Đề tài tập trung nghiên cứu, phân tích thực trạng và đánh giá hoạt động dịch vụ NHBL của BIDV nói chung và của BIDV khu vực tỉnh Đồng Nai nói riêng, từ đó, xây dựng các giải pháp phát triển dịch vụ NHBL tại BIDV khu vực tỉnh Đồng Nai. Mời các bạn cùng tham khảo nội dung chi tiết.
TỔNG QUAN VỀ DỊCH VỤ NHBL CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Dịch vụ NHBL của NHTM
1.1.1 Khái niệm dịch vụ NHBL
Dịch vụ Ngân hàng Bán lẻ (NHBL) hiện chưa có định nghĩa chính xác, nhưng thường được hiểu là hoạt động cung cấp các sản phẩm dịch vụ tài chính cho cá nhân, hộ gia đình và doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) Nhiều nhà nghiên cứu cũng nhấn mạnh vai trò quan trọng của công nghệ thông tin trong việc cung cấp các sản phẩm ngân hàng Theo các chuyên gia của Học viện Nghiên cứu Châu Á (AIT), NHBL bao gồm việc cung cấp trực tiếp sản phẩm và dịch vụ ngân hàng đến từng cá nhân và DNNVV thông qua mạng lưới chi nhánh truyền thống hoặc các phương tiện điện tử viễn thông và công nghệ thông tin.
Dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL) được xem như một hoạt động phân phối quan trọng, trong đó khâu phân phối đóng vai trò quyết định Theo Jean Paul Votron từ Ngân hàng Forties, bán lẻ bao gồm các hoạt động như tìm hiểu, xúc tiến, nghiên cứu, thử nghiệm và phát hiện các kênh phân phối hiện đại, đặc biệt là kinh doanh qua mạng.
Dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL) được định nghĩa trong từ điển tài chính Anh-Việt của Nhà xuất bản Khoa học và Kinh tế năm 1999 là các dịch vụ ngân hàng phục vụ khách hàng cá nhân và doanh nghiệp nhỏ thông qua các chi nhánh Điều này tương phản với dịch vụ ngân hàng bán buôn (NHBB), vốn dành cho các định chế tài chính và cung cấp dịch vụ với quy mô lớn.
Từ những khái niệm trên có thể đi đến kết luận về dịch vụ NHBL nhƣ sau:
Dịch vụ NHBL cung cấp các sản phẩm tài chính đến từng cá nhân và doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) thông qua mạng lưới chi nhánh hoặc thông qua các phương tiện thông tin và điện tử viễn thông, giúp khách hàng dễ dàng tiếp cận dịch vụ tài chính.
1.1.2 Đặc điểm của dịch vụ NHBL
1.1.2.1 Đối tƣợng khách hàng của dịch vụ NHBL là lớn
Dịch vụ NHBL cung cấp tiện ích và sản phẩm trực tiếp đến tay người tiêu dùng, phục vụ cho cả nhu cầu sản xuất và sinh hoạt Đối tượng khách hàng của dịch vụ này rất đa dạng, bao gồm cá nhân và các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV), với nhiều hình thức phục vụ khác nhau.
1.1.2.2 Dịch vụ NHBL bao gồm rất nhiều món giao dịch với giá trị của mỗi giao dịch không lớn nên chi phí bình quân trên mỗi giao dịch khá cao
Dịch vụ NHBL đáp ứng nhu cầu giao dịch và thanh toán hàng ngày của người dân như thanh toán tiền hàng, chuyển khoản và chuyển vốn Tuy nhiên, chi phí phục vụ mỗi khách hàng của NHBL gần tương đương với chi phí phục vụ khách hàng của NHBB, dẫn đến chi phí bình quân trên mỗi giao dịch của NHBL thường cao Mặc dù số lượng giao dịch lớn và lợi nhuận từ mỗi giao dịch nhỏ, nhưng tổng lợi nhuận đạt được từ khối lượng giao dịch lớn lại rất ấn tượng.
1.1.2.3 Dịch vụ NHBL luôn cải tiến cho phù hợp với nhu cầu đa dạng và gia tăng của khách hàng với tiến bộ của công nghệ Đối tƣợng của dịch vụ NHBL chủ yếu là KHCN khác nhau về thu nhập, trình độ dân trí, hiểu biết, tính cách, sở thích, độ tuổi, nghề nghiệp nên nhu cầu của khách hàng rất đa dạng Từ đó, dịch vụ NHBL cũng đa dạng và cải tiến liên tục để thỏa mãn nhu cầu khách hàng
1.1.2.4 Dịch vụ NHBL phát triển đòi hỏi hạ tầng kỹ thuật công nghệ hiện đại
Với sự phát triển không ngừng của công nghệ thông tin (CNTT) và nhu cầu ngày càng đa dạng của đối tượng khoa học công nghệ (KHCN), việc gia tăng áp dụng công nghệ đã trở thành một phương thức quan trọng để tạo ra giá trị gia tăng và nâng cao sức cạnh tranh cho các sản phẩm Điều này cho thấy vai trò thiết yếu của CNTT trong dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL).
CNTT là tiền đề quan trọng để lưu giữ và xử lý cơ sở dữ liệu tập trung, cho phép các giao dịch trực tuyến đƣợc thực hiện
CNTT đóng vai trò quan trọng trong việc triển khai các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ tiên tiến, bao gồm chuyển tiền tự động, huy động vốn và cho vay dân cư với nhiều hình thức đa dạng.
1.1.2.5 Nhu cầu mang tính thời điểm
Các dịch vụ ngân hàng mà cá nhân mong muốn chỉ có giá trị trong một khoảng thời gian nhất định, và nhu cầu của họ sẽ thay đổi theo điều kiện sống Ngân hàng nào nhanh chóng nắm bắt và đáp ứng nhu cầu của khách hàng sẽ có lợi thế cạnh tranh.
1.1.2.6 Dịch vụ NHBL là ngành có lợi thế kinh tế theo quy mô và lợi thế kinh tế theo phạm vi
Với dịch vụ NHBL, quy mô càng lớn, số người tham gia càng nhiều thì chi phí càng thấp, càng thuận tiện và tiết kiệm chi phí
1.1.2.7 Dịch vụ nhìn chung đơn giản, dễ thực hiện
Dịch vụ NHBL hướng đến khách hàng cá nhân và doanh nghiệp, tập trung chủ yếu vào các sản phẩm như tiền gửi, tài khoản, vay vốn và mở thẻ tín dụng.
1.1.2.8 Độ rủi ro thấp Đây là đặc điểm khác biệt nhiều so với dịch vụ bán buôn Trong khi các dịch vụ bán buôn tại các ngân hàng tập trung vào đối tƣợng khách hàng là tổ chức kinh tế, trung gian tài chính với giá trị giao dịch lớn, độ rủi ro cao thì dịch vụ NHBL với số lƣợng KHCN lớn, rủi ro phân tán và rất thấp là một trong những mảng đem lại doanh thu ổn định và an toàn cho các NHTM
1.1.3 Vai trò của dịch vụ NHBL trong nền kinh tế
Các ngân hàng hàng đầu như CityGroup, HSBC, BNB, Paribas, Deutsche Bank, Fortis và Royal Bank of Scotland đang xem phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL) là một trong những chiến lược chính hiện nay Những ngân hàng này đã nhận thấy rằng hoạt động bán buôn có thể tạo ra nguồn thu lớn và ổn định, nhưng đi kèm với rủi ro cao Ngược lại, NHBL không chỉ mang lại doanh thu cao mà còn ít rủi ro hơn, cho thấy tiềm năng phát triển mạnh mẽ trong lĩnh vực này.
Dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL) không chỉ giúp đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ mà còn tạo cơ hội bán chéo cho cá nhân và doanh nghiệp nhỏ Các ngân hàng đang kỳ vọng rằng NHBL sẽ chiếm tỷ trọng ngày càng cao trong tổng doanh số của họ, đặc biệt trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế toàn cầu gần đây.
Phát triển dịch vụ NHBL của NHTM
Từ góc độ triết học duy vật biện chứng, phát triển được hiểu là quá trình tiến bộ từ thấp đến cao Trong bối cảnh này, có thể phân tích một số khía cạnh liên quan đến quan niệm phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL) của ngân hàng thương mại (NHTM).
Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ bao gồm việc mở rộng quy mô và nâng cao chất lượng dịch vụ Quá trình này được xem xét qua hai khía cạnh chính: phát triển về chiều rộng và phát triển về chiều sâu.
Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL) được hiểu một cách hẹp là sự gia tăng quy mô và số lượng các sản phẩm dịch vụ NHBL, cũng như tăng cường số lượng và doanh số giao dịch.
Phát triển chiều rộng trong lĩnh vực ngân hàng đồng nghĩa với việc đa dạng hóa các loại hình dịch vụ, không chỉ duy trì các hoạt động truyền thống mà còn tiếp cận và phát triển các dịch vụ ngân hàng hiện đại Điều này bao gồm cả các dịch vụ cần vốn như tín dụng và bảo lãnh, lẫn những dịch vụ không cần vốn như thanh toán, chuyển tiền và tư vấn, nhờ vào sự hỗ trợ của trung gian tài chính Hơn nữa, sự phát triển của công nghệ cũng mang lại các dịch vụ ngân hàng điện tử Từ góc độ vi mô, đa dạng hóa dịch vụ giúp ngân hàng tăng cường cơ cấu thu nhập, giảm rủi ro kinh doanh và củng cố thương hiệu Ở góc độ vĩ mô, điều này không chỉ cung cấp dịch vụ ngân hàng cho nền kinh tế và người dân mà còn góp phần phát triển kinh tế quốc gia.
Trong bối cảnh phát triển ngân hàng ở các nền kinh tế tiên tiến, ngân hàng được xem như một siêu thị dịch vụ tài chính với đa dạng sản phẩm Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ không chỉ là mở rộng danh mục sản phẩm mà còn bao gồm việc nâng cao chất lượng dịch vụ.
Khi sự đa dạng dịch vụ giữa các ngân hàng không còn nhiều khác biệt, chất lượng dịch vụ trở thành yếu tố then chốt Do đó, các ngân hàng cần xây dựng kế hoạch và chiến lược nhằm cải thiện liên tục các hoạt động dịch vụ, cung cấp cho khách hàng các sản phẩm tiện ích một cách nhanh chóng, thuận tiện và với chi phí hợp lý.
Nhận định về xu hướng phát triển và tiềm năng của dịch vụ ngân hàng nói chung, đặc biệt là dịch vụ ngân hàng bán lẻ, cho thấy sự tác động mạnh mẽ của công nghệ thông tin trong lĩnh vực tài chính ngân hàng và đời sống hiện nay Do đó, dịch vụ ngân hàng bán lẻ cần chú trọng đến các tiêu chí phát triển quan trọng.
Ngân hàng cần phát triển cả chiều rộng lẫn chiều sâu bằng cách xây dựng kế hoạch đầu tư cho hệ thống dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là trong lĩnh vực bán lẻ Việc hoàn thiện các nghiệp vụ hiện có theo các chuẩn mực và thông lệ quốc tế sẽ giúp tối ưu hóa hiệu quả dịch vụ, củng cố lòng tin của khách hàng và tối đa hóa hiệu quả đầu tư Đồng thời, để mở rộng thị trường và phát triển nền khách hàng, ngân hàng cũng cần tiếp cận công nghệ mới.
Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ cần phải phù hợp với khả năng kiểm soát rủi ro và nhu cầu thị trường Sự hiệu quả trong phát triển dịch vụ này chỉ đạt được khi ngân hàng có khả năng quản lý rủi ro và đáp ứng nhu cầu từ khách hàng Nếu phát triển một cách ồ ạt và ngoài tầm kiểm soát, ngân hàng có thể gặp phải tình trạng mất an toàn, ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động của mình.
Trước khi triển khai dịch vụ mới, cần thực hiện nghiên cứu thị trường để đánh giá nhu cầu tiếp nhận dịch vụ, đặc biệt là với những dịch vụ yêu cầu đầu tư lớn Điều này giúp tối đa hóa hiệu quả đầu tư và tránh việc triển khai chỉ dựa vào ý kiến chủ quan.
1.2.2 Các chỉ tiêu xác định phát triển dịch vụ NHBL
Sự phát triển dịch vụ ngân hàng (DVNH) tại mỗi ngân hàng thương mại (NHTM) có sự khác biệt rõ rệt, phụ thuộc vào đặc điểm và định hướng phát triển riêng của từng ngân hàng Để đánh giá sự phát triển của DVNH nói chung và DVNH bán lẻ nói riêng tại một số NHTM, tác giả xin đưa ra một số chỉ tiêu thông thường.
1.2.2.1 Nhóm các chỉ tiêu định lƣợng
Các chỉ tiêu về định lƣợng nhƣ:
- Mức độ gia tăng doanh số và thu nhập cho ngân hàng
- Sự gia tăng số lƣợng khách hàng và thị phần
- Tỷ trọng sử dụng dịch vụ NHBL
- Hệ thống CN và kênh phân phối
1.2.2.2 Nhóm các chỉ tiêu định tính
Các chỉ tiêu về định tính nhƣ:
- Tăng tiện ích cho sản phẩm
- Mức độ đáp ứng nhu cầu khách hàng
- Danh tiếng và thương hiệu của ngân hàng cung cấp
1.2.3 Điều kiện phát triển dịch vụ NHBL tại NHTM
Trình độ phát triển và khả năng ứng dụng công nghệ thông tin là yếu tố then chốt trong sự phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử (NHBL) Công nghệ thông tin không chỉ là nền tảng để lưu trữ và xử lý cơ sở dữ liệu mà còn hỗ trợ triển khai các sản phẩm dịch vụ NHBL tiên tiến Trong bối cảnh hiện nay, việc ứng dụng công nghệ đang được nâng cấp để tối ưu hóa hiệu quả hoạt động và đổi mới dịch vụ tài chính, đồng thời nâng cao trải nghiệm khách hàng thông qua phân tích dữ liệu lớn Do đó, công nghệ thông tin trở thành yếu tố không thể thiếu trong việc phát triển dịch vụ NHBL.
Năng lực tài chính là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc phát triển bất kỳ lĩnh vực nào Để đầu tư vào cơ sở hạ tầng, huy động nhân lực và công nghệ, đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng, cần phải có đủ khả năng tài chính.
Nguồn nhân lực là lực lượng nòng cốt trong mọi hoạt động kinh doanh, đặc biệt là năng lực bán hàng của đội ngũ nhân viên chủ chốt, được xem như tiền phương trong cuộc chiến đổi mới ngân hàng Việc tăng cường trình độ quản trị và quản lý rủi ro là rất cần thiết, vì sự mở rộng luôn đi đôi với việc quản lý phù hợp.
Giá trị thương hiệu đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng lòng tin của người tiêu dùng, đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng Một hình ảnh thương hiệu được nhiều người biết đến và tin tưởng sẽ thúc đẩy sự lựa chọn, tin cậy và trung thành từ phía khách hàng.
Một số kinh nghiệm về NHBL trên thế giới và bài học kinh nghiệm cho Việt Nam
Cung cấp dịch vụ tài chính cá nhân và hoạt động ngân hàng bán lẻ (NHBL) là những hoạt động truyền thống cốt lõi của hệ thống ngân hàng thương mại (NHTM) toàn cầu Qua các giai đoạn khủng hoảng kinh tế, các nhà quản trị ngân hàng đã nhận thức rõ về sự không ổn định của khách hàng doanh nghiệp và đã chuyển hướng sang khách hàng cá nhân như một thị trường tiềm năng và chiến lược Nghiên cứu cho thấy vai trò quan trọng của nhóm khách hàng này đối với sự ổn định và bền vững của hoạt động ngân hàng Do đó, nhiều NHTM trên thế giới hiện nay đang đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, chuyển sang kinh doanh bán lẻ như một định hướng chiến lược Bài viết sẽ phân tích quá trình phát triển dịch vụ NHBL tại một số NHTM quốc tế và rút ra bài học cho các NHTM Việt Nam, đặc biệt là BIDV.
1.3.1.1 Citibank với kinh nghiệm hoạt động tại Australia
Citibank N.A là công ty thuộc Citicorp, được thành lập vào năm 1812 tại Hoa Kỳ, hiện có 3.400 chi nhánh và hoạt động tại hơn 100 quốc gia với hơn 160.000 nhân viên toàn cầu Từ năm 1977, Citibank đã hoạt động tại Australia và nhanh chóng trở thành một trong những ngân hàng quốc tế hàng đầu tại đây, nhờ vào mạng lưới toàn cầu và kinh nghiệm chuyên môn quốc tế.
Các sản phẩm của Citibank được thiết kế với mục tiêu phục vụ khách hàng, mang tính sáng tạo và khác biệt so với các sản phẩm cùng loại Một ví dụ tiêu biểu là Mortgage Power, hình thức vay tín dụng tuần hoàn đầu tiên tại Australia, giúp khách hàng gia tăng lợi nhuận Bên cạnh đó, Business Power mang đến sự linh hoạt cho các nhà quản lý nhỏ và cá nhân, cho phép kết nối tài chính cá nhân và doanh nghiệp Citibank’s Global Consumer Bank cung cấp hệ thống dịch vụ ngân hàng cá nhân toàn diện, bao gồm thế chấp, khoản vay cá nhân, thẻ tín dụng, và tài khoản gửi và đầu tư.
Citibank sở hữu hệ thống kênh phân phối đa dạng và rộng khắp, bao gồm khoảng 10 chi nhánh, 4.700 điểm ATM và 2.700 điểm thanh toán qua bưu điện Dịch vụ ngân hàng qua điện thoại hoạt động 24/7, cho phép khách hàng dễ dàng tiếp cận và thực hiện giao dịch từ xa, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người sử dụng.
Nhân viên được tuyển dụng và đào tạo chuyên sâu, có kiến thức vững về sản phẩm và kỹ năng bán hàng, nhằm mang đến dịch vụ tốt nhất cho khách hàng.
Công tác quảng cáo và hậu mãi tại Citibank được chú trọng, với trang web cung cấp tỷ giá chung, thông tin sản phẩm, tin tức và thể thao Khách hàng có thể thực hiện giao dịch ngân hàng trực tuyến trên một trang web phong phú và thân thiện Citibank cũng triển khai các chương trình tiếp thị trực tiếp với nhiều sản phẩm sáng tạo, mang đến cho khách hàng những chuyến du lịch, trải nghiệm giải trí đặc biệt và hàng loạt sản phẩm, dịch vụ độc đáo khác.
Citibank nổi bật với dịch vụ khách hàng xuất sắc và các sản phẩm sáng tạo, được phát triển dựa trên sự hiểu biết sâu sắc về nhu cầu của khách hàng Ngân hàng không chỉ mang lại giá trị tài chính mà còn giá trị tinh thần, tạo nên sự khác biệt cho sản phẩm Hệ thống kênh phân phối của Citibank đa dạng và thuận lợi, đồng thời ứng dụng công nghệ hiện đại và kinh nghiệm quốc tế để phục vụ hiệu quả các thị trường nội địa.
1.3.1.2 Ngân hàng BNP Paribas với kinh nghiệm tái cơ cấu tổ chức
BNP Paribas là ngân hàng hàng đầu tại Pháp với hoạt động bán lẻ mạnh mẽ, phục vụ 6 triệu khách hàng và dẫn đầu trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng trực tuyến Ngân hàng duy trì mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng cá nhân và các doanh nghiệp thông qua 2.200 chi nhánh trên toàn quốc Mặc dù gặp khó khăn trong năm 2000 do áp lực chi phí, BNP Paribas vẫn ghi nhận mức tăng trưởng doanh thu khoảng 5%, đồng thời số lượng sản phẩm trung bình bán ra cho mỗi khách hàng cũng tăng lên, đi kèm với sự gia tăng số lượng khách hàng.
BNP Paribas, ngân hàng Pháp đầu tiên triển khai hệ thống internet toàn quốc, đã được công ty nghiên cứu Forrester xếp hạng là ngân hàng trực tuyến tốt thứ hai tại Châu Âu vào tháng 12/2000 Để tối đa hóa hiệu quả dịch vụ ngân hàng bán lẻ và đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt hơn, BNP Paribas đã thực hiện tái cơ cấu tổ chức với ba nhóm cốt lõi.
Nhóm 1: Phân phối và phát triển sản phẩm (chú trọng liên kết giữa bán hàng và tiếp thị) Nhóm này tập trung vào doanh số và chiến lƣợc phát triển sản phẩm trên cơ sở mối quan hệ khách hàng bao gồm nghiên cứu hành vi và mong đợi của khách hàng, theo dõi thị trường cũng như đối thủ cạnh tranh và tạo ra sản phẩm mới Doanh số bán sẽ giúp nhóm xác định làm thế nào những sản phẩm và dịch vụ đƣợc bán, từ đó nhóm có thể đề ra những mục tiêu và biện pháp thực hiện Một trong những ưu tiên hàng đầu của nhóm là thường xuyên điều chỉnh các loại sản phẩm và dịch vụ cho nhiều kênh phân phối khác nhau của ngân hàng, mở rộng cung cấp các dịch vụ NHBL tại Pháp và thúc đẩy cơ hội bán chéo sản phẩm cho các tập đoàn và bộ phận đầu tƣ khác của ngân hàng
Nhóm 2: Thực hiện nghiệp vụ và chăm sóc khách hàng (đặc biệt lưu ý dịch vụ hậu mãi) Nhóm này có hai nhiệm vụ chính là tổ chức và thực hiện các công việc hàng ngày Mục tiêu của nhóm là xử lý các giao dịch một cách chuyên môn hóa để đạt chất lƣợng tốt nhất Nền tảng đặc biệt này đƣợc thiết kế cho từng sản phẩm riêng biệt chứ không phụ thuôc vào vùng địa lý
Nhóm 3: Phân tích và nghiên cứu chiến lƣợc phát triển BNP Paribas muốn các khách hàng của họ tiếp cận ngân hàng không chỉ qua các CN mà còn với các điểm giao dịch khác, cũng nhƣ việc cung cấp sản phẩm của họ không chỉ bó hẹp trong phạm vi quốc gia Công việc chính của nhóm 3 là đƣa ra cách thức thực hiện các dự án theo đúng chiến lƣợc của ngân hàng Trong quá trình thực hiện, nhóm có hai cách: Trước mắt, họ sẽ cung cấp dịch vụ qua mạng lưới các CN, sau đó họ mới thiết kế và triển khai hệ thống các kênh phân phối khác Ngƣợc lại, họ sẽ tái cơ cấu toàn bộ các kênh phân phối sản phẩm
BNP Paribas đã triển khai một chương trình đầu tư quy mô lớn nhằm hiện đại hóa mạng lưới cung cấp dịch vụ Sự phát triển mạnh mẽ của mạng lưới tiêu thụ kết hợp với đội ngũ nhân viên trẻ tuổi đã tạo ra lợi thế cạnh tranh cho ngân hàng.
Với cam kết đảm bảo chất lượng dịch vụ, thương hiệu PNB Paribas sẽ ngày càng xứng đáng là “NHBL hàng đầu của Pháp”
1.3.2 Bài học cho các NHTM ở Việt Nam
Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng, đặt ra thách thức lớn cho các ngân hàng thương mại (NHTM) Việt Nam do sự non trẻ so với ngân hàng quốc tế Để cạnh tranh hiệu quả, các NHTM cần đổi mới hoạt động, đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường và xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL) phù hợp với môi trường kinh tế xã hội Việc học hỏi kinh nghiệm từ các NHTM quốc tế là cần thiết để nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường tiềm năng Nghiên cứu kinh nghiệm thành công trong phát triển dịch vụ NHBL từ các nước sẽ giúp NHTM Việt Nam, đặc biệt là BIDV, có những định hướng đúng đắn trong giai đoạn mới.
Để phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ (DVNHBL) hiệu quả, cần xây dựng chiến lược dài hạn và linh hoạt cho từng trường hợp cụ thể Việc phân tích thị trường và khả năng cạnh tranh là rất quan trọng để đưa ra chiến lược phát triển phù hợp Chiến lược này không chỉ cần có tầm nhìn dài hạn mà còn phải xác định các mục tiêu cụ thể cho từng giai đoạn Đồng thời, việc xác định rõ phân khúc thị trường và đối tượng khách hàng mục tiêu sẽ giúp tạo ra chiến lược cạnh tranh hợp lý cho từng phân khúc.
Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn ngân hàng để sử dụng sản phẩm dịch vụ NHBL của các khách hàng tại các NHTM
sử dụng sản phẩm dịch vụ NHBL của các khách hàng tại các NHTM
Việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ (DVNHBL) của ngân hàng thương mại (NHTM) không chỉ giúp thu hút và gia tăng lượng khách hàng mà còn đóng vai trò quan trọng trong việc tăng lợi nhuận, mục tiêu cốt yếu của mọi tổ chức Sự lựa chọn và sử dụng dịch vụ của nhiều khách hàng ngày càng gia tăng có ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển của DVNHBL Tác giả đã quyết định khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn ngân hàng của khách hàng tại các NHTM, đặc biệt là tại BIDV khu vực tỉnh Đồng Nai Tuy nhiên, do hạn chế về thời gian, kinh phí và nhân lực, khảo sát chỉ tập trung vào khách hàng cá nhân (KHCN) tại tỉnh Đồng Nai, chủ yếu là khách hàng giao dịch tại BIDV Do đó, mẫu khảo sát chưa phản ánh đầy đủ nội dung mô hình, với kết quả chủ yếu thể hiện quyết định lựa chọn của khách hàng tại các chi nhánh BIDV tỉnh Đồng Nai Kết quả chi tiết của mô hình sẽ được trình bày trong mục 2.4 và phần phụ lục, bao gồm các nội dung lý thuyết liên quan.
1.4.1 Mục tiêu của khảo sát
Bài viết này nhằm khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn ngân hàng của khách hàng khi sử dụng sản phẩm dịch vụ Ngân hàng Bán lẻ (NHBL) Đồng thời, nghiên cứu cũng đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này và đề xuất các biện pháp phát triển dịch vụ NHBL cho các Chi nhánh BIDV tại tỉnh Đồng Nai.
1.4.2 Mô hình nghiên cứu và thang đo
Nghiên cứu của Fishbein & Ajzen (1975) cho thấy rằng quyết định lựa chọn ngân hàng của khách hàng bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố quan trọng, bao gồm chất lượng sản phẩm, nhận biết thương hiệu và ảnh hưởng từ người thân Những yếu tố này đóng vai trò then chốt trong việc định hình sự lựa chọn của khách hàng.
Nghiên cứu của Yavas U và các cộng sự chỉ ra rằng có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn ngân hàng, bao gồm không gian giao dịch bên ngoài và sự thuận tiện về thời gian Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành quyết định của khách hàng khi chọn ngân hàng.
Nghiên cứu của Mokhlis S (2008), trích từ [28], bổ sung thêm yếu tố vị trí giao dịch thuận tiện ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn ngân hàng
Nghiên cứu của Phan Thị Tâm và Phạm Ngọc Thúy (2009) chỉ ra rằng có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến xu hướng lựa chọn ngân hàng, bao gồm vẻ bên ngoài của ngân hàng, sự thuận tiện về thời gian và vị trí, ảnh hưởng từ người thân, nhận biết thương hiệu và thái độ đối với các chiến dịch tiếp thị.
Nghiên cứu từ cán bộ bán hàng, lãnh đạo và khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng đã chỉ ra rằng các yếu tố quyết định lựa chọn ngân hàng bao gồm lợi ích tài chính, chất lượng phục vụ, thương hiệu, chất lượng dịch vụ và thái độ đối với chiêu thị.
Qua phân tích cơ sở lý thuyết, tác giả đề nghị mô hình nghiên cứu nhƣ sau:
Hình 1.1 : Mô hình nghiên cứu
Nguồn: Kết luận của tác giả
Các giả thuyết đƣợc đặt ra nhƣ sau:
Nhận biết thương hiệu Không gian giao dịch
Chất lƣợng dịch vụ Lợi ích tài chính
Vị trí giao dịch Ảnh hưởng từ những người thân
Thái độ đối với chiêu thị
Quyết định lựa chọn ngân hàng
Giả thuyết H1: Nhận biết thương hiệu có tương quan thuận với quyết định lựa chọn ngân hàng để sử dụng DVNHBL
Giả thuyết H2: Không gian giao dịch bên trong, bên ngoài có tương quan thuận với quyết định lựa chọn ngân hàng để sử dụng DVNHBL
Giả thuyết H3: Lợi ích tài chính có tương quan thuận với quyết định lựa chọn ngân hàng để sử dụng DVNHBL
Giả thuyết H4: Chất lượng dịch vụ cung cấp có tương quan thuận với quyết định lựa chọn ngân hàng để sử dụng DVNHBL
Giả thuyết H5: Chất lượng phục vụ có tương quan thuận với quyết định lựa chọn ngân hàng để sử dụng DVNHBL
Giả thuyết H6: Vị trí giao dịch có tương quan thuận với quyết định lựa chọn ngân hàng để sử dụng DVNHBL
Giả thuyết H7: Ảnh hưởng từ người thân tương quan thuận với quyết định lựa chọn ngân hàng để sử dụng DVNHBL
Giả thuyết H8: Thái độ đối với chiêu thị tương quan thuận với quyết định lựa chọn ngân hàng để sử dụng DVNHBL
Nghiên cứu này áp dụng thang đo Likert 5 mức độ, trong đó bậc 1 biểu thị mức độ hoàn toàn không quan trọng, bậc 3 thể hiện mức độ bình thường, và bậc 5 đại diện cho mức độ rất quan trọng.
Thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn ngân hàng cho dịch vụ ngân hàng bao gồm tổng cộng 37 biến, trong đó có 29 biến quan sát được phân loại thành 8 mục khác nhau và 8 biến xu hướng.
Nghiên cứu đƣợc thực hiện thông qua 2 quá trình: quá trình nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức
Hình 1.2: Quy trình thực hiện nghiên cứu
1.4.3.1 Nguyên cứu sơ bộ Được thực hiện thông qua phương pháp thảo luận nhóm Tác giả thực hiện phỏng vấn sơ bộ các đối tƣợng và nhân viên bán sản phẩm, các cán bộ lãnh đạo và một số khách hàng sử dụng dịch vụ tại ngân hàng Trên cơ sở dựa vào các thang đo của các nghiên cứu trước, Fishbein & Ajzen (1975), trích từ [27], Yavas U and ctg , trích từ [29], Mokhlis S
Vào năm 2008, Phan Thị Tâm và Phạm Ngọc Thúy (2009) đã bổ sung thêm một số thang đo khác, từ đó xây dựng bảng câu hỏi cuối cùng với 29 biến quan sát Các thang đo này được mã hóa theo bảng tại Phụ lục 4.
1.4.3.2 Nghiên cứu chính thức Đƣợc thực hiện thông qua việc phỏng vấn bằng bảng câu hỏi, bảng câu hỏi này đƣợc gửi chủ yếu đến các KHCN đến giao dịch tại 03 CN BIDV tỉnh Đồng Nai và một số cá nhân đang sinh sống tại địa bàn tỉnh Đồng Nai
Cơ sở lý thuyết Thang đo 1 Nghiên cứu sơ bộ Điều chỉnh
Nghiên cứu chính thức Phân tích nhân tố khám phá EFA
Kiểm định độ tin cậy của thang đo với hệ số Cronbach alpha
- Xây dựng mô hình nghiên cứu
- Kiểm định các giả thiết Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện hơn nữa các dịch vụ của ngân hàng
Trong chương 1, luận văn tập trung nghiên cứu các vấn đề lý luận liên quan đến DVNH bán lẻ:
Luận văn trình bày lý thuyết cơ sở về dịch vụ ngân hàng bán lẻ, bao gồm khái niệm, đặc điểm, vai trò và các loại dịch vụ ngân hàng bán lẻ cụ thể.
Luận văn trình bày khái niệm và các luận cứ về tầm quan trọng của việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ Những luận cứ này cung cấp nền tảng lý luận vững chắc, làm nổi bật sự cần thiết phải nâng cao dịch vụ ngân hàng bán lẻ trong bối cảnh hiện nay.
Chương 1 của luận văn phân tích quá trình phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Ngân hàng Citibank và Ngân hàng BNP Paribas, từ đó rút ra những bài học kinh nghiệm quý giá cho việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại các ngân hàng thương mại Việt Nam, đặc biệt là BIDV.
Chương 1 kết thúc với việc giới thiệu mục tiêu, mô hình nghiên cứu, thang đo và phương pháp nghiên cứu, trong khi kết quả của mô hình sẽ được trình bày chi tiết trong chương 2.
Những lý luận nêu trên làm cơ sở cho việc thực hiện mục tiêu nghiên cứu của luận văn trong những chương tiếp theo.
THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NHBL TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM KHU VỰC TỈNH ĐỒNG NAI
Tổng quan về Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam khu vực tỉnh Đồng Nai
2.1.1 Đặc điểm kinh tế - xã hội tỉnh Đồng Nai
Tỉnh Đồng Nai, nằm trong vùng kinh tế trọng điểm phía Nam, đóng vai trò quan trọng là cửa ngõ phía đông TP Hồ Chí Minh và là một trung tâm kinh tế lớn của khu vực phía Nam Tỉnh kết nối Nam Trung Bộ và Nam Tây Nguyên với toàn bộ vùng Đông Nam Bộ, có tổng diện tích tự nhiên 5.907,2 km² và dân số hơn 325.000 người.
Trong giai đoạn 2013 và bảy tháng đầu năm 2014, mặc dù đối mặt với nhiều thách thức, đặc biệt là biến động giữa năm, lòng tin của các nhà đầu tư vào kinh tế xã hội tỉnh Đồng Nai đã được khôi phục Nhiều doanh nghiệp đã được cấp phép hoạt động và nhiều dự án mới đã được khởi công Dòng vốn đầu tư tiếp tục phục hồi, giúp Đồng Nai duy trì vị trí trong top ba tỉnh hàng đầu cả nước về thu hút vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI).
Trong 7 tháng đầu năm 2014, nhìn chung tỉnh đạt và vƣợt các chỉ tiêu kinh tế đề ra: Kim ngạch xuất khẩu đạt 58,3% kế hoạch, tăng 16,1% so cùng kỳ Kim ngạch nhập khẩu đạt 56% kế hoạch, tăng 8,3% so cùng kỳ; Tổng thu ngân sách trên địa bàn đạt tổng thu ngân sách trên địa bàn 7 tháng đầu năm 2014 là 20.291 tỷ đồng, đạt 58% so dự toán, tăng 13,8% so cùng kỳ,…; tăng trưởng GDP năm 2013 đạt 11,5% nằm trong tốp đầu cả nước và hơn gấp 2 lần so với tăng trưởng chung cả nước; Cơ cấu kinh tế của tỉnh chuyển dịch theo hướng tích cực, đã phát triển các khu công nghiệp tập trung và cụm công nghiệp, công nghiệp - xây dựng chiếm 58%, nông, lâm nghiệp và thuỷ sản chiếm 7,5%, dịch vụ chiếm 35,2% Đây là những thuận lợi cơ bản để phát triển nền kinh tế của địa phương toàn diện theo hướng công nghiệp hoá, hiện đại hoá Địa bàn có tiềm năng thuận lợi cho yêu cầu phát triển giao thông với nhiều đầu mối giao thông quan trọng quốc gia (quốc lộ 51 chạy xuyên qua suốt chiều dài huyện Long Thành, về đường thuỷ nằm ven sông Đồng Nai; trong tương lai sẽ có Cảng hàng không quốc tế Long Thành; có các đường cao tốc Sài Gòn - Dầu Giây, Biên Hoà - Vũng Tàu; có các cảng nước sâu trên Sông Thị Vải, Đồng Nai…) góp phần thúc đẩy lưu thông hàng hóa và phát triển kinh tế địa phương: du lịch, cảng, công nghiệp
Công tác văn hóa xã hội được chú trọng, nâng cao đời sống người dân và tăng nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng Nhận thức được tiềm năng lớn và lợi thế thương hiệu, BIDV đã từng bước mở rộng các dịch vụ của mình.
CN và các phòng giao dịch đang tích cực tham gia vào các hoạt động kinh tế tại khu vực động lực phía Nam, đặc biệt là tỉnh Đồng Nai.
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam khu vực tỉnh Đồng Nai
Năm 1977, Chi hàng Kiến thiết thuộc Sở Tài chính Đồng Nai được thành lập với mục tiêu cho vay ngắn hạn cho các nhà máy quốc doanh Đến năm 1981, Chi hàng Kiến thiết Đồng Nai đổi tên thành CN Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Đồng Nai, theo quyết định của Hội đồng Chính phủ chuyển Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam từ Bộ Tài chính sang Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Tháng 11-1990, Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam được đổi tên thành Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, dẫn đến việc CN Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Đồng Nai cũng đổi tên thành CN Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Đồng Nai Tại thời điểm đó, CN có hai PGD trực thuộc là PGD Long Thành và PGD Long Bình Tân, với PGD Long Thành được thành lập từ năm 1987 Việc nâng cấp PGD Long Thành vào năm 2006 và PGD Long Bình Tân đã đáp ứng nhu cầu cao về dịch vụ tài chính ngân hàng trong khu vực kinh tế sôi động này.
Vào năm 2010, Nam Đồng Nai đã trở thành chi nhánh cấp I, phù hợp với chủ trương phát triển kinh tế xã hội của tỉnh Đồng Nai và mục tiêu mở rộng mạng lưới phân phối của BIDV Sự xuất hiện của hai chi nhánh mới trên địa bàn thể hiện cam kết mạnh mẽ của BIDV trong việc tham gia tích cực vào các hoạt động kinh tế của khu vực động lực phía Nam.
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) chính thức thực hiện cổ phần hóa vào năm 2012 Tại tỉnh Đồng Nai, BIDV có ba chi nhánh: BIDV Đồng Nai với sáu phòng giao dịch (PGD) gồm Tam Hiệp, Thanh Bình, Đồng Khởi, Biên Hùng, Tân Hòa và Long Khánh, trụ sở chính tại Số 7, Hoàng Minh Châu, Hòa Bình, Tp Biên Hòa; BIDV Nam Đồng Nai với hai PGD là Long Bình và Gia Kiệm, trụ sở chính tại Lô F, Khu phố 1, phường Long Bình Tân, Tp Biên Hòa; và BIDV Đông Đồng Nai với hai PGD Nhơn Trạch và Long Thành, trụ sở chính tại số 19, đường Nguyễn An Ninh, Khu Phước Hải, thị trấn Long Thành, huyện Long Thành.
2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức hoạt động
Cơ cấu tổ chức hoạt động của các chi nhánh (CN) được thiết lập theo quyết định của Hội đồng Quản trị (HĐQT), bao gồm mô hình tổ chức CN và chức năng, nhiệm vụ của các phòng, tổ, phòng giao dịch và quỹ tiết kiệm, được trình bày theo sơ đồ cụ thể.
Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy nhân sự các CN BIDV tỉnh Đồng Nai
Nguồn: Báo cáo tổng kết 03 CN BIDV tỉnh Đồng Nai
Tổng số nhân sự tại ba chi nhánh hiện có là 272 người, bao gồm 140 người tại chi nhánh Đồng Nai, 68 người tại chi nhánh Nam Đồng Nai và 64 người tại chi nhánh Đông Đồng Nai Các nhân sự được tổ chức làm việc theo quy trình nghiệp vụ và chức trách của từng phòng/tổ, nhằm đảm bảo hoạt động của từng chi nhánh cũng như toàn hệ thống diễn ra một cách thông suốt.
Hiện nay, mỗi chi nhánh có thể triển khai mô hình tổ chức phù hợp với điều kiện thực tế và quy mô theo quyết định của Hội sở chính Tuy nhiên, trong tương lai gần, sẽ có lộ trình cải tiến mô hình tổ chức tại tất cả các chi nhánh theo chuẩn đã được Hội sở chính phê duyệt.
+ Tổ chức hành chính/Tổ chức nhân sự và Văn phòng
+ Quản trị tín dụng, bao gồm Tổ Quản lý thông tin
KH + Giao dịch khách hàng doanh nghiệp và cá nhân
Quản lý và dịch vụ kho quỹ
+ Khách hàng cá nhân + Khách hàng doanh nghiệp, bao gồm Tổ tài trợ thương mại
Các phòng giao dịch & các quỹ tiết kiệm
LÝ RỦI RO KHỐI QUẢN LÝ
LÝ NỘI BỘ KHỐI ĐƠN VỊ
Chức năng, nhiệm vụ chính của các Phòng/Tổ, Phòng Giao dịch trực thuộc CN của BIDV đƣợc thể hiện cụ thể qua Phụ lục 2
2.1.2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh các CN BIDV khu vực tỉnh Đồng Nai
Kết quả hoạt động kinh doanh của các chi nhánh BIDV tại tỉnh Đồng Nai được thể hiện rõ qua các chỉ tiêu chính trong bảng 2.1, với số liệu chi tiết cho từng chi nhánh được trình bày trong bảng 1 thuộc Phụ lục 1.
Bảng 2.1: Tổng hợp kết quả hoạt động kinh doanh của các CN BIDV khu vực tỉnh Đồng Nai năm 2011-2013 Đvt: tỷ đồng, (%)
Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo quyết toán CN BIDV: Đồng Nai, Nam Đồng Nai và Đông Đồng Nai năm 2011, 2012, 2013
Giai đoạn 2011-2013, nền kinh tế trong nước và thế giới trải qua nhiều biến động khó lường, bao gồm khủng hoảng suy thoái kinh tế, lạm phát, và sự sụt giảm mạnh của thị trường chứng khoán Tỷ giá ngoại tệ, đặc biệt là USD/VND, và giá vàng cũng ghi nhận nhiều thay đổi Tuy nhiên, đến năm 2013, nhờ vào sự can thiệp kịp thời và hợp lý của Nhà nước và Chính phủ, tình hình kinh tế đã có những cải thiện đáng kể.
LN sau thuế BQ/ người
Tỷ lệ dƣ nợ/HĐV
Tỷ trọng dƣ nợ TDH/TDN
Các chỉ tiêu hiệu quả
Dƣ nợ tín dụng cuối kỳ
Dƣ nợ tín dụng bình quân
Các chỉ tiêu cơ cấu, chất lƣợng
Các chỉ tiêu về quy mô của các ban ngành và nền kinh tế trong nước đã ổn định trở lại, với lạm phát được kiềm chế, lãi suất và tỷ giá ngoại tệ không có biến động lớn Hoạt động kinh doanh của ba CN trong toàn tỉnh đã gần đạt được các mục tiêu đề ra, với tốc độ tăng trưởng tổng tài sản hàng năm đạt từ 30% đến 40% và dư nợ tăng trung bình 20%/năm, cho thấy mức tăng trưởng tốt so với toàn ngành Năm 2013, CN Nam Đồng Nai đã có sự chuyển mình mạnh mẽ trong hoạt động cho vay, với tốc độ tăng trưởng đạt 42% so với năm 2012 và huy động vốn tăng khoảng 30% Đặc biệt, trong hai năm liên tiếp, tốc độ tăng huy động vốn của CN Nam Đồng Nai đã lên tới 50% và gần 80%, thể hiện sự tăng trưởng vượt bậc và đáng ghi nhận.
Các công ty ngân hàng đã tích cực tìm kiếm khách hàng và nâng cao chất lượng tín dụng, kết hợp cấp tín dụng với việc bán chéo sản phẩm, nhằm phục vụ các khách hàng sử dụng nhiều dịch vụ như thanh toán quốc tế, chuyển tiền và chi lương qua thẻ Họ cũng chú trọng đến việc đảm bảo các tài sản thế chấp có tính pháp lý và thương mại cao Đồng thời, các ngân hàng đang đẩy mạnh hoạt động dịch vụ để tăng tỷ lệ thu dịch vụ ròng trên chênh lệch thu chi, đồng thời thực hành tiết kiệm và giảm chi phí để đạt được kết quả kinh doanh tốt nhất.
Thực trạng hoạt động dịch vụ NHBL của Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt
2.2.1 Quá trình triển khai và hoạt động dịch vụ NHBL tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam
Dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL) mang lại nguồn thu ổn định và giảm thiểu rủi ro cho ngân hàng, đã được triển khai rộng rãi trên toàn cầu và trong nước Mặc dù BIDV có tiền thân là ngân hàng kiến thiết, chuyên đầu tư vào các công trình lớn của quốc gia, nhưng việc mở rộng hoạt động NHBL tại đây diễn ra muộn hơn so với nhiều ngân hàng thương mại khác trong nước.
Dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL) tại BIDV, mặc dù được triển khai muộn, nhưng đã nhanh chóng hoàn thiện các điều kiện cần thiết để phát triển Hệ thống công nghệ thông tin (CNTT) của BIDV được đánh giá là hiện đại và an toàn hàng đầu tại Việt Nam, với chiến lược đầu tư mạnh mẽ cho CNTT Năng lực tài chính của BIDV ngày càng được củng cố và được các tổ chức định hạng tín nhiệm toàn cầu đánh giá cao Đội ngũ nhân lực của BIDV không ngừng gia tăng về số lượng và chất lượng, với kỹ năng tư vấn và bán hàng được chú trọng Hình ảnh thương hiệu BIDV ngày càng được khẳng định và tin tưởng rộng rãi trong cộng đồng Nhờ vào sự nỗ lực đổi mới và sáng tạo của ban lãnh đạo và nhân viên, thị phần của BIDV liên tục mở rộng.
Sau ba năm thực hiện Nghị quyết số 1235/NQ-HĐQT về hoạt động NHBL giai đoạn 2010-2012, năm 2013, Ngân hàng TMCP ĐT đã triển khai Nghị quyết số 155/NQ-HĐQT nhằm định hướng kế hoạch phát triển hoạt động NHBL giai đoạn 2013-2015.
PT Việt Nam đã đạt được những kết quả khả quan trong hoạt động NHBL tại các chi nhánh của hệ thống BIDV Sự chuyển biến tích cực trong nhận thức và quan điểm của ban lãnh đạo cùng toàn thể cán bộ về việc phát triển hoạt động NHBL là điểm nổi bật Tỷ trọng thu nhập từ hoạt động bán lẻ trong tổng thu nhập của hệ thống ngày càng tăng, trong đó thu nhập từ huy động vốn dân cư chiếm một tỷ trọng lớn.
Mô hình tổ chức khối bán lẻ tại các chi nhánh đã được thiết lập và hoàn thiện với đội ngũ cán bộ tăng cường về số lượng và chất lượng Từ năm 2013, Phòng Quan hệ KHCN (nay là phòng KHCN) được thành lập độc lập, có nhiệm vụ triển khai và phát triển các sản phẩm dịch vụ bán lẻ, đồng thời tổ chức các chương trình chăm sóc khách hàng Một Phó Giám đốc tại chi nhánh được phân công phụ trách hoạt động bán lẻ, tạo ra hệ thống chỉ đạo kịp thời nhằm phát triển các hoạt động ngân hàng bán lẻ Các phòng trong khối bán lẻ như phòng KHCN, phòng Giao dịch khách hàng đã xác định rõ trách nhiệm trong từng mảng nghiệp vụ, phù hợp với các cơ chế, chính sách và quy trình về ngân hàng bán lẻ, đảm bảo bộ máy vận hành thông suốt và triển khai tốt các kế hoạch kinh doanh Lần đầu tiên, các khách hàng có quan hệ tiền gửi, vay và sử dụng dịch vụ ngân hàng của BIDV đã được cán bộ chuyên trách theo dõi và tư vấn nhu cầu về dịch vụ tài chính cá nhân.
Hội sở chính phân giao chỉ tiêu hoạt động bán lẻ hàng năm và hàng quý, đồng thời hướng dẫn chi tiết về sản phẩm bán lẻ và các chương trình khuyến mãi cho các chi nhánh Điều này nhằm định hướng hoạt động cho từng dịch vụ bán lẻ cụ thể trong từng giai đoạn.
2.2.2 Quá trình triển khai và hoạt động dịch vụ NHBL tại các CN BIDV khu vực tỉnh Đồng Nai
Các chi nhánh BIDV tại tỉnh Đồng Nai đã đồng loạt triển khai các hoạt động dịch vụ bán lẻ (DVBL) theo định hướng của hội sở chính, bao gồm các sản phẩm bán lẻ, chương trình khuyến mãi và phân giao chỉ tiêu bán lẻ Kế hoạch kinh doanh bán lẻ được thực hiện hàng năm, hàng quý và hàng tháng đến từng phòng ban, với mục tiêu truyền đạt quan điểm bán lẻ đến toàn bộ ban lãnh đạo và cán bộ Thu nhập từ hoạt động bán lẻ đã tăng trưởng qua các năm, đặc biệt là nguồn thu từ huy động vốn dân cư, cho thấy xu hướng gia tăng mạnh mẽ trong lĩnh vực này.
Tại các chi nhánh, mô hình tổ chức khối bán lẻ đã được củng cố với đội ngũ cán bộ tăng cường cả về số lượng và chất lượng Các chi nhánh đã thành lập phòng KHCN để phục vụ và chăm sóc chuyên biệt cho khách hàng cá nhân, bao gồm công tác huy động vốn, cho vay và các dịch vụ tài chính khác Đồng thời, trách nhiệm của một phó giám đốc phụ trách về công tác bán lẻ cũng đã được xác định rõ ràng Một bộ phận chuyên trách đã theo dõi và tư vấn nhu cầu dịch vụ ngân hàng cá nhân của khách hàng hiện hữu và tiềm năng.
Việc triển khai sản phẩm bán lẻ và các chương trình khuyến mãi tại các chi nhánh BIDV Đồng Nai, theo hướng dẫn của hội sở, kết hợp với hoạt động marketing bài bản, đã giúp tăng cường niềm tin của khách hàng cá nhân vào sản phẩm và dịch vụ ngân hàng Kết quả của quá trình triển khai dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV Đồng Nai rất khả quan, thể hiện qua các chỉ tiêu như thu nhập ròng từ hoạt động ngân hàng bán lẻ, quy mô huy động vốn dân cư, quy mô tín dụng cá nhân, chất lượng tài sản, quy mô thị trường thẻ và doanh thu từ dịch vụ thẻ, dịch vụ thanh toán.
2.2.2.1 Thu nhập ròng từ hoạt động DVNHBL
Bảng 2.2: Thu nhập ròng từ hoạt động DVNHBL của 03 CN BIDV: Đồng Nai, Nam Đồng Nai, Đông Đồng Nai giai đoạn 2011-2013 Đvt: tỷ đồng, (%)
Nguồn: Báo cáo quyết toán CN BIDV: Đồng Nai, Nam Đồng Nai và Đông Đồng Nai năm 2011, 2012, 2013
Hiệu quả của hoạt động ngân hàng bán lẻ (NHBL) được đánh giá qua thu nhập từ hoạt động bán lẻ, bao gồm huy động vốn dân cư, thu nhập từ tín dụng bán lẻ (TDBL) và dịch vụ bán lẻ (DVBL) Từ năm 2011 đến 2013, thu nhập từ NHBL của chi nhánh BIDV tỉnh Đồng Nai luôn chiếm hơn 2% tổng thu của toàn hệ thống với tốc độ tăng trưởng cao Trong giai đoạn này, chi nhánh Đồng Nai có nguồn thu cao nhất, gấp ba đến năm lần so với hai chi nhánh còn lại Tốc độ tăng trưởng thu nhập hoạt động bán lẻ tại chi nhánh Đồng Nai đạt trung bình 40% - 50% mỗi năm.
Chi nhánh Nam Đồng Nai của BIDV ghi nhận mức tăng trưởng ấn tượng, với tỷ lệ tăng trưởng lên tới trên 60% và 100% trong các năm qua Đây là một dấu hiệu cho thấy sự phát triển mạnh mẽ, vượt trội so với toàn hệ thống BIDV Đặc biệt, vào năm nay, chi nhánh Nam Đồng Nai đã chính thức được nâng cấp thành chi nhánh cấp một trực thuộc trung ương.
Năm 2011, Chi nhánh (CN) Đông Đồng Nai, mặc dù là phòng giao dịch trực thuộc CN Đồng Nai vào năm 2010, đã ghi nhận sự tăng trưởng vượt bậc ngay từ những ngày đầu thành lập Thành công này có được nhờ sự chỉ đạo đúng đắn từ ban giám đốc và nỗ lực chung của toàn thể cán bộ công nhân viên trong việc định hướng phát triển bán lẻ Mặc dù CN Đông Đồng Nai có giá trị thu nhập từ bán lẻ và tốc độ tăng trưởng thấp nhất so với hai CN còn lại, nhưng kết quả đạt được với tốc độ tăng trưởng trên dưới 30% qua các năm là rất đáng ghi nhận Tuy nhiên, do nằm ở khu vực phố huyện, mức sống và trình độ dân trí của người dân vẫn còn hạn chế so với hai CN khác.
CN còn lại nằm trong thành phố, với điều kiện kinh tế xã hội thuận lợi, đã góp phần hỗ trợ sự phát triển hoạt động NHBL.
2.2.2.2 Huy động vốn dân cƣ Đánh giá về dịch vụ huy động vốn dân cƣ đƣợc thể hiện qua một số chỉ tiêu, nhƣ: thu nhập từ huy động vốn dân cƣ, quy mô và tỷ trọng huy động vốn dân cƣ/tổng huy động vốn, và cơ cấu huy động vốn theo kỳ hạn, loại tiền tệ,… Sau đây là một số chỉ tiêu chủ yếu:
Thứ nhất, Thu nhập từ huy động vốn dân cƣ
Bảng 2.3: Thu nhập từ huy động vốn dân cƣ của 03 CN BIDV: Đồng Nai, Nam Đồng Nai, Đông Đồng Nai Đvt: tỷ đồng, %
Nguồn: Báo cáo quyết toán CN BIDV: Đồng Nai, Nam Đồng Nai và Đông Đồng Nai năm 2011, 2012, 2013
Theo số liệu, thu nhập từ huy động vốn dân cư chiếm tỷ trọng cao nhất trong tổng thu nhập từ hoạt động bán lẻ của ngân hàng, luôn đạt từ 80% trở lên CN Đồng Nai dẫn đầu tỉnh về hiệu quả huy động vốn từ dân cư, với thu nhập gấp ba đến bốn lần so với các CN khác Năm 2011, CN Nam Đồng Nai mới tách ra từ CN Đồng Nai, dẫn đến thu nhập từ huy động vốn dân cư chỉ đạt một phần năm so với CN gốc, do vẫn còn phụ thuộc vào một số chỉ tiêu và hoạt động chưa hoàn toàn độc lập.
Đánh giá thực trạng phát triển dịch vụ NHBL tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam – khu vực tỉnh Đồng Nai
2.3.1 Những kết quả đạt đƣợc
Trong bối cảnh Đồng Nai triển khai nhiều chính sách phát triển kinh tế, đời sống người dân ngày càng được cải thiện, số lượng doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ, ngày càng tăng Điều này đã tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chiến lược dịch vụ ngân hàng bán lẻ (DVNHBL) Sản phẩm và dịch vụ của BIDV tại Đồng Nai đã được cải tiến và đa dạng hóa để đáp ứng nhu cầu thực tế của nền kinh tế địa phương Các loại hình DVNHBL đều ghi nhận sự tăng trưởng mạnh mẽ qua các năm, tạo nguồn thu bền vững cho chiến lược này Chiến lược phát triển DVNHBL tại Đồng Nai đã ứng dụng công nghệ vào cuộc sống, giúp người dân dần thích nghi với các sản phẩm dịch vụ ngân hàng công nghệ cao.
Trong những năm qua, các Chi nhánh BIDV tại Đồng Nai đã chú trọng khai thác hiệu quả thị trường dịch vụ ngân hàng bán lẻ (DVNHBL) thông qua nhiều hình thức quảng bá sản phẩm và chính sách chăm sóc khách hàng Mặc dù đã có những nỗ lực trong hoạt động Marketing, nhưng chưa thực sự chuyên nghiệp và bài bản Việc áp dụng công nghệ hiện đại vào hoạt động kinh doanh ngân hàng đã nâng cao chất lượng giao dịch và quản lý dịch vụ, tạo sự tin tưởng nơi khách hàng Các Chi nhánh cũng luôn quan tâm đến công tác dự phòng rủi ro và xử lý nợ xấu để đảm bảo tình hình tài chính ổn định Bên cạnh đó, việc phát triển nguồn nhân lực với đội ngũ cán bộ trẻ, có chuyên môn cao cũng góp phần quan trọng trong việc triển khai chiến lược DVNHBL hiệu quả.
Trong bối cảnh cạnh tranh giữa các NHTM tại tỉnh, việc duy trì tăng trưởng nguồn vốn huy động qua các năm cho thấy nỗ lực vượt bậc của đội ngũ cán bộ trong việc thu hút khách hàng Dư nợ TDBL cũng tăng ổn định, với chất lượng tín dụng được kiểm soát tốt và tỷ lệ nợ quá hạn tại Đồng Nai luôn thấp hơn toàn hệ thống BIDV Công tác bán lẻ được chú trọng, mang lại nguồn thu đáng kể và tỷ trọng nguồn thu từ dịch vụ ngân hàng bán lẻ ngày càng tăng, khẳng định định hướng phát triển đúng đắn của BIDV.
Từ năm 2011 đến 2013, BIDV và các chi nhánh tại Đồng Nai đã thực hiện đúng định hướng tăng cường bán lẻ, đạt được kết quả khả quan với tốc độ tăng trưởng ổn định qua các năm, mang lại lợi nhuận ngày càng cao cho chi nhánh.
Mô hình bán lẻ đang trải qua sự chuyển biến toàn diện nhằm phù hợp với định hướng đổi mới và nâng cao dịch vụ NHBL Mặc dù đã đạt được nhiều kết quả tích cực, nhưng vẫn còn tồn tại một số hạn chế cần được khắc phục.
2.3.2 Những hạn chế, tồn tại
Mô hình kinh doanh NHBL và phương án bố trí nhân sự tại chi nhánh chưa phù hợp, dẫn đến hiệu quả hoạt động chưa cao Phòng KHCN được giao nhiệm vụ phát triển bán lẻ và chăm sóc khách hàng, nhưng định biên nhân sự còn thấp và tổ chức thực hiện chưa khoa học Tại các phòng giao dịch, số lượng cán bộ quản lý khách hàng rất hạn chế, chỉ từ một đến hai người mỗi phòng, đặc biệt tại chi nhánh Đông Đồng Nai Điều này khiến số lượng nhân viên không đủ để thực hiện các chức năng nhiệm vụ, dẫn đến việc cán bộ chỉ thực hiện công việc tác nghiệp cụ thể mà không có cơ hội phát huy tính sáng tạo và đẩy mạnh công tác tiếp thị khách hàng.
Việc tổ chức và quy định chức năng nhiệm vụ của cán bộ quản lý KHCN hiện vẫn chưa rõ ràng, dẫn đến việc họ phải thực hiện nhiều công việc khác nhau như huy động vốn, theo dõi tình hình kinh doanh và phát triển khách hàng, trong khi chức năng chính là marketing và bán hàng chưa được chú trọng Tại CN Đông Đồng Nai, việc phân công tách biệt cán bộ quản lý tín dụng và huy động vốn đã cải thiện việc chăm sóc khách hàng, nhưng vẫn cần nâng cao kiến thức cho cán bộ để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng Việc duy trì Phòng Giao dịch khách hàng hỗn hợp cũng khiến khách hàng cảm thấy chưa thoải mái khi giao dịch Từ Quý III/2014, CN BIDV Đồng Nai và Nam Đồng Nai đã thí điểm chia tách bộ phận giao dịch KHDN và KHCN, và vào tháng 4/2015, CN Đông Đồng Nai sẽ chính thức tách riêng Phòng Giao dịch KHCN theo mô hình tổ chức NHBL.
Công tác kế hoạch và giao kế hoạch bán lẻ hiện đang gặp nhiều bất cập, với các chỉ tiêu chưa phù hợp với quy mô, tốc độ phát triển và tiềm năng của từng chi nhánh Việc phân giao kế hoạch kinh doanh cho các sản phẩm bán lẻ tại chi nhánh thiếu cơ sở và không tương thích với thực trạng phát triển của các phòng tổ, đồng thời cũng chưa có phương tiện để ghi nhận tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh.
Sự phát triển của dịch vụ tài chính ngân hàng tại địa phương vẫn chưa đạt được đột phá, với quy mô tổng thể còn thấp so với tiềm năng Dịch vụ cho vay chưa thu hút được người dân do thủ tục phức tạp và quy trình cho vay chưa được đơn giản hóa, gây khó khăn cho người vay Mặc dù dịch vụ huy động vốn có sự tăng trưởng tốt, nhưng áp lực cạnh tranh từ các ngân hàng khác ngày càng gia tăng, khiến khách hàng chuyển sang lựa chọn ngân hàng có chính sách lãi suất và khuyến mãi hấp dẫn hơn.
Việc xây dựng, đào tạo và duy trì đội ngũ cán bộ nghiệp vụ NHBL ổn định chưa được chú trọng, ảnh hưởng tiêu cực đến tâm lý làm việc của họ Sự luân chuyển cán bộ thường xuyên làm giảm khả năng phát triển kiến thức và kỹ năng nghiệp vụ Ngoài ra, việc thiếu đào tạo tập trung về các sản phẩm bán lẻ khiến cán bộ chưa hiểu rõ về sản phẩm và quy trình nghiệp vụ Sự đa dạng ngày càng tăng của các sản phẩm dịch vụ và chương trình khuyến mãi diễn ra dồn dập đã tạo ra thách thức cho cán bộ KHCN trong việc hệ thống hóa và nắm vững các sản phẩm bán lẻ.
Sản phẩm bán lẻ của BIDV hiện chưa có sự khác biệt nổi bật so với các ngân hàng khác, với chất lượng chưa ổn định và các dịch vụ như thẻ, BSMS, IBMB không đủ sức cạnh tranh do công nghệ chưa theo kịp Hệ thống biểu mẫu và ấn chỉ phức tạp, yêu cầu khách hàng cung cấp nhiều thông tin và ký nhiều chữ ký khi giao dịch Các dịch vụ bán lẻ vẫn chưa được triển khai rộng rãi, và các dịch vụ hiện đại như BSMS, IBMB chưa đạt được kết quả khả quan, trong khi sản phẩm truyền thống như thanh toán vẫn chưa phát triển.
Chất lượng phục vụ và chăm sóc khách hàng tại chi nhánh đã có sự cải thiện nhưng vẫn chưa được đánh giá cao Chi nhánh chủ yếu chỉ quan tâm đến việc chăm sóc và tặng quà cho những khách hàng quan trọng vào các dịp lễ, Tết, trong khi đó, khách hàng thân thiết và phổ thông vẫn chưa được chăm sóc đầy đủ Việc khai thác tiềm năng từ khách hàng hiện tại và người thân của họ chưa được đánh giá đúng mức Thêm vào đó, phong cách giao dịch của cán bộ công nhân viên chưa đồng nhất, vẫn còn tình trạng thờ ơ và thiếu nhiệt huyết trong công việc, một phần nguyên nhân có thể do chi nhánh chưa có cơ chế đánh giá cán bộ hợp lý.
Trình độ ứng dụng công nghệ thông tin (CNTT) trong công việc chuyên môn của cán bộ hiện còn hạn chế, với việc thiếu các phần mềm hỗ trợ cho quản lý điều hành, quản lý khách hàng và ghi nhận kết quả thực hiện kế hoạch kinh doanh.
Các phòng tổ trong công ty chưa thực sự phối hợp hiệu quả trong công tác chuyên môn, dẫn đến tình trạng chồng lấn nghiệp vụ giữa phòng quản lý khách hàng và phòng giao dịch khách hàng Việc tách bạch giữa khâu chăm sóc khách hàng và khâu thực hiện tác nghiệp vẫn chưa được rõ ràng.
Hoạt động quảng bá hình ảnh thương hiệu của CN chưa thật sự nổi bật và thiếu sự thường xuyên, liên tục Các chương trình marketing vẫn còn tồn tại một số vấn đề, chỉ tập trung vào các sự kiện lớn và sản phẩm chủ lực Hệ thống tờ rơi mẫu biểu chưa đầy đủ, và vẫn còn tờ rơi hết hạn tại các điểm giao dịch, cần được cải thiện để nâng cao hiệu quả quảng bá.
2.3.3 Nguyên nhân hạn chế sự phát triển hoạt động dịch vụ NHBL tại các CN tỉnh Đồng Nai của BIDV
Kết quả mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn ngân hàng để sử dụng sản phẩm dịch vụ NHBL của các khách hàng tại các CN BIDV khu vực tỉnh Đồng Nai
Tổng bảng câu hỏi phát ra là 350, tổng số thu về là 263 Sau khi kiểm tra phân tích có
Trong nghiên cứu, tổng số bảng câu hỏi được sử dụng là 252 bảng, trong đó có 11 bảng không hợp lệ Để đảm bảo điều kiện cỡ mẫu, cần tuân thủ quy tắc n=5xm, với m≥7 (theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).
Dữ liệu đƣợc mã hóa và phân tích thông qua phần mềm SPSS 16.0
Về giới tính: có 80 nam và 172 nữ chiếm tỉ lệ tương ứng là 31,7% và 68,3% t r o n g 252 người hồi đáp hợp lệ (Phụ lục 5)
Trong số 252 người hồi đáp hợp lệ, độ tuổi từ 31 đến 40 chiếm tỷ lệ cao nhất với 113 người (44,8%) Tiếp theo, nhóm tuổi từ 41 đến 55 có 51 người (20,2%), trong khi độ tuổi từ 21 đến 30 có 38 người (15,1%) Nhóm tuổi trên 55 có 40 người (15,9%), và cuối cùng, độ tuổi từ 15 đến 20 chỉ có 10 người (4%).
Trong khảo sát về thu nhập, 50% người tham gia (126 người) có thu nhập từ 5 đến 10 triệu đồng Tiếp theo, 29,8% (75 người) có thu nhập từ 3 đến dưới 5 triệu đồng Chỉ có 13,9% (35 người) có thu nhập trên 10 triệu đồng, trong khi 6,3% (16 người) có thu nhập dưới 3 triệu đồng, trong tổng số 252 người được hỏi.
Trong số 252 người tham gia khảo sát, nhân viên văn phòng chiếm tỷ lệ cao nhất với 29,8%, tương đương 75 người Đứng thứ hai là nhóm nội trợ và cán bộ hưu trí với 27,8% (70 người) Tiếp theo là công nhân với 14,7% (37 người), doanh nhân (21 người), nhà quản lý (12 người), học sinh sinh viên (10 người) và các đối tượng khác (27 người).
Trong số các đối tượng khảo sát, nhiều người đã từng sử dụng dịch vụ của các ngân hàng như BIDV, ACB, Agribank, Vietinbank, Sacombank và một số ngân hàng khác Đặc biệt, tỷ lệ người đã sử dụng dịch vụ tại BIDV chiếm ưu thế do tác giả đang công tác tại ngân hàng này, dẫn đến việc phỏng vấn được nhiều đối tượng hơn từ BIDV (Phụ lục 5)
2.4.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo với hệ số Cronbach’s Alpha Đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha cho phép người phân tích loại bỏ các biến không phù hợp và hạn chế các biến rác trong quá trình nghiên cứu Các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng (item-total correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại và thang đo đƣợc chọn khi hệ số Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên
Thang đo ảnh hưởng từ nhận biết thương hiệu có hệ số Cronbach's Alpha đạt 0,773, cho thấy tính nhất quán nội tại tốt Tất cả các hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát đều lớn hơn 0,3, đáp ứng tiêu chuẩn cần thiết Do đó, thang đo này được xác nhận đạt yêu cầu và các biến quan sát sẽ được sử dụng cho phân tích khám phá.
Thang đo ảnh hưởng từ không gian giao dịch có hệ số Cronbach's Alpha là 0,896, đạt yêu cầu độ tin cậy Tất cả các hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát đều lớn hơn 0,3, cho thấy tính hợp lệ của thang đo Do đó, các biến quan sát này sẽ được sử dụng cho phân tích khám phá.
Thang đo ảnh hưởng từ lợi ích tài chính có hệ số Cronbach's Alpha đạt 0,794, cho thấy độ tin cậy cao Tất cả các hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát đều lớn hơn 0,3, xác nhận tính hợp lệ của thang đo Do đó, các biến quan sát này sẽ được sử dụng cho phân tích khám phá.
Thang đo ảnh hưởng từ chất lượng dịch vụ có hệ số Cronbach's Alpha đạt 0,853, cho thấy tính đáng tin cậy cao Tất cả các hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát đều lớn hơn 0,3, đáp ứng tiêu chuẩn cần thiết Do đó, thang đo này được coi là đạt yêu cầu và các biến quan sát sẽ được sử dụng cho phân tích khám phá.
Thang đo ảnh hưởng từ chất lượng phục vụ có hệ số Cronbach's Alpha đạt 0,853, cho thấy tính nhất quán cao Tất cả các hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát đều lớn hơn 0,3, chứng tỏ độ tin cậy của thang đo Vì vậy, các biến quan sát này đủ điều kiện để sử dụng trong phân tích khám phá.
Thang đo ảnh hưởng từ vị trí giao dịch có hệ số Cronbach's Alpha là 0,779, cho thấy độ tin cậy đạt yêu cầu Tất cả các hệ số tương quan của các biến quan sát đều lớn hơn 0,3, chứng tỏ tính phù hợp Do đó, thang đo này được công nhận và các biến quan sát sẽ được sử dụng cho phân tích khám phá.
Thang đo ảnh hưởng từ người thân có hệ số Cronbach's Alpha là 0,889, cho thấy độ tin cậy cao Các hệ số tương quan giữa biến tổng và các biến quan sát đều lớn hơn 0,3, đáp ứng tiêu chuẩn yêu cầu Do đó, thang đo này được coi là hợp lệ và các biến quan sát sẽ được sử dụng cho phân tích khám phá.
Thang đo ảnh hưởng từ thái độ đối với chiêu thị có hệ số Cronbach's Alpha đạt 0,765, cho thấy tính đáng tin cậy cao Tất cả các hệ số tương quan của các biến quan sát đều lớn hơn 0,3, chứng tỏ các biến này đáp ứng tiêu chuẩn chất lượng Do đó, thang đo này được coi là hợp lệ và các biến quan sát sẽ được sử dụng cho phân tích khám phá.
Thang đo xu hướng lựa chọn ngân hàng đạt yêu cầu với hệ số Cronbach's Alpha là 0,896 Tất cả các hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát đều lớn hơn 0,3, chứng tỏ tính khả thi của thang đo Do đó, các biến quan sát này sẽ được sử dụng cho phân tích khám phá.
Chi tiết kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo tại Phụ lục 6
2.4.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA
