Mục tiêu của đề tài là đánh giá được thực trạng hoạt động ngân hàng bán lẻ để đưa ra những giải pháp và đề xuất góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Vietcombank. Mời các bạn cùng tham khảo nội dung chi tiết.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ
Tổng quan về dịch vụ ngân hàng bán lẻ
1.1.1 Khái niệm về dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Ngân hàng bán lẻ, hay còn gọi là NHBL, là một khái niệm mới mẻ nhưng không phải là một lĩnh vực hoạt động mới trong ngành ngân hàng Dịch vụ NHBL luôn hiện hữu, bất kể ngân hàng có xác định trong kế hoạch kinh doanh hay không Theo các chuyên gia kinh tế của Học viện nghiên cứu Châu Á – AIT (2008), NHBL được định nghĩa là việc cung cấp trực tiếp sản phẩm và dịch vụ ngân hàng đến từng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ thông qua mạng lưới chi nhánh truyền thống hoặc các phương tiện điện tử viễn thông và công nghệ thông tin.
Theo Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL) là một loại hình dịch vụ chủ yếu của ngân hàng, cho phép khách hàng cá nhân thực hiện giao dịch tại các chi nhánh và phòng giao dịch Các dịch vụ này bao gồm tiền gửi tiết kiệm, kiểm tra tài khoản, thế chấp, vay vốn, cùng với các dịch vụ thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ và nhiều dịch vụ khác.
Dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL) ngày càng trở nên đa dạng với nhiều định nghĩa khác nhau Trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu, các ngân hàng không chỉ mở rộng sản phẩm và dịch vụ mà còn mở rộng đối tượng khách hàng, bao gồm cả cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL) của ngân hàng thương mại được định nghĩa là hoạt động cung cấp sản phẩm và dịch vụ trực tiếp cho cá nhân, hộ gia đình, và doanh nghiệp vừa và nhỏ Mục tiêu của dịch vụ này là đáp ứng nhu cầu tài chính thông qua mạng lưới chi nhánh hoặc các kênh điện tử, viễn thông và công nghệ thông tin.
1.1.2 Đặc điểm của dịch vụ NHBL
Dịch vụ NHBL là một sản phẩm ngân hàng đặc biệt, mang những đặc điểm riêng biệt khác biệt so với các loại hàng hóa thông thường.
Dịch vụ NHBL nhắm tới một đối tượng khách hàng đa dạng, bao gồm cá nhân, hộ gia đình, hộ sản xuất kinh doanh và các doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) Tại Việt Nam, các ngân hàng có thể xác định đối tượng khách hàng của dịch vụ này khác nhau tùy theo chính sách của từng ngân hàng Ví dụ, BIDV và Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam tập trung vào khách hàng cá nhân và hộ gia đình, trong khi Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) và ngân hàng toàn cầu ANZ mở rộng đối tượng phục vụ đến cả doanh nghiệp tư nhân và DNVVN.
Dịch vụ NHBL hiện nay rất phong phú nhưng cũng dễ bị bắt chước, đòi hỏi các ngân hàng phải phát triển một loạt sản phẩm đa dạng để đáp ứng nhu cầu tài chính của khách hàng Với số lượng khách hàng lớn và yêu cầu riêng biệt, các ngân hàng cần tạo ra các sản phẩm phù hợp cho từng nhóm và cá nhân khách hàng Tuy nhiên, do tính chất dễ sao chép của dịch vụ NHBL, sự cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng trở nên khốc liệt.
Quy mô giao dịch nhỏ và rủi ro thấp là đặc điểm nổi bật của dịch vụ NHBL, khi mà đối tượng khách hàng dù đông đảo nhưng giá trị từng giao dịch lại không lớn Sự đa dạng trong số lượng giao dịch không chỉ góp phần quan trọng vào hoạt động kinh doanh của ngân hàng mà còn giúp phân tán rủi ro, tránh sự phụ thuộc vào một khách hàng lớn.
Hệ thống kênh phân phối của ngân hàng hiện nay rất rộng và có chi phí hoạt động trung bình cao do số lượng khách hàng đông và phân tán Để tiếp cận và tạo thuận tiện cho khách hàng, ngân hàng đã phát triển các kênh phân phối hiện đại như giao dịch qua ATM, internet và điện thoại di động, vượt ra ngoài các chi nhánh truyền thống Mặc dù các kênh phân phối hiện đại này yêu cầu đầu tư ban đầu lớn, nhưng về lâu dài, chúng sẽ giúp ngân hàng giảm tải số lượng và thời gian giao dịch tại quầy, mang lại lợi ích cho hoạt động kinh doanh.
Dịch vụ ngân hàng đơn giản và dễ thực hiện, nhằm phục vụ khách hàng nhỏ lẻ một cách thuận tiện Điều này đảm bảo rằng mọi khách hàng đều có thể dễ dàng hiểu và thực hiện các giao dịch Mặc dù quy trình đơn giản, khối lượng công việc của cán bộ ngân hàng vẫn rất lớn do số lượng khách hàng và nhu cầu ngày càng tăng.
Dịch vụ NHBL chủ yếu dựa vào nền tảng công nghệ thông tin hiện đại và một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, đảm bảo hiệu quả và chất lượng phục vụ.
4 chuyên nghiệp nhằm mở rộng, nâng cao chất lượng sản phẩm và đưa sản phẩm đến từng đối tượng khách hàng
Dịch vụ NHBL có những đặc điểm cơ bản của dịch vụ ngân hàng, bao gồm tính vô hình, quá trình sản xuất và tiêu thụ diễn ra đồng thời, cùng với tính không ổn định về mặt chất lượng.
1.1.3 Vai trò của dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Dịch vụ ngân hàng điện tử (NHBL) đã đóng góp đáng kể vào việc nâng cao nhận thức của người dân về dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là trong việc chuyển đổi thói quen sử dụng tiền mặt sang các phương thức thanh toán không dùng tiền mặt như thẻ, séc và chuyển khoản Sự chuyển đổi này không chỉ giúp giảm chi phí sản xuất và cung ứng tiền giấy, mà còn hạn chế tình trạng tiền giả, hỗ trợ cơ quan Nhà nước trong việc kiểm soát thu nhập hợp pháp, đồng thời ngăn chặn tham nhũng, hối lộ và trốn thuế.
Dịch vụ Ngân hàng Bán lẻ (NHBL) cung cấp một loạt sản phẩm đa dạng, phục vụ cho một lượng lớn khách hàng trong nền kinh tế, tạo ra cơ hội thu lợi nhuận lớn và gia tăng thị phần cho các Ngân hàng Đây cũng là kênh phát triển bền vững, giúp tăng cường sự hiện diện của các Ngân hàng với mức rủi ro thấp.
Dịch vụ NHBL mang lại tiện ích, an toàn và tiết kiệm cho khách hàng trong việc quản lý nguồn vốn cá nhân, đáp ứng nhu cầu giao dịch hàng ngày như chuyển tiền và tra cứu thông tin tài khoản, cũng như hỗ trợ tài chính cho các nhu cầu vốn ở mọi giai đoạn trong cuộc sống.
1.1.4 Các dịch vụ của ngân hàng bán lẻ
1.1.4.1 Dịch vụ huy động vốn
Những vấn đề cơ bản về chất lƣợng dịch vụ ngân hàng bán lẻ
1.2.1 Khái niệm chất lƣợng dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Chất lượng có nhiều cách hiểu khác nhau và được đo lường theo từng lĩnh vực cụ thể Theo tiêu chuẩn ISO 9000:2005, chất lượng được định nghĩa là "mức độ đáp ứng yêu cầu của một tập hợp có đặc tính vốn có" Tương tự, tiêu chuẩn chất lượng Việt Nam dựa trên ISO-9000 cũng xác định chất lượng là "tập hợp các đặc tính của một thực thể giúp thực thể đó thỏa mãn nhu cầu đã nêu ra hoặc tiềm ẩn" Khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng là tiêu chí chính để đánh giá chất lượng; sản phẩm hoặc dịch vụ không đáp ứng yêu cầu sẽ bị xem là kém chất lượng, bất kể trình độ sản xuất có hiện đại đến đâu.
Chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL) được hiểu là cảm nhận của khách hàng về sự khác biệt giữa kỳ vọng của họ đối với dịch vụ NHBL và trải nghiệm thực tế khi sử dụng dịch vụ này.
Chất lượng dịch vụ NHBL được đánh giá dựa trên:
- Thứ nhất là nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn nghiệp vụ tốt, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp, tác phong nhanh nhẹn
- Thứ hai là sản phẩm dịch vụ bán lẻ: có đặc điểm riêng, được thiết kế để thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng
- Thứ ba là qui trình cung ứng dịch vụ NHBL: nhanh, đơn giản, chính xác, được hỗ trợ bởi các thiết bị hiện đại và đáng tin cậy
- Thứ tư là kênh phân phối: thuận tiện, dễ tiếp cận hay truy cập, hướng đến việc phục vụ khách hàng tốt nhất
1.2.2 Sự cần thiết phải nâng cao chất lƣợng dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL) là yếu tố then chốt để tăng cường năng lực cạnh tranh của các ngân hàng trong bối cảnh cạnh tranh tài chính – ngân hàng ngày càng gay gắt Các ngân hàng hiện đang tập trung phát triển dịch vụ NHBL, nhưng sản phẩm dịch vụ này lại có tính cạnh tranh cao, dễ bị sao chép và khó bảo vệ bản quyền Do đó, để tồn tại và phát triển, các ngân hàng cần cải thiện chất lượng dịch vụ, vì chất lượng dịch vụ cao sẽ mang lại lợi thế cạnh tranh lớn hơn.
Việc phát triển ngân hàng bán lẻ (NHBL) đa năng yêu cầu các ngân hàng cung cấp sản phẩm đa dạng, chất lượng cao và tích hợp trên nền tảng công nghệ hiện đại Đồng thời, nâng cao chất lượng dịch vụ không chỉ ở tiện ích sản phẩm mà còn ở phong cách phục vụ, nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng và tối ưu hóa hiệu quả kinh tế cho ngân hàng.
Kinh tế phát triển dẫn đến thu nhập và mức sống tăng cao, từ đó yêu cầu khách hàng về chất lượng dịch vụ cũng gia tăng, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của các ngân hàng thương mại (NHTM) Để giữ chân khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới, các NHTM phải cạnh tranh gay gắt và nhạy bén với biến động thị trường, nhằm mở rộng thị phần và nâng cao năng lực cạnh tranh Chất lượng dịch vụ tốt sẽ tạo sự gắn bó lâu dài với khách hàng, trong khi sự hài lòng của họ là yếu tố sống còn giúp ngân hàng duy trì và phát triển cơ sở khách hàng.
Hiện nay, số lượng ngân hàng thương mại mới thành lập ngày càng tăng, dẫn đến sự gia tăng sản phẩm và dịch vụ trên thị trường Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn về chất lượng dịch vụ, họ thường so sánh và đánh giá trước khi quyết định giao dịch Nếu ngân hàng không đáp ứng được yêu cầu chất lượng, khách hàng có thể dễ dàng chuyển sang ngân hàng khác có dịch vụ tốt hơn.
Dịch vụ NHBL cung cấp nguồn thu ổn định và giảm thiểu rủi ro cho ngân hàng, đồng thời thiết lập mối quan hệ trực tiếp với khách hàng, giúp xây dựng uy tín và thương hiệu nhanh chóng Ngoài ra, dịch vụ này còn đóng vai trò quan trọng trong việc mở rộng thị trường, tạo cơ hội bán chéo sản phẩm thông qua việc ứng dụng hiệu quả các thành tựu khoa học kỹ thuật và phát triển các dịch vụ mới đa tiện ích như máy ATM, internet banking, home banking và mobile banking.
1.2.3 Những nhân tố tác động đến chất lƣợng dịch vụ NHBL
Hiện nay, việc nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng là xu hướng chung của các ngân hàng thương mại Tuy nhiên, để đạt được mục tiêu này, cần phải xem xét nhiều nhân tố khác nhau Dưới đây là một số nhân tố cơ bản được đề cập bởi Tô Khánh Toàn (2010).
Con người là yếu tố quyết định đến sự thành công của dịch vụ Trong chiến lược phát triển và nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng, chính sách chỉ là định hướng ban đầu, còn việc thực hiện bởi con người mới là nhân tố quyết định kết quả của chiến lược.
Một ngân hàng với đội ngũ cán bộ có kiến thức chuyên môn vững vàng và kỹ năng giao tiếp tốt sẽ có lợi thế trong việc phát triển hoạt động ngân hàng Do đó, các ngân hàng thương mại cần chú trọng đến yếu tố này và tạo điều kiện cho nhân lực phát huy khả năng Đồng thời, việc đào tạo thường xuyên và chính quy cho nhân viên là cần thiết để nâng cao trình độ, giúp họ cung cấp dịch vụ tốt nhất cho khách hàng.
Sản phẩm và dịch vụ là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của ngân hàng Chất lượng kém và sự nghèo nàn trong sản phẩm dịch vụ sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến uy tín của ngân hàng Do đó, các ngân hàng cần liên tục cải tiến và nâng cao tính năng, tiện ích của sản phẩm, đồng thời đa dạng hóa danh mục sản phẩm dịch vụ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
1.2.1.2 Chất lƣợng công nghệ thông tin Điều kiện cơ sở vật chất và nền tảng công nghệ thông tin là một nhân tố ảnh hưởng tới việc nâng cao hiệu quả dịch vụ NHBL Công nghệ hiện đại cho phép các NHTM phát triển sản phẩm mới có tính chất riêng biệt, tạo ra thương hiệu, uy tín cho ngân hàng Đồng thời, công nghệ hiện đại giúp các ngân hàng nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, triển khai các quy trình nghiệp vụ kinh doanh hợp lý, khoa học, đem lại sự tiện lợi cho khách hàng cũng như ngân hang Thêm vào đó, một hệ thống xử lý giao dịch nhanh chóng, chính xác sẽ tiết kiệm thời gian cho khách hàng, khách hàng không cảm thấy phiền vì phải chờ đợi lâu
Chính sách khách hàng là việc xác định nhóm khách hàng riêng biệt và xây dựng chiến lược chăm sóc phù hợp cho từng nhóm, đặc biệt là khách hàng tiềm năng và quan trọng Nó giúp ngân hàng xác định đúng đối tượng mục tiêu, từ đó định hướng cho sự phát triển Một chính sách khách hàng hợp lý không chỉ giữ chân khách hàng trung thành mà còn tạo nền tảng vững chắc để thu hút thêm khách hàng mới.
1.2.1.2 Kênh phân phối dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Mạng lưới kênh phân phối rộng và hợp lý giúp ngân hàng nâng cao sự hiện diện và khả năng tiếp cận khách hàng Để phục vụ khách hàng hiệu quả, các ngân hàng thương mại cần phát triển mạng lưới ngân hàng tiện lợi, bao gồm cả chi nhánh và PGD truyền thống Đồng thời, việc mở rộng các kênh phân phối hiện đại như internet, điện thoại và máy rút tiền tự động là cần thiết để phục vụ khách hàng mọi lúc, mọi nơi.
1.2.4 Các mô hình đo lường về chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Mô hình SERVQUAL đánh giá chất lượng dịch vụ thông qua hai yếu tố chính là kết quả dịch vụ và quy trình cung cấp dịch vụ, dựa trên năm tiêu chí: sự tin cậy, khả năng đáp ứng, phương tiện hữu hình, năng lực phục vụ và sự cảm thông.
Hình 1.1: Mối quan hệ giữa chất lƣợng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng theo mô hình SERVQUAL
Nguồn: Mô hình SERVQUAL (Parasuraman, 1998)
Kinh nghiệm về nâng cao chất lƣợng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của một số ngân hàng trên thế giới và bài học kinh nghiệm cho các Ngân hàng thương mại ở Việt Nam
VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO CÁC NHTM Ở VIỆTT NAM
1.3.1 Ngân hàng TNHH Một thành viên ANZ Việt Nam (ANZ Việt Nam)
ANZ Việt Nam, một trong những ngân hàng nước ngoài đầu tiên tại Việt Nam từ năm 1993, đã ghi dấu ấn mạnh mẽ trong ngành ngân hàng chỉ sau 20 năm hoạt động Ngân hàng đã nhận được nhiều giải thưởng và sự công nhận từ các tổ chức trong và ngoài nước, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ (NHBL) Từ năm 2008, ANZ Việt Nam đã ba lần được tạp chí The Asian Banker vinh danh là ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt Nam, nhờ vào các giải pháp hiệu quả mà ngân hàng đã triển khai.
ANZ đã thể hiện sự nỗ lực và chuyên nghiệp trong việc hoạch định một chiến lược phát triển ngân hàng rõ ràng và kiên trì theo đuổi Chiến lược toàn cầu của ANZ tập trung vào việc mở rộng hoạt động tại Châu Á, với mục tiêu trở thành ngân hàng hàng đầu trong khu vực.
Chúng tôi chú trọng phục vụ khách hàng có thu nhập cao và các doanh nghiệp vừa và nhỏ, đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng về dịch vụ ngân hàng và tài chính Điều này đã mang lại kết quả tích cực trong năm qua và dự kiến sẽ tiếp tục phát triển trong tương lai gần.
Năm 2013, ANZ Việt Nam đã gấp đôi số lượng khách hàng cao cấp trong dịch vụ quản lý tài sản, trở thành ngân hàng nước ngoài có dư nợ cho vay mua nhà cao nhất và dẫn đầu trong phát hành thẻ tín dụng cao cấp Visa Platinum.
Mạng lưới ngân hàng rộng khắp tại 28 quốc gia và vùng lãnh thổ châu Á giúp ANZ kết nối hiệu quả với khách hàng trong nền kinh tế mở, đồng thời tận dụng kinh nghiệm từ các thị trường phát triển hơn để nâng cao kỹ năng cho đội ngũ nhân viên địa phương.
ANZ đã khai thác kinh nghiệm và lợi thế từ mạng lưới toàn cầu để cung cấp dịch vụ khác biệt so với các ngân hàng nội địa, đặc biệt là khả năng phục vụ khách hàng xuyên quốc gia, mang lại tiện ích lớn cho người dùng.
18 cho phân khúc khách hàng cao cấp – những người thường xuyên có sự chuyến di chuyển giữa các nước
1.3.2 Ngân Hàng Standard Chartered tại Singapore
Ngân hàng Standard Chartered tại Singapore hiện đang dẫn đầu trong việc cung cấp một danh mục sản phẩm ngân hàng đa dạng và thuận tiện cho khách hàng, giữa nhiều ngân hàng nước ngoài lớn như Citibank và Bank of Tokyo Kể từ năm 2001, ngân hàng này đã được công nhận là ngân hàng có dịch vụ bán lẻ tốt nhất, nhiều lần nhận danh hiệu “Ngân hàng bán lẻ của năm” từ tạp chí Asian Banking and Finance Thành công này là kết quả của những giải pháp hiệu quả mà ngân hàng đã thực hiện (Cấn Văn Lực 2014).
- Thứ nhất : Cam kết cung cấp các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng có chất lượng tốt nhất và tiên tiến nhất
Thứ hai, việc nghiên cứu thị trường liên tục là cần thiết để phát triển các sản phẩm phù hợp cho từng đối tượng khách hàng, bao gồm cả cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ Các sáng kiến trong quản lý tiền tệ đã mang lại những dịch vụ hữu ích, giúp khách hàng tối ưu hóa quản lý tài chính của mình.
Áp dụng công nghệ và thiết lập mạng lưới kênh phân phối dịch vụ tự động như máy nhận tiền gửi, Internet banking, Phone banking và Home banking đã mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng Hiện tại, hơn 60% giao dịch của ngân hàng được thực hiện qua các kênh tự động, cho thấy hiệu quả vượt trội của các dịch vụ này.
Kết hợp kinh nghiệm quốc tế và hiểu biết sâu sắc về thị trường tài chính Singapore, chúng tôi đáp ứng đa dạng nhu cầu tài chính của người tiêu dùng tại đây.
1.3.3 Ngân hàng TNHH một thành viên HSBC Việt Nam (HSBC)
HSBC đã trở thành ngân hàng 100% vốn nước ngoài đầu tiên hoạt động tại Việt Nam từ ngày 01/01/2009 Hiện nay, HSBC là ngân hàng nước ngoài lớn nhất tại Việt Nam về vốn đầu tư, mạng lưới, đa dạng sản phẩm, và số lượng nhân viên.
HSBC Việt Nam đã đạt được nhiều giải thưởng danh giá, bao gồm 8 năm liên tiếp từ 2001 đến 2008 nhận Giải thưởng Rồng Vàng cho ngân hàng được yêu thích nhất Ngoài ra, ngân hàng cũng được tạp chí FinanceAsia vinh danh là ngân hàng nước ngoài tốt nhất Việt Nam trong các năm 2006 đến 2010, và vào năm 2006, HSBC được AsianBanker trao giải ngân hàng tốt nhất Việt Nam Những thành tựu này là kết quả của các giải pháp hiệu quả mà HSBC đã triển khai (Cấn Văn Lực 2014).
HSBC Việt Nam cam kết cung cấp một danh mục sản phẩm đa dạng và phong phú, bao gồm các gói dịch vụ trọn gói tiện lợi và chuyên nghiệp Những sản phẩm này được thiết kế để bổ sung và hỗ trợ lẫn nhau, khuyến khích khách hàng sử dụng nhiều dịch vụ ngân hàng cùng lúc, đáp ứng tốt nhất nhu cầu của họ Ví dụ, ngân hàng cung cấp gói dịch vụ HSBC Premier cho khách hàng cá nhân và gói Business Vantage dành cho doanh nghiệp vừa và nhỏ.
HSBC Việt Nam liên kết với các đối tác để cung cấp ưu đãi cho khách hàng, đồng thời mang lại lợi ích cho chính mình và đối tác thông qua hoạt động "Bán chéo sản phẩm" Một ví dụ điển hình là hợp tác với các Đơn vị chấp nhận thẻ để triển khai các chương trình giảm giá hấp dẫn Ngoài ra, HSBC còn hợp tác với công ty bảo hiểm Bảo Việt, đóng vai trò là Đại lý bảo hiểm, nhằm đa dạng hóa danh mục sản phẩm và tận dụng mạng lưới, từ đó mang lại lợi ích cho cả HSBC, đối tác và khách hàng.
1.3.4 Bài học kinh nghiệm cho các NHTM ở Việt Nam
Dựa trên kinh nghiệm phát triển và cải thiện chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL) tại một số ngân hàng quốc tế, các ngân hàng thương mại (NHTM) ở Việt Nam có thể áp dụng những biện pháp sau để nâng cao chất lượng dịch vụ NHBL: cải tiến quy trình phục vụ khách hàng, đầu tư vào công nghệ hiện đại, đào tạo nhân viên chuyên nghiệp và chú trọng đến phản hồi của khách hàng.
Tổng quan về Vietcombank
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Vietcombank
Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank), trước đây là Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam, được thành lập vào ngày 01/4/1963 với tổ chức tiền thân là Cục Ngoại hối thuộc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Là ngân hàng thương mại nhà nước đầu tiên được Chính phủ chọn để thí điểm cổ phần hóa, Vietcombank chính thức hoạt động với tư cách ngân hàng TMCP từ ngày 02/6/2008 sau khi hoàn thành thành công kế hoạch chuyển đổi.
Vào ngày 30/6/2009, cổ phiếu Vietcombank (mã chứng khoán VCB) đã chính thức được niêm yết tại Sở Giao dịch Chứng khoán TPHCM, đánh dấu bước quan trọng trong quá trình cổ phần hóa của ngân hàng này thông qua việc phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng.
Sau hơn 50 năm hình thành và phát triển, Vietcombank đã đóng góp đáng kể vào sự ổn định và phát triển kinh tế quốc gia, khẳng định vai trò ngân hàng đối ngoại chủ lực Ngân hàng không chỉ phục vụ hiệu quả cho sự phát triển kinh tế trong nước mà còn tạo ra những ảnh hưởng tích cực đến cộng đồng tài chính khu vực và toàn cầu.
Từ một ngân hàng chuyên doanh phục vụ kinh tế đối ngoại, Vietcombank đã chuyển mình thành ngân hàng đa năng, cung cấp dịch vụ tài chính hàng đầu trong lĩnh vực thương mại quốc tế Ngân hàng hiện nay hoạt động trên nhiều lĩnh vực, bao gồm các hoạt động truyền thống như kinh doanh vốn, huy động vốn, tín dụng và tài trợ dự án, cùng với các dịch vụ ngân hàng hiện đại như kinh doanh ngoại tệ, công cụ phái sinh, dịch vụ thẻ và ngân hàng điện tử.
Vietcombank, với vai trò là ngân hàng thương mại đối ngoại chủ lực của quốc gia, đã thiết lập quan hệ đại lý với hơn 1.800 ngân hàng tại 155 quốc gia, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thanh toán của khách hàng Ngân hàng cũng là thành viên chính thức của các tổ chức quốc tế như VISA, MasterCard, American Express, Hiệp hội Ngân hàng Châu Á (ABA) và SWIFT Trong gần nửa thế kỷ qua, Vietcombank đã có những đóng góp quan trọng cho sự phát triển ổn định của ngành ngân hàng và kinh tế - xã hội Việt Nam, nhận được nhiều phần thưởng cao quý từ Đảng, Nhà nước và Chính phủ, bao gồm Huân chương Hồ Chí Minh và Huân chương độc lập Ngân hàng cũng đã được vinh danh là "Ngân hàng tốt nhất Việt Nam" trong nhiều năm liên tiếp, với các giải thưởng nổi bật như Giải thưởng Ngân hàng tốt nhất Việt Nam năm 2014 do Tạp chí Asiamoney trao tặng và Giải thưởng "Ngân hàng nội địa tốt nhất Việt Nam về tài trợ thương mại năm 2013".
23 do Tạp chí Trade Finance Magazine (TFM) trao tặng; Giải thưởng "Ngân hàng tốt nhất Việt Nam" 5 năm liên tiếp (2010-2014) do Tạp chí Banker (Anh quốc) bình chọn (Vietcombank 2014)
Bộ máy tổ chức của Vietcombank hiện nay bao gồm Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, Uỷ ban quản lý rủi ro, Tổng giám đốc, Uỷ ban Quản lý Tài sản Nợ/Có ALCO, Hội đồng tín dụng trung ương, Hội đồng xử lý rủi ro trung ương và các phòng ban chức năng Vietcombank sở hữu mạng lưới rộng lớn với hơn 400 Chi nhánh, Phòng Giao dịch, Văn phòng đại diện và Đơn vị thành viên trong và ngoài nước, bao gồm 1 Hội sở chính tại Hà Nội, 1 Sở Giao dịch, 1 Trung tâm Đào tạo, 89 chi nhánh và hơn 350 phòng giao dịch trên toàn quốc, cùng với 2 công ty con tại Việt Nam, 2 công ty con và 1 văn phòng đại diện ở nước ngoài, cùng 6 công ty liên doanh, liên kết.
Hội sở chính là trung tâm điều hành, nơi tập trung lưu trữ tất cả dữ liệu và điều phối vốn cho các chi nhánh Các chi nhánh sẽ chuyển giao dữ liệu về Hội sở vào cuối mỗi ngày, đồng thời nhận vốn thông qua cho vay và huy động vốn từ các chi nhánh khác Hội sở cũng thiết lập các chính sách về lãi suất, tổ chức chương trình ưu đãi và phân loại khách hàng cho toàn hệ thống Tuy nhiên, từng chi nhánh có thể linh hoạt áp dụng các chính sách này để phù hợp với đặc thù địa bàn của mình.
Mô hình quản lý từ trên xuống của NHNT mang lại sự thông suốt và nhất quán trong chính sách làm việc, tạo điều kiện công bằng giữa các chi nhánh và thuận lợi cho khách hàng khi giao dịch online Tuy nhiên, nhược điểm của mô hình này là bộ máy quản lý cồng kềnh, thiếu linh hoạt trong việc thích ứng với các chính sách mới và thay đổi trong kinh doanh Hơn nữa, mối quan hệ giữa hội sở chính và các chi nhánh chủ yếu dựa trên quy định hành chính, thiếu sự liên kết và ràng buộc về trách nhiệm cũng như quyền lợi.
Hình 1.3: Sơ đồ tổ chức của Vietcombank
(Nguồn: Báo cáo thường niên của Vietcombank năm 2014)
2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh Vietcombank giai đoạn 2011 – 2014
Sau hơn 50 năm xây dựng và phát triển, Vietcombank đã khẳng định vị thế là một trong những ngân hàng thương mại hàng đầu tại Việt Nam Bảng 2.1 dưới đây thể hiện một số chỉ tiêu kinh doanh của Vietcombank trong giai đoạn 2011-2014.
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Vietcombank giai đoạn 2011-2014 Đơn vị: tỷ đồng
Chỉ tiêu Kết quả theo các năm Tốc độ tăng trưởng (%)
(Nguồn: Báo cáo thường niên của Vietcombank giai đoạn 2011-2014)
Trong giai đoạn 2011 – 2014, tổng tài sản của Vietcombank liên tục tăng trưởng, đạt 576,989 tỷ đồng vào ngày 31/12/2014 Tốc độ tăng trưởng hàng năm đều duy trì ở mức dương, phản ánh sự phát triển ổn định của ngân hàng trong thời gian này.
2012 là 13.0%, năm 2013 là 13.2% và năm 2014 là 23%
Trong giai đoạn 2011-2014, Vietcombank đã ghi nhận sự tăng trưởng mạnh mẽ về nguồn vốn chủ sở hữu, luôn nằm trong nhóm ngân hàng hàng đầu về quy mô vốn này Cụ thể, vào năm 2014, vốn chủ sở hữu của ngân hàng đã tăng 51% so với năm 2011, tương đương với mức tăng gấp 1.5 lần, thể hiện nỗ lực của Vietcombank trong việc xây dựng một ngân hàng vững mạnh Số vốn điều lệ tăng thêm đã được sử dụng để nâng cao năng lực tài chính, củng cố hoạt động và tập trung vào việc tái cấu trúc bộ máy cũng như thúc đẩy tăng trưởng tín dụng.
Mở rộng mạng lưới hoạt động và đầu tư vào cơ sở vật chất công nghệ là những yếu tố quan trọng để phát triển dịch vụ mới Đồng thời, việc mở rộng hoạt động đầu tư liên doanh và góp vốn cũng góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Từ năm 2011 đến 2014, Vietcombank ghi nhận sự tăng trưởng ổn định trong tổng nguồn vốn huy động, với tốc độ tăng trưởng hàng năm ấn tượng Cụ thể, trong các năm 2012 và 2013, nguồn vốn tăng trưởng lần lượt 25,8% và 10% Năm 2014, ngân hàng đã thực hiện nhiều giải pháp tích cực nhằm huy động và cơ cấu nguồn vốn, duy trì tốc độ tăng trưởng ổn định Đến ngày 31/12/2014, số dư nguồn vốn đạt 422,204 tỷ đồng, tăng hơn 26,3% so với năm 2013 Cơ cấu vốn giữa tổ chức tín dụng và dân cư hiện là 46%-54%, phù hợp với chiến lược phát triển hoạt động bán lẻ của Vietcombank.
Vietcombank đã có những thành tựu ấn tượng trong hoạt động tín dụng từ năm 2011 đến 2014, với dư nợ cho vay tăng từ 209,418 tỷ đồng lên 323,322 tỷ đồng, tương ứng với tốc độ tăng trưởng lần lượt là 15.2%, 15.4% và 16.2% Dù phải đối mặt với các chính sách tiền tệ thắt chặt và kiểm soát dư nợ tín dụng trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế, Vietcombank vẫn duy trì được tốc độ tăng trưởng tín dụng 14.5%, cao hơn mức trung bình toàn hệ thống.
Trong giai đoạn 2011 – 2014, hiệu suất sinh lời của tổng tài sản bình quân (ROA) và hiệu suất sinh lời của vốn chủ sở hữu bình quân (ROE) của Vietcombank đạt được kết quả khả quan, với mức cao nhất vào năm 2011 lần lượt là 1.25% và 17.08% Điều này phản ánh hiệu quả trong quản lý tài sản và nguồn vốn của ngân hàng Hơn nữa, hệ số an toàn vốn tối thiểu (CAR) đạt 11.61%, vượt qua yêu cầu tối thiểu của Ngân hàng Nhà nước là 9%.
Thực trạng chất lƣợng dịch vụ NHBL từ kết quả kinh doanh dịch vụ
2.2.1.1 Quy mô và tốc độ tăng trưởng
Trong giai đoạn 2011-2014, Vietcombank đã đạt được sự tăng trưởng khả quan trong hoạt động huy động vốn bán lẻ, bất chấp sự cạnh tranh khốc liệt, đặc biệt trong lĩnh vực huy động vốn dân cư Điều này nhờ vào sự linh hoạt trong chính sách huy động vốn và sự mở rộng, đa dạng hóa sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Bảng 2.2: Vốn huy động bán lẻ của Vietcombank từ năm 2011-2014 ĐVT: tỷ đồng
Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Trong giai đoạn 2010-2014, hoạt động bán lẻ của Vietcombank đã ghi nhận kết quả ấn tượng với quy mô lớn, tốc độ tăng trưởng cao và tỷ trọng tương đối ổn định Tốc độ tăng trưởng bình quân trong việc huy động vốn bán lẻ trong giai đoạn này đạt mức khá cao.
Tỷ trọng đóng góp hoạt động bán lẻ của Vietcombank trong tổng hoạt động đạt khoảng 47-54%, phù hợp với chiến lược phát triển mạnh mẽ trong lĩnh vực này Mặc dù mức tăng trưởng hàng năm khá tốt, từ 23.0% đến 30.7%, nhưng vào năm 2013, mức tăng chỉ đạt 6.8% so với năm 2012 do lãi suất huy động giảm liên tục và tốc độ tăng trưởng tín dụng chưa tương xứng Đồng thời, NHNN đã kiểm soát thị trường vàng và kiềm chế lạm phát, dẫn đến sự phục hồi dần của các kênh đầu tư như chứng khoán và bất động sản, mặc dù xu hướng này vẫn chưa mạnh mẽ.
Trong giai đoạn 2011-2014, Vietcombank xếp thứ hai về khả năng huy động vốn, chỉ sau BIDV, trong số các ngân hàng thương mại lớn có quy mô tương đương Để củng cố vị thế ngân hàng số 1 tại Việt Nam theo chiến lược đã đề ra, Vietcombank cần tăng cường tập trung vào công tác huy động vốn, gia tăng tỷ trọng tín dụng bán lẻ và duy trì thị phần đáng kể trên thị trường tín dụng bán lẻ trong thời gian tới.
2.2.1.2 Cơ cấu huy động vốn theo kỳ hạn và loại tiền
Huy động vốn phân loại theo kỳ hạn:
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu huy động vốn bán lẻ theo kỳ hạn giai đoạn 2011-2014
(Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh NHBL Vietcombank giai đoạn
Từ năm 2012, cơ cấu tiền gửi dân cư theo kỳ hạn đã có sự chuyển dịch tích cực, với tỷ lệ tiền gửi trên 12 tháng tăng từ 30.5% trong năm 2011 lên 68.8-78.8% trong giai đoạn 2012-2014 Sự thay đổi này xuất phát từ tình hình lạm phát gia tăng vào năm 2011, khiến khách hàng ưa chuộng gửi tiết kiệm kỳ hạn ngắn để linh hoạt tái gửi với lãi suất cao hơn Tuy nhiên, từ 2012-2014, Ngân hàng Nhà nước đã hạ trần lãi suất huy động đối với tiền gửi không kỳ hạn và tiền gửi có kỳ hạn dưới 12 tháng, đồng thời thả nổi lãi suất huy động cho kỳ hạn từ 12 tháng trở lên, thu hút người gửi tiền chọn các sản phẩm có kỳ hạn dài hơn.
Huy động vốn phân loại theo loại tiền:
Biểu đồ 2.2: Huy động vốn theo phân loại tiền giai đoạn 2011-2014
(Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh NHBL Vietcombank giai đoạn
Tỷ trọng tiền gửi VND đang có xu hướng gia tăng cả về quy mô lẫn tỷ trọng trong tổng nguồn vốn huy động từ tiền gửi dân cư qua các năm, cụ thể đã tăng từ 79,6% trong năm trước.
Từ năm 2011 đến năm 2014, tỷ lệ giao dịch bằng nội tệ đã tăng lên 90,8% nhờ vào việc điều chỉnh quy định quản lý ngoại hối của Ngân hàng Nhà nước, chuyển dần các giao dịch từ ngoại tệ sang nội tệ Đồng thời, sự giảm lãi suất của đồng USD đã tạo ra chênh lệch lãi suất hấp dẫn giữa nội tệ và ngoại tệ, trong khi tỷ giá ổn định đã khuyến khích khách hàng gửi tiền bằng VND.
Cơ cấu nguồn vốn huy động của Vietcombank hợp lý với khoảng 90% là tiền gửi có kỳ hạn, giúp giảm áp lực rủi ro mất cân đối kỳ hạn giữa nguồn vốn và sử dụng vốn Tuy nhiên, sự gia tăng trong cơ cấu tiền gửi kỳ hạn trên 12 tháng đặt ra thách thức cho Vietcombank trong việc tìm kiếm kênh cho vay phù hợp để bù đắp chi phí lãi suất huy động cao.
2.2.2 Thực trạng cho vay bán lẻ
Vietcombank nên trong Vietcombank chủ yế
Vietcombank t ẻ, công tác này mới bước đầu được quản lý tách bạch với cơ chế và chính sách riêng và
2.2.2.1 Quy mô và tốc độ tăng trưởng
Bảng 2.4: Quy mô và tốc độ tăng trưởng tín dụng bán lẻ giai đoạn 2011-2014
Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Tỷ trọng/Tổng dƣ nợ 10.0% 11.9% 13.6% 16.0%
(Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh NHBL Vietcombank giai đoạn
Theo báo cáo, doanh thu bán lẻ của Vietcombank đạt khoảng 13% trong giai đoạn 2011-2014, cho thấy thế mạnh của ngân hàng vẫn tập trung vào tín dụng bán buôn Tuy nhiên, với sự gia tăng trong huy động vốn bán lẻ, quy mô tín dụng bán lẻ của Vietcombank cũng liên tục tăng trưởng trong giai đoạn này.
Năm 2014, Vietcombank đã tập trung mạnh mẽ vào việc phát triển dịch vụ bán lẻ, với dư nợ bán lẻ cuối kỳ đạt 51,732 tỷ đồng, tăng gấp 2.5 lần so với năm trước.
Từ năm 2011, tỷ trọng dư nợ tín dụng bán lẻ đã tăng dần, đạt 16% trong tổng dư nợ vào năm 2014 Tốc độ tăng trưởng bình quân của dư nợ tín dụng bán lẻ trong 4 năm qua khá cao, với mức tăng trung bình 37% mỗi năm.
Mặc dù quy mô tín dụng bán lẻ của Vietcombank (VCB) thấp hơn so với các ngân hàng lớn như BIDV và Vietinbank, nhưng VCB lại có tốc độ tăng trưởng tín dụng bán lẻ cao nhất trong giai đoạn 2011-2014 với mức tăng trưởng bình quân đạt 37% Tỷ trọng tín dụng bán lẻ của VCB so với tổng dư nợ vẫn ở mức khiêm tốn, chỉ chiếm khoảng 13% Để khẳng định vị thế số 1 tại Việt Nam, Vietcombank cần tập trung nâng cao tỷ trọng tín dụng bán lẻ và duy trì thị phần vững chắc trong thị trường này trong thời gian tới.
Bảng 2.5 tín dụng bán lẻ 2011-2014
Tỷ trọng/ Tổng dư nợ
(Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh NHBL Vietcombank giai đoạn
2011-2014) 2.2.2.2 Cơ cấu tín dụng bán lẻ theo sản phẩm
Trong giai đoạn 2011 – 2014, cơ cấu danh mục sản phẩm tín dụng bán lẻ không có nhiều thay đổi, với tỷ trọng dư nợ cho vay nhu cầu nhà ở, cho vay cầm cố GTCG và cho vay sản xuất kinh doanh chiếm trên 90% tổng dư nợ Tuy nhiên, do thị trường bất động sản trầm lắng, dư nợ cho vay đáp ứng nhu cầu nhà ở đã tăng chậm lại qua các năm, cụ thể là tăng 1,895 tỷ đồng năm 2012, 1,582 tỷ đồng năm 2013 và 1,531 tỷ đồng năm 2014 Dư nợ từ sản phẩm cho vay cầm cố GTCG cũng có sự gia tăng.
Từ năm 2012, khách hàng đã chuyển sang gửi tiết kiệm kỳ hạn dài do lãi suất ngắn hạn giảm, dẫn đến việc họ thường cầm cố thẻ tiết kiệm hoặc chứng chỉ tiền gửi khi cần vốn đột xuất Dư nợ cho vay sản xuất kinh doanh tăng dần qua các năm, với mức tăng 156% vào năm 2014 so với năm 2011, nhờ nền kinh tế khởi sắc và nhu cầu kinh doanh phục hồi Tuy nhiên, dư nợ cho vay mua ô tô lại giảm mạnh, với mức giảm 419 tỷ năm 2012 và 562 tỷ năm 2013, cho thấy khách hàng cắt giảm chi tiêu trong bối cảnh kinh tế khó khăn, đặc biệt là đối với các mặt hàng xa xỉ như ô tô.
Bảng 2.4: Cơ cấu tín dụng bán lẻ theo sản phẩm của Vietcombank giai đoạn 2011-2014
Tỷ trọng (%) Nhu cầu nhà ở 9,102 43% 10,997 38% 12,578 33% 14,109 27%
(Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh NHBL Vietcombank 2011-2014) 2.2.2.3 Chất lượng tín dụng bán lẻ
Bên cạnh việc mở rộng quy mô, Vietcombank luôn chú trọng kiểm soát chất lượng tín dụng bán lẻ một cách chặt chẽ, ưu tiên cho vay đối với những khách hàng tiềm năng và có khả năng trả nợ tốt.
Phân tích thực trạng về những nhân tố tác động đến chất lƣợng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Vietcombank
2.3.1 Thực trạng nguồn nhân lực
Chất lượng nhân lực của Vietcombank rất cao, với 89.3% trong số 14,000 nhân viên có trình độ đại học trở lên, được nâng cao về chuyên môn, kỹ năng giao dịch và bán hàng Công tác tuyển dụng hiện nay được thực hiện chặt chẽ và minh bạch, chủ yếu tại Hội sở chính Vietcombank chú trọng đến đào tạo chuyên môn thông qua Trung tâm đào tạo, đồng thời triển khai hệ thống đánh giá năng suất làm việc (KPI) từ tháng 09/2015 Mặc dù trình độ học vấn của cán bộ bán hàng đã được cải thiện, nhưng vẫn còn một bộ phận cán bộ trẻ thiếu kinh nghiệm, dẫn đến kỹ năng bán hàng chưa đạt yêu cầu.
Năm 2015, Vietcombank chỉ ra rằng 42 sản phẩm dịch vụ bán lẻ khác ngoài huy động vốn (HĐV) và tín dụng tiêu dùng (TDBL) của cán bộ vẫn chưa được phát triển sâu sắc, chủ yếu vẫn tập trung vào hai mảng HĐV và TDBL.
2.3.2 Thực trạng sản phẩm dịch vụ
Danh mục sản phẩm của Vietcombank rất đa dạng, với hơn 30 sản phẩm trên thị trường, đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong từng giai đoạn Ngân hàng chú trọng triển khai các dịch vụ mới để phục vụ nhu cầu đa dạng của khách hàng, bao gồm các nhóm dịch vụ huy động vốn, sử dụng vốn và các dịch vụ khác Tuy nhiên, sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Vietcombank vẫn chủ yếu là các sản phẩm truyền thống, số lượng sản phẩm mỗi loại còn hạn chế và chưa phong phú, điều này ảnh hưởng đến sự khác biệt và hiệu quả hoạt động của ngân hàng so với các đối thủ cạnh tranh.
2015) [12] Tính hạn chế của các dòng sản phẩm sẽ được phân tích kỹ hơn tại tiểu mục 2.6.2
2.3.3 Thực trạng chất lƣợng công nghệ thông tin
Vietcombank đã không ngừng đổi mới và phát triển công nghệ, sử dụng công nghệ như một công cụ quan trọng để thúc đẩy hoạt động kinh doanh, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ Gần đây, ngân hàng đã triển khai và nghiệm thu nhiều dự án lớn với kết quả khả quan, bao gồm Đề án “Tái cơ cấu NHNT” và Dự án “Hiện đại hoá ngân hàng và hệ thống thanh toán”.
“Silverlake-Ngân hàng bán lẻ” và các ứng dụng thẻ/ATM/POS kết nối với Smartlink, cùng với các công ty phát hành thẻ Visa/Master và các hệ thống thanh toán quốc tế như SWIFT và Western Union, đã giúp tiết kiệm thời gian và giảm áp lực xã hội cho người dùng (Nguyễn Tú Anh 2013) Tuy nhiên, hệ thống CNTT của Vietcombank vẫn chưa ổn định và chậm phát triển so với các sản phẩm dịch vụ mới, dẫn đến việc ứng dụng CNTT trong phát triển dịch vụ còn bị động và thiếu tính kế hoạch.
43 hoạch và đồng thời vẫn chưa hỗ trợ mạnh cho công tác quản trị điều hành của Vietcombank (Vietcombank 2015) [12]
2.3.4 Thực trạng chính sách chăm sóc khách hàng
Công tác chăm sóc khách hàng của Vietcombank được xây dựng dựa trên chiến lược phân đoạn khách hàng, tự động phân nhóm và xác định phân khúc mục tiêu Ngân hàng tập trung phát triển các chương trình ưu đãi đa dạng như lãi suất hấp dẫn, quà tặng đặc biệt và chính sách ưu đãi cho khách hàng cá nhân quan trọng, bao gồm việc cấp thẻ tín dụng quốc tế mà không cần tài sản đảm bảo Tuy nhiên, chính sách đãi ngộ khách hàng vẫn chưa rõ ràng và thống nhất trên toàn hệ thống, chưa tương xứng với lợi nhuận khách hàng mang lại cho từng chi nhánh Hơn nữa, chính sách phân đoạn khách hàng còn hạn chế, chủ yếu dựa vào số dư tiền gửi bình quân mà chưa xem xét đầy đủ các yếu tố như lịch sử giao dịch và đóng góp vào thu nhập của Vietcombank.
2.3.5 Thực trạng kênh phân phối
Vietcombank đã phát triển từ một chi nhánh duy nhất tại các thành phố lớn có hoạt động xuất nhập khẩu, đến nay đã có 89 chi nhánh và hơn 350 phòng giao dịch trên toàn quốc, cùng với hơn 1.800 ngân hàng đại lý tại 155 quốc gia và vùng lãnh thổ Hệ thống cũng bao gồm hơn 2,100 máy ATM và 49,500 điểm chấp nhận thanh toán thẻ (POS) Các dịch vụ Internet banking ra mắt vào tháng 12/2011 và Mobile banking vào tháng 3/2012 đã mang lại nhiều tính năng tiện ích như gửi tiết kiệm online, chuyển tiền online, thanh toán hóa đơn online và tra cứu lịch sử giao dịch Mặc dù mạng lưới Vietcombank đã được mở rộng, vẫn còn tồn tại sự không đồng đều trong phân bổ dịch vụ.
Cơ sở hạ tầng và công nghệ chưa phát triển đồng bộ, cùng với việc sắp xếp mạng lưới các phòng giao dịch và chi nhánh không hợp lý, đã tạo ra tình trạng chồng chéo và thiếu sự phối hợp giữa các chi nhánh Điều này dẫn đến cạnh tranh không lành mạnh trong quá trình phục vụ khách hàng, cản trở sự phát triển của các dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL).
2.4 ỨNG DỤNG MÔ HÌNH SERVPERF ĐỂ ĐO LƯỜNG CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ NHBL TẠI VIETCOMBANK
Trong lĩnh vực ngân hàng, nhiều nhà nghiên cứu đã ứng dụng thang đo
SERVQUAL trong việc đo lường chất lượng dịch vụ như Lotffollah Najjar và Ram
R Bishu (2006), Urgur Yavas (2007) , các nghiên cứu này đều dựa trên các biến số được đưa ra bởi Parasuraman và cộng sự Tuy nhiên, đã có một số khó khăn khi sử dụng thang đo này Xuất phát từ thực tế nghiên cứu, nhận thấy thang đo SERVPERF được đưa ra dựa trên việc khắc phục những khó khăn khi sử dụng thang đo SERVQUAL Thay vì đo lường cả chất lượng cảm nhận và kỳ vọng, thang đo SERVPERF đo lường cảm nhận của khách hàng từ đó xác định chất lượng dịch vụ Vì vậy mô hình SERVPERF được chọn để thực hiện đề tài này
Bước 1: Nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định tính nhằm điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát để đo lường chất lượng dịch vụ tại Vietcombank, từ đó xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn phù hợp với thực tiễn của ngân hàng.
Dựa trên mô hình SERVPERF, tác giả đã thiết kế dàn bài thảo luận và tiến hành thảo luận tay đôi với 10 khách hàng cá nhân sử dụng dịch vụ NHBL tại VCB Vietcombank để thu thập dữ liệu Các thông tin thu thập được đã được ghi nhận và tổng hợp nhằm điều chỉnh thang đo Bên cạnh đó, tác giả cũng tham khảo ý kiến từ các chuyên gia là cán bộ lãnh đạo cấp phòng tại Vietcombank Tp.Hồ Chí Minh để đánh giá mức độ rõ ràng và dễ hiểu của bộ thang đo.
45 thang đo Các ý kiến thu thập được từ khách hàng và chuyên gia được tác giả sử dụng làm cơ sở để thiết kế bảng câu hỏi
Tác giả tiến hành khảo sát với mẫu n, sử dụng bảng câu hỏi đã thiết kế, bao gồm 20 biến quan sát để đo lường chất lượng dịch vụ NHBL theo mô hình SERQUAL và 2 biến để đo lường sự hài lòng của khách hàng Dữ liệu thu thập được sẽ được nhập liệu và xử lý bằng phần mềm SPSS.
Bước 2: Nghiên cứu định lượng
Sau khi hoàn tất nghiên cứu định tính, bước tiếp theo là thực hiện nghiên cứu định lượng để lượng hóa và đo lường các thông tin đã thu thập bằng những con số cụ thể.
Đối tượng khảo sát bao gồm khách hàng cá nhân đang sử dụng dịch vụ Ngân hàng Bán lẻ tại các chi nhánh của Vietcombank, tập trung tại các thành phố lớn như Tp Hồ Chí Minh, Nam Sài Gòn, Cần Thơ, Hà Nội và Đắk Lắk.
Theo Hair & ctg (1998), để phân tích nhân tố khám phá, kích thước mẫu tối thiểu cần thiết là 5 mẫu cho mỗi biến quan sát Với mô hình nghiên cứu có 22 biến quan sát, kích thước mẫu tối thiểu cần đạt là n = 110 (22x5) Để đạt được yêu cầu này, 300 bảng câu hỏi đã được gửi đi phỏng vấn.