Nguyên lý quản lý doanh nghiệp theo định hướng trọng dịch vụ một nghiên cứu theo cách tiếp cận s d logic

GIỚI THIỆU

HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI

Quan điểm quản trị tiếp thị đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của doanh nghiệp, vì nó định hướng và chi phối mọi hoạt động của tổ chức.

Trong quản trị doanh nghiệp, quan điểm quản trị tiếp thị được chuyển hóa thành định hướng quản trị tiếp thị, tạo thành một tập hợp các nguyên tắc hoạt động tiếp thị của doanh nghiệp.

Nhiều học giả cho rằng quan điểm trọng dịch vụ (service-dominant logic - SDL), được giới thiệu bởi Vargo và Lusch vào năm 2004, là triết lý quản trị tiếp thị phù hợp cho doanh nghiệp, vì SDL phản ánh tốt hơn bản chất các hiện tượng và hoạt động của doanh nghiệp SDL cung cấp cái nhìn toàn diện về giá trị và tạo giá trị, nhấn mạnh vai trò của nguồn lực và mối liên hệ giữa doanh nghiệp với thị trường Giá trị cho khách hàng được tạo ra và xác định bởi khách hàng trong quá trình tiêu dùng đề nghị giá trị của doanh nghiệp Nguồn lực tương tác có vai trò quan trọng trong việc tạo ra giá trị cho khách hàng, với giá trị được hình thành thông qua sự tương tác giữa nhiều bên tham gia khác nhau.

SDL có khả năng hình thành một nguyên lý quản lý mới cho hoạt động tiếp thị của doanh nghiệp, được gọi là nguyên lý quản lý theo định hướng trọng dịch vụ (SDO) Nguyên lý này nhấn mạnh vai trò của khách hàng, nhà cung cấp và cộng đồng khách hàng trong quá trình tạo ra giá trị (Akaka & Vargo, 2015; Lusch & Vargo, 2014; Bettencourt và cộng sự, 2014; Evans, 2016; Lusch và cộng sự, 2010).

Mặc dù nghiên cứu về SDO (Service-Dominant Logic) trên toàn cầu, bao gồm cả Việt Nam, vẫn còn hạn chế, với nhiều tài liệu chỉ ra sự thiếu hụt trong lĩnh vực này (Vargo và cộng sự, 2020; Evans, 2016; Greer và cộng sự, 2016; Bettencourt và cộng sự, 2014; Furrer và cộng sự, 2020; Karpen và cộng sự, 2012; Lusch và cộng sự, 2007; McColl-Kennedy và cộng sự, 2017) Điều này dẫn đến việc cần thiết phải phát triển các nguyên lý cụ thể để triển khai và đo lường thực tiễn quản trị dựa trên nguyên lý SDO.

DN vẫn chưa được nhận diện đầy đủ trong thực tiễn quản trị của các nhà quản lý, điều này dẫn đến câu hỏi về các nguyên lý thành phần của quản lý DN theo SDO và cách đo lường chúng Nghiên cứu này nhằm mục đích xác định các nguyên lý thành phần của SDO và phát triển một bộ thang đo để đánh giá thực tiễn quản trị theo SDO trong DN.

Trong bối cảnh hiện nay, nguyên lý định hướng thị trường (Market Orientation - MO) đã được nhiều học giả và nhà quản trị công nhận, với những kết quả tích cực cho doanh nghiệp tại nhiều quốc gia, bao gồm cả Việt Nam (Kirca và cộng sự, 2005) Tuy nhiên, câu hỏi liệu nguyên lý quản lý theo định hướng dịch vụ (SDO) có thực sự mang lại thành công cho doanh nghiệp vẫn chưa được nghiên cứu một cách thấu đáo (Anderson & Ostrom, 2015; Black & Gallan, 2015; Evans, 2016; Greer và cộng sự, 2016; Gummesson và cộng sự, 2010a; Vargo & Lusch, 2004) Nếu SDO thực sự có hiệu quả, một câu hỏi quan trọng khác là các yếu tố nào ảnh hưởng đến mức độ triển khai SDO trong doanh nghiệp Việc trả lời câu hỏi này sẽ không chỉ giúp hiểu rõ hơn về sự phù hợp của SDO với đặc trưng của doanh nghiệp mà còn hướng dẫn các nhà quản lý cách triển khai SDO một cách hiệu quả Tuy nhiên, cho đến nay, vấn đề này vẫn chưa được giải quyết trong các nghiên cứu hiện có (Bettencourt và cộng sự, 2014; Greer và cộng sự, 2016; Karpen và cộng sự, 2015; Ostrom và cộng sự, 2010).

Nghiên cứu về khoảng trống trong việc áp dụng SDO là cần thiết, như đã chỉ ra bởi nhiều tác giả (Anderson & Ostrom, 2015; Gummesson và cộng sự, 2010a; Karpen và cộng sự, 2012; Kowalkowski, 2011; Michel và cộng sự, 2008a; Skồlộn & Edvardsson, 2015) Câu hỏi quan trọng cần giải đáp là yếu tố nào thúc đẩy doanh nghiệp triển khai SDO (Bettencourt và cộng sự, 2014; Gray và cộng sự, 2007; Lüftenegger và cộng sự, 2016) Việc tìm ra câu trả lời cho ba câu hỏi nghiên cứu sẽ góp phần làm phong phú thêm lý thuyết về dịch vụ SDL và cung cấp thông tin hữu ích cho doanh nghiệp trong việc đưa ra các quyết định chiến lược, nhất là trong bối cảnh toàn cầu hóa, đổi mới công nghệ và cạnh tranh ngày càng gia tăng.

KH trong quan hệ kinh doanh ngày nay (Greer và cộng sự, 2016; Lusch và cộng sự, 2007; McColl-Kennedy và cộng sự, 2017)

Nghiên cứu này nhằm trả lời các câu hỏi nghiên cứu đã đề ra và cung cấp minh chứng để lấp đầy các khoảng trống trong nghiên cứu Mục tiêu chính của nghiên cứu là nhận dạng các thành phần và đo lường nguyên lý quản lý theo định hướng trọng dịch vụ (SDO), đồng thời khám phá mối quan hệ giữa SDO và sự thành công của doanh nghiệp (DN) Bên cạnh đó, nghiên cứu còn tìm hiểu tác động của các tiền tố cốt yếu đến mức độ SDO của DN.

Nghiên cứu này nhằm trả lời câu hỏi về các thành phần và thang đo SDO bằng cách khái niệm hóa và xây dựng thang đo cho định hướng trọng dịch vụ SDO Tiếp theo, nghiên cứu khám phá mối quan hệ giữa SDO và hai loại thành quả chiến lược quan trọng của doanh nghiệp, bao gồm thành quả kinh doanh và thành quả đổi mới, để xác định liệu SDO có mang lại thành công cho doanh nghiệp hay không Thành quả kinh doanh đại diện cho kết quả hiện tại mà doanh nghiệp hướng đến, trong khi thành quả đổi mới phản ánh khả năng thích ứng trong môi trường kinh doanh biến động Cuối cùng, nghiên cứu cũng xem xét ảnh hưởng của ba yếu tố: văn hóa đổi mới, cam kết lãnh đạo và năng lực lãnh đạo đến SDO, trong đó văn hóa đổi mới thể hiện thái độ của doanh nghiệp đối với rủi ro và sự chấp nhận đổi mới.

Cam kết lãnh đạo trong doanh nghiệp thể hiện sự quan tâm của ban lãnh đạo đối với nguyên lý định hướng dịch vụ Nghiên cứu của Harris (2002) và Hau cùng các cộng sự (2013) nhấn mạnh tầm quan trọng của yếu tố này trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Các tác giả như Menguc & Auh (2006) và Rubera & Kirca (2012) cũng đã chỉ ra rằng sự cam kết này đóng vai trò then chốt trong việc phát triển chiến lược dịch vụ bền vững.

Năng lực lãnh đạo doanh nghiệp được thể hiện qua khả năng của ban lãnh đạo trong việc sử dụng hiệu quả nguồn lực để đạt được mục tiêu chiến lược Ba yếu tố quan trọng trong năng lực này bao gồm văn hóa đổi mới và cam kết lãnh đạo, đóng vai trò then chốt trong sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

DN và năng lực lãnh đạo được coi là nguồn lực cốt lõi, phản ánh đặc trưng riêng của từng doanh nghiệp và đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự khác biệt và lợi thế cạnh tranh (Barney, 1991; Black & Gallan, 2015; Hau và cộng sự, 2013; Karpen và cộng sự, 2015; Ngo & O'Cass, 2013; O'cass & Ngo, 2007a, 2007b; Ostrom và cộng sự, 2015) Nghiên cứu này áp dụng hệ nhận thức luận hậu thực chứng và sử dụng phương pháp định lượng làm phương pháp chính để đạt được mục tiêu nghiên cứu (Creswell & Creswell, 2017).

Bối cảnh thực tiễn để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu là các doanh nghiệp ở Việt Nam, đặc biệt là tại Tp.HCM và các tỉnh lân cận Trong một thị trường mới nổi như Việt Nam, các doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều cơ hội và thách thức cạnh tranh Do đó, hoạt động quản trị doanh nghiệp cần phải dựa trên những nguyên lý quản lý phù hợp để đạt được thành công Tp.HCM và các tỉnh lân cận được xem là khu vực kinh tế năng động, đóng vai trò là đầu tàu kinh tế của miền Nam và cả nước.

Theo số liệu thống kê năm 2018 của Tổng cục thống kê, vùng kinh tế này có số doanh nghiệp (DN) lớn nhất cả nước, chiếm 41,7% tổng số DN, thu hút 37,7% lực lượng lao động và liên tục gia tăng về số lượng, quy mô và tỷ lệ đóng góp vào GDP Do đó, các DN tại TP.HCM và các tỉnh lân cận được xem là bối cảnh lý tưởng để kiểm định mô hình lý thuyết và trả lời ba câu hỏi nghiên cứu đã đề cập Việc đạt được mục tiêu nghiên cứu sẽ bổ sung vào lý thuyết về SDO và hứa hẹn có những đóng góp quan trọng cho thực tiễn quản trị DN theo triết lý này.

MỤC TIÊU CỦA NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu này có hai mục tiêu chính: đầu tiên, khái niệm hóa và đo lường Định hướng trọng dịch vụ (SDO), một nguyên lý quản lý doanh nghiệp dựa trên lý thuyết trọng dịch vụ SDL Thứ hai, nghiên cứu xây dựng và kiểm định một mô hình lý thuyết để giải thích mối quan hệ giữa Định hướng trọng dịch vụ (SDO) với các yếu tố tiền tố như văn hóa đổi mới, năng lực lãnh đạo và cam kết của lãnh đạo đối với SDO, cũng như các hậu tố như thành quả kinh doanh và thành quả đổi mới.

1.2.2 M ụ c tiêu c ụ th ể Để đạt được mục tiêu tổng quát đã đề cập ở trên, nghiên cứu tập trung hướng đến các mục tiêu cụ thể như sau:

Thứ nhất, khái niệm hóa, nhận dạng các thành phần và xây dựng thang đo cho Định hướng trọng dịch vụ SDO

Thứ hai, xác định mức độ tác động của văn hóa đổi mới, năng lực lãnh đạo của DN, và cam kết của lãnh đạo DN đến SDO

Thứ ba, đánh giá ảnh hưởng của SDO đến kết quả chiến lược của doanh nghiệp, bao gồm thành quả kinh doanh và thành quả đổi mới.

Thứ tư, cần xem xét vai trò của yếu tố ngành (sản xuất/dịch vụ) trong việc điều tiết mối quan hệ giữa sự phát triển tổ chức (SDO) với thành quả kinh doanh và kết quả đổi mới Đồng thời, cũng cần làm rõ mối liên hệ giữa văn hóa đổi mới và SDO.

PHẠM VI VÀ ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu này áp dụng lý thuyết trọng dịch vụ (SDL) để xây dựng thang đo cho SDO và mô hình nghiên cứu định lượng mối quan hệ giữa SDO với các yếu tố như văn hóa đổi mới, năng lực lãnh đạo, cam kết của lãnh đạo đối với SDO, cũng như thành quả đổi mới và kinh doanh của doanh nghiệp Đối tượng nghiên cứu bao gồm các doanh nghiệp, không phân biệt giữa sản xuất và dịch vụ, với thông tin được thu thập từ các nhà quản lý tham gia vào quyết định chiến lược về tiếp thị và kinh doanh, cụ thể là từ ban giám đốc và giám đốc/phó giám đốc phụ trách các lĩnh vực này.

Về mặt phạm vi lý thuyết, nghiên cứu không xét chi tiết độ lệch về thời gian giữa hành vi quản trị và kết quả đạt được

Mẫu nghiên cứu được thu thập từ các doanh nghiệp tại TP.HCM và các tỉnh lân cận từ tháng 3 đến tháng 12 năm 2018, đại diện cho nhiều lĩnh vực hoạt động và quy mô khác nhau TP.HCM và khu vực xung quanh được coi là trung tâm kinh tế năng động nhất của Việt Nam, đóng vai trò là đầu tàu kinh tế phía Nam Theo thống kê, khu vực này chiếm 41,7% tổng số doanh nghiệp cả nước và thu hút 37,7% lực lượng lao động, với sự gia tăng liên tục về số lượng, quy mô và tỷ lệ đóng góp vào GDP quốc gia.

Ý NGHĨA CỦA NGHIÊN CỨU

Về mặt ý nghĩa khoa học, nghiên cứu này sẽ giúp làm rõ các điểm sau:

Bài viết này làm rõ nội dung và đo lường các nguyên lý cụ thể cần thực hiện trong quản lý doanh nghiệp theo nguyên lý Định hướng trọng dịch vụ (SDO) Bộ thang đo được phát triển sẽ giúp đánh giá mức độ áp dụng SDO tại các doanh nghiệp, từ đó cung cấp một tham khảo giá trị cho các nghiên cứu thực nghiệm tiếp theo.

Các mức độ triển khai SDO khác nhau giữa các doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi các yếu tố đặc trưng như văn hóa đổi mới, năng lực lãnh đạo và cam kết của lãnh đạo đối với SDO Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy thực tiễn quản trị theo SDO tại các doanh nghiệp.

Nguyên lý quản lý theo SDO có tác động đáng kể đến các thành quả chiến lược của doanh nghiệp Sự áp dụng hiệu quả của SDO không chỉ nâng cao khả năng cạnh tranh mà còn góp phần quan trọng vào sự thành công bền vững của doanh nghiệp Việc hiểu rõ những ảnh hưởng này giúp làm nổi bật vai trò của SDO trong việc đạt được mục tiêu chiến lược.

Nguyên lý quản lý theo SDO có thể áp dụng hiệu quả hơn cho doanh nghiệp sản xuất hay doanh nghiệp dịch vụ, tuy nhiên, lý thuyết trọng dịch vụ SDL cho thấy tính phổ quát của nó đối với cả hai loại hình doanh nghiệp Điều này nhấn mạnh rằng mọi hình thức kinh doanh, bất kể là sản xuất hay dịch vụ, đều mang bản chất dịch vụ, khẳng định luận điểm quan trọng của lý thuyết SDL.

Thứ năm, làm rõ khả năng áp dụng lý thuyết trọng dịch vụ SDL vào việc quản trị DN ở các nền kinh tế chuyển đổi như Việt Nam

Nghiên cứu này cung cấp cho các nhà quản lý cái nhìn sâu sắc về nguyên lý quản lý theo SDO và tác động của nó đến thành quả chiến lược của doanh nghiệp Điều này giúp họ cân nhắc các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh và đổi mới, hai yếu tố quan trọng trong thành công của doanh nghiệp.

Kết quả nghiên cứu giúp nhà quản lý hiểu rõ mối quan hệ của các yếu tố đặc trưng của

DN áp dụng nguyên lý quản lý theo SDO, tạo điều kiện cho nhà quản lý đẩy mạnh việc triển khai nguyên tắc quản lý định hướng dịch vụ trong doanh nghiệp.

Nghiên cứu cung cấp cho nhà quản lý cái nhìn toàn diện về các nguyên lý thành phần của quản lý theo SDO, từ đó tạo nền tảng vững chắc cho việc áp dụng các nguyên lý này trong thực hành quản trị doanh nghiệp.

Nghiên cứu cung cấp cho nhà quản lý một bộ thang đo hữu ích để tự đánh giá và xây dựng kế hoạch hành động phù hợp, từ đó nâng cao mức độ Định hướng trọng dịch vụ trong doanh nghiệp, nhằm đạt được kết quả kinh doanh mong muốn.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu này áp dụng hệ nhận thức hậu thực chứng (post-positivism) với phương pháp định lượng là cách tiếp cận chính Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu, luận án thực hiện hai nghiên cứu: Nghiên cứu số 1 (Study 1) và Nghiên cứu số 2 (Study 2) Các phần tiếp theo sẽ trình bày chi tiết về hệ nhận thức luận và phương pháp tiến hành hai nghiên cứu này.

1.5.1 Quan đ i ể m nh ậ n th ứ c lu ậ n c ủ a nghiên c ứ u Đối với bất kỳ một nghiên cứu nào thì việc lựa chọn phương pháp luận (methodology) cần dựa trên nền tảng nhận thức luận (epistemology) (Creswell & Creswell, 2017; Malhotra, 2010) Tranh luận về quan điểm nhận thức luận nào là tốt nhất trong nghiên cứu học thuật đã bắt đầu từ rất lâu và vẫn chưa kết thúc (Creswell & Creswell, 2017; Gioia & Pitre, 1990; Kuhn, 1970; Popper, 2005) Nghiên cứu này sử dụng hệ nhận thức luận hậu thực chứng như là nền tảng cho cách tiếp cận nghiên cứu (Creswell & Creswell, 2017; Malhotra, 2010; Maxwell & Delaney, 2004)

Hệ nhận thức luận hậu thực chứng (post-positivism) coi nghiên cứu là những quan sát độc lập từ thế giới thực tiễn khách quan Theo Popper (2005), tri thức học thuật trong khuôn khổ này không bao giờ có thể giải thích hoàn toàn thực tiễn khách quan.

Thực tiễn khách quan chỉ mang tính tương đối, vì vậy không thể khẳng định tính đúng đắn hoàn toàn của một lý thuyết Hệ nhận thức hậu thực chứng được đặc trưng bởi quá trình "thử sai", trong đó các nghiên cứu học thuật không cố gắng chứng minh lý thuyết là đúng, mà thay vào đó, tìm cách chứng minh rằng kết quả thực nghiệm không bác bỏ lý thuyết đó Những lý thuyết mà kết quả thực nghiệm không cho thấy là sai được coi là gần đúng với thực tiễn.

Dựa trên cơ sở đó, hệ nhận thức hậu thực chứng được chọn làm nền tảng cho nghiên cứu này Phương pháp nghiên cứu sẽ được trình bày trong phần tiếp theo.

1.5.2 Ph ươ ng pháp nghiên c ứ u

Theo Hunt (2002), lý thuyết cần được kiểm chứng bằng thực nghiệm để xác định khả năng giải thích và dự đoán các sự kiện thực tiễn Điều này đặt ra câu hỏi về mức độ mà lý thuyết phản ánh thực tiễn Nói cách khác, cần xem xét mức độ mà lý thuyết đã được chứng thực bởi thực nghiệm.

Nghiên cứu này tập trung vào hai mục tiêu chính: (1) khái niệm hóa và xây dựng thang đo cho Định hướng trọng dịch vụ, được thực hiện trong Nghiên cứu số 1; và (2) xây dựng và kiểm định mô hình nghiên cứu về các tiền tố và hậu tố của Định hướng trọng dịch vụ, được thực hiện trong Nghiên cứu số 2.

Nghiên cứu số 1 đã tiến hành xây dựng thang đo cho Định hướng trọng dịch vụ (SDO) theo quy trình được đề xuất bởi nhiều nhà nghiên cứu uy tín như Anderson & Gerbing (1988), Churchill (1979), MacKenzie và cộng sự (2011), cùng với Netemeyer và các đồng nghiệp.

Quy trình xây dựng thang đo cho SDO được trình bày chi tiết ở chương 3, sử dụng phương pháp kết hợp giữa tổng hợp lý thuyết và phỏng vấn các nhà quản lý Đầu tiên, khái niệm hóa và làm rõ các thành phần lý thuyết của SDO từ nghiên cứu trước đó được thực hiện Tiếp theo, phỏng vấn định tính với 12 nhà quản lý nhằm kiểm chứng sự phù hợp của các thành phần SDO và khám phá các biểu hiện chính trong thực tiễn quản trị Dựa trên kết quả phỏng vấn và phân tích nội dung, 98 biến quan sát tiềm năng được tạo ra để đo lường SDO, sau đó được đánh giá về sự phù hợp và rõ ràng bởi 2 giảng viên và 9 nhà quản lý Các biến quan sát đạt độ giá trị nội dung sẽ được sử dụng để thu thập mẫu dữ liệu định lượng đầu tiên, phục vụ cho việc phân tích và lọc biến quan sát Phân tích độ tin cậy Cronbach’s alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA) và khẳng định (CFA) được thực hiện, dẫn đến việc nhận diện cấu trúc gồm 4 thành phần của SDO với 15 biến quan sát còn lại từ tập 98 biến quan sát ban đầu.

4 thành phần này của SDO được xác nhận với một mẫu dữ liệu thứ hai (mẫu kiểm chứng)

Với Nghiên cứu số 2, cách tiếp cận định lượng (quantitative approach) được sử dụng với mục đích kiểm định thực nghiệm của lý thuyết (Creswell & Creswell, 2017; Hunt,

Nghiên cứu số 2 nhằm đề xuất và kiểm định mô hình lý thuyết về mối quan hệ giữa các tiền tố quan trọng dẫn đến việc sử dụng lý thuyết dịch vụ SDL trong quản trị (SDO) Lãnh đạo doanh nghiệp và văn hóa đổi mới được xác định là các tiền tố quan trọng cho việc triển khai SDO Nghiên cứu sử dụng phương pháp định lượng để giải thích mối quan hệ giữa các tiền tố này với SDO, cũng như mối quan hệ giữa SDO và các hậu tố như thành quả kinh doanh và đổi mới Mẫu dữ liệu kiểm chứng được thu thập nhằm kiểm chứng thang đo cho các thành phần của SDO và kiểm định các giả thuyết trong mô hình nghiên cứu Các phỏng vấn sâu với nhà quản lý được thực hiện để xác nhận tính phù hợp của mô hình và thang đo Phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích nhân tố khẳng định (CFA) kết hợp với mô hình cấu trúc tuyến tính SEM được áp dụng để phân tích mẫu kiểm chứng và kiểm định các quan hệ nhân quả trong mô hình nghiên cứu, từ đó đưa ra các kết luận về giả thuyết nghiên cứu cùng với những đóng góp lý thuyết và thực tiễn.

CẤU TRÚC CỦA LUẬN ÁN

Luận án này được tổ chức thành 6 chương, trình bày theo trình tự từ việc hình thành đề tài, xác định mục tiêu nghiên cứu, thực hiện nội dung nghiên cứu, cho đến khi đạt được mục tiêu và trả lời các câu hỏi nghiên cứu đã đề ra.

Chương 1: Giới thiệu Nội dung đầu tiên của chương này nhằm đề cập lý do hình thành đề tài nghiên cứu Tiếp theo đó, các nội dung như mục tiêu, ý nghĩa khoa học và thực tiễn, phạm vi nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu và phương pháp thực hiện nghiên cứu được trình bày Cuối chương này là phần cấu trúc của báo cáo luận án

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và nghiên cứu trước đây về Định hướng trọng dịch vụ

Chương này trình bày các nội dung lý thuyết nền tảng của đề tài và được tổ chức thành

Chương đầu tiên trình bày lý thuyết về quan điểm trọng dịch vụ (SDL), nền tảng lý thuyết cho nguyên lý quản lý theo định hướng trọng dịch vụ (SDO) Phần tiếp theo của chương tập trung vào các lý thuyết hỗ trợ việc biện luận mối quan hệ giữa SDO và các yếu tố tiền tố, bao gồm văn hóa đổi mới và cam kết lãnh đạo.

DN đối với SDO, năng lực lãnh đạo DN và hậu tố như thành quả kinh doanh, thành quả đổi mới đều được nghiên cứu thông qua các thuyết như nguồn lực tương tác (operant resource), lý thuyết trao đổi xã hội và lý thuyết nhận thức xã hội Phần nội dung thứ ba sẽ tổng hợp kết quả từ việc lược khảo tài liệu quản trị và tiếp thị, cùng với các nghiên cứu trước đây về SDO.

Nội dung chương này bao gồm lý thuyết về các khái niệm quan trọng như Văn hóa đổi mới, Cam kết lãnh đạo với SDO và Năng lực lãnh đạo DN, tạo nền tảng cho việc triển khai SDO trong doanh nghiệp Ngoài ra, chương cũng trình bày lý thuyết về thành quả kinh doanh và thành quả đổi mới, được coi là những thành tựu chiến lược của DN Cuối cùng, phần tổng kết sẽ tóm tắt lại những nội dung chính đã được đề cập trong chương.

Chương 3: Nghiên cứu số 1: Khái niệm hóa và xây dựng thang đo cho Định hướng trọng dịch vụ SDO Chương này trình bày nội dung khái niệm hóa và đề xuất các thành phần của SDO từ lược khảo tài liệu lý thuyết và các nghiên cứu trước đây về SDO Phần nội dung đầu tiên là khái niệm hóa SDO và đề xuất các thành phần của SDO Đây là nội dung công việc của giai đoạn đầu tiên trong qui trình xây dựng thang

Cơ sở lý thuyết và nghiên cứu trước đây về Định hướng trọng dịch vụ

Nghiên cứu số 1: Khái niệm hóa và xây dựng thang đo cho Định hướng trọng dịch vụ (Chương 3)

Nghiên cứu số 2: Xây d ự ng mô hình về các tiền tố và hậu tố của Định hướng trọng dịch vụ (Chương 4)

Nghiên cứu số 2: Ki ể m đị nh mô hình về các tiền tố và hậu tố của Định hướng trọng dịch vụ (Chương 5)

Kết luận trong chương 6 trình bày cấu trúc của báo cáo luận án đo, với nội dung chính là kết quả kiểm định thang đo cho Định hướng trọng dịch vụ Chương này sẽ đi sâu vào ba giai đoạn quan trọng trong qui trình xây dựng thang đo, bao gồm phát triển biến đo lường, đánh giá và lọc biến đo lường bằng mẫu dữ liệu ước lượng, cũng như tái kiểm định với mẫu dữ liệu kiểm chứng.

Chương 4: Nghiên cứu số 2: Xây dựng mô hình về các tiền tố và hậu tố của Định hướng trọng dịch vụ Trên cơ sở nội dung của các khái niệm tiền tố (văn hóa đổi mới, cam kết lãnh đạo DN với SDO, năng lực lãnh đạo DN và hậu tố (thành quả kinh doanh và thành quả đổi mới) đã được trình bày ở chương 2 Chương này biện luận mối quan hệ giữa các tiền tố và hậu tố này với SDO Bên cạnh đó, vai trò điều tiết của yếu tố Ngành (sản xuất/dịch vụ) với mối quan hệ giữa văn hóa đổi mới với SDO, cũng như giữa SDO với thành quả kinh doanh và thành quả đổi mới cũng được biện luận Từ đó, đưa ra mô hình lý thuyết nghiên cứu

Chương 5: Nghiên cứu số 2:Kiểm định mô hình lý thuyết và các giả thuyết

Chương này thực hiện việc kiểm định mô hình lý thuyết đã xây dựng trong chương 4, bắt đầu bằng việc kiểm định mô hình thang đo các khái niệm nghiên cứu.

Chương này trình bày nội dung kiểm định thang đo SDO, bao gồm các khái niệm tiền tố và hậu tố đã được kiểm định ở chương 3 Kết quả kiểm định mô hình lý thuyết nghiên cứu và các giả thuyết được thực hiện bằng phương pháp phân tích cấu trúc tuyến tính SEM Ngoài ra, chương cũng tóm tắt và thảo luận về kết quả nghiên cứu, từ đó nêu bật các đóng góp cho thực tiễn quản trị dựa trên những phát hiện từ nghiên cứu.

Chương 6: Kết luận Chương này sẽ trình bày tóm tắt các kết quả nghiên cứu, các đóng góp về mặt lý thuyết của nghiên cứu Các hạn chế của nghiên cứu và các đề xuất cho các nghiên cứu tiếp theo cũng được trình bày trong chương này

Ngay sau phần trình bày của chương 6, bài viết sẽ đề cập đến ba nội dung chính: (1) Các công trình đã được công bố dựa trên kết quả nghiên cứu; (2) Danh sách tài liệu tham khảo, bao gồm các bài báo, tạp chí, sách, và các nguồn tài liệu khác đã được sử dụng trong quá trình nghiên cứu; và (3) Các phụ lục liên quan được đính kèm ở cuối báo cáo luận án.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY VỀ ĐỊNH HƯỚNG TRỌNG DỊCH VỤ

GIỚI THIỆU

Chương này tập trung vào ba mục tiêu chính: đầu tiên, trình bày các lý thuyết nền tảng được áp dụng trong luận án; thứ hai, giải thích các khái niệm tiền tố và hậu tố liên quan đến Định hướng trọng dịch vụ (SDO); và cuối cùng, tổng hợp kết quả từ các nghiên cứu trước đây về SDO.

Chương này bắt đầu với lý thuyết trọng dịch vụ SDL, sau đó giới thiệu các lý thuyết nguồn lực tương tác, lý thuyết trao đổi xã hội và lý thuyết nhận thức xã hội Tiếp theo, kết quả lược khảo tài liệu về SDO được trình bày, cung cấp hai vấn đề quan trọng: các cách tiếp cận SDO để làm rõ ngữ cảnh chuyển hóa lý thuyết trọng dịch vụ SDL và các khái niệm hóa cùng thang đo SDO được đề cập trong tài liệu Những nội dung này, kết hợp với lý thuyết trọng dịch vụ SDL, sẽ được sử dụng làm cơ sở cho việc khái niệm hóa nội dung, đề xuất các thành phần và xây dựng thang đo cho SDO, được trình bày ở chương 3.

Trong bài viết này, chúng tôi sẽ trình bày các khái niệm tiền tố và hậu tố của SDO trong doanh nghiệp Đầu tiên, chúng tôi sẽ khám phá các yếu tố tiền đề như văn hóa đổi mới, cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp đối với SDO và năng lực lãnh đạo Tiếp theo, chúng tôi sẽ phân tích các khái niệm hậu tố liên quan đến SDO, bao gồm lý thuyết về thành quả kinh doanh và thành quả đổi mới Cuối cùng, chúng tôi sẽ tổng kết nội dung của chương này.

LÝ THUYẾT TRỌNG DỊCH VỤ

Mọi doanh nghiệp đều hoạt động như một doanh nghiệp dịch vụ, theo lý thuyết trọng dịch vụ SDL Lý thuyết này mang đến một cách tiếp cận mới về thị trường và trao đổi, nhấn mạnh tầm quan trọng của giá trị và quá trình tạo sinh giá trị Đồng thời, nó cũng cho thấy sự chuyển biến trong cách nhìn nhận về nguồn lực nhằm tối ưu hóa việc tạo ra giá trị.

SDL giải thích rõ ràng về bản chất của trao đổi kinh tế và giá trị trong xã hội, nhấn mạnh rằng quá trình dịch vụ là nền tảng cho sự trao đổi này, thay vì chỉ tập trung vào các sản phẩm đầu ra như hàng hóa hay dịch vụ Giá trị được tạo ra thông qua sự đồng tạo sinh, với sự tham gia của nhiều tác nhân khác nhau như doanh nghiệp, khách hàng và nhà cung cấp, thông qua quá trình tương tác và tích hợp nguồn lực.

2016) KH luôn là tác nhân xác định và tạo sinh giá trị sử dụng (Vargo & Lusch, 2004,

Quá trình dịch vụ, theo Lusch và Vargo (2006a), được định nghĩa là việc áp dụng các năng lực chuyên biệt như kiến thức và kỹ năng thông qua các hành động và quá trình để mang lại lợi ích cho các tác nhân khác hoặc cho chính mình Điều này cho thấy rằng dịch vụ là sự tương tác giữa các tác nhân xã hội nhằm tạo ra giá trị Grửnroos và Gummerus (2014) cũng nhấn mạnh rằng quá trình dịch vụ liên quan đến việc áp dụng kiến thức và kỹ năng lên các nguồn lực để hỗ trợ việc tạo giá trị cho cá nhân hoặc tổ chức Quá trình tạo giá trị này bao gồm nhiều tác nhân tham gia trong các mối quan hệ tương tác phức tạp, đặc biệt giữa doanh nghiệp và khách hàng Đến nay, lý thuyết SDL đã trải qua ba lần cập nhật và mở rộng, với 11 tiền đề cơ bản, trong đó có 5 tiền đề được coi là tiên đề (Axiom).

Với SDL, doanh nghiệp chuyển từ việc tập trung vào đơn vị đầu ra sang việc chú trọng vào quá trình hỗ trợ tạo giá trị cho khách hàng (Grönroos & Gummerus, 2014; Vargo & Lusch, 2004) Giá trị cốt lõi trong mô hình này là giá trị sử dụng (value-in-use) thay vì giá trị trao đổi (value-in-exchange) Giá trị sử dụng đề cập đến lợi ích mà khách hàng nhận được khi tiêu dùng hoặc sử dụng sản phẩm/dịch vụ (Gummesson & Mele, 2010; Payne và cộng sự).

Giá trị trao đổi của sản phẩm hoặc dịch vụ liên quan đến khả năng trao đổi của nó, như tiền tệ hoặc các sản phẩm/dịch vụ khác Điều này thay đổi cách nhìn nhận về giá trị trong thị trường.

Theo lý thuyết SDL của Vargo & Lusch (2004), nguồn lực được chia thành hai loại: nguồn lực vật chất (operand resource) và nguồn lực phi vật chất hay nguồn lực tương tác (operant resource) Nguồn lực vật chất thường là những tài sản hữu hình, nhưng để phát huy giá trị, chúng cần sự tác động từ các nguồn lực tương tác Ngược lại, nguồn lực tương tác, bao gồm tri thức, năng lực, quá trình và văn hóa, thường tồn tại dưới dạng vô hình và đóng vai trò quan trọng trong việc tác động lên các nguồn lực khác Cách phân loại này cho thấy một sự thay đổi đáng kể trong cách tiếp cận về nguồn lực.

Value creation focuses on interactive resources, resource integration, network interactions, and the role of beneficiaries, particularly customers, as highlighted by Gummesson et al (2010b) and Karpen et al (2012).

SDL nhấn mạnh việc áp dụng nguồn lực như kiến thức và kỹ năng của các tác nhân xã hội, chẳng hạn như doanh nghiệp, để mang lại lợi ích cho các tác nhân khác, đặc biệt là khách hàng Quá trình dịch vụ được xem là nền tảng của trao đổi trên thị trường và trong xã hội, thay vì chỉ tập trung vào các đơn vị đầu ra như hàng hóa hay dịch vụ SDL chuyển đổi vai trò của nguồn lực từ các nguồn lực vật chất tĩnh sang các nguồn lực tương tác động, với nguồn lực tương tác được coi là yếu tố chính để tạo giá trị Do đó, việc tạo giá trị chuyển từ nhà sản xuất sang một quá trình đồng tạo sinh, nơi có sự hợp tác giữa nhiều bên tham gia, bao gồm cả doanh nghiệp và khách hàng SDL khuyến khích doanh nghiệp tập trung vào quá trình đồng tạo sinh giá trị, dựa trên việc áp dụng nguồn lực, chủ yếu là các nguồn lực tương tác.

Bảng 2.1 Các tiền đề của lý thuyết trọng dịch vụ SDL Tiền đề

FP1 Axiom 1 Nền tảng cơ bản của trao đổi là quá trình dịch vụ

Service is the essential foundation of all exchanges, yet this core principle is often obscured by indirect exchanges Indirect exchange can conceal the true nature of transactions, making it difficult to recognize the importance of service in facilitating meaningful interactions Understanding this fundamental relationship is crucial for appreciating the dynamics of exchange in various contexts.

FP3 Hàng hóa là cơ chế phân phối cho việc cung cấp quá trình dịch vụ (Goods are distribution mechanisms for service provision.)

FP4 Nguồn lực phi vật chất là nguồn cơ bản của lợi ích chiến lược (Operant resources are the fundamental source of strategic benefit.)

FP5 Tất cả các nền kinh tế đều là nền kinh tế dịch vụ

All economies operate as service economies, where value is co-created by various actors This process invariably includes the participation of value beneficiaries, emphasizing the collaborative nature of value generation in economic systems.

Actors are unable to deliver value directly; instead, they play a crucial role in the creation and formulation of value propositions.

FP8 Quan điểm trọng dịch vụ luôn hướng đến tác nhân thụ hưởng dịch vụ và mối quan hệ

(A service-centered view is inherently beneficiary oriented and relational.)

All social and economic actors function as resource integrators, highlighting their role in combining various assets for optimal outcomes Additionally, value is consistently defined by the unique characteristics and experiences of the beneficiaries involved.

(Value is always uniquely and phenomenologically determined by the beneficiary.)

Giá trị đồng tạo sinh trong FP11 Axiom 5 được hình thành thông qua sự phối hợp giữa các tác nhân và mối liên hệ giữa các cơ chế mà họ thiết lập.

(Value cocreation is coordinated through actor-generated institutions and institutional arrangements.)

Nguồn: Tổng hợp từ Vargo và Lusch (2016)

SDL là phương pháp quản lý doanh nghiệp phù hợp với môi trường đa kết nối hiện nay, nơi thông tin và tri thức được chia sẻ nhanh chóng (Breidbach & Maglio, 2016; Day, 2006; Lusch & Vargo, 2008; Ostrom và cộng sự, 2010) Phương pháp này không chỉ giới hạn trong các doanh nghiệp dịch vụ như chăm sóc sức khỏe, giáo dục, vận chuyển, du lịch, giải trí và tài chính, mà còn có thể được áp dụng cho tất cả các loại hình doanh nghiệp.

Theo Greer và cộng sự (2016), Grửnroos & Ravald (2011), Kowalkowski (2010), và Tuli cùng các đồng tác giả (2007), SDL (Service-Dominant Logic) có thể được coi là một phương pháp quản lý hiệu quả cho mọi tổ chức, quốc gia và nền kinh tế (Lusch & Vargo, 2014).

LÝ THUYẾT NGUỒN LỰC TƯƠNG TÁC CỦA DOANH NGHIỆP

Madhavaram và Hunt (2008) đã phát triển lý thuyết nguồn lực tương tác của doanh nghiệp, tập trung vào cấu trúc thứ bậc của các nguồn lực operant trong doanh nghiệp Dựa trên cấu trúc này, các tác giả đã chỉ ra tầm quan trọng của việc quản lý và tối ưu hóa các nguồn lực để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.

(2008) cũng đưa ra các hàm ý quan trọng cho DN trong việc xây dựng nguồn lực tương tác, mang lại lợi thế cạnh tranh bền vững cho DN

Lý thuyết nguồn lực tương tác (operant resource) của Madhavaram và Hunt (2008) ủng hộ cách phân loại nguồn lực DN của lý thuyết trọng dịch vụ (Vargo & Lusch,

Nguồn lực trong kinh doanh được chia thành hai loại chính: nguồn lực tương tác (operant resource) và nguồn lực vật chất (operand resource) Nguồn lực vật chất bao gồm tài chính, cơ sở hạ tầng và tài sản pháp lý, có bản chất tĩnh và cần được tác động để tạo ra kết quả cụ thể Ngược lại, nguồn lực tương tác có khả năng biến đổi các nguồn lực khác để tạo ra giá trị cho khách hàng, góp phần vào lợi ích mà họ nhận được.

Nguồn lực operant được coi là yếu tố chính tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp (Constantin & Lusch, 1994; Lusch và cộng sự, 2007; Madhavaram & Hunt, 2008; Vargo & Lusch, 2004) Theo nghiên cứu của Baron và Warnaby (2011), nguồn lực tương tác của doanh nghiệp bao gồm nguồn lực đại diện, liên quan đến việc hình thành hình ảnh của doanh nghiệp trong tâm trí khách hàng, như uy tín và danh tiếng.

Doanh nghiệp (DN) sở hữu nhiều nguồn lực quan trọng, bao gồm hình ảnh DN, nguồn lực văn hóa với kiến thức và kỹ năng chuyên môn như năng lực quản lý và năng lực nhân viên, cùng với nguồn lực xã hội liên quan đến các mối quan hệ tương tác giữa DN, nhân viên và khách hàng.

Madhavaram và Hunt (2008) xác định rằng nguồn lực tương tác cơ bản của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố quan trọng như con người, thông tin, tổ chức và mối quan hệ.

According to Hunt & Morgan (1995), the types of representative resources, cultural resources, and social resources categorized by Baron and Warnaby (2011) can be viewed as basic interactive resources Madhavaram & Hunt (2008) define interconnected operant resources (IOR) as a higher-order interactive resource composed of lower-order basic interactive resources.

Lý thuyết nguồn lực tương tác chỉ ra rằng các dạng nguồn lực này có khả năng đóng góp khác nhau vào lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp (Madhavaram & Hunt, 2008) Mỗi loại nguồn lực tương tác có đặc điểm riêng về khả năng thu nhận, đo lường và tạo ra lợi thế cạnh tranh Điều này có nghĩa là không phải tất cả các nguồn lực tương tác đều đóng góp như nhau cho lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Đặc biệt, nguồn lực tương tác phức hợp bậc cao có những đặc tính khó thay thế và không thể bắt chước, làm tăng giá trị của chúng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

DN có khả năng cao đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững (Madhavaram & Hunt,

Để đạt và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững, doanh nghiệp cần tập trung vào việc xây dựng và củng cố các nguồn lực tương tác phức hợp bậc cao (Madhavaram & Hunt, 2008) Lợi thế cạnh tranh không chỉ là mục tiêu mà còn là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp đạt được thành quả kinh doanh tốt (Barney, 2001).

Lý thuyết nguồn lực tương tác được áp dụng trong luận án nhằm giải thích mối quan hệ giữa SDO và thành quả kinh doanh của doanh nghiệp, như đã được trình bày trong chương 4 Tiếp theo, lý thuyết trao đổi xã hội cũng sẽ được sử dụng để biện luận cho mối quan hệ trong mô hình nghiên cứu này.

LÝ THUYẾT TRAO ĐỔI XÃ HỘI

Lý thuyết trao đổi xã hội (SET) là một khái niệm quan trọng được áp dụng rộng rãi trong nhiều ngành khoa học xã hội, bao gồm nhân khẩu học, tâm lý học, xã hội học và quản trị học Theo nghiên cứu của Cropanzano và Mitchell (2005), SET đã được phát triển và ứng dụng trong các lĩnh vực khác nhau, từ tâm lý học (Thibaut & Kelly, 1959) đến quản trị học (Blau, 1968).

Lý thuyết trao đổi xã hội (SET) nhấn mạnh rằng các tương tác xã hội dẫn đến nghĩa vụ giữa các bên tham gia, với mỗi tương tác được xem như một sự trao đổi nguồn lực Theo Cropanzano và cộng sự (2017), mọi hành vi trong các tương tác này đều phụ thuộc lẫn nhau, nghĩa là hành vi của một tác nhân sẽ ảnh hưởng đến hành vi của tác nhân khác (Blau, 1968).

Lý thuyết SET, được đề xuất bởi Thibaut và Kelly vào năm 1959, giải thích hành vi của các tác nhân trong các tương tác xã hội, đặc biệt trong các ngữ cảnh như gia đình và doanh nghiệp.

Theo Blau (1968), mối quan hệ công việc trong doanh nghiệp có thể được hiểu là một dạng trao đổi xã hội, trong đó chất lượng của các mối quan hệ này tạo ra những nghĩa vụ không chính thức giữa các bên Lãnh đạo doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy quá trình trao đổi xã hội tích cực, thông qua việc ban hành các chính sách hỗ trợ nhân viên và khách hàng Khi những chính sách này được thực hiện, theo lý thuyết trao đổi xã hội, các tác nhân sẽ được khuyến khích và có xu hướng phản hồi tích cực với kết quả công việc Điều này cho thấy rằng các chính sách được thiết lập và cam kết bởi lãnh đạo doanh nghiệp có thể giải thích những hành vi đáp ứng từ phía nhân viên và khách hàng đối với các hoạt động của doanh nghiệp.

Lý thuyết trao đổi xã hội đóng vai trò quan trọng trong việc nghiên cứu mối quan hệ giữa cam kết lãnh đạo doanh nghiệp đối với SDO và định hướng trọng dịch vụ Bên cạnh các lý thuyết như SDL và lý thuyết nguồn lực tương tác, nghiên cứu này còn áp dụng lý thuyết nhận thức xã hội để làm rõ hơn về vấn đề này Nội dung tiếp theo sẽ đi sâu vào lý thuyết nhận thức xã hội.

LÝ THUYẾT NHẬN THỨC XÃ HỘI

Lý thuyết nhận thức xã hội (social cognitive theory) của Bandura (1986, 2000) cung cấp một cái nhìn sâu sắc về nhận thức, động lực và hành vi của con người, cho rằng con người chủ động điều chỉnh và định hình môi trường xung quanh Lý thuyết này nhấn mạnh rằng nhận thức và trải nghiệm nội tại có thể được thể hiện qua các hành vi có chủ đích, cho phép con người tự phản ánh những gì họ trải qua (Bandura, 1977) Cuối cùng, lý thuyết khẳng định rằng các yếu tố nội tại, môi trường và hành vi của cá nhân có sự tương tác lẫn nhau, tạo thành một hệ thống phức tạp.

Lý thuyết nhận thức xã hội nhấn mạnh tầm quan trọng của năng lực bản thân (self-efficacy) trong hành vi cá nhân, đề cập đến niềm tin của mỗi người về khả năng thực hiện các hành động cần thiết để đạt được kết quả mong muốn (Bandura, 1977) Niềm tin vào năng lực bản thân ảnh hưởng đến việc lựa chọn mục tiêu, nỗ lực và kiên trì để đạt được mục tiêu, cũng như cách mà cá nhân phản ứng với các trở ngại trong quá trình thực hiện hành vi nhằm đạt được mục tiêu đó (Bandura, 1977).

Trong bối cảnh tổ chức, Bandura (2000) nhấn mạnh rằng lý thuyết nhận thức xã hội tập trung vào năng lực bản thân của nhà quản lý, thể hiện qua niềm tin vào khả năng duy trì động lực, huy động nguồn lực và thực hiện các hành vi cần thiết để đáp ứng yêu cầu tình huống nhằm đạt được mục tiêu tổ chức Năng lực bản thân không chỉ là tiền đề cho hành động hiệu quả trong quản lý doanh nghiệp mà còn giúp nhà quản lý duy trì động lực và vượt qua khó khăn cũng như các tác động tiêu cực.

Lý thuyết nhận thức xã hội đóng vai trò quan trọng trong việc giải thích mối quan hệ giữa năng lực lãnh đạo doanh nghiệp và cam kết lãnh đạo đối với sự phát triển tổ chức (SDO) Bài viết sẽ trình bày các lý thuyết liên quan và tiếp theo sẽ khám phá nội dung về SDO, đồng tạo sinh giá trị, cùng với các yếu tố tiền tố và hậu tố ảnh hưởng đến SDO.

KHẢO CỨU CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY VỀ ĐỊNH HƯỚNG TRỌNG DỊCH VỤ

2.6.1 Đị nh h ướ ng tr ọ ng d ị ch v ụ và đồ ng t ạ o sinh giá tr ị

Dựa trên lý thuyết SDL và các tiền đề cơ bản đã trình bày ở mục 2.2, mục này sẽ đề xuất những ứng dụng của SDL như một triết lý quản trị chiến lược cho tổ chức.

Theo nghiên cứu của Theo Karpen và cộng sự (2012), việc áp dụng SDL trong quản trị, hay còn gọi là SDO, sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị đồng sinh vượt trội với các bên thụ hưởng như khách hàng, nhà cung cấp và nhân viên Do đó, để thành công trong việc đồng tạo sinh giá trị với khách hàng và các tác nhân thụ hưởng, doanh nghiệp cần được quản lý theo mô hình SDO (Lusch và cộng sự, 2007; Vargo & Lusch, 2016; Vargo và cộng sự, 2020).

Các nhà nghiên cứu đã áp dụng khái niệm SDO để thực hiện lý thuyết trọng dịch vụ SDL trong quản trị doanh nghiệp Vargo và Lusch (2008) cùng Lusch và Vargo (2011) đề xuất rằng để chuyển đổi hoạt động quản trị sang SDO, doanh nghiệp cần định nghĩa lại mục đích từ việc tạo ra sản phẩm để trao đổi sang hỗ trợ các tác nhân như khách hàng trong việc tạo giá trị Điều này được nhấn mạnh trong các tiên đề 1, 2, 3, 4 và 5 của SDL (Lusch & Vargo, 2014; Vargo & Lusch, 2016) Bên cạnh đó, giá trị cũng cần được định nghĩa lại là kết quả của sự hợp tác giữa nhiều bên, thay vì chỉ là sản phẩm mà doanh nghiệp tạo ra và nhúng vào các đơn vị đầu ra, phù hợp với các tiên đề 6 và 7.

8, cũng như tiên đề số 2 (Axiom 2) của SDL (Lusch & Vargo, 2014; Vargo & Lusch,

Trong nghiên cứu về mạng lưới giá trị, cần chú trọng đến ngữ cảnh và các quá trình đặc trưng của tác nhân thụ hưởng như khách hàng và nhân viên, thay vì xem chúng là những thực thể cô lập Điều này được nêu rõ trong các tiền đề 1, 9 và 10 cũng như Axiom 1, 3 và 4 (Lusch & Vargo, 2014; Vargo & Lusch, 2016) Hơn nữa, nguồn lực chính để tạo giá trị là các nguồn lực tương tác như kiến thức và kỹ năng, không phải các nguồn lực vật chất hữu hình, như được thể hiện trong tiền đề 4 Khách hàng, hay các tác nhân thụ hưởng giá trị, được coi là một nguồn lực tương tác quan trọng, theo tiền đề 6 Tuy nhiên, những đề xuất này vẫn còn trừu tượng và khó khăn cho các nhà quản lý trong việc triển khai và đo lường SDO tại doanh nghiệp.

Nhiều nhà nghiên cứu đã chỉ ra tầm quan trọng của SDO trong việc đồng tạo giá trị cho doanh nghiệp với các tác nhân thụ hưởng (Bettencourt và cộng sự, 2014; Lusch và cộng sự, 2007; Lusch và cộng sự, 2010; Skồlộn & Edvardsson, 2015) Họ khuyến nghị rằng hoạt động quản trị doanh nghiệp nên tuân theo nguyên lý SDO Tuy nhiên, các nhà quản lý gặp khó khăn trong việc triển khai SDO do tính trừu tượng của các hướng dẫn này Chẳng hạn, Lusch và cộng sự (2010) nhấn mạnh rằng cần phải chuyển đổi đồng thời trong 8 khía cạnh của quản trị doanh nghiệp để hướng tới SDO, trong đó bao gồm việc tập trung vào quy trình phục vụ thay vì chỉ sản xuất hàng hóa/dịch vụ và chú trọng đến tính vô hình trong các đề xuất giá trị.

Doanh nghiệp (DN) cần tập trung vào việc phát triển và khai thác các nguồn lực phi vật chất, thay vì chỉ dựa vào các nguồn lực vật chất tĩnh Việc nhận diện lợi ích chiến lược từ thông tin đối xứng là rất quan trọng, cùng với việc ưu tiên tương tác hơn là chỉ tuyên truyền thông tin DN chỉ có thể đưa ra và theo dõi các đề nghị giá trị, thay vì cố gắng tạo ra giá trị cho các sản phẩm đầu ra Tương tác trong thị trường nên được xem như một mối quan hệ, và tổ chức cũng cần chú trọng đến việc học hỏi Theo Skålholt và Edvardsson (2015), DN được quản lý theo SDO cần xem xét các vấn đề liên quan đến quan điểm về nguồn lực và giá trị, cũng như quá trình hiện thực hóa giá trị.

Mặc dù các nghiên cứu hiện tại chỉ dừng lại ở việc thay đổi cách suy nghĩ về quản trị mà chưa đưa ra hướng dẫn cụ thể về SDO, nhưng chúng đều nhấn mạnh tầm quan trọng của đồng tạo sinh giá trị Đồng tạo sinh giá trị là một khái niệm phức tạp, xuất hiện thông qua tương tác và tích hợp nguồn lực, theo nghiên cứu của Saarijövi và các cộng sự.

Các tác nhân như doanh nghiệp, khách hàng và nhà cung cấp tham gia vào quá trình đồng tạo sinh giá trị bằng cách trao đổi nhiều loại nguồn lực, không chỉ giới hạn ở tiền và hàng hóa Giá trị của những nguồn lực này được xác định theo ngữ cảnh sử dụng của tác nhân thụ hưởng và bị ảnh hưởng bởi sự phù hợp của nguồn lực với quá trình tạo giá trị, mục tiêu cụ thể và mối quan hệ với các tác nhân khác trong mạng giá trị Để đồng tạo sinh giá trị thành công, doanh nghiệp cần có các tương tác chất lượng cao với khách hàng và duy trì mối quan hệ chặt chẽ với các tác nhân thụ hưởng Hơn nữa, đồng tạo sinh giá trị diễn ra trong các cấu trúc mạng lưới giá trị phức tạp, được gọi là hệ sinh thái kinh tế dịch vụ, nơi các tác nhân tham gia trao đổi nguồn lực tương tác với nhau trong một mạng lưới đa dạng Các mạng lưới này, bao gồm khách hàng của khách hàng và nhà cung cấp của nhà cung cấp, cũng ảnh hưởng đến giá trị đồng tạo sinh.

Khái niệm hệ sinh thái kinh tế dịch vụ nhấn mạnh đặc trưng mạng lưới và phạm vi không giới hạn trong việc đồng tạo sinh giá trị giữa doanh nghiệp và khách hàng Đồng tạo sinh giá trị diễn ra trong mối quan hệ gắn kết với các nhà cung cấp, khách hàng khác, đối tác và các tác nhân xã hội khác, cho thấy sự tương tác đa chiều trong hệ sinh thái này.

Tóm lại, SDO là khái niệm quan trọng trong việc ứng dụng SDL vào quản trị, nhấn mạnh quá trình đồng tạo sinh giá trị với các tác nhân thụ hưởng như khách hàng (Grünroos & Gummerus, 2014; Lusch & Vargo, 2011; Lusch và cộng sự, 2010; Skålholt & Edvardsson, 2015).

Theo Gatignon và Xuereb (1997), nguyên lý quản lý là tập hợp các nguyên tắc chi phối hoạt động và chiến lược của doanh nghiệp để đạt được thành công Trong nghiên cứu này, SDO được định nghĩa là nguyên lý quản lý doanh nghiệp dựa trên lý thuyết trọng dịch vụ SDL Điều này có nghĩa là SDO bao gồm các nguyên tắc trong quản trị doanh nghiệp được chuyển hóa từ lý thuyết trọng dịch vụ SDL (Evans, 2016; Wilden và Gudergan, 2017; Lusch và cộng sự, 2010; Vargo & Lusch, 2017), và do đó còn được gọi là nguyên lý quản lý doanh nghiệp theo SDO.

2.6.2 Hai cách ti ế p c ậ n v ề Đị nh h ướ ng tr ọ ng d ị ch v ụ

A review of studies on Social Dominance Orientation (SDO) was conducted, analyzing 59 publications in management and marketing from journals such as the Journal of Marketing, Journal of Academic Marketing Science, Journal of Retailing, Journal of Service Research, Journal of Industrial Marketing Management, and Journal of Business Research, among others, published prior to 2019 through content analysis.

Kết quả của phần lược khảo được trình bày trong Phụ lục 2.1, cho thấy hai nhận định quan trọng về SDO Đầu tiên, SDO là một khái niệm đa chiều, sẽ được giải thích chi tiết trong chương 3 Thứ hai, tài liệu đề cập đến hai cách tiếp cận khác nhau về SDO.

Mục này trình bày hai cách tiếp cận đối với SDO, dựa trên phân tích nội dung các bài báo Cách tiếp cận đầu tiên là hệ sinh thái kinh tế dịch vụ từ góc độ tổ chức, tập trung vào chiến lược và tiếp thị của tổ chức Cách tiếp cận thứ hai là hệ sinh thái kinh tế dịch vụ từ góc độ xã hội, nhấn mạnh mối liên hệ và tác động trong cộng đồng.

Cách tiếp cận hệ sinh thái kinh tế dịch vụ từ góc độ chiến lược và tiếp thị nhấn mạnh rằng khách hàng là yếu tố chính trong việc tạo ra giá trị sử dụng (Grửnroos & Gummerus, 2014; Vargo & Lusch, 2004; Vargo & Lusch, 2016) Nhà cung cấp dịch vụ, chẳng hạn như doanh nghiệp, chỉ có thể đề xuất giá trị và tham gia vào quá trình tạo ra giá trị sử dụng cho khách hàng (Grửnroos & Gummerus, 2014) Doanh nghiệp không thể đơn phương tạo ra và chuyển giao giá trị cho khách hàng (Vargo & Lusch, 2016), điều này phản ánh quan điểm cốt lõi của Service-Dominant Logic (SDL) Cách tiếp cận này tập trung vào việc tạo ra giá trị thông qua tương tác và tích hợp nguồn lực trong mạng lưới mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng (Grửnroos & Gummerus, 2014; Grửnroos & Voima, 2013; Lusch & Vargo, 2014; Vargo & Lusch, 2004) Đây là một vấn đề quan tâm chính của các học giả và nhà quản lý khi áp dụng SDL như một triết lý quản trị (Grửnroos, 2017a; Grửnroos & Gummerus, 2014; Lusch & Vargo, 2014; Vargo & Lusch, 2017).

Bảng 2.2 Hệ sinh thái kinh tế dịch vụ theo quan điểm tổ chức và xã hội

Tiêu chí Quan điểm tổ chức Quan điểm xã hội

Giá trị Giá trị sử dụng

(value-in-use) Giá trị xã hội

(value-in-social-context) Tác nhân xác định giá trị Khách hàng Tất cả các tác nhân trong xã hội

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Theo Vargo và Lusch (2004), lý thuyết trọng dịch vụ SDL mang đến một cái nhìn mới mẻ và toàn diện về thị trường, giá trị, nguồn lực, cũng như bản chất của các hoạt động trao đổi trong thị trường.

Lý thuyết trọng dịch vụ (Service-Dominant Logic - SDL) đang tạo ra một nền tảng mới cho lĩnh vực tiếp thị và quản trị doanh nghiệp trong bối cảnh hiện nay Được phát triển bởi Vargo và các cộng sự (2020), SDL không chỉ là một triết lý kinh doanh mà còn là một cách tiếp cận đổi mới trong quản trị doanh nghiệp Nhiều nghiên cứu (Furrer và cộng sự, 2020; Bettencourt và cộng sự, 2014; Black & Gallan, 2015) đã chỉ ra rằng lý thuyết này cung cấp cái nhìn sâu sắc về cách thức hoạt động của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh hiện đại.

Lý thuyết trọng dịch vụ (Service-Dominant Logic - SDO) được xem là một triết lý mới trong quản lý doanh nghiệp, nhằm tạo ra nguyên lý quản lý theo định hướng trọng dịch vụ Nghiên cứu của Gummesson và các cộng sự (2010a) cùng với Lusch và các cộng sự (2010) đã chỉ ra tiềm năng của lý thuyết này trong việc định hình cách thức hoạt động và chiến lược của các doanh nghiệp.

Nghiên cứu này tiếp cận SDO từ góc độ hành vi chiến lược, tương tự như phương pháp của Kohli và Jaworski (1990) trong triết lý tiếp thị trọng hàng hóa SDO chưa được khám phá rộng rãi trong các nghiên cứu trước đây, nhưng nó đóng vai trò quan trọng trong việc đồng tạo sinh giá trị thông qua tương tác giữa doanh nghiệp và khách hàng Thành công của doanh nghiệp và sự phát triển xã hội phụ thuộc vào mức độ triển khai SDO, có thể diễn ra ở cả cấp độ vi mô và vĩ mô Ở cấp độ vi mô, hai thành quả chiến lược cần được xem xét là thành quả kinh doanh và thành quả đổi mới, quyết định sự thành công của doanh nghiệp Thành quả kinh doanh phản ánh kết quả hiện tại, trong khi thành quả đổi mới thể hiện khả năng thích ứng trong môi trường kinh doanh biến động Tuy nhiên, tác động cụ thể của SDO đến hai thành quả này vẫn còn nhiều câu hỏi chưa được giải đáp Để triển khai SDO hiệu quả, nhà quản lý cần hiểu rõ các yếu tố thúc đẩy, trong đó sự lãnh đạo và văn hóa đổi mới là hai yếu tố quan trọng, ảnh hưởng lớn đến thành công của doanh nghiệp Mặc dù vậy, mối quan hệ giữa hai yếu tố này và SDO vẫn chưa được kiểm chứng trong các nghiên cứu trước.

2014; Greer và cộng sự, 2016; Karpen và cộng sự, 2015; Lusch và cộng sự, 2007;

Ostrom và cộng sự, 2010; Vargo và cộng sự, 2020)

Văn hóa đổi mới (VHĐM) là một dạng văn hóa tổ chức (Robbins & Coulter, 2016;

Schein, 2004), văn hóa đổi mới (VHĐM) phản ánh thái độ của DN đối với rủi ro

Theo Hult và Ketchen (2001), văn hóa doanh nghiệp (VHĐM) được định nghĩa là hệ thống niềm tin, giá trị và chuẩn mực chung được chia sẻ trong toàn bộ doanh nghiệp, nhằm thúc đẩy và ủng hộ các hoạt động đổi mới.

DN có văn hóa đổi mới mạnh mẽ, khuyến khích các hoạt động cải tiến và linh hoạt, đồng thời chấp nhận rủi ro để thích ứng với những thay đổi trong nhu cầu của khách hàng và công nghệ (Hult & Ketchen, 2001).

Lãnh đạo doanh nghiệp được xác định bởi hai yếu tố chính: cam kết lãnh đạo và năng lực lãnh đạo Theo nghiên cứu của Hau và cộng sự (2013), cam kết lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc định hình văn hóa và chiến lược của tổ chức Đồng thời, SDO nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đồng tạo sinh giá trị thông qua sự tương tác và tích hợp các nguồn lực, như đã được nêu bởi Gummesson & Mele.

2010; Lusch và cộng sự, 2007) Do đó, cam kết lãnh đạo thể hiện sự cam kết lãnh đạo

DN của đội ngũ quản lý cấp cao đối với nguyờn lý SDO (Grửnroos, 2017a; Lusch &

Năng lực lãnh đạo doanh nghiệp không chỉ thể hiện ở khả năng sử dụng hiệu quả nguồn lực mà còn ở việc đồng tạo giá trị với các bên thụ hưởng (Vargo, 2014).

KH, nhân viên, nhà cung cấp, v.v.), nhằm đạt mục tiêu chiến lược của DN

Chương này trình bày chi tiết các lý thuyết liên quan đến mối quan hệ giữa tiền tố và hậu tố của SDO, đồng thời khám phá lý thuyết trọng dịch vụ SDL.

Chương này trình bày ba lý thuyết quan trọng trong nghiên cứu, bao gồm lý thuyết về nguồn lực tương tác của doanh nghiệp (Madhavaram & Hunt, 2008), lý thuyết về trao đổi xã hội (Blau, 1968), và lý thuyết nhận thức xã hội (Bandura, 1977, 2000), theo Vargo & Lusch (2004, 2008, 2016).

KHÁI NIỆM HÓA VÀ XÂY DỰNG THANG ĐO CHO ĐỊNH HƯỚNG TRỌNG DỊCH VỤ

GIỚI THIỆU

Chương này tập trung vào việc phát triển và xây dựng thang đo cho Định hướng trọng dịch vụ (SDO) Đầu tiên, chúng tôi trình bày qui trình thực hiện Nghiên cứu số 1, sau đó khái niệm hóa Định hướng trọng dịch vụ Các chủ đề cần phản ánh bởi SDO được xác định từ kết quả lược khảo tài liệu lý thuyết Dựa trên các chủ đề này, cùng với nền tảng lý thuyết về dịch vụ SDL và các nghiên cứu trước đây, chúng tôi đề xuất các thành phần của SDO Cuối cùng, chương sẽ trình bày các nội dung liên quan đến việc xây dựng thang đo cho SDO và kết thúc bằng phần tóm tắt.

QUI TRÌNH THỰC HIỆN

Nghiên cứu số 1 tập trung vào việc khái niệm hóa và xây dựng thang đo cho Định hướng trọng dịch vụ (SDO) Quá trình này được thực hiện theo hướng dẫn của nhiều nhà nghiên cứu uy tín như Anderson & Gerbing (1988), Churchill (1979), MacKenzie và cộng sự (2011), cùng với Netemeyer và cộng sự (2003).

Trong quá trình khái niệm hóa và xây dựng thang đo cho Định hướng trọng dịch vụ (SDO), có bốn giai đoạn chính Giai đoạn đầu tiên tập trung vào việc làm rõ nội dung khái niệm và nhận diện các thành phần của SDO từ tài liệu hiện có Tiếp theo, giai đoạn thứ hai liên quan đến việc phát triển tập biến quan sát đo lường cho SDO đã được xác định, bao gồm việc tạo ra một tập biến quan sát tiềm năng từ lược khảo tài liệu, các nghiên cứu trước đó và phỏng vấn với nhà quản lý, cũng như thực hiện đánh giá độ giá trị nội dung của tập biến quan sát với sự tham gia của các chuyên gia.

Giai đoạn thứ ba trong quá trình xây dựng thang đo liên quan đến việc lọc và hiệu chỉnh các biến quan sát từ danh sách đã đạt độ giá trị nội dung ở giai đoạn hai Từ danh sách này, một bảng câu hỏi được phát triển để thu thập mẫu dữ liệu ước lượng, phục vụ cho việc lọc và hiệu chỉnh thang đo Công việc này chủ yếu dựa vào các phương pháp thống kê như phân tích độ tin cậy và phân tích nhân tố khám phá (EFA) cũng như khẳng định (CFA) Giai đoạn cuối cùng là kiểm định lại thang đo, trong đó một mẫu dữ liệu mới được thu thập để xác nhận thang đo chính thức Phân tích EFA, CFA và độ tin cậy Cronbach’s alpha cũng được áp dụng trong giai đoạn này Chi tiết từng bước của quy trình xây dựng thang đo Định hướng trọng dịch vụ SDO sẽ được trình bày tiếp theo.

Qui trình xây dựng thang đo Định hướng trọng dịch vụ SDO

Theo nghiên cứu của Netemeyer và các cộng sự (2003), đã có nhiều quy trình được đề xuất bởi các nhà nghiên cứu nhằm phát triển thang đo cho các khái niệm nghiên cứu Các phương pháp này được ghi nhận trong các công trình của Anderson & Gerbing (1988), Churchill (1979) và MacKenzie cùng các cộng sự (2011).

Quy trình phát triển thang đo cho khái niệm SDO trong nghiên cứu này bao gồm 9 bước, có thể lặp lại trong quá trình thực hiện, như thể hiện trong hình 3.1 Các bước này được tổng hợp từ nhiều quy trình phát triển thang đo khác nhau (Churchill, 1979; MacKenzie và cộng sự, 2011; Netemeyer và cộng sự, 2003) Chi tiết về mục đích, phương pháp và kết quả của từng bước sẽ được trình bày dưới đây.

Bước đầu tiên trong quy trình xây dựng thang đo SDO là làm rõ nội dung khái niệm SDO và các thành phần của nó Công việc khái niệm hoá SDO được thực hiện thông qua việc lược khảo tài liệu về quản trị và tiếp thị, từ đó đề xuất một định nghĩa khái niệm và các thành phần của SDO, thể hiện rõ phạm vi ý nghĩa của nó Phương pháp chủ yếu ở bước này là nghiên cứu lý thuyết, nhằm đưa ra định nghĩa khái niệm và các thành phần cơ bản của SDO.

Bước thứ hai trong việc xây dựng thang đo SDO là phát sinh các biến đo lường từ nghiên cứu lý thuyết về quản trị, tiếp thị và các nghiên cứu liên quan đến SDO Kết quả của bước này là các phát biểu và chủ đề nội dung được sử dụng để đo lường SDO.

Bước thứ ba trong nghiên cứu là thực hiện các phỏng vấn sâu với các nhà quản lý để hiểu rõ hơn về khái niệm SDO trong thực tiễn quản trị Các cuộc phỏng vấn này tập trung vào hai nội dung chính: giải thích khái niệm SDO và thảo luận về các biểu hiện thực tiễn liên quan Kết quả từ các cuộc phỏng vấn giúp khám phá các biểu hiện của SDO trong hoạt động quản trị, từ đó tạo cơ sở cho việc xây dựng tập biến quan sát ban đầu nhằm đo lường SDO.

Bước thứ tư trong quy trình là "Tạo sinh và tổng hợp các biến đo lường cho SDO" Dựa trên kết quả từ bước hai và ba, một danh sách các biến đo lường ban đầu được xây dựng từ lý thuyết và thực tiễn của SDO Danh sách này sẽ được sử dụng trong bước tiếp theo để đánh giá độ giá trị nội dung.

Bước thứ năm trong quy trình là "Đánh giá độ giá trị nội dung của các biến đo lường", được thực hiện thông qua phỏng vấn sâu các nhà quản lý và chuyên gia Mỗi biến đo lường sẽ được đánh giá dựa trên sự phù hợp, rõ ràng và ngắn gọn của nội dung và câu từ (Netemeyer và cộng sự, 2003) Kết quả cuối cùng của bước này là danh sách các biến đo lường đạt tiêu chuẩn về độ giá trị nội dung của SDO.

Bước thứ sáu và bước thứ bảy trong quy trình đánh giá và hiệu chỉnh thang đo SDO tập trung vào việc phát triển bảng câu hỏi từ danh sách các biến đo lường đã đạt độ giá trị nội dung ở bước 5 Mục tiêu của bước 6 là thu thập bộ dữ liệu đầu tiên, được gọi là mẫu ước lượng, nhằm phục vụ cho việc lọc và hiệu chỉnh thang đo.

Bước 7 trong quá trình lọc và hiệu chỉnh thang đo chủ yếu dựa vào các phương pháp thống kê như phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích nhân tố khẳng định (CFA) và kiểm định độ tin cậy cronbach’s alpha Những kỹ thuật này giúp đánh giá cấu trúc, giá trị hội tụ, giá trị phân biệt và độ tin cậy của thang đo Kết quả cuối cùng của bước này là cấu trúc các thành phần của thang đo SDO cùng với các biến quan sát đã được lọc và hiệu chỉnh dựa trên mẫu dữ liệu ước lượng.

Hình 3.1 Qui trình xây dựng thang đo SDO

Nguồn: Tổng hợp từ Churchill (1979), Netemeyer và cộng sự (2003), MacKenzie và cộng sự (2011)

Bước thứ tám và thứ chín trong quy trình tái kiểm định thang đo bao gồm việc thu thập một bộ dữ liệu mới (mẫu kiểm chứng) dựa trên các biến đo lường đã xác định ở bước bảy Mẫu dữ liệu này sẽ được sử dụng để tái kiểm định và xác nhận thang đo chính thức cho SDO Kỹ thuật trong bước chín áp dụng các phương pháp thống kê như phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích nhân tố khẳng định (CFA) và phân tích độ tin cậy Cronbach’s alpha, nhằm đưa ra thang đo chính thức cho các thành phần của SDO.

Nội dung tiếp theo sẽ trình bày bước đầu tiên của Hình 3.1, đó là khái niệm hóa Định hướng trọng dịch vụ SDO.

KHÁI NIỆM HÓA ĐỊNH HƯỚNG TRỌNG DỊCH VỤ

Để xây dựng thang đo SDO, bước đầu tiên là khái niệm hóa SDO theo hướng dẫn của quy trình xây dựng thang đo SDO là khái niệm quan trọng trong việc triển khai lý thuyết trọng dịch vụ SDL Do đó, việc khái niệm hóa SDO cần dựa vào các nội dung lý thuyết liên quan của SDL cùng với các nghiên cứu triển khai SDL đã được lược khảo trong chương 2.

Khi khái niệm hóa SDO, kết quả đạt được là việc xác định phạm vi ý nghĩa lý thuyết, các thành phần và định nghĩa khái niệm (Churchill, 1979; MacKenzie và cộng sự, 2011; Neuman, 2012) Công việc này bao gồm mô tả và xác định nội dung có ý nghĩa của khái niệm nghiên cứu (Churchill, 1979; Jarvis và cộng sự, 2003; MacKenzie và cộng sự, 2005) Vì vậy, nội dung chính tiếp theo sẽ tập trung vào các khía cạnh lý thuyết như phạm vi ý nghĩa, định nghĩa và các thành phần của SDO.

Quá trình khái niệm hóa SDO dựa trên hai cơ sở chính: thứ nhất, lý thuyết trọng dịch vụ SDL, và thứ hai, kết quả từ các nghiên cứu liên quan đến SDO đã được trình bày ở chương 2, mục 2.6.

Kết quả từ việc lược khảo tài liệu về các nghiên cứu sử dụng SDL trong quản trị cho thấy SDO có tiềm năng triển khai rộng rãi Điều này cho thấy SDO có thể được khái niệm hóa thông qua cách tiếp cận hệ sinh thái kinh tế dịch vụ, từ cả góc độ tổ chức lẫn xã hội.

Cách tiếp cận SDO từ góc độ xã hội là một quá trình phức tạp, đòi hỏi sự xây dựng thang đo chính xác (Akaka & Chandler, 2011; Vargo & Lusch, 2016) Theo Chandler và Vargo (2011), lý thuyết dịch vụ SDL nhấn mạnh vai trò của doanh nghiệp (DN) và khách hàng (KH) như những tác nhân chính trong mạng lưới tương tác tạo giá trị, với KH là yếu tố then chốt trong việc tạo ra giá trị (Grünroos & Gummerus, 2014; Vargo & Lusch, 2004, 2008) Giá trị được xác định bởi KH, trong khi DN đóng vai trò hỗ trợ trong quá trình này (Grünroos, 2017a; Vargo & Lusch, 2004).

Quản lý doanh nghiệp theo lý thuyết dịch vụ SDL cần chú trọng đến khách hàng như là tác nhân chính trong mạng lưới giá trị của doanh nghiệp Doanh nghiệp không chỉ đơn thuần mời khách hàng tham gia vào quá trình tạo ra sản phẩm, mà còn phải biết cách tích hợp nguồn lực từ các đối tác kinh doanh và khách hàng để xây dựng đề nghị giá trị hiệu quả, đồng thời đưa đề nghị giá trị của doanh nghiệp vào thực tiễn đời sống của khách hàng.

Nghiên cứu này áp dụng cách tiếp cận SDO trong một hệ sinh thái kinh tế dịch vụ đơn giản từ góc độ chiến lược/tiếp thị của tổ chức, nhằm triển khai SDL Cách tiếp cận này góp phần vào việc thực hiện SDL trong quản trị doanh nghiệp, đáp ứng nhu cầu của nhiều nhà nghiên cứu về việc ứng dụng SDL vào thực tiễn.

Trong quản trị tiếp thị, có hai quan điểm chính dựa trên nền tảng lý thuyết này Đầu tiên, nguyên lý quản lý theo định hướng thị trường (Market Orientation) được phát triển từ triết lý quản trị tiếp thị truyền thống, tập trung vào hàng hóa (goods – dominant logic) (Vargo & Lusch, 2004) Hai quan điểm này đã thu hút sự chú ý đáng kể từ cả học giả và nhà quản lý (Kohli & Jaworski, 1990).

Narver & Slater, 1990) Đó là quan điểm văn hóa (cultural perspective) (Narver & Slater, 1990) và quan điểm hành vi (behavioral perspective) (Kohli & Jaworski, 1990)

Nghiên cứu này dựa trên kết quả khảo cứu về SDO và lý thuyết quản trị tiếp thị trong dịch vụ SDL, cho thấy chưa có nghiên cứu nào tiếp cận ứng dụng theo quan điểm hành vi Cách tiếp cận hành vi về nguyên lý SDO giúp áp dụng lý thuyết SDL vào thực tiễn thông qua các hoạt động cụ thể, tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp trong việc xây dựng chính sách và thực hành quản trị Nghiên cứu khái niệm hóa và xây dựng thang đo cho SDO từ góc độ hành vi chiến lược, khác biệt với các quan điểm SDO đã được đề cập trong các nghiên cứu trước đây.

Theo quan điểm hành vi chiến lược của tổ chức, SDO được định nghĩa là tập hợp các nguyên lý dẫn dắt hoạt động toàn diện trong doanh nghiệp nhằm tối ưu hóa lợi ích cho khách hàng Điều này bao gồm việc cung cấp giải pháp, tương tác chủ động và thiết lập cơ chế mở để tích hợp nguồn lực, đồng thời duy trì lợi ích chiến lược trong một hệ sinh thái dịch vụ Nghiên cứu cho thấy SDO cần được xem xét như một khái niệm đa chiều, dựa trên lý thuyết dịch vụ SDL và kết quả từ các nghiên cứu trước đó Nội dung chi tiết về khái niệm này sẽ được trình bày trong phần tiếp theo.

ĐỊNH HƯỚNG TRỌNG DỊCH VỤ LÀ KHÁI NIỆM ĐA CHIỀU

Kết quả lược khảo tài liệu cho thấy SDO là một khái niệm đa chiều, dựa trên phân tích nội dung của 59 nghiên cứu tiêu biểu liên quan đến việc áp dụng SDL vào thực tiễn.

Kết quả lược khảo và phân tích các nghiên cứu trước đây cho thấy bốn chủ đề chính của SDO, phản ánh đầy đủ nội dung lý thuyết trọng dịch vụ SDL Bảng tóm lược nội dung chính của các chủ đề này cho thấy chủ đề đầu tiên là Cung cấp giải pháp dịch vụ, nhấn mạnh rằng SDO cần thể hiện quan điểm về việc các tác nhân trong mạng lưới giá trị, như doanh nghiệp, cung cấp giải pháp dịch vụ cho đối tác, chẳng hạn như khách hàng, trong cùng một mạng lưới giá trị.

Giải pháp dịch vụ thể hiện việc áp dụng nguồn lực, thường là nguồn lực tương tác, của một tác nhân như doanh nghiệp vào quá trình tạo ra lợi ích cho tác nhân khác, chẳng hạn như khách hàng Nội dung này đã được nhấn mạnh trong các tiền đề cơ bản của SDL, bao gồm tiền đề số 1, 2, 3, 4, 5, 10 và các tiên đề số 1 và 4.

Bảng 3.1 Tóm lược nội dung 4 chủ đề (theme) của SDO

Chủ đề (theme) Tiên đề/tiền đề của

SDL có liên quan Nội dung tóm lược

Cung ứng giải pháp dịch vụ

Tiên đề số 1 và số 4/

Sự áp dụng năng lực của một tác nhân cho lợi ích của một tác nhân khác hoặc cho chính tác nhân đó

Tương tác để tạo giá trị

Tiên đề số 2/ Các tiền đề số 6, 7, 8

Giá trị được tạo ra thông qua tương tác giữa nhiều tác nhân tham gia khác nhau

Tích hợp nguồn lực Tiên đề số 3 và số 5/

Các tiền đề số 9, 11 Sự sắp xếp các nguồn lực của tác nhân trong quá trình tạo sinh giá trị

Tiên đề số 3/ Tiền đề số 9

Sự huy động và kết hợp nguồn lực từ các tác nhân khác nhau trong hệ sinh thái kinh tế dịch vụ là rất quan trọng để đạt được lợi ích tối ưu.

Chủ đề thứ hai, Tương tác để tạo giá trị, nhấn mạnh rằng SDO cần phản ánh quan điểm về giá trị được hình thành thông qua sự tương tác và tích hợp nguồn lực giữa các tác nhân khác nhau Điều này được khẳng định bởi nghiên cứu của Grönroos & Gummerus (2014) và Vargo & Lusch.

Không có bất kỳ tác nhân nào trong mạng lưới giá trị có thể tự mình tạo ra giá trị và sau đó chuyển giao giá trị đó cho các bên thụ hưởng Điều này được nhấn mạnh trong các tiền đề của SDL, đặc biệt là tiền đề số 2, 6, 7 và 8, theo Vargo và Lusch trong các nghiên cứu của họ từ năm 2004 đến 2016.

Chủ đề tích hợp nguồn lực trong SDO thể hiện khả năng của các tác nhân, như doanh nghiệp, trong việc huy động và sử dụng nguồn lực từ đối tác, chẳng hạn như khách hàng, để đồng tạo giá trị Điều này không chỉ phản ánh sự sẵn lòng mà còn là cách sắp xếp nguồn lực giữa các tác nhân trong quá trình tạo ra giá trị chung Các khía cạnh này được làm rõ trong các tiền đề số 9 và 11 của SDL, cùng với các tiên đề số 3 và số 5, theo nghiên cứu của Vargo và Lusch.

Chủ đề thứ tư của SDO nhấn mạnh lợi ích chiến lược của các tác nhân trong mạng lưới giá trị, theo Bettencourt và cộng sự (2014) cũng như Vargo & Lusch (2016) Giá trị được đồng tạo sinh qua các tương tác giữa nhiều tác nhân, cho phép mỗi tác nhân tiếp cận và sử dụng nguồn lực từ các tác nhân khác trong hệ sinh thái kinh tế dịch vụ Điều này phản ánh sự kết nối và huy động nguồn lực từ các bên liên quan như nhân viên, nhà cung cấp và cộng đồng khách hàng, nhằm mang lại lợi ích cho chính mình và các đối tác Chủ đề này được thể hiện rõ trong tiền đề số 9 và tiền đề số 3 của SDL.

Trên cơ sở các chủ đề (theme) này, mục tiếp theo sẽ trình bày các thành phần được đề xuất cho SDO ở nghiên cứu này.

ĐỀ XUẤT CÁC THÀNH PHẦN CỦA ĐỊNH HƯỚNG TRỌNG DỊCH VỤ

3.5.1 Gi ả i pháp d ị ch v ụ cho khách hàng

Giải pháp cho khách hàng được xác định qua các tiên đề của SDL (Vargo & Lusch, 2004, 2008) và nâng lên thành tiên đề 1 (Axiom 1) trong các nghiên cứu sau này (2016, 2017) SDL nhấn mạnh rằng quá trình dịch vụ là nền tảng của mọi trao đổi trong thị trường và xã hội (Grünroos & Gummerus, 2014; Vargo & Lusch, 2004) Quá trình dịch vụ liên quan đến việc ứng dụng các nguồn lực, chủ yếu là kiến thức và kỹ năng, nhằm mang lại lợi ích cho cá nhân hoặc tổ chức khác (Lusch & Vargo, 2006a) SDL không phân biệt rõ ràng giữa hàng hóa và dịch vụ như các đơn vị đầu ra, mà cho rằng chúng thể hiện giá trị thông qua quá trình dịch vụ (Vargo & Lusch, 2004, 2008) Điều này cho thấy hàng hóa chỉ là phương tiện cung cấp dịch vụ, và tất cả doanh nghiệp cũng như nền kinh tế đều được xem là doanh nghiệp dịch vụ và kinh tế dịch vụ (Vargo & Lusch, 2004; 2016; Vargo và cộng sự, 2020).

Quá trình dịch vụ là khái niệm cốt lõi trong lý thuyết dịch vụ (SDL) của Vargo & Lusch (2016), thể hiện việc doanh nghiệp áp dụng nguồn lực để phục vụ lợi ích của các tác nhân khác như khách hàng và nhà cung cấp (Vargo & Lusch, 2004, 2008) Doanh nghiệp có thể cung cấp dịch vụ trực tiếp qua con người hoặc gián tiếp qua hàng hóa (Bettencourt và cộng sự, 2014; Greer và cộng sự, 2016) Khi doanh nghiệp và khách hàng chuyên môn hóa, sự trao đổi dịch vụ trở nên gián tiếp hơn (Greer và cộng sự, 2016), và doanh nghiệp cần tìm cách cải thiện hiệu quả trong việc này Đơn vị cơ bản của trao đổi không chỉ là sản phẩm đầu ra mà còn là việc áp dụng kiến thức và kỹ năng của doanh nghiệp (Vargo & Lusch, 2004) Doanh nghiệp tồn tại để cung cấp giải pháp dịch vụ, với hàng hóa và dịch vụ là phương tiện để thực hiện điều đó (Vargo & Lusch, 2004) Trao đổi giải pháp dịch vụ không chỉ kết nối các tổ chức mà còn phản ánh bản chất của nền kinh tế, khi mà cá nhân có nhu cầu trao đổi nguồn lực chuyên môn (Lusch & Vargo, 2014) Theo Vargo và cộng sự (2006), việc trao đổi dịch vụ là nền tảng cho sự phát triển của xã hội, vì không ai có thể tự làm mọi việc cho bản thân Do đó, trao đổi giải pháp dịch vụ là triết lý cốt lõi cho các nhà quản lý và doanh nghiệp trong bối cảnh toàn cầu hiện nay.

Theo nghiên cứu này, SDO được hiểu là quá trình dịch vụ, trong đó doanh nghiệp áp dụng nguồn lực, chủ yếu là kiến thức và kỹ năng, nhằm mang lại lợi ích cho khách hàng và cho chính doanh nghiệp “Giải pháp cho khách hàng” là yếu tố cốt lõi của SDO, phản ánh sự khác biệt trong việc áp dụng SDL trong quản trị Tất cả doanh nghiệp đều là doanh nghiệp dịch vụ, theo tiền đề 5 của S-D logic (Vargo & Lusch, 2016), do đó mọi đề xuất của doanh nghiệp đều là giải pháp dịch vụ cho khách hàng hoặc đối tác thụ hưởng (Grünroos, 2017a; Vargo & Lusch, 2004; Vargo & Lusch, 2016) Doanh nghiệp có thể cung cấp giải pháp dịch vụ trực tiếp hoặc gián tiếp thông qua hàng hóa Tuy nhiên, khách hàng không chỉ mua hàng hóa hay dịch vụ dưới dạng đơn vị đầu ra, mà họ thực sự mua các hoạt động tạo ra giá trị.

Quá trình dịch vụ là sự trao đổi giữa khách hàng và doanh nghiệp, trong đó khách hàng mua giải pháp dịch vụ từ doanh nghiệp nhằm phục vụ lợi ích của họ (Gummesson, 1994; Grönroos & Gummerus, 2014) Giải pháp dịch vụ chính là điểm tập trung của doanh nghiệp, không phải các đơn vị đầu ra như hàng hóa và dịch vụ (Bettencourt và cộng sự, 2014; Evans, 2016) Các đơn vị đầu ra chỉ là công cụ để doanh nghiệp cung cấp giải pháp dịch vụ cho khách hàng (Aarikka-Stenroos & Jaakkola, 2012; Vargo & Lusch, 2006a).

Giải pháp dịch vụ cho khách hàng (solutions for customer) là quá trình sử dụng nguồn lực, chủ yếu là kiến thức và kỹ năng, của doanh nghiệp nhằm mang lại lợi ích cho khách hàng (Vargo & Lusch, 2004) Theo lý thuyết SDL, doanh nghiệp không chỉ trao đổi sản phẩm đầu ra mà còn thực hiện các giao dịch dịch vụ với thị trường (Vargo & Lusch, 2004; Vargo & Lusch, 2016) Sự gia tăng phân chia lao động và chuyên môn hóa, cùng với việc gia tăng tiền tệ hóa trong các giao dịch giữa các tác nhân thị trường, đã dẫn đến việc các hình thức trao đổi dịch vụ và kỹ năng trở nên khó nhận diện (Vargo & Lusch, 2008) Tuy nhiên, giải pháp dịch vụ vẫn là đơn vị cơ bản trong các giao dịch giữa doanh nghiệp và khách hàng (Grünroos & Gummerus, 2014; Vargo & Lusch, 2004).

3.5.2 T ươ ng tác ch ủ độ ng

Thành phần thứ hai của SDO là Tương tác chủ động, nhấn mạnh rằng giá trị được đồng tạo sinh thông qua sự tương tác giữa các tác nhân tham gia, như doanh nghiệp và khách hàng Sự cộng tác chặt chẽ giữa các bên là cần thiết để tạo ra giá trị, theo quan điểm của dịch vụ SDL Điều này được khẳng định trong tiên đề số 2 của SDL, cho thấy tầm quan trọng của sự hợp tác trong quá trình đồng tạo sinh giá trị.

Giá trị được hình thành thông qua sự tương tác giữa các tác nhân, đặc biệt là vai trò của người thụ hưởng giá trị như khách hàng hoặc doanh nghiệp (Vargo & Lusch, 2004; Vargo và cộng sự, 2008) Nội dung tiền đề số 6 của SDL, được nâng cấp thành tiên đề số 2 bởi Vargo và Lusch (2016), nhấn mạnh rằng việc tạo giá trị mang tính tương tác, và khách hàng cần được xem là tác nhân quan trọng trong việc xác định giá trị trong quá trình cung ứng dịch vụ (Vargo & Lusch, 2008) Điều này có nghĩa là việc tạo giá trị không chỉ dừng lại ở giao dịch trên thị trường mà còn diễn ra trong quá trình sử dụng, thông qua việc áp dụng nguồn lực của bên thụ hưởng dịch vụ (Vargo & Lusch, 2004; Vargo & Lusch, 2016).

KH, mà còn mang tính tương tác giữa các tác nhân (Gummesson & Mele, 2010; Vargo

Thông qua tương tác, nguồn lực của doanh nghiệp và khách hàng sẽ được biến đổi để tối ưu hóa giá trị cho người thụ hưởng Do đó, doanh nghiệp cần chủ động tích hợp và tương tác nguồn lực, chủ yếu là kiến thức và kỹ năng, với khách hàng và các đối tác trong mạng lưới giá trị nhằm thúc đẩy quá trình đồng tạo sinh giá trị.

Theo Grửnroos và Gummerus (2014), thông qua tương tác, doanh nghiệp có thể thu nhận nguồn lực từ khách hàng và ảnh hưởng đến nguồn lực của họ (Bowen, 2016) Điều này cho thấy rằng việc tương tác và tích hợp nguồn lực giữa doanh nghiệp và khách hàng giúp phát triển năng lực lẫn nhau, từ đó tạo ra giá trị cho cả hai bên (Agrawal & Rahman, 2015; Greer và cộng sự, 2016; Gummesson & Mele, 2010; Sharma & Conduit, 2016).

Doanh nghiệp (DN) thông qua việc tương tác với khách hàng và các tác nhân liên quan, không chỉ thu thập thông tin kịp thời mà còn cung cấp giải pháp dịch vụ tốt hơn, từ đó xây dựng mối quan hệ cộng tác chặt chẽ hơn Khách hàng cũng học hỏi và tiếp nhận thông tin cần thiết để nâng cao quá trình tạo giá trị chung với DN.

Theo tiền đề số 8 của SDL, việc tạo giá trị trong mạng lưới giá trị giữa các tác nhân như doanh nghiệp (DN) và khách hàng (KH) phụ thuộc vào sự tương tác chất lượng cao Sự đồng tạo sinh giá trị được thúc đẩy bởi quan hệ cộng tác chặt chẽ giữa các bên liên quan Tuy nhiên, độ mạnh của mối quan hệ này thay đổi theo nỗ lực của các tác nhân, đặc biệt là doanh nghiệp Do đó, trong các tương tác giữa DN và KH, việc phát triển mối quan hệ cộng tác là rất quan trọng.

Khách hàng cần được coi là ưu tiên hàng đầu của doanh nghiệp, theo Ballantyne và Aitken (2007) cùng với các nghiên cứu khác Doanh nghiệp nên thúc đẩy mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng và các tác nhân khác để cùng tạo ra giá trị vượt trội trong mạng lưới giá trị.

Tương tác giữa các tác nhân trong mạng giá trị thúc đẩy sự tin tưởng lẫn nhau (Aarikka-Stenroos & Jaakkola, 2012; Ballantyne & Varey, 2006; Romero & Molina,

Doanh nghiệp cần nâng cao trải nghiệm của khách hàng bằng cách tăng cường tương tác mạnh mẽ với các bên liên quan trong mạng lưới giá trị, bao gồm khách hàng, nhà cung cấp và cộng đồng khách hàng Việc sử dụng các phương thức tương tác đa dạng sẽ giúp tạo ra giá trị tốt hơn và củng cố mối quan hệ giữa các tác nhân trong hệ sinh thái kinh doanh.

Cường độ tương tác là mức độ thường xuyên trao đổi nguồn lực giữa các tác nhân, như doanh nghiệp và khách hàng (Ballantyne và cộng sự, 2011; Payne và cộng sự, 2008) Mức độ tương tác cao giữa các tác nhân không chỉ cải thiện hoạt động cộng tác (Gummesson & Mele, 2010) mà còn có ảnh hưởng tích cực đến quá trình đồng tạo sinh giá trị (Payne và cộng sự, 2008; Vargo & Lusch, 2008).

DN và KH trao đổi thông tin và nguồn lực, từ đó hiểu biết lẫn nhau về các nguồn lực của mình (Grünroos, 2008; Lusch et al., 2007; Payne et al., 2008) Sự tương tác này góp phần tăng cường khả năng thành công trong việc đồng tạo giá trị (Grünroos, 2008; Payne et al., 2008; Vargo & Lusch, 2008).

ĐỊNH HƯỚNG TRỌNG DỊCH VỤ TỪ THỰC TIỄN QUẢN TRỊ

Khái niệm nghiên cứu được định nghĩa thông qua khái niệm hóa, mang tính trừu tượng cao, và để thực hiện kiểm định thực nghiệm, định nghĩa này cần được chuyển đổi thành những yếu tố cụ thể mà nhà nghiên cứu có thể quan sát Quá trình chuyển đổi này được gọi là thực tiễn hóa khái niệm nghiên cứu, giúp thể hiện khái niệm đó trong thế giới thực.

Mục này trình bày kết quả so sánh quan điểm của các nhà quản lý doanh nghiệp về các thành phần của SDO đã được khái niệm hóa Thông qua các phỏng vấn sâu với các nhà quản lý, bài viết cung cấp cái nhìn rõ ràng và thực tiễn về SDO, như đã được đề cập ở bước thứ 3 của quy trình xây dựng thang đo Phương pháp thực hiện bao gồm phỏng vấn trực tiếp với nhà quản lý, với số lượng phỏng vấn được xác định theo nguyên tắc bão hòa thông tin.

Phương pháp lấy mẫu có mục đích (purposive sampling) được áp dụng nhằm đảm bảo rằng các đáp viên tham gia vào quá trình ra quyết định chiến lược của doanh nghiệp, theo nghiên cứu của Schutt (2017).

Kết quả phỏng vấn sâu với các nhà quản lý đã giúp xác định các thành phần của SDO và nhận diện các biểu hiện của nó trong thực tiễn quản trị Những biểu hiện này đóng vai trò quan trọng trong việc đo lường các thành phần của SDO.

Bài viết này trình bày kết quả phỏng vấn sâu với 12 nhà quản lý doanh nghiệp trong các lĩnh vực sản xuất và dịch vụ Thông tin về tên công ty, chức vụ và số năm kinh nghiệm quản lý của các nhà quản lý được tóm tắt trong bảng 3.2, với tên và công ty được mã hóa để bảo mật Các phỏng vấn được thực hiện theo dàn bài trong Phụ lục 3.1, sử dụng các câu hỏi phi cấu trúc tập trung vào các thành phần của SDO và cách thức thể hiện chúng trong thực tiễn quản trị.

Bảng 3.2 Thông tin các nhà quản lý tham gia phỏng vấn sâu Tên Chức vụ Công ty Lĩnh vực chính Thâm niên quản lý

H Giám đốc Điều hành COV Sản xuất 8 Tư nhân

N Giám đốc Kinh doanh NSB Sản xuất 10 Tư nhân Đ Giám đốc Điều hành SON Sản xuất 8 Tư nhân

D Giám đốc Điều hành CAO Sản xuất 20 Tư nhân

V Giám đốc Điều hành GVN Sản xuất 15 Nhà nước

L Giám đốc Tiếp thị LON Sản xuất 8 Tư nhân

T Giám đốc Điều hành STR Dịch vụ 5 Nhà nước

G Giám đốc Kinh doanh PVM Dịch vụ 7 Tư nhân

S Giám đốc Tiếp thị DPB Dịch vụ 6 Tư nhân

L Giám đốc Điều hành TMN Dịch vụ 8 Nhà nước

H Giám đốc Kinh doanh THA Dịch vụ 9 Tư nhân

P Giám đốc Kinh doanh FLV Sản xuất 8 Nhà nước

Mỗi cuộc phỏng vấn sâu kéo dài từ 60 đến 120 phút, không theo một quy trình cứng nhắc Tuy nhiên, mục tiêu chính là thu thập thông tin hữu ích về SDO từ các nhà quản lý Sau khi giới thiệu ngắn gọn về nội dung và mục đích nghiên cứu, các nhà quản lý sẽ được yêu cầu trả lời các câu hỏi liên quan đến: (1) sự phù hợp của các thành phần SDO với thực tiễn quản trị, (2) cách thể hiện của các thành phần này trong thực tiễn quản lý, và (3) những biểu hiện nào trong thực tiễn quản trị không thuộc về các thành phần của SDO.

Nội dung chính của các cuộc phỏng vấn được ghi lại bằng văn bản và sau mỗi cuộc phỏng vấn, kết quả sẽ được đối chiếu với lý thuyết để làm cơ sở cho các phỏng vấn tiếp theo Các cuộc phỏng vấn sâu với nhà quản lý đã được tổng hợp và trình bày chi tiết trong phụ lục 3.2.

Hình 3.2 và 3.3 minh họa kết quả trích xuất từ phần mềm phân tích dữ liệu định tính, áp dụng phương pháp phân tích mạng lưới mối quan hệ giữa các từ khóa trong văn bản Phân tích này được thực hiện bằng phần mềm R và NetDraw, một gói tích hợp của UCINET Software Thông tin chi tiết về các kết quả phân tích sẽ được trình bày trong mục 3.7.1.

Kết quả phân tích dữ liệu định tính (hình 3.2) chỉ ra rằng quan điểm của các nhà quản lý về SDO trong quản trị doanh nghiệp phù hợp với bốn thành phần đã được khái niệm hóa Điều này chứng tỏ rằng bốn thành phần của SDO thực sự tồn tại và có vai trò quan trọng trong thực tiễn quản trị doanh nghiệp.

Kết quả phỏng vấn với 12 nhà quản lý đã được phân tích để nhận diện các biểu hiện của SDO trong thực tiễn, từ đó tạo sinh tập biến quan sát ban đầu cho quá trình xây dựng thang đo SDO Mục tiếp theo sẽ trình bày chi tiết kết quả của quá trình này.

XÂY DỰNG THANG ĐO CHO ĐỊNH HƯỚNG TRỌNG DỊCH VỤ

Mục này trình bày kết quả xây dựng thang đo cho SDO, tuân thủ quy trình được đề xuất bởi các nhà nghiên cứu như Churchill (1979) và MacKenzie cùng cộng sự (2011) Sau khi làm rõ khái niệm SDO, chúng tôi phát triển tập biến quan sát để đo lường SDO, tiếp theo là đánh giá và kiểm định thang đo Nội dung được trình bày gồm phát triển tập biến quan sát, phân tích mẫu dữ liệu ước lượng để nhận diện các thành phần của SDO, và cuối cùng là kiểm định lại các thành phần của SDO với mẫu dữ liệu kiểm chứng.

3.7.1 Phát tri ể n t ậ p bi ế n quan sát đ o l ườ ng cho Đị nh h ướ ng tr ọ ng d ị ch v ụ

Nghiên cứu định tính thông qua phỏng vấn sâu với 12 nhà quản lý doanh nghiệp đã được thực hiện nhằm khám phá các thành phần và biểu hiện của SDO trong thực tiễn quản trị, như đã đề cập ở mục 3.6.

Để tạo ra tập biến quan sát ban đầu cho SDO, chúng tôi áp dụng kỹ thuật phân tích nội dung (Strauss & Corbin, 1998) và phân tích mạng lưới mối quan hệ giữa các từ khóa trong văn bản (Carley, 1997; Diesner).

Nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích dữ liệu định tính từ 12 cuộc phỏng vấn sâu với các nhà quản lý doanh nghiệp, theo quy trình của Strauss và Corbin (1998) để nhận diện các biểu hiện của SDO Kết quả phân tích đã xác định được 56 biểu hiện chính yếu liên quan đến các thành phần của SDO, được trình bày chi tiết trong Phụ lục 3.3.

Kỹ thuật phân tích mạng lưới mối quan hệ giữa các từ khóa trong văn bản, được thực hiện bằng phần mềm R và NetDraw, sử dụng phương pháp phân tích dựa trên tần số cùng xuất hiện và sự tương quan của các từ khóa Kết quả phân tích cho thấy có 4 nhóm nhân tố được xác định, mỗi nhóm đi kèm với các từ khóa tương ứng.

Hình 3.3 minh họa mối quan hệ giữa các từ khóa trong từng nhóm nhân tố, trong đó kích thước các hình tròn phản ánh tần suất xuất hiện của từ khóa tương ứng.

Nhóm 1: Giải pháp cho Khách hàng

Nhóm 2: Tương tác chủ động

Nhóm 3: Cơ chế mở cho Tích hợp nguồn lực

(Open Mechanism for Customer Involvement)

Nhóm 4: Lợi ích chiến lược (Strategic Benefit)

Hình 3.3 Mối quan hệ giữa các từ khóa trong từng nhóm nhân tố của SDO

Dựa trên 56 biểu hiện từ phân tích nội dung và phân tích mạng lưới mối quan hệ giữa các từ khóa, một tập hợp 98 biến quan sát ban đầu đã được tạo ra để đo lường các thành phần của SDO Danh sách này được trình bày trong Phụ lục 3.4 Tiếp theo, các biến quan sát này sẽ được đánh giá độ giá trị nội dung bởi các chuyên gia để đảm bảo tính chính xác và phù hợp của chúng.

Mười một chuyên gia, bao gồm hai giảng viên về quản trị và tiếp thị cùng chín nhà quản lý, đã được mời đánh giá sự rõ ràng và tính phù hợp của các biến quan sát đo lường cho SDO Việc sử dụng chuyên gia trong đánh giá giá trị nội dung của các biến quan sát là phổ biến trong nghiên cứu xây dựng thang đo trong lĩnh vực quản trị và tiếp thị (Jarvis và cộng sự, 2003; Sweeney & Soutar, 2001) Sau khi được giới thiệu về SDO, các chuyên gia đã tiến hành đánh giá tính phù hợp và rõ ràng của từng biến quan sát, đồng thời đưa ra các đề xuất nếu cần thiết, thông qua Phiếu đánh giá được cung cấp trong phụ lục 3.5.

Kết quả cho thấy hầu hết các chuyên gia dễ dàng hiểu nội dung câu hỏi và đánh giá các biến quan sát Dựa trên đánh giá của 11 chuyên gia, có hơn 8/11 chuyên gia (tương đương 73%) đồng ý rằng các biến quan sát phù hợp để giữ lại cho bước tiếp theo trong quá trình xây dựng thang đo SDO (MacKenzie và cộng sự, 2011; Netemeyer và cộng sự, 2003) Sau giai đoạn đánh giá, còn lại 53 biến quan sát trong tổng số 98 biến quan sát ban đầu.

Việc phát triển thang đo cần chú trọng đến sự phù hợp và đầy đủ của biến quan sát với nội dung khái niệm cần đo (Churchill, 1979; MacKenzie và cộng sự, 2011; Podsakoff và cộng sự, 2016) Sử dụng phương pháp phỏng vấn sâu với nhà quản lý và đối sánh lý thuyết giúp tạo ra các biến quan sát đầy đủ cho SDO Các biến này sau đó được đánh giá bởi các chuyên gia, bao gồm 02 giảng viên nghiên cứu/giảng dạy tiếp thị và 09 nhà quản lý, nhằm đảm bảo độ giá trị nội dung cho thang đo (Churchill, 1979; MacKenzie và cộng sự, 2011; Netemeyer và cộng sự, 2003).

3.7.2 Đ ánh giá và sàng l ọ c thang đ o Đị nh h ướ ng tr ọ ng d ị ch v ụ v ớ i m ẫ u d ữ li ệ u ướ c l ượ ng

Dựa trên 53 biến quan sát đã được các chuyên gia đánh giá (như trình bày ở mục 3.7.1), một mẫu dữ liệu định lượng gồm 228 doanh nghiệp đã được thu thập Các nhà quản lý của các doanh nghiệp này được tiếp cận thông qua phương pháp thuận tiện, với các nguồn chính bao gồm cựu học viên chương trình Maastricht - MBA tại Tp.HCM, các lớp cao học Quản trị kinh doanh của Đại học Bách Khoa và Đại học Mở Tp.HCM, danh bạ doanh nghiệp tại Tp.HCM, mạng xã hội việc làm LinkedIn, và Thời báo Kinh tế Sài Gòn Mỗi nhà quản lý được yêu cầu trả lời bảng câu hỏi gồm 53 biến quan sát đo lường SDO, sử dụng thang đo Likert 7 điểm từ Hoàn toàn không đồng ý (1) đến Hoàn toàn đồng ý (7), đồng thời suy nghĩ về tình huống thực tế của doanh nghiệp mình khi đánh giá từng câu hỏi.

Mẫu ước lượng thu thập được có sự phân bố đồng đều giữa các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp, với 48,7% thuộc về doanh nghiệp sản xuất và 51,3% là doanh nghiệp dịch vụ Về chủ sở hữu, 14,1% doanh nghiệp là sở hữu nhà nước, trong khi 85,9% còn lại là sở hữu tư nhân Thống kê chi tiết về mẫu dữ liệu ước lượng này được trình bày trong Bảng 3.3, bao gồm thông tin về loại hình sở hữu, lĩnh vực hoạt động, số lượng nhân viên và doanh thu.

Bảng 3.3 Đặc trưng mẫu của ước lượng

Số lượng nhân viên (Người) Doanh thu năm 2017 (Tỷ đồng)

Kỹ thuật phân tích nhân tố khám phá (EFA) và khẳng định (CFA), cùng với phép phân tích độ tin cậy Cronbach’s alpha, được áp dụng để khám phá và đánh giá cấu trúc, độ giá trị, cũng như độ tin cậy của thang đo SDO.

Theo nghiên cứu của Netemeyer và cộng sự (2003), độ giá trị của khái niệm (construct validity) cần được đánh giá qua hai khía cạnh chính là độ giá trị phân biệt (discriminant validity) và độ giá trị hội tụ (convergent validity) Bài viết này sẽ lần lượt trình bày kết quả đánh giá thang đo SDO dựa trên mẫu dữ liệu ước lượng.

3.7.2.1 Nh ậ n d ạ ng c ấ u trúc thang đ o Đị nh h ướ ng tr ọ ng d ị ch v ụ b ằ ng phân tích nhân t ố khám phá (EFA)

Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA được áp dụng để khám phá cấu trúc thang đo SDO, từ đó tiến hành đánh giá ban đầu về độ giá trị hội tụ và phân biệt của thang đo này.

TỔNG KẾT VỀ THANG ĐO CHO ĐỊNH HƯỚNG TRỌNG DỊCH VỤ

Mục này tổng hợp danh sách 15 biến quan sát đo lường cho Định hướng trọng dịch vụ, được rút gọn từ 98 biến quan sát ban đầu qua nhiều giai đoạn đánh giá định tính và định lượng Thang đo này bao gồm 4 thành phần, đảm bảo độ giá trị nội dung, giá trị hội tụ, giá trị phân biệt và độ tin cậy.

Cách tiếp cận về SDO được xem như nguyên lý quản lý doanh nghiệp từ góc độ hành vi, theo nghiên cứu của Bettencourt và cộng sự (2014), Evans (2016), Gatignon & Xuereb (1997), Lusch và cộng sự (2010), cùng Kohli & Jaworski (1990) Nghiên cứu này xác định SDO bao gồm bốn thành phần chính.

Giải pháp cho khách hàng là thành phần quan trọng đầu tiên, bao gồm việc sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp, chủ yếu là kiến thức và kỹ năng, để mang lại lợi ích tối đa cho khách hàng.

KH (Vargo & Lusch, 2004) đề cập đến việc cung cấp giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng thông qua việc áp dụng nguồn lực của doanh nghiệp Các sản phẩm như hàng hóa và dịch vụ trở thành công cụ giúp doanh nghiệp thực hiện điều này Thành phần thứ hai trong mô hình là Tương tác chủ động (Proactive Interaction, PI), nhấn mạnh tầm quan trọng của việc chủ động trong các mối quan hệ tương tác giữa doanh nghiệp và khách hàng.

DN với KH và các bên có liên quan để thúc đẩy đồng tạo giá trị vượt trội cho KH

Cơ chế mở cho sự phối hợp nguồn lực của khách hàng (CI) là thành phần thứ ba, yêu cầu doanh nghiệp phải được thiết kế và vận hành để tạo ra môi trường tối ưu cho việc huy động và tận dụng nguồn lực của khách hàng, từ đó thực hiện đồng tạo sinh giá trị vượt trội (Payne và cộng sự, 2008; Gummesson & Mele, 2010) Thành phần thứ tư, lợi ích chiến lược (SB), nhấn mạnh việc kết hợp nguồn lực của doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác trên thị trường nhằm đạt được lợi ích tốt nhất cho khách hàng (Bettencourt và cộng sự, 2014; Lusch và cộng sự, 2007).

Bảng 3.16 Tổng kết các biến quan sát của thang đo SDO

Mã biến Nội dung biến quan sát

Giải pháp cho KH (Solutions for customers)

CUSTSOLU01 DN đầu tư nhiều nguồn lực như tiền bạc, công sức và nỗ lực vào các hoạt động hỗ trợ khách hàng ngoài phạm vi sản phẩm và dịch vụ giao dịch, nhằm mang lại lợi ích tối ưu cho nhu cầu của họ.

CUSTSOLU03 DN thường xuyên nghiên cứu sâu nhu cầu của khách hàng hiện tại và tiềm năng Đồng thời, CUSTSOLU04 DN tập trung cung cấp các giải pháp cụ thể, phù hợp với yêu cầu riêng biệt của từng khách hàng.

CUSTSOLU05 Lãnh đạo DN thường xuyên thảo luận về các giải pháp Sp/Dv mà DN có khả năng đáp ứng cho lợi ích tốt nhất của KH

Tương tác chủ động (Proactive Interaction)

PROACT01 thường xuyên tổ chức các buổi hướng dẫn khách hàng về cách sử dụng hiệu quả nhất sản phẩm/dịch vụ Bên cạnh đó, PROACT02 áp dụng nhiều phương thức khác nhau như mạng xã hội và triển lãm thương mại để tương tác với khách hàng Để nắm bắt nhu cầu và thị hiếu của khách hàng, PROACT03 chủ động trao đổi thông tin thường xuyên Cuối cùng, PROACT04 định kỳ tổ chức các hoạt động nhằm duy trì liên lạc liên tục với khách hàng.

Cơ chế mở cho tích hợp nguồn lực của KH (Open mechanism for Customer Involvement)

OPENFCI01 DN có nhiều phương cách để huy động sự tham gia tích cực của KH

(thông tin, ý tưởng,…) trong quá trình giao dịch

OPENFCI02 DN thiết lập cơ chế và quy trình cho nhân viên tiếp nhận ý tưởng và hỗ trợ từ khách hàng Đồng thời, OPENFCI03 DN luôn nỗ lực tạo cơ hội cho khách hàng tham gia vào quá trình phát triển sản phẩm và dịch vụ cùng với doanh nghiệp.

Lợi ích chiến lược (Strategic Benefits)

Chúng tôi thường xuyên tham vấn nhà cung cấp để nắm bắt thông tin thị trường, bao gồm thị hiếu khách hàng và cơ hội kinh doanh Ngoài ra, doanh nghiệp của chúng tôi cũng thường xuyên thảo luận với các đối tác trên thị trường nhằm hỗ trợ lẫn nhau, giúp khách hàng đạt được lợi ích tốt nhất Chúng tôi liên tục phân tích khả năng phối hợp với các doanh nghiệp khác để tối ưu hóa lợi ích cho khách hàng Đặc biệt, chúng tôi sẵn sàng hợp tác với cả đối thủ cạnh tranh nếu điều đó mang lại lợi ích tối ưu cho khách hàng.

Bảng 3.16 tổng kết danh sách các biến quan sát của thang đo SDO, bao gồm 4 biến quan sát cho thành phần Giải pháp cho KH, 4 biến cho Tương tác chủ động, 3 biến cho Cơ chế mở trong tích hợp nguồn lực của KH, và 4 biến đo lường Lợi ích chiến lược.

NGHIÊN CỨU SỐ 2: XÂY DỰNG MÔ HÌNH VỀ CÁC TIỀN TỐ VÀ HẬU TỐ CỦA ĐỊNH HƯỚNG TRỌNG DỊCH VỤ

NGHIÊN CỨU SỐ 2: KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH LÝ THUYẾT VÀ CÁC GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU