TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
Tính cần thiết của đề tài
Cuộc cách mạng 4.0 và hội nhập kinh tế quốc tế đang tác động mạnh mẽ đến mọi lĩnh vực, đặc biệt là đội ngũ nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An Để tồn tại và phát triển bền vững, đội ngũ nhân lực cần có năng lực, trình độ chuyên môn và thái độ làm việc tích cực Việc tạo động lực cho nhân viên là yếu tố then chốt, không chỉ giúp nâng cao hiệu quả làm việc mà còn mang lại lợi ích cho tổ chức, hướng tới sự phát triển lâu dài.
Vấn đề động lực và tạo động lực cho nhân viên trong các công ty hiện nay là một thách thức phức tạp, tồn tại mâu thuẫn trong mọi nền hành chính quốc gia, không phân biệt chế độ hay thể chế chính trị Sự cạnh tranh gay gắt từ khu vực tư nhân tạo ra áp lực lớn, khiến các tổ chức phải chú trọng vào các yếu tố như lương, thưởng, môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến và giá trị tinh thần để thu hút và giữ chân nhân viên.
Nạn chảy máu nhân sự, đặc biệt là sự di chuyển của nhân viên giỏi và nhân sự chủ chốt, đang trở thành mối lo ngại lớn đối với các nhà quản lý nhân sự, đặc biệt tại các tổ chức quy mô lớn như Trung tâm kinh doanh VNPT – Long An Tình trạng này ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả công tác tạo động lực cho nhân viên Do đó, việc động viên và tạo động lực cho cán bộ, nhân viên luôn là ưu tiên hàng đầu trong quản lý nhân sự, phụ thuộc vào chính sách nhà nước và đặc điểm của từng tổ chức Các nhà quản lý nhân sự cần nắm vững vấn đề này để đảm bảo hiệu quả công việc.
Để nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An, cần hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến động lực này Việc phân tích các nghiên cứu trong và ngoài nước sẽ giúp đưa ra giải pháp hiệu quả, đồng thời đáp ứng nhu cầu nhân sự hiện tại của trung tâm Do đó, tác giả đã chọn đề tài “Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An” cho luận văn thạc sĩ.
Mục tiêu nghiên cứu
Các yếu tố ảnh hưởng đến nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An.
- Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến nâng cao động lực làm việc của cán bộ, nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An.
Đo lường và kiểm định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An là một nhiệm vụ quan trọng Nghiên cứu này nhằm xác định mối liên hệ giữa các yếu tố như môi trường làm việc, chính sách đãi ngộ và cơ hội thăng tiến với sự hăng hái và hiệu suất làm việc của nhân viên Việc nâng cao động lực làm việc không chỉ giúp cải thiện tinh thần làm việc mà còn tăng cường hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Để nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An, cần áp dụng các chiến lược quản trị hiệu quả Các yếu tố tác động đến động lực làm việc, như môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến và sự công nhận, sẽ được chú trọng Việc tạo ra một không gian làm việc tích cực và khuyến khích sự phát triển cá nhân sẽ giúp nhân viên cảm thấy gắn bó và cống hiến hơn.
- Yếu tố nào ảnh hưởng đến nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An?
- Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An như thế nào?
Dựa trên kết quả nghiên cứu, Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An có thể nâng cao động lực làm việc của nhân viên thông qua việc cải thiện môi trường làm việc, áp dụng các chính sách khen thưởng hợp lý, và tổ chức các chương trình đào tạo phát triển kỹ năng Ngoài ra, việc lắng nghe ý kiến của nhân viên và tạo cơ hội thăng tiến cũng là những yếu tố quan trọng giúp tăng cường sự gắn bó và năng suất làm việc của đội ngũ.
Đối tượng nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên làm việc tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An.
- Đối tượng khảo sát: Cán bộ, nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An.
- Đơn vị phân tích: Nhân viên đang làm việc tại Trung tâm Kinh doanh VNPT
- Long An và có hợp đồng lao động với thời hạn từ 12 tháng trở lên.
Phạm vi nghiên cứu
1.5.1 Phạm vi về thời gian
Dữ liệu thứ cấp được sử dụng từ năm 2017 - 2019 nhằm kết hợp với dữ liệu sơ cấp để phục vụ cho các công tác phân tích của luận văn.
Nghiên cứu được thực hiện trong thời gian từ 10 năm 2019 đến tháng 04 năm
2020, trong đó dữ liệu sơ cấp được khảo sát từ 10/2019 - 02/2020.
1.5.2 Phạm vi về không gian
Nghiên cứu được thực hiện tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An.
1.5.3 Phạm vi về nội dung
Nghiên cứu tác động của các nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên tạiTrung tâm Kinh doanh VNPT - Long An.
Ý nghĩa của luận văn
1.6.1 Ý ng ĩa về p ương d ện khoa học Đề tài bổ sung thêm lý luận về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong các tổ chức kinh doanh dịch vụ viễn thông nói chung và Trung tâm kinh doanh VNPT – Long An nói riêng.
Nghiên cứu này có thể được sử dụng làm tài liệu tham khảo cho các vấn đề liên quan đến động lực làm việc của nhân viên trong ngành dịch vụ viễn thông, đồng thời cung cấp cơ sở lý luận cho các nghiên cứu tiếp theo trong lĩnh vực này.
Bài viết này góp phần làm rõ lý luận về các yếu tố tác động đến động lực làm việc, đồng thời cung cấp tài liệu tham khảo hữu ích cho các nghiên cứu liên quan đến những yếu tố này.
1.6.2 Ý ng ĩa về p ương d ện thực tiễn
Bài viết cung cấp thông tin thực tế về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An, nhằm phân tích mức độ tác động giữa các biến số này.
Giúp Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An hiểu rõ hơn về quản lý nhân sự trong cơ quan hành chính nhà nước.
Việc lượng hóa các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc giúp quản lý hiểu rõ hơn về động lực của nhân viên Từ đó, họ có thể đầu tư vào các giải pháp hiệu quả để cải thiện động lực làm việc của cán bộ và nhân viên.
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu định tính được tiến hành thông qua thảo luận nhóm với nhân viên tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Long An, nhằm khám phá và điều chỉnh các yếu tố thực tiễn để nâng cao động lực làm việc tại đây.
Nghiên cứu định tính được thực hiện để khám phá ý tưởng và điều chỉnh các biến quan sát trong mô hình Luận văn áp dụng kỹ thuật thảo luận nhóm với những đối tượng được chọn theo phương pháp thuận tiện, đảm bảo phản ánh đặc trưng của mẫu quan sát Đối tượng nghiên cứu bao gồm nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An và những cá nhân có kinh nghiệm trong lĩnh vực nghiên cứu, những người thường xuyên quản lý và thực hiện các hoạt động quản lý nhân sự, do đó ý kiến của họ mang lại thông tin thực tế quan trọng.
Sau khi tiến hành nghiên cứu định tính, mô hình nghiên cứu đề xuất đã được phát triển để ứng dụng trong nghiên cứu định lượng chính thức Nghiên cứu này sử dụng thang đo Likert hoàn chỉnh, nhằm phục vụ cho các nghiên cứu định lượng tiếp theo.
Bảng câu hỏi chính trong mô hình nghiên cứu được thiết kế với 5 mức độ đánh giá: 1 (hoàn toàn không đồng ý), 2 (không đồng ý), 3 (không ý kiến), 4 (đồng ý) và 5 (hoàn toàn đồng ý) Bên cạnh đó, nghiên cứu còn bao gồm một số câu hỏi để thu thập thông tin nhân khẩu học.
Dữ liệu thu hồi sẽ được nhập vào Excel và xử lý bằng phần mềm SPSS 26 trên nền tảng Windows Phân tích sẽ bao gồm kiểm định độ tin cậy thang đo thông qua hệ số Cronbach alpha và kiểm tra thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA để xác định tính hội tụ của các biến quan sát Sau khi kiểm định thang đo, kỹ thuật hồi quy bội sẽ được áp dụng để lượng hóa mức độ tác động của các yếu tố đến động lực làm việc của cán bộ, nhân viên Đồng thời, sẽ kiểm tra các yếu tố có ảnh hưởng đáng kể đến động lực làm việc và sử dụng thống kê mô tả để tính điểm trung bình và tỷ lệ phần trăm đồng ý của các yếu tố này Kết quả phân tích sẽ giúp đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên.
Các thang đo ban đầu được phát triển dựa trên các nghiên cứu trước đó Để đo lường các khái niệm trong mô hình, tác giả áp dụng thang đo Likert 5 điểm (bao gồm các mức độ từ "Hoàn toàn không đồng ý" đến "Hoàn toàn đồng ý") cho các biến quan sát Đối với những biến phân loại như giới tính và độ tuổi, tác giả sử dụng thang đo định danh và thang đo tỷ lệ.
Phương pháp thu thập dữ liệu định tính: sử dụng thảo luận nhóm theo một dàn bài được chuẩn bị sẵn.
Thông tin về các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tạiTrung tâm Kinh doanh VNPT - Long An.
Kết cấu của luận văn
Ngoài các tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn được kết cấu làm 5 chương:
Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu
Tác giả nêu rõ lý do chọn đề tài nghiên cứu, xác định mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, đồng thời đưa ra câu hỏi nghiên cứu cụ thể Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng nhấn mạnh những đóng góp quan trọng và phương pháp nghiên cứu được áp dụng.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Khái niệm nghiên cứu liên quan
2.1.1 Khái niệm động lực làm việc
Chủ đề tạo động lực làm việc đã thu hút sự quan tâm của các nhà nghiên cứu xã hội học và doanh nhân từ khi cách mạng công nghiệp hóa diễn ra ở phương Tây Tuy nhiên, nghiên cứu về động lực làm việc trong các tổ chức công chỉ bắt đầu xuất hiện vào những năm 60 của thế kỷ 20 Trong khoảng thời gian từ 1960 đến 1980, nhiều khái niệm về động lực đã được phát triển và phân tích.
Theo Chaudhary & Sharma (2012), động lực được định nghĩa từ “motive”, thể hiện nhu cầu, mong muốn và khát khao của cá nhân Động lực là quá trình khơi gợi cảm hứng cho mọi người thông qua các phần thưởng, giúp họ đạt được mục tiêu của mình.
Theo Kirstein (2010), động lực làm việc bao gồm các yếu tố từ cả bên trong lẫn bên ngoài cá nhân, ảnh hưởng đến hành vi công việc và xác định cấu trúc, hướng đi, cường độ và thời gian hoàn thành mục tiêu Động lực không chỉ giúp mọi người phát huy tối đa khả năng trong công việc mà còn là thách thức lớn cho các nhà quản lý trong việc duy trì và quản lý nhân viên Sự hài lòng và động lực của nhân viên ngày càng trở nên quan trọng trong môi trường doanh nghiệp hiện nay.
Theo Theo Herzberg (1959) trong tác phẩm “The motivation to work”, động lực làm việc được định nghĩa là sự khao khát và tự nguyện của nhân viên, nhằm tăng cường nỗ lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Theo Bjorklund (2001), ĐLLV nên được đo lường thông qua “sự thỏa mãn công việc” và “sự cam kết với tổ chức” Tuy nhiên, nghiên cứu của Mathieu & Zajac (1990) và Leong et al (1994) cho thấy mối quan hệ giữa hai yếu tố này và ĐLLV là khá yếu Do đó, Sjoberg và Lind (1994) đã đề xuất một thang đo khác, trong đó ĐLLV được định nghĩa là sự sẵn lòng làm việc và được đo lường bằng 12 thang đo khác nhau.
Bài viết này nhằm đánh giá mức độ sẵn lòng của nhân viên đối với công việc của họ Sự sẵn lòng làm việc có thể được thể hiện qua các hành động tự nguyện, tầm quan trọng của công việc đối với cá nhân, cũng như sự háo hức trở lại làm việc sau kỳ nghỉ.
Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm (2007), động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của nhân viên nhằm đạt được mục tiêu tổ chức Động lực này liên quan đến thái độ và hành vi của cá nhân, xuất phát từ nhu cầu nội tại và thúc đẩy hành động để thỏa mãn nhu cầu đó Nó bao gồm năng lực, mục tiêu, sự cố gắng, lựa chọn, kiên trì và sức lực cần thiết trong quá trình tự thể hiện và thay đổi hành vi Động lực làm việc có thể thay đổi, không chỉ dựa vào đặc điểm cá nhân mà còn bị ảnh hưởng bởi các yếu tố bên ngoài như đặc điểm công việc, quan hệ xã hội, môi trường kinh tế - xã hội và đặc điểm của tổ chức.
2.1.2 Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc cho nhân viên
Theo Bjorklund (2001), động lực làm việc đóng vai trò quan trọng trong hiệu quả hoạt động của tổ chức, vì vậy việc tạo động lực luôn được các tổ chức quan tâm Đây là một chức năng thiết yếu của nhà quản lý, quyết định hiệu suất làm việc và khả năng cạnh tranh, bất kể là tổ chức nhà nước hay tư nhân Tại bất kỳ quốc gia nào, việc khuyến khích nhân viên là rất quan trọng, vì họ là yếu tố quyết định đến hiệu lực và hiệu quả của tổ chức Động lực không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc cá nhân mà còn tác động đến toàn bộ tổ chức; nếu nhân viên thiếu động lực hoặc động cơ không tích cực, điều này sẽ làm giảm hiệu suất và ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động của tổ chức.
Theo Mathieu & Zajac (1990), nhân viên chỉ hoạt động tích cực khi nhu cầu của họ được thỏa mãn tương đối Sự thỏa mãn này thể hiện qua lợi ích mà họ nhận được Nếu nhân viên cảm thấy lợi ích không tương xứng với công sức bỏ ra, họ sẽ trở nên chán nản và thiếu tập trung Lợi ích cần phải tương xứng với cống hiến để tạo động lực cho nhân viên Khi có động lực, nhân viên sẽ nỗ lực hơn trong việc học hỏi, tích lũy kinh nghiệm và nâng cao trình độ Vì vậy, để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức, cần chú trọng tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Các lý thuyết nền liên quan
2.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow
Học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow (1966) là một trong những lý thuyết nổi bật về động cơ thúc đẩy Maslow cho rằng con người có nhu cầu được thoả mãn và những nhu cầu này được sắp xếp theo thứ tự phân cấp từ thấp đến cao Ông chia nhu cầu thành năm bậc: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu liên kết xã hội, nhu cầu tôn trọng, và cuối cùng là nhu cầu tự khẳng định bản thân.
- Nhu cầu sinh học: Đây là những nhu cầu cơ bản của con người để duy trì cuộc sống như là thức ăn, nước uống, quần áo mặc, chỗ ở
Nhu cầu an toàn bao gồm việc đảm bảo an ninh cá nhân và bảo vệ khỏi các nguy cơ gây hại cho sức khỏe, cũng như sự lo lắng về việc mất việc làm và tài sản.
- Nhu cầu xã hội: Bao gồm tình thương, cảm giác trực thuộc, được chấp nhận và tình bạn.
- Nhu cầu được tôn trọng: nhấn mạnh tới sự thoả mãn như quyền lực, uy tín, địa vị.
Nhu cầu tự hoàn thiện được ông xem là nhu cầu cao nhất trong phân cấp của mình Đây là mong muốn của con người trong việc phát huy tối đa tiềm năng của bản thân và đạt được những mục tiêu quan trọng trong cuộc sống.
Nghiên cứu cho thấy rằng thứ bậc nhu cầu khác nhau ở các quốc gia do ảnh hưởng của văn hóa, và mỗi cá nhân có hệ thống nhu cầu riêng biệt Mức độ thoả mãn nhu cầu cao sẽ tăng cường động lực làm việc của nhân viên Do đó, các nhà quản lý cần chú ý đến nhu cầu của nhân viên để cải thiện hiệu suất lao động, điều này cũng mang lại lợi ích cho tổ chức.
2.2.2 Học thuyết ERG (Existancc, Relatedness, Growth)
Học thuyết ERG (1960) bổ sung cho học thuyết của Maslow bằng cách phân loại và nghiên cứu nhu cầu của nhân viên Điều này giúp người quản lý hiểu rõ hơn về các nhu cầu và cấp độ khác nhau của nhân viên, từ đó có thể điều chỉnh phương pháp quản lý để nâng cao hiệu quả công việc.
Học thuyết này chia nhu cầu làm 3 loại do Alderfer sáng lập ra:
Nhu cầu tồn tại (E) tương tự như nhu cầu sinh lý trong thuyết bậc nhu cầu của Maslow, bao gồm các yêu cầu vật chất thiết yếu và nhu cầu cơ bản như thức ăn, quần áo và chỗ ở.
Nhu cầu quan hệ (R) thể hiện mong muốn xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa con người, đặc biệt trong môi trường làm việc Nó được biểu hiện qua các mối quan hệ giữa đồng nghiệp cũng như sự tương tác giữa cấp trên và cấp dưới.
Trong gia đình, mối quan hệ giữa cha mẹ và con cái, cũng như giữa anh em họ hàng, đóng vai trò quan trọng Trong xã hội, những mối quan hệ này được thể hiện qua tình bạn và sự tương tác với những người xung quanh.
Nhu cầu phát triển (G) phản ánh mong muốn sáng tạo và tối ưu hóa hoạt động của con người Theo quan điểm của ông, con người có thể đồng thời trải nghiệm nhiều nhu cầu mà không cần phải thỏa mãn các nhu cầu trước đó Khi không thể đáp ứng nhu cầu giao tiếp, con người có thể tìm động lực từ nhu cầu tồn tại Sự phát triển của xã hội đã làm tăng cường nhu cầu giao tiếp, khi con người khao khát hòa nhập vào cộng đồng Do đó, việc tạo ra cơ hội để đáp ứng nhu cầu này trở nên thiết yếu đối với các tổ chức.
2.2.3 Học thuyết hai nhân tố của Herzberg
Học thuyết Herzberg (1959) cho rằng động lực làm việc được hình thành từ sự tác động của nhiều yếu tố khác nhau, trong đó có những yếu tố tạo ra sự thoả mãn và không thoả mãn Các yếu tố này được phân thành hai nhóm chính, ảnh hưởng trực tiếp đến cảm giác hài lòng của nhân viên trong môi trường làm việc.
Bảng 2.1 Các nhân tố động viên và duy trì của (Herzberg 1959)
Nhóm 1: Các yếu tố môi trường
Các chính sách và chế độ quản lý của Công ty.
Sự hướng dẫn trong công việc.
Những mối quan hệ giữa các cá nhân.
Các điều kiện làm việc.
Theo nghiên cứu của Herzberg (1959), các yếu tố thuộc nhóm 1 không phải là động cơ thúc đẩy mà chỉ là điều kiện cần thiết trong môi trường làm việc Khi các yếu tố này có mặt với chất lượng cao, chúng không tạo ra sự hài lòng mà chỉ mang lại sự thỏa mãn Ngược lại, nếu thiếu những yếu tố này, sẽ dẫn đến sự bất mãn trong công việc.
Trong nhóm 2, ông đã chỉ ra các yếu tố tạo động lực trong công việc, khẳng định rằng sự hiện diện của chúng mang lại cảm giác thỏa mãn hoặc không thỏa mãn cho người lao động.
Các nhà quản trị cần chú trọng nâng cao sự thoả mãn công việc cho nhân viên, vì nhiều người không chỉ tìm kiếm động lực từ vật chất mà còn mong muốn được khuyến khích tinh thần để cống hiến và làm việc hiệu quả hơn.
Theo thuyết này, để nâng cao thành tích của nhân viên, cần giao cho họ những công việc thách thức, có trách nhiệm cao và cơ hội thăng tiến Việc khuyến khích nhân viên tham gia vào các hoạt động là quan trọng hơn so với việc chỉ tăng lương và phúc lợi.
Học thuyết này chỉ ra nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực và sự hài lòng của nhân viên, đồng thời tác động đến thiết kế công việc trong các công ty Tuy nhiên, nó cũng có những hạn chế vì không hoàn toàn phản ánh thực tế, khi mà một số nhân viên có thể trải nghiệm các yếu tố này đồng thời Các yếu tố duy trì vẫn đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự thỏa mãn công việc Do đó, các nhà quản trị cần áp dụng đồng thời cả hai nhóm yếu tố này để quản lý và tạo động lực cho nhân viên, đồng thời nhận thức rõ tầm quan trọng của việc thiết kế công việc hợp lý.
MÔ HÌNH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Mô hình nghiên cứu
3.1.1 Mô hình nghiên cứ đượ đề xuất
Sau khi nghiên cứu nhiều tài liệu về động lực làm việc của nhân viên, tác giả nhận thấy lý thuyết hai nhân tố của Herzberg là một trong những lý thuyết phổ biến nhất Nhiều nghiên cứu của các tác giả như Lê Thị Luyến (2012), Trần Thị Thu Trang (2012), Nguyễn Cao Anh (2011) và Phạm Cường Quốc (2013) cũng dựa trên lý thuyết này để phân tích động lực làm việc Điều này cho thấy sự quan trọng của lý thuyết Herzberg trong việc hiểu rõ đặc điểm công việc và cách tạo động lực cho nhân viên.
Tiền lương ôi trường điều kiện làm việc
Cơ hội thăng tiến Đào tạo và phát triển
Quan hệ trong công việc
Tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu của đề tài như sau:
Sơ đồ 3.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất của tác giả
(Nguồn: Đề xuất của tác giả) 3.1.2 Giả thuyết nghiên cứu
Bản chất và đặc điểm của công việc, cũng như tính hấp dẫn hay nhàm chán, đều ảnh hưởng lớn đến động lực của nhân viên Nhân viên sẽ chỉ hoàn thành tốt công việc khi họ cảm thấy hứng thú và có sự đa dạng trong nhiệm vụ được giao.
Sự hứng thú trong lao động chỉ đạt được khi mỗi cá nhân được giao công việc phù hợp với khả năng và sở trường của mình, đồng thời được hưởng quyền lợi xứng đáng khi hoàn thành tốt nhiệm vụ Khi nhân viên quen thuộc với nhiệm vụ, cảm giác nhàm chán gia tăng, dẫn đến giảm động lực làm việc Nghiên cứu của Nguyễn Cao Anh (2011) và Re’em (2010) đã chỉ ra rằng đặc điểm công việc có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của nhân viên, từ đó tác giả đề xuất giả thuyết.
Giả thuyết H1: Đặc điểm công việc có ảnh hưởng tích cực (+) đến động lực làm việc của nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An.
Tiền lương là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho nhân viên dựa trên giá trị sức lao động đã hao phí, phụ thuộc vào năng suất, hiệu quả làm việc và kinh nghiệm của nhân viên Tiền lương thực tế mà nhân viên nhận được cho phép họ mua các hàng hóa và dịch vụ cần thiết, đồng thời phản ánh giá trị đóng góp của họ cho xã hội Một mức lương thoả đáng không chỉ là động lực để nhân viên làm việc hiệu quả mà còn góp phần nâng cao năng suất lao động Nhiều nghiên cứu, như của Lê Thị Luyến (2012), Nguyễn Cao Anh (2011) và Trần Thị Thu Trang (2013), đã chỉ ra rằng tiền lương có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của nhân viên Do đó, giả thuyết H2 được đưa ra như sau:
Giả thuyết H2: Tiền lương có ảnh hưởng tích cực (+) đến động lực làm việc của nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An.
3.1.2.3 Chính sách khen thưởng và phúc lợi
Tiền thưởng là khoản tiền mà người sử dụng lao động trao cho nhân viên trong những trường hợp đặc biệt, theo thỏa thuận hoặc tự nguyện Khi tiền thưởng liên quan trực tiếp đến thành tích của nhân viên và được xác định qua hệ thống chỉ tiêu cụ thể, nó trở thành công cụ hiệu quả để khuyến khích sự hăng say, gắn bó, tích cực, tinh thần trách nhiệm, cũng như nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc của nhân viên.
Phúc lợi xã hội không chỉ là phần thù lao gián tiếp mà còn là yếu tố quan trọng trong việc nâng cao năng suất lao động Những phúc lợi này giúp cải thiện đời sống vật chất và tinh thần của nhân viên, từ đó thúc đẩy hiệu suất làm việc Việc đầu tư vào phúc lợi xã hội sẽ góp phần tạo ra một môi trường làm việc tích cực, khuyến khích nhân viên cống hiến và phát triển.
Nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước, như của Re'em (2010), Denibutun (2012), và Hoàng Thị Hồng Lộc cùng Nguyễn Quốc Nghi, đã chỉ ra rằng chính sách khen thưởng phúc lợi có tác động đáng kể đến động lực làm việc của nhân viên.
(2014), Lê Thị Luyến (2012) Vì vậy tác giả đưa ra giả thuyết:
Chính sách khen thưởng và phúc lợi tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên Các biện pháp này không chỉ khuyến khích nhân viên cống hiến mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực, từ đó nâng cao hiệu suất lao động và sự hài lòng trong công việc Việc áp dụng các chính sách hợp lý sẽ góp phần thúc đẩy tinh thần làm việc và gắn bó của nhân viên với tổ chức.
Khi nhân viên được ghi nhận thành tích, họ thường mong muốn có cơ hội thăng chức và phát triển bản thân Sự phát triển nghề nghiệp không chỉ chứng minh năng lực của họ mà còn là động lực thúc đẩy họ làm việc hăng say hơn Các nhà quản trị có thể thúc đẩy động lực làm việc bằng cách xác định các nấc thang thăng tiến, tiêu chuẩn phấn đấu và xem xét điều kiện để bổ nhiệm Nghiên cứu của Phạm Cường Quốc (2013) và Lê Thị Luyến (2012) đã chỉ ra rằng yếu tố này ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của nhân viên, từ đó dẫn đến giả thuyết H4.
Giả thuyết H4: Cơ hội thăng tiến có ảnh hưởng tích cực (+) đến động lực làm việc của nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An.
3.1.2.5 Môi trường, điều kiện làm việc
Trang thiết bị và bố trí nơi làm việc có ảnh hưởng lớn đến tâm sinh lý, cảm xúc và thái độ của nhân viên, từ đó tác động đến khả năng sáng kiến của họ Mỗi môi trường làm việc có những yếu tố khác nhau tác động đến nhân viên, tạo nên điều kiện lao động, bao gồm cả những yếu tố tích cực và tiêu cực như cường độ chiếu sáng, độ ẩm, tiếng ồn, độ rung và bụi Điều kiện làm việc không tốt, như ánh sáng quá sáng hoặc quá tối, có thể ảnh hưởng đến thị giác và giảm năng suất lao động Ngoài ra, môi trường ô nhiễm và mức độ an toàn thấp cũng ảnh hưởng đến sức khỏe và tâm lý của nhân viên, khiến họ không yên tâm và giảm khả năng tập trung vào công việc Nghiên cứu của Re`em (2010) và Phạm Cường Quốc (2013) đã chỉ ra rằng những yếu tố này có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
Giả thuyết H5: Điều kiện làm việc có ảnh hưởng tích cực (+) đến động lực làm việc của của nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An.
3.1.2.6 Đào tạo và phát triển
Đào tạo và phát triển, theo Trần Kim Dung (2011), là quá trình chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý và chuyên môn kế cận Hoạt động này không chỉ giúp nhân viên trang bị những kỹ năng cần thiết để thăng tiến mà còn đáp ứng nhu cầu phát triển cá nhân Khi được đào tạo, nhân viên sẽ có động lực làm việc tốt hơn, đạt nhiều thành tích hơn và sẵn sàng nhận những nhiệm vụ thách thức để mở rộng cơ hội thăng tiến Đào tạo chính là các hoạt động nhằm nâng cao trình độ học vấn và chuyên môn nghề nghiệp cho nhân viên.
Phát triển: là hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên có trình độ chuyên môn và quản lý cao hơn để đáp ứng yêu cầu của tô chức.
Từ kết quả nghiên cứu của tác giả Lê Thị Luyến (2012) và Trần Thị Thu Trang
(2013) cho thấy yếu tố này có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, vì vậy đưa ra giả thuyết:
Giả thuyết H6: Đào đạo và phát triển có ảnh hưởng tích cực (+) đến động lực làm việc của của nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An.
3.1.2.7 Quan hệ trong công việc
Tập thể lao động là nhóm người có sự hợp tác chặt chẽ trong việc thực hiện trách nhiệm, với sự liên quan và tác động qua lại giữa các thành viên Mức độ hoạt động và sự hòa hợp về phẩm chất tâm lý của họ được hình thành từ thái độ đối với công việc, bạn bè, đồng nghiệp và người lãnh đạo, tạo nên bầu không khí chung Cảm xúc trong tập thể lao động dễ dàng lan truyền, ảnh hưởng lớn đến tâm lý và thái độ làm việc của từng thành viên, từ đó tác động đến năng suất và hiệu quả lao động Nghiên cứu của Nguyễn Cao Anh (2011) và Trần Thị Thu Trang (2013) cho thấy đây là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
Giả thuyết H7: Quan hệ trong công việc có ảnh hưởng tích cực (+) đến động lực làm việc của của nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An.
Quy trình nghiên cứu
27 Nghiên cứu được thực hiện theo quy trình như sau:
Xác định vấn đề nghiên cứu
Xác định mục tiêu nghiên cứu
Cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu liên quan
Mô hình nghiên cứu đề xuất
Nghiên cứu định tính (Thảo luận nhóm, n = 09)
- Bổ sung, điều chỉnh thang đo nháp 1
Phỏng vấn nghiên cứu định lượng tiến hành khảo sát mẫu định lượng cho nghiên cứu
-Kiểm định thang đo (Cronbach’s Alpha)
- Phân tích nhân tố (EFA), tương quan, hồi quy, các kiểm định T-test, ANOVA
- Phân tích hồi quy và kiểm định mô hình
Thảo luận kết quả nghiên cứu và kiến nghị
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu
(Nguồn: Đề xuất của tác giả)
Phương pháp nghiên cứu
3.3.1.1 Thiết kế nghiên cứu định tính
Thảo luận nhóm nhằm xác định các yếu tố trong công tác thi đua - khen thưởng có ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ, nhân viên Việc này giúp nâng cao hiệu quả công việc và khuyến khích tinh thần làm việc tích cực trong tổ chức.
Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An đã tiến hành thẩm định các phát biểu trong bảng câu hỏi và điều chỉnh thang đo một cách hợp lý Nghiên cứu định tính được thực hiện với sự tham gia của quản lý tại Trung tâm nhằm đảm bảo tính chính xác và hiệu quả trong việc thu thập thông tin.
Mẫu nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua phỏng vấn nhóm với 9 cán bộ quản lý phòng ban liên quan tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An.
Dựa vào các nghiên cứu trước có liên quan, tác giả xây dựng thang đo như sau:
Bảng 3.1 Kết quả thang đo sử dụng cho luận văn
YẾU TỐ ĐẶC ĐIỂM CÔNG VIỆC
DD1 Công việc của anh/chị phù hợp với kiến thức chuyên môn
DD2 Công việc đòi hỏi anh/chị phải học hỏi và cập nhật kiến thức
DD3 Anh/chị hài lòng về công việc của mình
DD4 Luôn có sự tương tác trong công việc để hoàn thành
YẾU TỐ CHÍNH SÁCH PHÚC LỢI
PL1 TTKD VNPT - Long An có những chính sách chăm sóc sức khỏe lâu dài cho nhân viên
PL2 TTKD VNPT - Long An có những khoản phụ cấp rất hấp dẫn
Tổng lợi ích anh/chị nhận được từ TTKD VNPT - Long
PL3 An là tối ưu
PL4 TTKD VNPT - Long An tổ chức cho nhân viên nghỉ dưỡng và du lịch thường xuyên
YẾU TỐ CHÍNH SÁCH TIỀN LƯƠNG
TL1 Tiền lương là tương xứng với năng lực và đóng góp
TL2 Anh/chị nhận được những phần thưởng xứng đáng từ công việc
TL3 Lương thưởng trợ cấp của TTKD VNPT - Long An được phân phối công bằng
TL4 Các khoản phụ cấp của TTKD VNPT - Long An là hợp lý
YẾU TỐ ĐIỀU KIỆN MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC
MT1 Anh/chị hài lòng với văn hóa làm việc của tổ chức của mình
MT2 TTKD VNPT – Long An cung cấp điều kiện làm việc an toàn, lành mạnh
Anh/chị cảm thấy TTKD VNPT - Long An là nơi tốt để
MT4 Công cụ làm việc được TTKD VNPT - Long An hỗ trợ tối đa
YẾU TỐ CƠ HỘI THĂNG TIẾN
CH1 TTKD VNPT - Long An đào tạo đầy đủ các kỹ năng để thực hiện tốt công việc
CH2 TTKD VNPT - Long An tạo điều kiện học tập và nâng cao kiến thức, kỹ năng cần thiết
CH3 TTKD VNPT - Long An tạo nhiều cơ hội thăng tiến
CH4 Chính sách thăng tiến của TTKD VNPT - Long An là công bằng
YẾU TỐ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN
DT1 Công việc của anh/chị mang đến tiềm năng phát triển nghề nghiệp
DT2 TTKD VNPT - Long An có những chính sách nhằm phát triển nhân viên
DT3 TTKD VNPT - Long An cung cấp nhiều kỹ năng quan trọng cho anh/chị
DT4 Anh/chị được học tập những kỹ năng, kiến thức cần thiết
YẾU TỐ QUAN HỆ TRONG CÔNG VIỆC
QH3 Các đồng nghiệp hỗ trợ tối đa trong công việc
QH4 Làm việc theo nhóm và hợp tác được TTKD VNPT -
YẾU TỐ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
DL1 Anh/chị cảm thấy công việc phù hợp với năng lực
DL2 Anh/chị thực hiện công việc đến khi nào không còn khả năng
DL3 Công ty là nơi lý tưởng để anh/chị làm việc
DL4 Công ty tạo điều kiện để anh/chị đồng hành
DL5 Anh/chị luôn muốn cống hiến hết mình cho công ty
(Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính của tác giả)
Sau khi tiến hành nghiên cứu định tính, chúng tôi đã phát triển mô hình nghiên cứu và thang đo hoàn chỉnh để áp dụng cho nghiên cứu định lượng chính thức Nghiên cứu này sử dụng thang đo Likert nhằm thu thập dữ liệu cho các phân tích tiếp theo.
Trong mô hình nghiên cứu, bảng câu hỏi chính được thiết kế với 5 mức độ đánh giá từ 1 đến 5, trong đó 1 là hoàn toàn không đồng ý và 5 là hoàn toàn đồng ý Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng bao gồm một số câu hỏi để thu thập thông tin nhân khẩu học.
Dữ liệu thu hồi sẽ được nhập vào Excel và xử lý bằng phần mềm SPSS 26.0 Phân tích sẽ bao gồm kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA để kiểm tra giá trị nội dung và hội tụ của các biến quan sát Sau khi kiểm định thang đo, kỹ thuật hồi quy bội sẽ được áp dụng để xác định mức độ tác động của các yếu tố đến động lực làm việc của cán bộ, nhân viên Đồng thời, sẽ kiểm tra các yếu tố có ý nghĩa ảnh hưởng đến động lực làm việc và sử dụng thống kê mô tả để tính điểm trung bình và tỷ lệ phần trăm đồng ý về các yếu tố này Kết quả phân tích sẽ giúp đưa ra giải pháp cải thiện động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên.
Nghiên cứu định tính được thực hiện nhằm khám phá ý tưởng và điều chỉnh các biến quan sát để đo lường khái niệm trong mô hình Luận văn áp dụng kỹ thuật thảo luận nhóm với các đối tượng được chọn theo phương pháp thuận tiện, phản ánh đặc trưng của mẫu quan sát Đối tượng nghiên cứu bao gồm nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An và những cá nhân có kinh nghiệm trong lĩnh vực nghiên cứu, những người thường xuyên quản lý và thực hiện các hoạt động nhân sự, cung cấp thông tin thực tế quan trọng cho nghiên cứu.
Các thang đo ban đầu được phát triển dựa trên các nghiên cứu trước đó, nhằm đo lường các khái niệm trong mô hình Tác giả sử dụng thang đo Likert 5 điểm để đánh giá các biến quan sát, bao gồm các mức độ từ "Hoàn toàn không đồng ý" đến "Hoàn toàn đồng ý" Đối với các biến phân loại như giới tính và độ tuổi, tác giả áp dụng thang đo định danh và thang đo tỷ lệ.
Phương pháp thu thập dữ liệu định tính: sử dụng thảo luận nhóm theo một dàn bài được chuẩn bị sẵn.
Thông tin về các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tạiTrung tâm Kinh doanh VNPT - Long An.
Tổng thể mẫu và mẫu nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu tập trung vào cán bộ và nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An Mẫu nghiên cứu sẽ được chọn theo phương pháp phi xác suất, thuận tiện, với tổng thể mẫu bao gồm toàn bộ cán bộ và nhân viên của trung tâm này.
Theo nghiên cứu của Theo Hair và cộng sự (1992), số lượng mẫu quan sát trong phân tích nhân tố khám phá cần phải lớn hơn 100 Tỷ lệ mẫu so với biến phải đạt tối thiểu 5/1, và tỷ lệ lý tưởng nhất nằm trong khoảng từ 5/1 đến 10/1.
Đối với nghiên cứu định lượng này, cỡ mẫu tối thiểu được xác định bằng công thức = (số biến trong mô hình) × 5 Với 33 biến quan sát, cỡ mẫu tối thiểu là 165 Tuy nhiên, vì yêu cầu mẫu tối thiểu cho phân tích hồi quy thấp hơn so với phân tích EFA, tác giả sẽ gửi 250 bảng câu hỏi để đảm bảo đủ mẫu cho phân tích dữ liệu Nghiên cứu sẽ được thực hiện với nhân viên tại Trung tâm kinh doanh VNPT – Long An, và kết quả thống kê mô tả sẽ được trình bày ở chương 4.
Việc thu thập dữ liệu sẽ được thực hiện thông qua phỏng vấn bằng bảng câu hỏi, nhằm khảo sát ý kiến của cán bộ và nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An.
3.4.3 Kỹ thuật lấy mẫu Đối với những đối tượng thảo luận: khảo sát định tính sẽ được thực hiện tại nơi làm việc nhằm tạo sự thuận tiện cho đối tượng khảo sát phương pháp chọn mẫu thuận tiện. Đối với khảo sát định lượng: đối tượng khảo sát sẽ được mời phỏng vấn bằng bảng câu hỏi tại nơi làm việc hoặc thông qua khảo sát online để tạo sự thuận tiện,phương pháp chọn mẫu thuận tiện.
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
Tổng quan về đơn vị nghiên cứu
4.1.1 Giới thiệu về Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An
Tên đầy đủ: Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An.
Tên giao dịch quốc tế: Long An Telecommunications.
Tên viết tắt: TTKD VNPT Long An.
Trụ sở: 36 Võ Công Tồn, Phường 1, Thành Phố Tân An, Tỉnh Long An Điện thoại: (0272) 3839 999.
Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An kế thừa quyền và nghĩa vụ hợp pháp từ các tổ chức trước đó, là đơn vị kinh tế trực thuộc tổng công ty Dịch vụ Viễn Thông, hoạt động theo hình thức hạch toán phụ thuộc Trung tâm có con dấu riêng, được đăng ký hoạt động và mở tài khoản tại ngân hàng thương mại để thực hiện giao dịch theo quy định pháp luật.
Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An hoạt động theo quy định của Luật Doanh nghiệp và các quy định pháp luật liên quan, đồng thời tuân thủ các quy định của Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông.
Trụ sở chính: Số 36 đường Võ Công Tồn, Phường 1, Thành phố Tân An, Tỉnh Long An.
Mã số thuế: 0106869738-030 Điện thoại: 0272.3829828
Website: www.longan.vnpt.vn
4.1.2 Chứ năng ủa Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An
Tổ chức và quản lý kinh doanh kênh bán hàng, cung cấp sản phẩm và dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin, truyền thông và viễn thông giá trị gia tăng tại tỉnh Long An.
Viễn thông Long An tổ chức và quản lý các hoạt động tiếp thị, bán hàng, chăm sóc khách hàng, truyền thông và quảng cáo nhằm duy trì và phát triển thương hiệu theo chiến lược kinh doanh Đồng thời, đơn vị cũng xây dựng và quản lý thông tin dữ liệu khách hàng để nâng cao hiệu quả dịch vụ.
Viễn thông Long An tổ chức phối hợp với các đơn vị liên quan và đối tác bên ngoài để phát triển các sản phẩm và dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin, truyền thông, cũng như viễn thông giá trị gia tăng, nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và khách hàng.
Tổ chức quản lý và thực hiện nghiệp vụ giá cước, bao gồm tính toán cước phí theo quy định Đảm bảo thanh toán cước phí cho dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin và truyền thông, cũng như dịch vụ viễn thông giá trị gia tăng Đồng thời, thực hiện thu nợ cước phí một cách hiệu quả.
Chúng tôi chuyên cung cấp và phân phối các loại vật tư, trang thiết bị trong lĩnh vực viễn thông, công nghệ thông tin và truyền thông, nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển mạng lưới của Viễn thông Long An cũng như nhu cầu của xã hội.
Chúng tôi cung cấp dịch vụ khảo sát, tư vấn, thiết kế và giám sát cho các hệ thống viễn thông, công nghệ thông tin và truyền thông Đội ngũ chuyên nghiệp của chúng tôi thực hiện lắp đặt, thi công và bảo dưỡng các công trình, đảm bảo chất lượng và hiệu quả tối ưu cho khách hàng.
- Kinh doanh dịch vụ quảng cáo, dịch vụ truyền thông, cho thuê văn phòng.
- Kinh doanh các ngành nghề khác trong phạm vi được Viễn thông Long An cho phép và phù hợp với quy định của pháp luật.
- Kinh doanh, bán các sản phẩm, dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin, phục vụ đối tượng khách hàng là tổ chức, doanh nghiệp trên địa bàn.
- Điều hành các chính sách, kênh bán hàng, các chương trình bán hàng phục vụ khách hàng là tổ chức, doanh nghiệp trên địa bàn.
- Hoạt động tiếp thị, phát triển thị trường; Bán hàng; Chăm sóc khách hàng đến đối tượng khách hàng là tổ chức, doanh nghiệp trên địa bàn.
Điều hành các chính sách và kênh bán hàng, cùng với các chương trình bán hàng, nhằm phục vụ khách hàng cá nhân, hộ gia đình, tổ chức và doanh nghiệp trong khu vực.
Hoạt động tiếp thị và phát triển thị trường nhằm phục vụ khách hàng cá nhân, hộ gia đình, tổ chức và doanh nghiệp trên địa bàn bao gồm các hoạt động bán hàng, thu cước và chăm sóc khách hàng.
- Hướng dẫn, hỗ trợ khách hàng thiết lập dịch vụ, sử dụng dịch vụ, cước dịch vụ, thanh toán cước phí, các quy định nhà nước.
4.1.3 Cơ ấu tổ chức của Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An
Sơ đồ 4.1 Cơ cấu tổ chức của Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An
(Nguồn: Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An) 4.1.4 Tình hình hoạ động của Trung tâm kinh doanh VNPT – Long An Bảng 4.1.
Kết quả hoạt động kinh doanh của Trung tâm kinh doanh VNPT – Long An giai đoạn 2017 – 2019 Đơn vị tính: triệu đồng, %
4 Thu nhập bình quân tháng của nhân viên
(Nguồn: Trung tâm kinh doanh VNPT – Long An)
Doanh thu của Trung tâm kinh doanh VNPT – Long An đã tăng liên tục qua các năm, với 950.164 triệu đồng vào năm 2018, tăng 1,7% so với 2017, và 994.465 triệu đồng vào năm 2019, tăng 3,6% so với năm 2018 Sự gia tăng này chủ yếu đến từ việc chuyển đổi sang các dịch vụ gia tăng như Internet và truyền hình Điều này không chỉ thể hiện nỗ lực tìm kiếm lợi nhuận của Trung tâm mà còn cho thấy sự tiến bộ trong kinh doanh, đáp ứng nhu cầu khách hàng và khẳng định thương hiệu của VNPT – Long An.
Trong những năm qua, Trung tâm kinh doanh VNPT – Long An đã ghi nhận sự tăng trưởng tích cực về lợi nhuận Cụ thể, lợi nhuận sau thuế năm 2018 đạt 85.905 triệu đồng, tăng 26,8% so với năm 2017 Đến năm 2019, lợi nhuận tăng mạnh lên 140.417 triệu đồng, tương ứng với mức tăng 64,7% so với năm trước Điều này cho thấy Trung tâm đã áp dụng hiệu quả các biện pháp quản lý tài chính.
Thu nhập bình quân tháng của nhân viên Trung tâm kinh doanh VNPT – Long
Trong giai đoạn 2017 – 2019, Trung tâm kinh doanh VNPT – Long An đã ghi nhận sự tăng trưởng tích cực, với thu nhập bình quân đầu người tăng từ 24,3 triệu đồng năm 2017 lên 24,6 triệu đồng năm 2018 và đạt 29,7 triệu đồng vào năm 2019.
Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện với 250 nhân viên có hợp đồng lao động chính thức tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An Tất cả phiếu khảo sát đều đạt yêu cầu với tỉ lệ 100%, được mã hóa và xử lý bằng phần mềm SPSS 26.0 Nhân viên được phân loại theo nhóm giới tính và nhóm tuổi để phân tích dữ liệu.
Nghiên cứu cho thấy trong số 250 người tham gia khảo sát, có 162 người nữ chiếm 64,8% và 88 người nam chiếm 35,2% Sự chênh lệch rõ rệt về giới tính trong mẫu khảo sát phản ánh thực tế rằng đa số nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An là nữ.
Về nhóm tuổi: Người tham gia trả lời bảng câu hỏi có độ tuổi từ 18 đến 25 chiếm tỷ lệ 12,8% (32 người), độ tuổi từ 26 đến 35 tuổi chiếm tỷ lệ 56,4% (141
Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An có đội ngũ nhân viên trẻ, với 44% trong độ tuổi từ 26 đến 35, 19,6% từ 36 đến 45 tuổi và 11,2% trên 45 tuổi Số liệu này cho thấy sự năng động và tiềm năng của lực lượng lao động tại đây.
Bảng 4.2 Thống kê mô tả mẫu về giới tính
Đánh giá độ tin cậy của thang đo
Để phân tích thang đo, trước tiên cần xem xét hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha Những biến có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item-Total Correlation) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại Thang đo sẽ được chấp nhận cho các phân tích tiếp theo khi đạt độ tin cậy Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên.
4.3.1 Kiểm định với các biến độc lập
Bảng 4.4 Kiểm định Cronbach’s Alpha cho các biến độc lập
Biến độc lập: Điều kiện môi trường làm việc,
(Nguồn: Xử lý số liệu của tác giả) 4.3.2 Kiểm định với biến ph thuộc
Bảng 4.5 Kiểm định Cronbach’s Alpha cho biến phụ thuộc
Biến phụ thuộc: Động lực làm việc, Cronbach’s Alpha = 0,773
(Nguồn: Xử lý số liệu của tác giả)
Nhìn chung, các thang đo trên đều có hệ số Cronbach’s Alpha khá cao (> 0,6).
Tất cả các biến quan sát của thang đo này đều có hệ số tương quan biến tổng
(Corrected Item-Total Correlation) lớn hơn 0,3 do đó chúng đều được sử dụng cho phân tích EFA tiếp theo.
Phân tích nhân tố khám phá EFA
4.4.1 Phân tích nhân tố ang đo ác biến độc lập
Kết quả Cronbach’s Alpha cho thấy 28 biến quan sát thuộc 07 yếu tố đo lường động lực làm việc của nhân viên tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Long An đạt yêu cầu về độ tin cậy Do đó, các biến quan sát này sẽ được tiếp tục đánh giá thông qua phân tích EFA.
Bước 1: Kiểm định sự thích hợp của phân tích nhân tố đối với các dữ liệu ban đầu bằng chỉ số KMO và giá trị thống kê Bartlett’s.
Bảng 4.6 Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s các biến độc lập
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.
Kết quả phân tích cho thấy hệ số tương quan là 0,824 (lớn hơn 0,5) với giá trị Sig là 0,000 (nhỏ hơn 0,05), qua đó bác bỏ giả thuyết H0 Điều này chỉ ra rằng các biến quan sát trong tổng thể có mối quan hệ tương quan với nhau, đồng thời khẳng định rằng phân tích nhân tố EFA là phương pháp phù hợp.
Bước 2: Tiến hành phương pháp trích nhân tố và phương pháp xoay nhân tố
Tại các mức giá trị Eigenvalues lớn hơn 1 và với phương pháp rút trích
Principal Component Analysis và phép quay Varimax, phân tích nhân tố đã trích được 07 nhân tố từ 28 biến quan sát với kết quả như sau:
Bảng 4.7 Kết quả phân tích nhân tố khám phá biến độc lập
Extraction Method: Principal Component Analysis.
(Nguồn: Xử lý số liệu của tác giả)
Tại bảng 4.7, ta thấy sau khi phân tích nhân tố khám phá, ta xuất được 7 nhân tố với tổng phương sai trích là 67,264% (lớn hơn 50%) đạt yêu cầu.
Bảng 4.8 Bảng ma trận xoay phân tích nhân tố khám phá
DT04DT03DT02DT01DD04DD02DD01DD03MT02MT03MT01
PL02 PL03 PL04 QH04 QH02 QH01 QH03 TL02 TL01 TL04 TL03 CH02 CH04 CH03 CH01
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
(Nguồn: Xử lý số liệu của tác giả)
Theo kết quả từ bảng 4.8, biến quan sát CH01 có hệ số tải nhỏ hơn 0,5, do đó không được đưa vào thang đo của nhân tố Cơ hội thăng tiến Vì vậy, cần loại bỏ biến CH01 và thực hiện lại kiểm định Cronbach’s Alpha cho biến độc lập Cơ hội thăng tiến, cũng như tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA một lần nữa.
Bảng 4.9 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha lần 2 biến độc lập Cơ hội thăng tiến
Biến độc lập: Cơ hội thăng tiến, Cronbach’s Alpha = 0,661
(Nguồn: Xử lý số liệu của tác giả)
Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố “Cơ hội thăng tiến” đạt 0,661, vượt mức 0,6, cho thấy độ tin cậy của thang đo Các hệ số tương quan giữa biến tổng và các biến quan sát đều lớn hơn 0,3, khẳng định rằng các biến CH02, CH03, CH04 đều đáp ứng yêu cầu và sẽ được sử dụng trong phân tích EFA lần 2.
Sau khi đã loại bỏ biến CH1, tác giả tiến hành phân tích nhân tố khám phá
EFA lần 2 và được kết quả như sau:
Bảng 4.10 Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s các biến độc lập lần 2 KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.
(Nguồn: Xử lý số liệu của tác giả)
Bảng 4.11 Kết quả phân tích nhân tố khám phá biến độc lập lần 2
(Nguồn: Xử lí số liệu của tác giả)
Bảng 4.12 Kết quả phân tích nhân tố khám phá biến độc lập lần 2
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a Rotation converged in 6 iterations.
(Nguồn: Xử lý số liệu của tác giả)
Trong phân tích nhân tố khám phá lần 2, tổng phương sai trích đạt 68,386%, vượt mức 50% Hệ số KMO là 0,820, nằm trong khoảng từ 0,5 đến 1 Kiểm định Bartlett’s cho kết quả Sig = 0,000, nhỏ hơn 0,05 Tất cả các chỉ số này đều đạt yêu cầu.
Dựa vào ma trận xoay nhân tố từ việc thực hiện phân tích nhân tố khám phá (EFA) hai lần cho 7 biến độc lập và 27 biến quan sát, đã rút trích được 7 nhân tố Hệ số tải nhân tố của tất cả các biến quan sát đều lớn hơn 0,5, do đó, tất cả các biến này đều được chấp nhận.
7 nhân tố được trích phù hợp với giả thuyết ban đầu nên không đặt lại giả thuyết.
Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha và phân tích EFA lần 2 cho thấy các thang đo biến độc lập đều đạt yêu cầu về giá trị và độ tin cậy Do đó, các thang đo này phù hợp với các khái niệm nghiên cứu và sẽ được sử dụng trong các phần nghiên cứu định lượng chính thức tiếp theo.
Mô hình hồi quy sẽ có 07 biến độc lập:
(4) Điều kiện môi trường làm việc.
(6) Đào tạo và phát triển.
(7) Quan hệ trong công việc.
Bảng 4.13 Các biến độc lập của mô hình hồi quy
4 Điều kiện môi trường làm việc
6 Đào tạo và phát triển
7 Quan hệ trong công việc
(Nguồn: Xử lý số liệu của tác giả)
Các biến độc lập sẽ nhận giá trị trung bình của các biến quan sát tương ứng để sử dụng cho các phân tích kế tiếp.
4.4.2 Phân tích ang đo b ến ph thuộc
Bước 1: Kiểm định sự thích hợp của phân tích nhân tố đối với các dữ liệu ban đầu bằng chỉ số KMO và giá trị thống kê Bartlett’s.
Kết quả kiểm định K O và Bartlett’s Test được thể hiện trong bảng dưới đây Bảng 4.14 Kiểm định KMO và Bartlett’s biến phụ thuộc KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.
(Nguồn: Xử lý số liệu của tác giả)
Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s trong phân tích nhân tố cho thấy hệ số KMO đạt 0,820, lớn hơn 0,5, và giá trị Sig là 0,000, nhỏ hơn 0,05 Điều này chứng tỏ rằng các biến quan sát trong tổng thể có mối tương quan với nhau, cho thấy phân tích nhân tố EFA là rất phù hợp.
Bước 2: Tiến hành phương pháp trích nhân tố và phương pháp xoay nhân tố Bảng 4.15 Kết quả phân tích nhân tố khám phá biến phụ thuộc
(Nguồn: Xử lý số liệu của tác giả)
Kết quả phân tích EFA cho thấy, sử dụng phương pháp trích nhân tố principal component và phép quay Varimax, đã trích được một nhân tố với 5 biến quan sát, phương sai trích đạt 56,097% (cao hơn 50%) và giá trị Eigenvalue là 5,727 (đáp ứng yêu cầu Eigenvalue > 1) Các hệ số tải nhân tố của các biến quan sát đều lớn hơn 0,5, cho thấy thang đo đạt yêu cầu.
Các biến đo lường động lực làm việc của nhân viên với tổ chức sẽ được áp dụng trong các phân tích tiếp theo Biến phụ thuộc sẽ được tính toán bằng giá trị trung bình của các biến quan sát để phục vụ cho các phân tích sau này.
Phân tích tương quan giữa các biến trong mô hình nghiên cứu
Trước khi thực hiện phân tích hồi quy, tác giả áp dụng hệ số tương quan Pearson để đo lường mức độ liên kết tuyến tính giữa các biến Trong phân tích này, không phân biệt giữa biến độc lập và biến phụ thuộc, mà tất cả các biến được xem xét đồng đều Tuy nhiên, nếu các biến có mối tương quan chặt chẽ, cần lưu ý đến vấn đề đa cộng tuyến sau khi phân tích hồi quy.
Bảng 4.16 Kết quả phân tích tương quan
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
(Nguồn: Xử lý số liệu của tác giả)
Theo ma trận tương quan, các hệ số tương quan giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc cho thấy mức ý nghĩa rất nhỏ (sig = 0,000 < 0,05), điều này chứng tỏ các hệ số tương quan có ý nghĩa thống kê và đủ điều kiện để đưa vào phân tích hồi quy.
Phân tích hồi quy các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
Dựa trên thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, tác giả đã tiến hành phân tích hồi quy để xác định mối quan hệ giữa các yếu tố này với động lực làm việc trong tổ chức Cụ thể, các thành phần được kiểm định bao gồm: Đặc điểm công việc (DD), Chính sách phúc lợi (PL), Chính sách tiền lương (TL), Điều kiện môi trường làm việc (T), Cơ hội thăng tiến (CH), Đào tạo và phát triển (DT), cùng với Quan hệ trong công việc.
Trong nghiên cứu về mối quan hệ giữa Động lực làm việc của nhân viên (DL) và hiệu suất làm việc (QH), tác giả đã áp dụng hàm hồi quy tuyến tính với phương pháp Enter, cho phép đưa đồng thời tất cả các biến vào mô hình phân tích.
Thành phần DD, PL, TL, MT, CH, DT, QH được coi là các biến độc lập, trong khi DL là biến phụ thuộc Tất cả các biến này sẽ được đưa vào phân tích hồi quy đồng thời.
Bảng 4.17 Phương pháp Enter loại bỏ biến trong hồi quy
1 a Dependent Variable: DL b All requested variables entered.
(Nguồn: Xử lý số liệu của tác giả)
Từ kết quả 4.17 cho thấy không có biến nào bị loại bỏ trong phân tích hồi quy.
Nghĩa là tất cả các biến độc lập đều có ý nghĩa và có tác động đến biến phụ thuộc.
Bảng 4.18 Kết quả tổng hợp hồi quy 7 biến độc lập
1 ,789 a a Predictors: (Constant), PL, MT, CH, DD, QH, TL, DT b Dependent Variable: DL
Residual Total a Dependent Variable: DL
Bảng 4.20 Kết quả phân tích hệ số trong hồi quy
DT DD TL QH CH MT PL a Dependent Variable: DL
(Nguồn: Xử lý số liệu của tác giả)
Sau khi thực hiện phân tích hồi quy với bảy biến độc lập, kết quả cho thấy mô hình phù hợp với dữ liệu với giá trị Sig nhỏ hơn 0,05 Tất cả các biến độc lập đều có ý nghĩa thống kê ở mức tin cậy 95%.
4.6.1 Kiểm định sự phù hợp của mô hình
Hệ số R² hiệu chỉnh là 0,612, cho thấy 61,2% sự biến thiên của động lực làm việc của nhân viên (DL) có thể được giải thích bởi sự biến thiên của 7 biến độc lập: DD, PL, TL, MT, CH, DT và QH.
Kiểm định F trong phân tích phương sai (ANOVA) đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính tổng thể Bảng phân tích phương sai cho thấy trị số F là 57,045 với mức ý nghĩa Sig = 0,000, nhỏ hơn 0,05 Điều này chứng tỏ mô hình hồi quy tuyến tính phù hợp với dữ liệu thực tế và các biến được đưa vào đều có ý nghĩa thống kê ở mức 5%.
4.6.2 Kiểm địn độc lập giữa các phần dư
Kiểm định Durbin - Watson tại Bảng 4.20 cho thấy kết quả d = 1,925 (xấp xỉ bằng 2) nên mô hình không có hiện tượng tự tương quan.
4.6.3 Kiểm địn đa ộng tuyến
Theo bảng 4.18, hệ số phóng đại phương sai VIF dao động từ 1,192 đến 1,496, cho thấy giá trị 1 ≤ VIF ≤ 2 Điều này chỉ ra rằng các biến độc lập trong mô hình không có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, do đó không tồn tại hiện tượng đa cộng tuyến.
4.6.4 Kiểm định phân phối chuẩn
Biểu đồ 4.1 Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa
(Nguồn: Xử lý số liệu của tác giả)
Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa (Biểu đồ 4.1) cho thấy rằng phần dư có phân phối chuẩn với giá trị ean = -1,15×10 -16 và độ lệch chuẩn Std Dev = 0,986, gần bằng 1 Điều này cho phép kết luận rằng giả thuyết về phân phối chuẩn của phần dư không bị sai phạm.
Biểu đồ 4.2 Biểu đồ tần số P-P
(Nguồn: Xử lý số liệu của tác giả)
Biểu đồ tần số P-P cho thấy phần dư phân tán ngẫu nhiên xung quanh đường chéo, cho thấy rằng giả định về phân phối chuẩn của phần dư được thỏa mãn.
4.6.5 Kiểm định hiện ượng p ương sa ay đổi
Biểu đồ 4.3 Biểu đồ phân tán
(Nguồn: Xử lý số liệu của tác giả)
Quan sát đồ thị phân tán (Biểu đồ 4.3) ta thấy có sự phân tán đều.
Như vậy, giả định phương sai không đổi của mô hình hồi quy không bị vi phạm.
Các kết quả kiểm định cho thấy giả định của hàm hồi quy tuyến tính không bị vi phạm, khẳng định rằng mô hình hồi quy đã xây dựng phù hợp với tổng thể.
Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu
Bảng 4.20 chỉ ra rằng 07 biến độc lập DD, PL, TL, MT, CH, DT, QH đều có tác động tích cực đến biến phụ thuộc Động lực làm việc (DL), với hệ số hồi quy chuẩn hóa (β) dương và có ý nghĩa thống kê (Sig < 0,05) Mức độ tác động của các biến này vào DL được sắp xếp từ mạnh nhất đến yếu nhất như sau: DD, PL, TL, MT, CH, DT, QH.
Chính sách tiền lương (TL) có tác động mạnh nhất đến các yếu tố kinh tế, với hệ số β3 = 0,308 Điều này cho thấy rằng nếu các yếu tố khác không thay đổi, việc tăng cường chính sách tiền lương sẽ mang lại ảnh hưởng đáng kể.
2 đơn vị thì Động lực làm việc của nhân viên sẽ tăng lên 0,308 đơn vị.
- Tiếp đến là biến Chính sách phúc lợi (β7 = 0,201).
- Tiếp theo là biến Quan hệ trong công việc (β4 = 0,193).
- Tiếp theo là biến Điều kiện môi trường làm việc (β6 = 0,159).
- Tiếp đến là biến Cơ hội thăng tiến (β4 = 0,148).
- Tiếp đến là biến Đào tạo và phát triển (β1 = 0,121).
- Tác động thấp nhất là biến Đặc điểm công việc (β3 = 0,098).
Như vậy, các giả thuyết H1, H2, H3, H4, H5, H6, H7 được chấp nhận ở độ tin cậy 95% Điều này cho thấy các yếu tố Đặc điểm công việc, Chính sách tiền lương,
Chính sách phúc lợi, Cơ hội thăng tiến, ôi trường làm việc, Đào tạo và phát triển,
Quan hệ trong công việc nên Động lực làm việc của nhân viên đối với Trung tâm
Kinh doanh VNPT - Long An.
Kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu được tổng hợp trong bảng 4.15 như sau:
Bảng 4.21 Bảng tóm tắt kết quả kiểm định các giả thuyết
Giả Biến độc lập thuyết
H1 Đặc điểm công việc (DD)
H2 Chính sách phúc lợi (PL)
H4 ôi trường làm việc (MT)
H5 Cơ hội thăng tiến (CH)
H6 Đào tạo phát triển (DT)
H7 Quan hệ trong công việc
(Nguồn: Xử lý số liệu của tác giả)
Phương trình hồi quy chưa chuẩn hóa có dạng:
DL = 0,189 + 0,271TL + 0,155PL + 0,154QH + 0,113MT + 0,137CH + 0,092DT
+0,073DD Phương trình hồi quy chuẩn hóa có dạng:
Nghiên cứu này sử dụng phương trình hồi quy với các hệ số beta đã được chuẩn hóa, trong đó DL được tính bằng công thức: DL = 0,308TL + 0,201PL + 0,193QH + 0,159MT + 0,148CH + 0,121DT + 0,098DD Mục tiêu của tác giả là phân tích và kiểm định mối quan hệ giữa các biến số này.
Dựa trên các phân tích đã thực hiện, chúng ta có thể khẳng định rằng mô hình lý thuyết phù hợp với dữ liệu nghiên cứu, và bảy giả thuyết nghiên cứu H1, H2, H3, H4 đã được chấp nhận.
Khi các yếu tố khác không thay đổi, việc tăng 1 đơn vị Chính sách tiền lương sẽ dẫn đến việc Động lực làm việc của Trung tâm kinh doanh VNPT – Long An tăng 0,308 đơn vị.
Khi các yếu tố khác không thay đổi, việc tăng Chính sách phúc lợi lên 1 đơn vị sẽ dẫn đến việc Động lực làm việc tại Trung tâm kinh doanh VNPT – Long An tăng thêm 0,201 đơn vị.
Khi các yếu tố khác được giữ nguyên, một sự gia tăng 1 đơn vị trong mối quan hệ công việc sẽ dẫn đến việc Động lực làm việc tại Trung tâm kinh doanh VNPT – Long An tăng lên 0,193 đơn vị.
Khi các yếu tố khác không thay đổi, sự gia tăng 1 đơn vị của môi trường làm việc sẽ dẫn đến việc Động lực làm việc của Trung tâm kinh doanh VNPT – Long An tăng thêm 0,159 đơn vị.
Khi các yếu tố khác không thay đổi, việc tăng Cơ hội thăng tiến lên 1 đơn vị sẽ dẫn đến Động lực làm việc của Trung tâm kinh doanh VNPT – Long An tăng 0,148 đơn vị Tương tự, nếu Đào tạo phát triển tăng 1 đơn vị, Động lực làm việc cũng sẽ tăng 0,121 đơn vị Cuối cùng, sự gia tăng 1 đơn vị trong Đặc điểm công việc sẽ làm Động lực làm việc tăng 0,098 đơn vị tại Trung tâm kinh doanh VNPT – Long An.
Kiểm định sự khác biệt giữa các tổng thể
Để đánh giá sự khác biệt trong Động lực làm việc của nhân viên đối với tổ chức dựa trên các đặc điểm cá nhân, tác giả đã thực hiện phân tích bằng phương pháp kiểm định Independent Sample T-test và One-Way Anova.
4.8.1 Kiểm định Động lực làm việc của nhân viên với tổ chức theo Giới tính
Giả thuyết được đặt ra như sau:
{ H 0 : ô có sự khác biệt giữa nam và nữ đối với động lực làm việc
H1: Sự khác biệt giữa nam và nữ trong động lực làm việcNghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên trong tổ chức cho thấy có sự khác biệt rõ rệt giữa nam và nữ Để kiểm định điều này, tác giả đã áp dụng phương pháp kiểm định Independent – Sample T-test.
Bảng 4.22 Bảng kiểm định Independent – Sample T-test biến Giới tính
DL Equal variances assumed Equal variances not assumed
(Nguồn: Xử lý số liệu của tác giả)
Theo bảng 4.22, phép kiểm định F chỉ ra rằng giá trị Sig = 0,546 lớn hơn 0,05, cho thấy chúng ta chấp nhận giả thuyết rằng phương sai của hai mẫu là bằng nhau Do đó, kết quả kiểm định t sẽ được trình bày ở dòng thứ nhất.
Kết quả kiểm định t cho thấy giá trị Sig = 0,347, lớn hơn 0,05, do đó chúng ta bác bỏ giả thuyết H0 Điều này có nghĩa là không có sự khác biệt đáng kể giữa trung bình động lực làm việc của nam và nữ Kết luận này được đưa ra với mức độ tin cậy 95%.
4.8.2 Kiểm định Động lực làm việc của nhân viên theo nhóm tuổi Để kiểm định sự khác biệt về Động lực làm việc của nhân viên với tổ chức ở nhóm tuổi khác nhau, tác giả thực hiện các kiểm định One – Way Anova.
Giả thuyết được đặt ra như sau:
{ H 0 : Không có sự khác biệt giữa các nhóm tuổi với động lực làm việc
H1: Có sự khác biệt giữa các nhóm tuổi đối với động lực làm việc
Bảng 4.24 Bảng kiểm định sự đồng nhất của phương sai đối với Độ tuổi
Based on Median Based on Median and with adjusted df
(Nguồn: Xử lý số liệu của tác giả)
Bảng 4.25 Kết quả kiểm định ANOVA nhóm tuổi
(Nguồn: Xử lý số liệu của tác giả)
Kết quả từ Test of Homogeneity of Variances cho thấy mức ý nghĩa Sig từ 0,856 đến 0,890, cho thấy phương sai đánh giá động lực làm việc giữa các nhóm tuổi không có sự khác biệt Do đó, kết quả phân tích ANOVA có thể được chấp nhận.
Kết quả phân tích ANOVA cho thấy mức ý nghĩa Sig = 0,364, lớn hơn 0,05, cho phép chúng ta chấp nhận giả thuyết H0 Điều này dẫn đến kết luận rằng không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về động lực làm việc của nhân viên giữa các nhóm tuổi khác nhau.