngân hàng cung cấp cho khách hàng Số lượng và chất lượng của các dịch vụ tài chính này phản ánh năng lực cạnh tranh của ngân hàng Để đánh giá năng lực cạnh tranh của một ngân hàng thương mại (NHTM), cần xem xét các yếu tố trên.
Uy tín cung cấp dịch vụ ngân hàng:
Uy tín trong cung cấp dịch vụ ngân hàng phản ánh độ chính xác và chất lượng của dịch vụ Đây là yếu tố quan trọng nhất trong việc đánh giá sản phẩm và dịch vụ mà ngân hàng cung cấp.
Mức độ đa dạng của sản phẩm dịch vụ :
Sự đa dạng của sản phẩm và dịch vụ mang lại cho khách hàng nhiều cơ hội lựa chọn Mức độ đánh giá của khách hàng phụ thuộc vào nhu cầu sử dụng và số lượng thông tin về sản phẩm, dịch vụ mà ngân hàng cung cấp.
Kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối ngân hàng với khách hàng, cung cấp dịch vụ ngân hàng và các tiện ích liên quan Do đó, kênh phân phối có tác động lớn đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng Các chỉ tiêu để đánh giá hiệu quả của kênh phân phối bao gồm nhiều yếu tố khác nhau.
Mức độ phủ sóng và đa dạng dịch vụ qua kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của các ngân hàng thương mại (NHTM) Việc mở rộng mạng lưới phân phối không chỉ nâng cao khả năng cạnh tranh mà còn giúp sản phẩm dễ dàng tiếp cận hơn với người tiêu dùng, giảm chi phí giao dịch và tăng cường thông tin Điều này góp phần gia tăng thị phần cho ngân hàng Ngược lại, thiếu hụt mạng lưới hỗ trợ có thể gây khó khăn cho khách hàng trong việc tìm kiếm nguồn vốn.
Hoạt động bán và marketing:
Hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp với thị trường là yếu tố then chốt để nâng cao hiệu quả kinh doanh, từ đó tăng cường năng lực cạnh tranh cho ngân hàng.
Các chỉ tiêu đánh giá hoạt động bán và marketing của một ngân hàng:
Tính cạnh tranh của giá cả:
Giá cả trong ngân hàng bao gồm lãi suất tiền gửi, lãi suất cho vay và phí dịch vụ Mặc dù mức giá được công bố thường có tính chất danh nghĩa, nhưng chi phí thực tế mà khách hàng phải chịu có thể khác biệt so với giá công khai.
Quy trình cung cấp dịch vụ : quy trình cung cấp dịch vụ đƣợc đánh giá qua các yếu tố sau:
Tốc độ cung cấp dịch vụ, bao gồm nhanh chóng và chậm chạp, là chỉ tiêu quan trọng phản ánh hiệu quả của chất lượng, quy trình thủ tục và yếu tố con người trong hoạt động marketing mix.
Tính đơn giản của thủ tục trong giao dịch ngân hàng là yếu tố quan trọng trong marketing mix, ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng của khách hàng Do ngân hàng phải đối mặt với nhiều rủi ro và sự giám sát của chính phủ, mỗi ngân hàng đều có quy định riêng trong việc cung cấp dịch vụ Nếu thủ tục quá phức tạp và rườm rà, khách hàng sẽ gặp khó khăn, dẫn đến sự không hài lòng và tăng nguy cơ mất khách hàng.
Khách hàng sẽ hài lòng hơn khi dễ dàng tìm kiếm và nhận được thông tin đầy đủ về ngân hàng cũng như các sản phẩm, dịch vụ Việc này giúp họ tiết kiệm thời gian đáng kể, từ đó nâng cao trải nghiệm sử dụng dịch vụ ngân hàng.
Kỹ năng phục vụ của nhân viên:
Chỉ tiêu đánh giá sự quan tâm và tính chuyên nghiệp trong phong cách phục vụ của ngân hàng được xác định qua mức độ đáp ứng nhu cầu của khách hàng từ ban lãnh đạo và nhân viên Phong cách phục vụ hòa nhã, tận tâm, cùng với thái độ cư xử đúng mực và trình độ chuyên môn của nhân viên ngân hàng là những yếu tố quan trọng góp phần mang lại sự hài lòng cho khách hàng.
Hiệu quả việc giải quyết khiếu nại :
Trong quá trình giao dịch, khách hàng thường gặp phải những điểm không hài lòng về dịch vụ Mức độ phản ánh sự không hài lòng này phụ thuộc vào từng khách hàng Để đảm bảo tính hiệu quả trong việc giải quyết khiếu nại, cần chú ý đến cách tiếp nhận, thời gian xử lý và mức độ đáp ứng của giải pháp so với mong đợi của khách hàng.
Các yếu tố hữu hình như điều kiện phòng giao dịch hiện đại và trang phục của nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng niềm tin của khách hàng Một không gian giao dịch tốt không chỉ tạo cảm giác thoải mái mà còn thể hiện sự chuyên nghiệp, trong khi trang phục phù hợp cũng góp phần nâng cao sự tin tưởng từ phía khách hàng.
Uy tín và thương hiệu là tài sản vô hình quý giá, đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp Chúng được hình thành qua quá trình nỗ lực lâu dài và chiến lược đúng đắn Một thương hiệu mạnh không chỉ thu hút người tiêu dùng mà còn thúc đẩy quyết định mua sắm nhanh chóng, từ đó gia tăng thị phần cho ngân hàng.
Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM
Đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng chỉ dựa vào các tiêu chí đơn lẻ sẽ không đầy đủ Do đó, việc xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng là rất cần thiết để có cái nhìn toàn diện và chính xác hơn.
1.3.1 Tác động của các yếu tố thuộc môi trường vi mô:
Dựa trên lý thuyết mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E Porter, môi trường vi mô đóng vai trò quan trọng trong việc xác định năng lực cạnh tranh của ngân hàng Các yếu tố như sự cạnh tranh giữa các ngân hàng, mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế, sức mạnh thương lượng của khách hàng và nhà cung cấp đều ảnh hưởng trực tiếp đến vị thế cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường Việc hiểu rõ các lực lượng này giúp ngân hàng phát triển chiến lược phù hợp nhằm tối ưu hóa lợi thế cạnh tranh và nâng cao hiệu quả hoạt động.
Mức độ cạnh tranh trong ngành ngân hàng được xác định bởi số lượng đối thủ, thành phần của các đối thủ cạnh tranh và khả năng nhận diện năng lực của họ.
Mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến ngân hàng, vì những sản phẩm này có chức năng tương tự và có thể tác động đến vòng đời sản phẩm cũng như lợi nhuận tiềm năng Đánh giá mối đe dọa này dựa trên sự đa dạng của các sản phẩm thay thế và khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Mối đe dọa xâm nhập trong ngành ngân hàng được đánh giá dựa trên nhiều yếu tố như hiệu quả kinh tế theo quy mô, sức mạnh thương hiệu, quy mô kênh phân phối đã được thiết lập, yêu cầu về vốn và chính sách của chính phủ Những yếu tố này tạo ra rào cản xâm nhập, ảnh hưởng đến khả năng gia nhập của các ngân hàng mới vào thị trường.
Sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp trong lĩnh vực ngân hàng được xác định bởi mức độ độc quyền của họ, và nhà cung ứng trong ngành này được chia thành hai nhóm chính.
Các nhà cung ứng vốn cho hoạt động bao gồm cá nhân, tập thể, công ty, tổ chức xã hội và các tổ chức tín dụng, đang cạnh tranh trực tiếp với Ngân hàng nhà nước.
Các nhà cung ứng cơ sở hạ tầng làm việc : như các nhà cung cấp viễn thông, phần cứng, phần mềm máy tính, phần mềm quản lý
Sức mặc cả của người mua trong lĩnh vực ngân hàng, bao gồm những người sử dụng dịch vụ tiền gửi và vay vốn, được đánh giá dựa trên mức độ độc quyền trên thị trường.
1.3.2 Tác động của các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô:
Môi trường chính trị và pháp luật có ảnh hưởng lớn đến năng lực cạnh tranh của các ngân hàng, với khả năng làm tăng hoặc giảm sức mạnh của họ Ngành ngân hàng, chịu sự kiểm soát chặt chẽ từ Chính phủ, thường xuyên bị tác động mạnh mẽ bởi các yếu tố như quan điểm của Đảng, tính ổn định chính trị và hệ thống pháp luật hiện hành.
Môi trường kinh tế có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của ngành ngân hàng Khi nền kinh tế phát triển mạnh mẽ và lạm phát ổn định, ngành ngân hàng sẽ có điều kiện thuận lợi để phát triển Ngược lại, trong bối cảnh kinh tế bất ổn, khách hàng thường giảm quy mô hoạt động kinh doanh, dẫn đến sự chậm lại trong tăng trưởng của ngành Mối quan hệ giữa môi trường kinh doanh vĩ mô và ngành ngân hàng thường mang tính tích cực Các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường kinh tế bao gồm trình độ phát triển kinh tế, cấu trúc kinh tế và sự phát triển của thương mại điện tử.
Môi trường khoa học công nghệ có ảnh hưởng lớn đến năng lực cạnh tranh của các ngân hàng, vì sự thành công của dịch vụ và hoạt động kinh doanh phụ thuộc vào mức độ ứng dụng công nghệ Các yếu tố chính trong môi trường này bao gồm trình độ phát triển công nghệ thông tin, chất lượng nguồn nhân lực trong ngành công nghệ thông tin và chính sách của Nhà nước.
Môi trường văn hóa – xã hội đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến hành vi mua sắm của khách hàng, từ đó tác động đến năng lực cạnh tranh của các ngân hàng Các yếu tố chính trong môi trường văn hóa xã hội bao gồm thói quen tiêu dùng, cơ cấu tuổi của dân cư và trình độ học vấn, tất cả đều góp phần định hình quyết định mua sắm của người tiêu dùng.
Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh tại NHTM
Các NHTM Việt Nam cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh của chính bản thân mình là bởi vì:
Thứ 1 , Thị trường tài chính Việt Nam đang được tự do hóa để hội nhập vào thị trường tài chính quốc tế Tự do hóa tài chính sẽ thúc đẩy cạnh tranh giữa các tổ chức tài chính, đánh dấu việc chấm dứt sự phân biệt đối xử về pháp lý giữa các tổ chức khác nhau Bên cạnh đó, hiện nay hoạt động ngân hàng trên thế giới đã chuyển dịch từ xu thế ngân hàng quốc tế sang ngân hàng toàn cầu hóa Các ngân hàng toàn cầu thâm nhập vào thị trường nước ngoài thông qua việc thiết lập các chi nhánh và các ngân hàng con để thu hút vốn và cung cấp các khoản vay ngay tại nước bản địa Các ngân hàng này cung cấp các dịch vụ như cho vay tiêu dùng, nhận thế chấp, cho vay doanh nghiệp, quản lý tài sản và tham gia vào thị trường vốn Nếu các NHTM không đủ sức cạnh tranh thì nguy cơ mất thị phần, khách hàng vào tay các ngân hàng nước ngoài là điều khó tránh khỏi
Thứ 2 , Sự thay đổi môi trường cạnh tranh, môi trường pháp lý làm cho thị trường tài chính có những đặc điểm mới, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của các tổ chức tài chính, buộc các ngân hàng phải tái cơ cấu lại cho phù hợp Ngoài ra sự tăng trưởng nhanh của các NHTM và quá trình tự động hóa trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt như hiện nay đòi hỏi các ngân hàng phải duy trì ở quy mô lớn để giảm thiếu chi phí Các ngân hàng lớn đang tìm cách mua lại các ngân hàng nhỏ để biến thành mạng lưới của họ
Các ngân hàng đang đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt trên cả thị trường nội địa và quốc tế Để tồn tại và phát triển bền vững, các ngân hàng thương mại (NHTM) buộc phải nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh tại các NHTM trên thế giới và bài học cho SCB
1.5.1 Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh tại một số NHTM trên thế giới:
Kinh nghiệm của tập đoàn tài chính Nhật Bản Mitsubishi UFJ Financial Group:
Ngày 01/10/2005, Mitsubishi UFJ Financial Group (MUFG) ra đời từ sự sáp nhập giữa ngân hàng Mitsubishi Tokyo và UFJ, trở thành ngân hàng lớn nhất thế giới với tổng tài sản 188.000 tỷ yên (1.770 tỷ USD) và hơn 40 triệu khách hàng Sự kết hợp này không chỉ vượt qua Citigroup về giá trị tài sản mà còn góp phần ổn định hệ thống tài chính Nhật Bản MUFG kết hợp thế mạnh của UFJ trong thị trường bán lẻ và các khu vực ngoài Tokyo với thương hiệu quốc tế của Mitsubishi Tokyo, tạo nên vị thế vững chắc trong hệ thống tài chính toàn cầu.
Hệ thống tài chính Nhật Bản đã trải qua giai đoạn khó khăn với khoản nợ xấu lớn, ước tính 5.300 tỷ yên từ Mitsubishi Tokyo – UFJ, do sự sụp đổ của thị trường chứng khoán và bất động sản vào đầu những năm 1990 Việc sáp nhập giữa Mitsubishi Tokyo và UFJ đối mặt với nhiều thách thức, như chi nhánh thừa và chiến lược cho vay không đồng nhất, dẫn đến nhiều khoản cho vay không hiệu quả Mục tiêu của cả hai ngân hàng là hợp nhất vốn để tăng quy mô hoạt động và duy trì dịch vụ ngân hàng cốt lõi, đồng thời nâng cao năng lực cạnh tranh MUFG nhấn mạnh việc đa dạng hóa dịch vụ ngân hàng gắn liền với chuyên môn hóa, xác định dịch vụ cốt yếu và phát triển chất lượng Họ cũng thực hiện phân khúc thị trường mục tiêu, tiết kiệm chi phí marketing và nâng cao chất lượng dịch vụ cho khách hàng.
Kinh nghiệm của NHTM Trung Quốc:
Năm 1998, Bộ Tài chính Trung Quốc phát hành 270 tỷ nhân dân tệ trái phiếu đặc biệt nhằm tăng cường vốn cho các ngân hàng lớn, nâng tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu của ICBC từ 4,4% lên 8% theo Luật Ngân hàng Thương mại Trung Quốc Đồng thời, sự giám sát tài chính đối với các ngân hàng cũng được củng cố Cuối năm 1998, Chính phủ cho phép ngành ngân hàng thành lập các công ty quản lý tài sản (AMCs) để mua lại tài sản và xử lý nợ xấu của bốn ngân hàng thương mại lớn, từ đó cải thiện tình hình tài chính của hệ thống ngân hàng.
Vào tháng 6/2004, hai ngân hàng China Construction Bank (CCB) và Bank of China (BOC) đã xử lý 300 tỷ nhân dân tệ (tương đương 36,2 tỷ USD) nợ xấu, giúp giảm tỷ lệ nợ xấu từ 5,16% xuống còn 3,74% Đây là bước chuẩn bị quan trọng cho việc phát hành cổ phiếu ra công chúng lần đầu tiên của họ.
Vào tháng 5/2006, Ngân hàng Công thương Trung Quốc (ICBC) đã phát hành cổ phiếu ra công chúng, trở thành ngân hàng Trung Quốc có tỷ lệ vốn đầu tư nước ngoài cao nhất với 8,89% vốn điều lệ Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu của ICBC được nâng lên 10,26%, trong khi tỷ lệ nợ xấu giảm xuống còn 4,43% Những cải thiện này đã giúp ICBC mở rộng hoạt động quốc tế, bao gồm việc mua lại một số chi nhánh ngân hàng Mỹ để phát triển mạng lưới kinh doanh tại Mỹ.
Các ngân hàng thương mại Trung Quốc có lợi thế chiếm lĩnh lòng tin của khách hàng nội địa hơn so với ngân hàng nước ngoài, từ đó họ đã phát triển dịch vụ ebanking hiện đại Nhiều chuyên gia cho rằng ebanking sẽ là cầu nối cho ngân hàng nước ngoài thâm nhập vào thị trường tài chính Trung Quốc, dẫn đến việc các ngân hàng lớn tại đây liên tục nâng cấp hệ thống ngân hàng trực tuyến và triển khai chiến dịch quảng cáo lớn về tiện ích của dịch vụ này Họ cũng tuyển dụng nhân viên giỏi nhất để đảm bảo chất lượng dịch vụ Sự tin tưởng của khách hàng là yếu tố quyết định, và nhờ vào văn hóa truyền thống, các ngân hàng Trung Quốc đã thành công trong việc tạo ra rào cản vô hình ngăn chặn sự xâm nhập của đối thủ cạnh tranh nước ngoài.
1.5.2 Bài học kinh nghiệm cho SCB:
Dựa trên những kinh nghiệm của Nhật Bản và Trung Quốc đã được trình bày ở phần 1.5.1, SCB có thể rút ra bài học quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
SCB nên tập trung vào việc phát triển các dịch vụ công nghệ thông tin như ATM, Internet-banking và mobile-banking, đồng thời quản lý hệ thống dữ liệu khách hàng hiệu quả Ngân hàng cần đẩy nhanh quá trình thanh toán không dùng tiền mặt, bảo đảm an toàn và chính xác trong giao dịch Cải tiến chất lượng dịch vụ ngân hàng truyền thống cũng rất quan trọng Hơn nữa, SCB cần nâng cao khả năng tiếp thu và quản lý công nghệ, đồng thời đảm bảo an ninh mạng chặt chẽ để tạo dựng lòng tin nơi khách hàng khi sử dụng dịch vụ ngân hàng.
Thứ 2, Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ ngân hàng gắn liền với phân khúc thị trường
Tận dụng lợi thế văn hóa trong nước trong việc cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài
Phát triển nguồn nhân lực ngân hàng là yếu tố then chốt trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, bên cạnh công nghệ Việc tuyển dụng nhân lực chất lượng cao và đào tạo cán bộ kế thừa phù hợp với chiến lược phát triển ngân hàng hiện đại là vô cùng cần thiết để tạo ra sự đột phá và đáp ứng yêu cầu của thị trường.
Vào thứ Tư, SCB cần tăng cường năng lực quản trị và điều hành, đồng thời củng cố bộ máy kiểm soát và quản trị rủi ro, đặc biệt là trong việc xử lý các khoản nợ xấu Để giải quyết hiệu quả các khoản nợ này, SCB nên tập trung vào việc hợp tác với AMC.
Các mô hình lý thuyết phân tích năng lực cạnh tranh và tăng cường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Hiện nay, có nhiều lý thuyết để phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, bao gồm đánh giá môi trường kinh doanh và lựa chọn chiến lược cạnh tranh Các mô hình phổ biến nhất là ma trận SWOT, mô hình 5 áp lực và mô hình Kim cương của M.E Porter Tùy thuộc vào hoàn cảnh và giai đoạn cụ thể, doanh nghiệp có thể lựa chọn mô hình phân tích năng lực cạnh tranh phù hợp.
Ma trận phân tích SWOT là một công cụ quan trọng giúp các tổ chức nắm bắt thông tin và đưa ra quyết định hiệu quả trong mọi tình huống SWOT là viết tắt của bốn yếu tố: Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội và Thách thức, giúp đánh giá tình hình hiện tại và định hướng phát triển tương lai.
Strengths (những điểm mạnh), Weaknesses (những điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và Threats (các nguy cơ)
SWOT là công cụ phân tích chiến lược giúp đánh giá vị trí và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Kỹ thuật này cho phép xác định “Điểm mạnh” và “Điểm yếu” để từ đó phát hiện “Cơ hội” và “Nguy cơ” Để xây dựng ma trận SWOT, cần liệt kê các yếu tố này theo thứ tự ưu tiên, sau đó phối hợp tạo ra các nhóm tương ứng với từng yếu tố, từ đó phát triển các phương án chiến lược cạnh tranh hiệu quả.
Ma trận SWOT Cơ hội (O) Thách thức (T)
Mặt mạnh (S) Phối hợp (S/O) Phối hợp (S/T)
Mặt yếu (W) Phối hợp (W/O) Phối hợp (W/T)
Mô hình SWOT được sử dụng để đưa ra 4 chiến lược cơ bản:
S/O: chiến lược dựa trên ưu thế của doanh nghiệp để tận dụng các cơ hội thị trường
W/O: chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của doanh nghiệp để tận dụng cơ hội thị trường
S/T: chiến lược dựa trên ưu thế của của doanh nghiệp để tránh các nguy cơ của thị trường
Chiến lược W/T tập trung vào việc vượt qua hoặc giảm thiểu các điểm yếu của doanh nghiệp nhằm tránh các rủi ro từ thị trường Ma trận SWOT là công cụ hữu ích để đánh giá năng lực cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp, thông qua việc phân tích các yếu tố nội bộ và bên ngoài, giúp lọc thông tin một cách rõ ràng và dễ dàng hơn.
Nhược điểm của phân tích SWOT là việc sắp xếp thông tin có thể trở nên giản lược, dẫn đến nhiều thông tin bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề Điều này có thể khiến cho các đề mục bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai yếu tố S-W và O-T, tùy thuộc vào quan điểm của nhà phân tích.
Trong cuốn sách "Competitive strategy”, Micheal E.Porter đã đưa ra nhận định về các áp lực cạnh tranh trong mọi ngành SXKD đó là:
CÁC ĐỐI THỦ TIỀM ẨN
CÁC ĐỐI THỦ HIỆN TẠI
Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp:
Số lượng và quy mô của các nhà cung cấp ảnh hưởng trực tiếp đến áp lực cạnh tranh và quyền lực đàm phán trong ngành Khi thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp lớn, điều này sẽ tạo ra áp lực cạnh tranh mạnh mẽ, tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp phụ thuộc vào khả năng thay thế nguyên liệu đầu vào và chi phí chuyển đổi giữa các nhà cung cấp Những nhà cung cấp có quy mô lớn và sở hữu nguồn lực quý hiếm thường tạo ra áp lực đáng kể đối với doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ lẻ.
Áp lực cạnh tranh từ khách hàng :
Khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Họ được chia thành hai nhóm chính: khách hàng lẻ và nhà phân phối Cả hai nhóm này đều tác động đến doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm và dịch vụ đi kèm, đồng thời là yếu tố quyết định trong việc điều khiển sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp thông qua quyết định mua hàng của họ.
Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn:
Đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp chưa hoạt động trong ngành nhưng có khả năng tác động đến doanh nghiệp trong tương lai Mức độ ảnh hưởng của họ phụ thuộc vào sức hấp dẫn của ngành, được thể hiện qua tỷ suất sinh lợi, số lượng khách hàng và doanh nghiệp hiện tại Bên cạnh đó, rào cản gia nhập ngành cũng đóng vai trò quan trọng, bởi chúng làm tăng độ khó và chi phí khi các doanh nghiệp mới muốn tham gia vào thị trường.
Áp lực từ sản phẩm thay thế
Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những lựa chọn có khả năng đáp ứng nhu cầu tương tự như sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp Những sản phẩm thay thế này có thể gây ra mối đe dọa trực tiếp đến doanh thu và thị phần của doanh nghiệp khi chúng xuất hiện trên thị trường.
Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại
Trong ngành kinh doanh, các doanh nghiệp cạnh tranh trực tiếp với nhau, tạo ra sức ép cạnh tranh đáng kể Sức ép này phụ thuộc vào nhiều yếu tố như tình trạng ngành (nhu cầu, tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ), cấu trúc ngành (tập trung hay phân tán) và các rào cản rút lui (công nghệ, vốn đầu tư, ràng buộc với lao động, Chính phủ và các tổ chức liên quan) Mô hình phân tích này cho phép đánh giá toàn diện các áp lực từ đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn, khách hàng và sản phẩm thay thế, ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việc phân tích sâu rộng này đòi hỏi kiến thức tổng quát và thông tin chính xác để đạt hiệu quả cao.
Theo M.E Porter, năng lực cạnh tranh bị ảnh hưởng bởi các yếu tố như điều kiện đầu vào, điều kiện cầu, các ngành liên quan và hỗ trợ, chiến lược cạnh tranh, cấu trúc thị trường, và tác động của nhà nước Những yếu tố này được khái quát hóa trong Mô hình Kim cương về năng lực cạnh tranh.
Hình 1.2 : Mô hình kim cương Micheal E.Porter
Các điều kiện về yếu tố đầu vào:
Các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp bao gồm nguyên liệu, nhân lực, công nghệ và vốn Những điều kiện này ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp, chẳng hạn như việc có nguồn nguyên liệu rẻ và ổn định cùng với vốn dễ tiếp cận với lãi suất hợp lý Bên cạnh đó, tác động gián tiếp từ chính sách công nghệ và đầu tư của Nhà nước trong nghiên cứu ứng dụng khoa học kỹ thuật cũng tạo cơ hội cho doanh nghiệp tiếp cận công nghệ mới và thông tin hữu ích.
Điều kiện về cầu phản ánh nhu cầu đa dạng của khách hàng về số lượng, chủng loại và chất lượng hàng hóa, dịch vụ Sự cấu thành nhu cầu và hành vi của người mua trên thị trường hiện tại và quốc tế buộc doanh nghiệp phải tìm cách đáp ứng, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh.
Chiến lƣợc, cấu trúc và mức độ cạnh tranh:
Chiến lược, cấu trúc và mức độ cạnh tranh là những yếu tố quan trọng quyết định định hướng phát triển của ngành và thị trường Mức độ cạnh tranh cao thường khuyến khích doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh, trong khi mức độ độc quyền lớn có thể gây cản trở và ảnh hưởng tiêu cực đến sự công bằng trong thị trường.
Các ngành hỗ trợ và các ngành liên quan:
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN SAU HỢP NHẤT
PHẦN SÀI GÒN SAU HỢP NHẤT
2.1 Tổng quan về NHTMCP Sài Gòn sau hợp nhất:
Vào ngày 26/12/2011, Thống đốc NHNN đã cấp Giấy phép số 238/GP-NHNN cho việc thành lập Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB) thông qua việc hợp nhất tự nguyện ba ngân hàng: SCB, Ficombank và TinNghiaBank Ngân hàng TMCP Sài Gòn chính thức hoạt động từ ngày 01/01/2012, đánh dấu một bước ngoặt quan trọng trong lịch sử phát triển của cả ba ngân hàng Sự hợp nhất này không chỉ nâng cao quy mô tổng tài sản mà còn thúc đẩy sự phát triển công nghệ, mở rộng mạng lưới chi nhánh trên toàn quốc và nâng cao trình độ chuyên môn của đội ngũ cán bộ nhân viên.
Ngân hàng hợp nhất đã kế thừa những thế mạnh của ba ngân hàng trước đó, tạo ra lợi thế cạnh tranh vững chắc trong ngành ngân hàng và hiện nằm trong top 5 ngân hàng cổ phần lớn nhất tại Việt Nam Vốn điều lệ của ngân hàng đạt 10,584 tỷ đồng, tổng tài sản khoảng 154,000 tỷ đồng, và nguồn vốn huy động từ tổ chức tín dụng, kinh tế và dân cư vượt 110,000 tỷ đồng Lợi nhuận trước thuế lũy kế của ngân hàng đạt trên 1,300 tỷ đồng Hệ thống ngân hàng hiện có tổng số lượng trụ sở chính, sở giao dịch, chi nhánh, phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm và điểm giao dịch ước tính khoảng
230 đơn vị trên cả nước sẽ giúp khách hàng giao dịch một cách thuận lợi và tiết kiệm nhất
Ngân hàng TMCP Sài Gòn, nhờ vào thế mạnh tài chính, quy mô hoạt động và sự quyết tâm của Hội đồng Quản trị, Ban điều hành cùng toàn thể CBNV, sẽ nhanh chóng vươn lên trở thành một trong những tập đoàn tài chính ngân hàng hàng đầu Việt Nam Sự hỗ trợ từ Ngân hàng Nhà nước và Ngân hàng Đầu tư và Phát triển (BIDV), cùng với lòng tin và ủng hộ từ Khách hàng và Cổ đông, sẽ giúp ngân hàng cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường trong và ngoài nước, hướng tới tầm vóc quốc tế.
2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của SCB trước khi hợp nhất:
2.2.1 Nhóm tiêu chí trực tiếp:
Trong ba ngân hàng hợp nhất, SCB nổi bật với số lượng sản phẩm dịch vụ đa dạng, phục vụ cả doanh nghiệp lẫn cá nhân ở mọi lứa tuổi Đặc biệt, SCB đã phát hành thẻ ATM, điều này giúp ngân hàng này vượt trội hơn so với hai ngân hàng còn lại.
TNB cam kết trở thành một trong những ngân hàng bán lẻ hàng đầu bằng việc liên tục phát triển các sản phẩm tiền gửi và tiền vay hấp dẫn, linh hoạt đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
FCB hiện đang hoạt động với quy mô nhỏ, mạng lưới chưa được mở rộng và lượng khách hàng chưa phong phú như SCB và TNB Sản phẩm của FCB cũng còn hạn chế, chưa đa dạng và phong phú.
Theo các báo cáo từ ngân hàng, chất lượng dịch vụ được cung cấp cho khách hàng luôn đạt được sự hài lòng cao, nhờ vào thái độ phục vụ chuyên nghiệp và tận tâm.
SCB dẫn đầu về kênh phân phối với 132 điểm giao dịch và mạng lưới ATM rộng rãi, mang lại sự tiện lợi tối đa cho khách hàng trong các giao dịch tài chính.
Đến tháng 9/2011, TNB đã phát triển mạng lưới lên 83 điểm giao dịch từ Bắc vào Nam, tạo dựng được hình ảnh tích cực trong lòng người dân Ngân hàng đã trở thành một trong những lựa chọn phổ biến, đặc biệt tại các thành phố lớn như TP Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng và Cần Thơ.
Đến tháng 9/2011, mạng lưới hoạt động của FCB chỉ có 27 điểm giao dịch tại TP.Hồ Chí Minh, Hà Nội và một số thành phố lớn, tăng 80% so với năm 2010 với chỉ 15 điểm giao dịch Tuy nhiên, con số này vẫn còn thấp so với các ngân hàng khác.
Hoạt động bán và marketing:
Các ngân hàng SCB, TNB và FCB đều chú trọng đầu tư cho các hoạt động Marketing, bao gồm quảng cáo sản phẩm huy động, tổ chức sự kiện quảng bá thương hiệu, tài trợ truyền hình xã hội, và các chương trình từ thiện Họ cũng đã cải tiến hệ thống nhận diện thương hiệu và thiết kế lại giao diện website để thu hút khách hàng hơn Đặc biệt, TNB đã ứng dụng phương pháp SEO và Google Adwords trong các chiến dịch quảng cáo sản phẩm huy động, mang lại kết quả tích cực Các chương trình khuyến mãi và tri ân khách hàng cũng được tăng cường nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng.
2.2.2 Nhóm tiêu chí bổ trợ:
Thị phần huy động và tín dụng của FCB, TNB và SCB vẫn còn thấp trên thị trường ngân hàng Việt Nam Cuối năm 2010, nhóm G12 chiếm 69.64% thị phần huy động và 67.61% thị phần tín dụng, trong khi SCB chỉ đạt 1.59% và 1.48%, TNB là 1.15% và 1.17%, và FCB chỉ có 0.12% cho cả hai chỉ số SCB đứng thứ 13 về thị phần huy động và thứ 12 về thị phần tín dụng, trong khi TNB đứng thứ 17 và 15, còn FCB đứng cuối bảng Mặc dù thứ hạng không thấp, nhưng do sự tập trung cao của thị trường ngân hàng, 2/3 thị phần huy động và tín dụng thuộc về một số ngân hàng lớn trong toàn hệ thống.
Quy mô vốn và tài sản:
Ngân hàng SCB được thành lập vào năm 1992 với vốn điều lệ 5 tỷ đồng Sau 19 năm hoạt động, vốn điều lệ của SCB đã tăng lên nhiều lần Hiện tại, SCB đang chuẩn bị hợp tác với ba ngân hàng khác.
G12 do NHNN thành lập bao gồm 12 ngân hàng thương mại lớn nhất Việt Nam tính theo quy mô tài sản vào cuối năm 2010, gồm có Agribank, Vietinbank, BIDV, Vietcombank, ACB, Sacombank, Techcombank, Eximbank, Maritime Bank, Military Bank, VIB và VP Bank Trong số đó, SCB được đánh giá có tiềm lực mạnh nhất với vốn điều lệ đạt 4,185 tỷ đồng vào tháng 9/2011, đứng thứ 13 trong hệ thống ngân hàng thương mại.
(Nguồn: Báo cáo tài chính hợp nhất quý 3/2011 của ngân hàng TMCP Sài Gòn) [11]
Biểu đồ 2.1: Quá trình tăng vốn điều lệ của SCB
(Nguồn: Báo cáo tài chính hợp nhất quý 3/2011 của ngân hàng TMCP Việt Nam Tín
Biểu đồ 2.2: Quá trình tăng vốn điều lệ của TNB ĐVT: Tỷ đồng ĐVT: Tỷ đồng
FCB là một trong những ngân hàng nhỏ nhất tại Việt Nam, có quy mô nhỏ hơn nhiều so với SCB và TNB Từ khi thành lập, vốn điều lệ của FCB đã trải qua giai đoạn tăng trưởng chậm, nhưng từ năm 2007, ngân hàng này đã có sự bứt phá mạnh mẽ, với mức tăng gần 100% mỗi năm Đến năm 2011, vốn điều lệ của FCB đã đạt 3,000 tỷ đồng.
(Nguồn: Báo cáo tài chính hợp nhất quý 3/2011 của ngân hàng TMCP Đệ Nhất) [8]
Biểu đồ 2.3 : Quá trình tăng vốn điều lệ của FCB
Chất lƣợng tài sản Có và khả năng sinh lời:
Theo số liệu báo cáo với NHNN trong báo cáo thường niên thì tỷ lệ CAR của SCB năm 2010 lần lượt là 10.32%, TNB là 11.94%, FCB: 13.54%
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN SAU HỢP NHẤT
CỔ PHẦN SÀI GÒN SAU HỢP NHẤT
3.1 Mục tiêu, tầm nhìn và quan điểm nâng cao năng lực cạnh tranh của SCB: 3.1.1 Mục tiêu, tầm nhìn của SCB:
Mục đích tôn chỉ hoạt động của SCB: “ Hoàn thiện vì khách hàng”
Tầm nhìn của SCB là trở thành ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu tại Việt Nam, nằm trong top 10 ngân hàng có quy mô vốn và tài sản lớn nhất SCB cam kết cung cấp các giải pháp tài chính linh hoạt, đáp ứng tốt nhất nhu cầu đa dạng của khách hàng.
3.1.2 Quan điểm nâng cao năng lực cạnh tranh của SCB:
Coi trọng phát triển công nghệ:
SCB chú trọng nâng cao trình độ công nghệ để tăng cường năng lực cạnh tranh, với việc đầu tư vào hệ thống core hiện đại nhất Hiện tại, ngân hàng này đang phát triển các sản phẩm ứng dụng công nghệ tiên tiến, bao gồm thẻ và các tiện ích đi kèm nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng.
Bình dân hóa dịch vụ ngân hàng:
SCB không ngừng nghiên cứu và phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới để đáp ứng toàn bộ nhu cầu của khách hàng Ngân hàng cam kết đưa dịch vụ đến mọi đối tượng, nhằm xóa bỏ quan niệm rằng ngân hàng chỉ phục vụ cho người giàu.
Khách hàng là tâm điểm của mọi hoạt động:
Lợi ích và sự hài lòng của khách hàng chính là phương châm hoạt động của ngân hàng và là chìa khóa đem lại thành công cho SCB
3.2 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại NHTMCP Sài Gòn sau hợp nhất:
Dựa trên phân tích ở chương 2, SCB đang gặp phải một số điểm yếu so với các đối thủ, bao gồm sản phẩm dịch vụ, kênh phân phối, hoạt động marketing và đặc biệt là nợ xấu Để nâng cao năng lực cạnh tranh, SCB cần khắc phục những yếu kém này Trong chương 3, tác giả sẽ đề xuất một số giải pháp cụ thể cho từng yếu tố nhằm cải thiện năng lực cạnh tranh của SCB trong thời gian tới.
3.2.1 Giải pháp đối với mảng sản phẩm; dịch vụ: Để làm được điều này, SCB nên tận dụng ưu thế công nghệ và khả năng nghiên cứu phát triển để tạo ra khả năng xâm nhập và phát triển thị trường thông qua việc nâng cao tiêu chuẩn chất lượng phải có đối với sản phẩm và tạo ra những sản phẩm có sự khác biệt và đáp ứng các yêu cầu mới của khách hàng, nâng cao chất lượng dịch, cụ thể như sau:
3.2.1.1 Phát triển, đa dạng hóa sản phẩm mới:
Trong quá trình nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, SCB cần xác định những lĩnh vực yếu kém để tập trung nguồn lực nhằm cải thiện và phát triển sản phẩm theo hướng hiệu quả hơn.
SCB cần đầu tư vào việc phát triển sản phẩm thẻ, đặc biệt là các loại thẻ tín dụng như Visa và Master, vì hiện tại SCB vẫn còn yếu trong mảng thẻ so với các ngân hàng khác Mặc dù SCB có lợi thế về sản phẩm huy động cho khách hàng cá nhân, nhưng để nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường, ngân hàng cần nhanh chóng nghiên cứu và đưa ra những sản phẩm thẻ mới, đáp ứng nhu cầu của khách hàng mà các ngân hàng khác đã tiên phong từ lâu.
Vào thứ 2, SCB sẽ tăng cường phát triển các sản phẩm dịch vụ dành cho khách hàng doanh nghiệp, bao gồm các ưu đãi như chi hộ lương Ngân hàng cần nghiên cứu và giới thiệu thêm các sản phẩm tiền gửi, tiền gửi thanh toán linh hoạt cùng với các ưu đãi đặc biệt cho tổ chức Điều này sẽ giúp thu hút nguồn tiền nhàn rỗi lớn từ nhóm khách hàng doanh nghiệp.
Vào thứ Ba, SCB cần tăng cường phát triển các dịch vụ tiện ích như thanh toán hóa đơn điện, nước, cước điện thoại, internet, và vé máy bay để đa dạng hóa nguồn thu Hiện tại, thu nhập của SCB chủ yếu phụ thuộc vào lãi suất cho vay, do đó khi thị trường biến động và tình hình tín dụng xấu đi, nguồn thu sẽ bị ảnh hưởng nghiêm trọng Với lợi thế từ hệ thống Corebanking hiện đại vừa được đầu tư, SCB có cơ hội nâng cao khả năng cung cấp dịch vụ và tăng trưởng doanh thu.
SCB cần đầu tư vào nhân sự để khai thác tối đa công nghệ, từ đó phát triển các sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu đa dạng của từng nhóm khách hàng mục tiêu Việc tạo ra các tính năng tiện ích đi kèm sẽ giúp tối ưu hóa lợi ích cho khách hàng và gia tăng doanh thu từ dịch vụ.
SCB cần tập trung phát triển các sản phẩm đặc trưng, tạo sự khác biệt so với các ngân hàng khác, chẳng hạn như sản phẩm tiết kiệm dành cho trẻ em nhằm hỗ trợ việc học tập, với ưu đãi lãi suất cho học sinh giỏi Đồng thời, SCB nên xem xét liên kết bán chéo sản phẩm với các tổ chức kinh tế lớn, cho ra mắt những sản phẩm mới kết hợp giữa tiết kiệm và bảo hiểm, như mô hình Bancassurance, đang là xu hướng phát triển của ngành ngân hàng Việc hợp tác giữa ngân hàng và công ty bảo hiểm không chỉ nâng cao sức cạnh tranh mà còn giúp quảng bá thương hiệu, tăng thu nhập từ việc bán bảo hiểm và gia tăng lượng tiền gửi từ công ty bảo hiểm tại ngân hàng.
3.2.1.2 Nâng cao uy tín, chất lƣợng cung cấp dịch vụ:
Theo khảo sát, khách hàng không hài lòng với thời gian giao dịch và thủ tục của SCB so với trước đây Để cải thiện tình hình này, SCB cần áp dụng một số giải pháp được đề xuất.
SCB cần đơn giản hóa thủ tục và quy trình giao dịch bằng cách loại bỏ những giấy tờ và bước không cần thiết, đồng thời vẫn đảm bảo tuân thủ pháp luật Việc này sẽ giúp rút ngắn thời gian giao dịch và giảm độ phức tạp, mang lại sự thuận tiện tối đa cho khách hàng.
Thứ 2, Áp dụng chính sách 01 cửa cho toàn bộ hệ thống SCB: hiện nay thực tế tại
Sau khi hợp nhất, SCB vẫn còn một số phòng giao dịch chưa thực hiện giao dịch một cửa, đặc biệt là các thành viên từ ngân hàng TNB và FCB Do đó, cần khẩn trương hoàn thiện quy trình và quy chế cụ thể để áp dụng đồng bộ cho toàn hệ thống, nhằm giảm thiểu thời gian chờ đợi tại hai quầy giao dịch, đặc biệt đối với những khoản tiền nhỏ.
Chuyên môn hóa công việc của nhân viên tại SCB là cần thiết, đặc biệt tại các điểm giao dịch từ đơn vị SCB cũ, nơi nhân viên chăm sóc khách hàng tư vấn và giải quyết thắc mắc, trong khi giao dịch viên chỉ xử lý chứng từ Ngược lại, tại các điểm từ TNB và FCB, giao dịch viên phải đảm nhận nhiều nhiệm vụ, dẫn đến thời gian giao dịch kéo dài SCB cần xem xét lại cơ cấu nhân sự và tăng cường chuyên môn hóa công việc để giảm thời gian giao dịch và nâng cao tính chuyên nghiệp.