Kết quả của nghiên cứu sẽ giúp cho người sử dụng lao động tại các ngân hàng thương mại cổ phần có được cái nhìn tổng quát hơn về các yếu tố tạo động viên cho nhân viên tuyến đầu, từ đó có các biện pháp, chính sách phù hợp nhằm khuyến khích động viên nhân viên tuyến đầu kịp thời, nâng cao năng lực cho đội ngũ nhân viên tuyến đầu của mình trong công việc để đạt được hiệu quả làm việc cao nhất, tạo cho nhân viên tuyến đầu làm việc một cách hăng hái, nhiệt tình nhất và hoàn thành các mục tiêu đã đề ra của tổ chức.
TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
Cơ sở hình thành đề tài
Hệ thống tài chính ngân hàng Việt Nam đang đối mặt với nhiều thách thức và tiến hành tái cơ cấu Năm 2011, ba ngân hàng Đệ Nhất, Tín Nghĩa và Sài Gòn đã hợp nhất, tiếp theo là hai thương vụ nổi bật trong năm 2012 với Doji đầu tư vào TienPhong Bank và Habubank sáp nhập vào ngân hàng Sài Gòn – Hà Nội (SHB) Gần đây, vào ngày 29/01/2013, Eximbank và Sacombank đã ký thỏa thuận hợp tác, đề cập đến khả năng sáp nhập trong vòng 3 đến 5 năm tới.
Tính đến ngày 31/12/2012, Việt Nam có tổng cộng 34 ngân hàng thương mại cổ phần, 1 ngân hàng chính sách, 5 ngân hàng thương mại nhà nước, 4 ngân hàng liên doanh, 5 ngân hàng 100% vốn nước ngoài và 50 chi nhánh ngân hàng nước ngoài Các ngân hàng trong nước không chỉ phải cạnh tranh khốc liệt với nhau mà còn phải đối mặt với những ngân hàng nước ngoài lớn như ANZ, HSBC và Standard Chartered.
Tại hội nghị tổng kết tình hình hoạt động ngân hàng trên địa bàn Thành phố
Vào ngày 22 tháng 01 năm 2013, ông Tô Duy Lâm, Giám đốc Ngân hàng Nhà nước chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh, đã thông báo về hiệu quả kinh doanh của các tổ chức tín dụng tại thành phố này trong năm 2012, nhấn mạnh sự chênh lệch giữa thu nhập và chi phí.
Năm 2012, lợi nhuận của toàn hệ thống ngân hàng chỉ đạt 667 tỷ đồng, tương đương 4,4% so với năm trước Một số ngân hàng ghi nhận tổng lợi nhuận 6.900 tỷ đồng, nhưng vẫn không đủ bù đắp cho các đơn vị khác với tổng lỗ hơn 6.200 tỷ đồng, dẫn đến hiệu quả kinh doanh chung rất thấp Ông Lâm cũng cho biết rằng nhiều ngân hàng thương mại cổ phần đang gặp khó khăn và thua lỗ (Lệ Chi, 2013).
Trong bối cảnh kinh tế khó khăn và cạnh tranh gay gắt, việc nâng cao sức cạnh tranh cho ngân hàng trở thành ưu tiên hàng đầu Để gia tăng tính cạnh tranh, các ngân hàng cần không chỉ cung cấp dịch vụ chất lượng mà còn phải chú trọng đến sự hài lòng của khách hàng, vì họ là nguồn thu nhập chính Do đó, việc đảm bảo dịch vụ tốt và phong cách phục vụ tận tình là yếu tố quan trọng giúp ngân hàng thu hút và giữ chân khách hàng.
Nhân viên tuyến đầu đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự hài lòng cho khách hàng và nâng cao sức cạnh tranh của ngân hàng Khách hàng thường đánh giá chất lượng dịch vụ ngân hàng qua thái độ phục vụ của những nhân viên này Do đó, sự không hài lòng của khách hàng nội bộ có thể ảnh hưởng tiêu cực đến dịch vụ khách hàng Để tăng cường sự thỏa mãn của khách hàng và cải thiện vị thế cạnh tranh, các ngân hàng cần chú trọng đến việc phát triển và chăm sóc nhân viên tuyến đầu.
Ngân hàng không chỉ cần tiếp thị để thu hút khách hàng mới mà còn phải tập trung vào việc tiếp thị nội bộ nhằm tạo sự hài lòng cho nhân viên, đặc biệt là nhân viên tuyến đầu Để đạt được điều này, các nhà lãnh đạo ngân hàng cần hiểu rõ mong muốn của nhân viên và những gì tổ chức đã cung cấp cho họ Từ đó, họ có thể xây dựng các chính sách hợp lý để giữ chân nhân viên hiện tại, thu hút nhân tài mới và khai thác tối đa tiềm năng của đội ngũ nhân viên.
Sự thành công của ngân hàng phụ thuộc vào hiệu quả công việc của nhân viên, đặc biệt là nhân viên tuyến đầu Năng lực và động lực làm việc của họ quyết định đến hiệu suất lao động Khi nhân viên được động viên cao, họ sẽ làm việc say mê, sáng tạo và cống hiến, sử dụng tối đa kỹ năng của mình Ngược lại, nếu thiếu động lực, họ sẽ làm việc cầm chừng, dẫn đến giảm năng suất cá nhân và tổ chức Nhân viên là tài sản quý giá của ngân hàng; do đó, động viên họ là yếu tố quyết định cho sự thành công trong môi trường cạnh tranh hiện nay.
Nghiên cứu “CÁC YẾU TỐ ĐỘNG VIÊN ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN TUYẾN ĐẦU TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN TẠI KHU VỰC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH” là cần thiết trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của ngành ngân hàng Bài viết nhấn mạnh tầm quan trọng của việc động viên nhân viên tuyến đầu, đặc biệt trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, nơi có nhu cầu nhân lực cao Qua nghiên cứu, tác giả mong muốn các nhà quản trị ngân hàng nhận thức rõ hơn về các yếu tố kích thích động viên, từ đó áp dụng các biện pháp phù hợp nhằm tạo hứng thú và niềm đam mê làm việc cho nhân viên, góp phần nâng cao hiệu quả công việc và sự phát triển của tổ chức.
Mục tiêu của đề tài
Đề tài đặt ra mục tiêu nghiên cứu cụ thể như sau:
Xác định các yếu tố chính ảnh hưởng đến mức độ động viên của nhân viên tuyến đầu trong các ngân hàng thương mại cổ phần tại Thành phố Hồ Chí Minh là rất quan trọng Những yếu tố này bao gồm chính sách đãi ngộ, môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến và sự công nhận từ cấp trên Việc hiểu rõ các yếu tố này giúp nâng cao hiệu quả làm việc và sự hài lòng của nhân viên, từ đó cải thiện chất lượng dịch vụ ngân hàng.
Đo lường mức độ tác động của các yếu tố động viên nhân viên tuyến đầu là rất quan trọng trong các ngân hàng thương mại cổ phần tại Thành phố Hồ Chí Minh Các yếu tố này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc mà còn góp phần nâng cao sự hài lòng và gắn bó của nhân viên Việc xác định và phân tích các yếu tố động viên sẽ giúp các ngân hàng cải thiện chiến lược quản lý nhân sự, từ đó tối ưu hóa chất lượng dịch vụ và tăng cường sự cạnh tranh trên thị trường.
Để tăng cường động viên nhân viên tuyến đầu tại các ngân hàng thương mại cổ phần ở Thành phố Hồ Chí Minh, bài viết đưa ra một số kiến nghị quan trọng Luận văn sẽ giải đáp các câu hỏi liên quan đến việc nâng cao hiệu quả động viên và khuyến khích nhân viên trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.
- Các yếu tố nào động viên nhân viên tuyến đầu trong các ngân hàng thương mại cổ phần khu vực Thành phố Hồ Chí Minh?
- Yếu tố động viên nào có tác động mạnh nhất đến việc động viên khuyến khích nhân viên tuyến đầu trong công việc?
- Các kiến nghị nào để tăng cường việc động viên nhân viên tuyến đầu trong các ngân hàng thương mại cổ phần?
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu tập trung vào các yếu tố động viên nhân viên tuyến đầu trong các ngân hàng thương mại cổ phần tại Thành phố Hồ Chí Minh, nhằm hiểu rõ hơn về những yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng và hiệu suất làm việc của họ.
Đối tượng khảo sát bao gồm nhân viên và chuyên viên dịch vụ khách hàng, tín dụng và quan hệ khách hàng tại các ngân hàng thương mại cổ phần ở Thành phố Hồ Chí Minh, không bao gồm cấp quản lý từ trưởng bộ phận, trưởng phó phòng trở lên và các ngân hàng thương mại nhà nước.
Đề tài nghiên cứu tập trung vào khảo sát nhân viên và chuyên viên dịch vụ khách hàng, cũng như tín dụng và quan hệ khách hàng tại các ngân hàng thương mại cổ phần ở Thành phố Hồ Chí Minh.
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này được thực hiện thông qua hai bước chính: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức:
Bước đầu tiên trong quá trình nghiên cứu là thực hiện nghiên cứu sơ bộ thông qua phương pháp định tính Kỹ thuật thảo luận nhóm sẽ được sử dụng để xem xét và đánh giá các yếu tố tác động đến sự động viên của nhân viên tuyến đầu, từ đó điều chỉnh các yếu tố này cho phù hợp và hợp lý hơn.
Bước 2 trong nghiên cứu chính thức được tiến hành bằng phương pháp định lượng thông qua phỏng vấn trực tiếp hoặc qua email/online với bảng câu hỏi đã được soạn sẵn Nghiên cứu thu thập và phân tích dữ liệu khảo sát nhằm kiểm định mô hình lý thuyết và các thang đo yếu tố động viên nhân viên tuyến đầu tại các ngân hàng thương mại cổ phần ở Thành phố Hồ Chí Minh Dữ liệu thống kê được phân tích bằng chương trình SPSS 20.0, mang lại kết quả nghiên cứu đáng tin cậy.
Ý nghĩa của nghiên cứu
Tạo động viên cho nhân viên tuyến đầu là một yếu tố quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, vì con người hiện nay được xem là tài sản quý giá của tổ chức Nghiên cứu này giúp các ngân hàng thương mại cổ phần hiểu rõ hơn về các yếu tố động viên, từ đó áp dụng các biện pháp và chính sách thích hợp để khuyến khích nhân viên tuyến đầu, nâng cao năng lực làm việc và đạt hiệu quả cao nhất Điều này sẽ tạo động lực cho nhân viên làm việc hăng hái, nhiệt tình, và hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.
Nghiên cứu này cung cấp cái nhìn sâu sắc về các thang đo đánh giá sự động viên của nhân viên tuyến đầu, giúp các nhà quản lý ngân hàng thương mại cổ phần tham khảo và xây dựng các chính sách phù hợp Điều này nhằm mục tiêu thúc đẩy hiệu suất công việc và nâng cao động lực làm việc của nhân viên trong tổ chức ngân hàng.
Nghiên cứu này cung cấp tài liệu tham khảo quý giá cho sinh viên ngành quản trị nhân sự và quản trị kinh doanh, cũng như những người mong muốn tìm hiểu sâu về các yếu tố động viên nhân viên tuyến đầu.
Cấu trúc luận văn
Kết cấu luận văn bao gồm các chương sau :
- Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
- Chương 2: Cơ sở lý luận về động viên
- Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
- Chương 4: Kết quả nghiên cứu
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG VIÊN
Khái niệm và vai trò của nhân viên tuyến đầu
2.1.1 Khái niệm nhân viên tuyến đầu
According to www.wiki.answers.com, "frontline staff" refers to employees who work directly with customers Collins Dictionary defines frontline employees as those who are in direct contact with the public Additionally, frontline staff are individuals who interact directly with customers or the public (Robertson, 2003) and are involved in operations and service delivery (Yang, 2010).
Nhân viên tuyến đầu là những người trực tiếp giao dịch và làm việc với khách hàng, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra dịch vụ và bán hàng Họ thường xuyên tiếp xúc với khách hàng, do đó, hành vi, cử chỉ, lời nói và trang phục của họ có ảnh hưởng lớn đến tâm lý và cảm nhận của khách hàng về ngân hàng Bên cạnh đó, kiến thức, kỹ năng và thái độ của nhân viên cũng quyết định chất lượng dịch vụ mà khách hàng nhận được.
Nhân viên tuyến đầu trong ngân hàng chủ yếu làm việc tại các bộ phận Dịch vụ khách hàng và Tín dụng/Quan hệ khách hàng, nơi họ thường xuyên tiếp xúc và tương tác trực tiếp với khách hàng.
2.1.2 Vai trò nhân viên tuyến đầu
Nhân viên là tài sản quý giá của ngân hàng, và để thành công, ngân hàng cần một đội ngũ nhân viên giỏi, giàu kỹ năng và nhiệt tình Đặc biệt, nhân viên tuyến đầu đóng vai trò quan trọng khi thường xuyên tiếp xúc và làm việc trực tiếp với khách hàng.
Nhân viên tuyến đầu đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra doanh thu cho ngân hàng, bởi họ là những người trực tiếp đưa sản phẩm và dịch vụ đến tay khách hàng Khả năng kinh doanh và bán hàng của bộ phận này quyết định mức độ thành công của ngân hàng Nếu nhân viên tuyến đầu làm việc không hiệu quả, doanh thu và kết quả kinh doanh sẽ bị ảnh hưởng nghiêm trọng Ngược lại, khi họ hoạt động hiệu quả, ngân hàng sẽ thu được doanh thu cao và có nhiều triển vọng phát triển.
Nhân viên tuyến đầu đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng thương hiệu và hình ảnh của ngân hàng, vì họ là người trực tiếp truyền tải bộ mặt của ngân hàng đến khách hàng Hành vi và thái độ của họ ảnh hưởng lớn đến cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ và sản phẩm Khi nhân viên phục vụ không tốt, khách hàng không chỉ đánh giá thấp về thái độ của nhân viên mà còn quy kết điều đó cho toàn bộ ngân hàng, dẫn đến hình ảnh ngân hàng bị giảm sút Ngược lại, sự phục vụ tận tình và chu đáo sẽ tạo ra ấn tượng tích cực, giúp khách hàng có cái nhìn tốt hơn về thương hiệu ngân hàng Do đó, nhân viên tuyến đầu là yếu tố then chốt trong việc khách hàng đánh giá hình ảnh của ngân hàng.
Nhân viên tuyến đầu đóng vai trò quan trọng trong việc giải quyết vướng mắc và khiếu nại giữa ngân hàng và khách hàng Họ là những người đầu tiên tiếp nhận và phản hồi thông tin từ khách hàng, do đó cần được trao quyền hạn đủ rộng để xử lý vấn đề một cách nhanh chóng và hiệu quả Bên cạnh đó, nhân viên tuyến đầu cũng chịu trách nhiệm chăm sóc và duy trì mối quan hệ với khách hàng, cũng như thu thập và đánh giá thông tin phản hồi từ khách hàng và thông tin về đối thủ cạnh tranh.
Bên cạnh đó, nhân viên tuyến đầu là lực lượng làm hài hòa lợi ích giữa
Nhân viên tuyến đầu của ngân hàng đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng mối quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng Họ cần tìm cách cân bằng lợi ích của cả hai bên, vừa tuân thủ chính sách của ngân hàng vừa đáp ứng tốt nhất yêu cầu của khách hàng.
Khái niệm về động viên
Động viên là khái niệm mô tả sự sẵn sàng của một người để hoàn thành những nhiệm vụ khó khăn và truyền cảm hứng cho hành động của họ Theo Pritchard và Ashwood (2008), động viên là quá trình phân bổ năng lượng nhằm tối đa hóa thỏa mãn nhu cầu Nó được hiểu là hành vi có mục tiêu định hướng, giúp nhân viên làm việc với lòng nhiệt thành để đạt được các mục tiêu chung (Patricia, 2011) Động viên còn thể hiện nhu cầu và mong muốn của mỗi cá nhân, là nguồn cảm hứng thúc đẩy họ hành động để đạt được mục tiêu (Chaudhary và Sharma, 2012) Động viên có thể xuất phát từ bên trong, như sự thách thức trong nhiệm vụ, hoặc từ bên ngoài, như lương thưởng (Khan và Mufti, 2012).
Động viên được coi là yếu tố tác động đến hành vi của con người, bao gồm nguyên nhân và lý do của các hành vi cá nhân, mà những nguyên nhân này có thể khác nhau do nhu cầu cá nhân đa dạng (Kim, 2006).
Động viên là hành động có chủ ý nhằm khuyến khích người nhận cảm thấy hứng thú và tự nguyện trong việc thực hiện nhiệm vụ, từ đó họ sẽ cống hiến hết sức lực và tâm trí để hoàn thành công việc một cách tốt nhất.
Cơ sở lý thuyết về động viên
2.3.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943)
Theo Hà Văn Hội (2007), thuyết nhu cầu của Maslow là lý thuyết hàng đầu trong việc nhận diện các nhu cầu tự nhiên của con người Đến nay, chưa có lý thuyết nào vượt trội hơn, mặc dù có nhiều ứng cử viên khác Thuyết Maslow phân chia nhu cầu của con người thành các thang bậc từ thấp đến cao, phản ánh mức độ cơ bản của chúng đối với sự tồn tại và phát triển Sự sắp xếp này cho thấy mức độ "dã man" của con người giảm dần và mức độ "văn minh" tăng lên.
Hình 2.1 Tháp nhu cầu của Maslow
Nhu cầu cơ bản nhất của con người là nhu cầu thể chất, bao gồm ăn, mặc, ở Tiếp theo là nhu cầu an toàn, liên quan đến sự bảo vệ tính mạng và tài sản Cao hơn nữa là nhu cầu quan hệ, thể hiện sự kết nối giữa con người với nhau, với tổ chức và với thiên nhiên Con người có nhu cầu yêu thương và giao tiếp để phát triển Nhu cầu được nhận biết và tôn trọng cũng rất quan trọng, thể hiện mong muốn được chú ý và công nhận trong xã hội Cuối cùng, nhu cầu thể hiện là khát vọng đạt được mục tiêu cá nhân, cho thấy con người luôn nỗ lực để thực hiện công việc và khẳng định giá trị bản thân.
Nhu cầu về sự kính mến và lòng tự trọng Nhu cầu về tự hoàn thiện
Nhu cầu về sở hữu và tình cảm ( được yêu thương)
Nhu cầu về an toàn và an ninh là yếu tố quan trọng trong cuộc sống, trong khi nhu cầu thể chất và sinh lý được thỏa mãn dựa trên sở thích cá nhân Theo thuyết nhu cầu, nhu cầu của con người được sắp xếp từ thấp đến cao, và chỉ khi các nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng, thì những nhu cầu cấp cao hơn mới có thể được thỏa mãn.
Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức:
Để đáp ứng nhu cầu cơ bản của nhân viên, doanh nghiệp cần đảm bảo mức lương hợp lý và công bằng, đồng thời cung cấp các bữa ăn miễn phí hoặc hỗ trợ phúc lợi khác như thưởng theo thành tích, tổ chức các chuyến tham quan, du lịch, và khuyến khích sáng kiến.
Để đảm bảo an toàn cho nhân viên, nhà quản lý cần tạo ra điều kiện làm việc thuận lợi, duy trì sự ổn định trong công việc và đảm bảo sự công bằng trong cách đối xử với nhân viên.
Để đáp ứng nhu cầu quan hệ của người lao động, doanh nghiệp cần tạo điều kiện làm việc theo nhóm và khuyến khích giao lưu giữa các bộ phận Việc khuyến khích mọi người tham gia ý kiến sẽ góp phần vào sự phát triển của tổ chức Ngoài ra, các hoạt động vui chơi và giải trí trong các dịp kỷ niệm hoặc kỳ nghỉ cũng rất cần thiết để phát triển mối quan hệ trong môi trường làm việc.
Để đáp ứng nhu cầu được tôn trọng, người lao động cần được công nhận về nhân cách và phẩm chất Ngoài việc nhận lương xứng đáng theo thị trường, họ cũng mong muốn giá trị con người được tôn trọng Các nhà quản lý cần thiết lập cơ chế khen thưởng và tôn vinh thành công, đồng thời phổ biến kết quả đạt được của cá nhân Bên cạnh đó, việc cung cấp thông tin phản hồi kịp thời và đề bạt nhân sự vào các vị trí có ảnh hưởng lớn hơn cũng là điều cần thiết.
Để đáp ứng nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản trị cần tạo ra cơ hội phát triển cho nhân viên, khuyến khích họ tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp Việc đào tạo và phát triển cá nhân là rất quan trọng, giúp người lao động nâng cao kỹ năng và khả năng thăng tiến Các tập đoàn lớn thường gặp khó khăn trong việc giữ chân nguồn tài năng do yêu cầu cao và khả năng thăng tiến lãnh đạo chủ chốt trong doanh nghiệp.
Clayton Alderfer đã tiến hành s của mình Ông cho rằng: hành đ giống như các nhà nghiên c đuổi việc thỏa mãn ba nhu c phát triển (Văn Hồ Đông Phương, 2009)
Nhu cầu phát triển nhân lực trên toàn cầu đã thu hút nhiều nhân viên "khó tính" từ các quốc gia khác nhau, nhờ vào cơ chế đãi ngộ tài năng Các doanh nghiệp tạo điều kiện cho họ có việc làm ổn định, cơ hội thăng tiến mạnh mẽ và giao cho những trọng trách quan trọng, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc và sự gắn bó của nhân viên.
Hà Văn H đã sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow và đưa ra quan điểm rằng hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu, giống như nhiều nhà nghiên cứu khác Tuy nhiên, ông nhấn mạnh rằng con người có ba nhu cầu cơ bản cần được thỏa mãn: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ xã hội, và nhu cầu phát triển cá nhân.
(Growth u nhân viên giỏi, kể cả ế hấp dẫn mạnh nh, tiền lương trả ng trách và vị trí
(Hà Văn Hội, 2007) a Maslow và đưa ra kết luận nhu cầu – cũng i cùng một lúc theo u quan hệ và nhu cầu
Nhu cầu tồn tại bao gồm mong muốn có sức khỏe tốt cả về thể chất lẫn tinh thần, đồng thời được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu cơ bản để sinh tồn như nhu cầu sinh lý, ăn uống, mặc đồ, chỗ ở, di chuyển, học tập và nhu cầu an toàn (Borkowski, 2005).
Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) thể hiện ước muốn thỏa mãn trong các mối quan hệ với mọi người xung quanh Mỗi cá nhân đều có những ham muốn riêng trong việc thiết lập và duy trì các mối quan hệ cá nhân Theo nghiên cứu của Hossain và Hossain (2012) cũng như Walsh (2005), một người thường dành khoảng một nửa quỹ thời gian của mình để giao tiếp với những mối quan hệ mà họ hướng tới.
Nhu cầu phát triển (Growth needs) phản ánh ước muốn tăng trưởng và phát triển cá nhân trong cả cuộc sống lẫn công việc Để đáp ứng nhu cầu này, các công việc và chuyên môn, cùng với sự nghiệp cá nhân, đóng vai trò quan trọng trong việc mang lại sự thoả mãn đáng kể.
Thuyết ERG chỉ ra rằng tại một thời điểm, nhiều nhu cầu có thể cùng ảnh hưởng đến động lực của con người Khi nhu cầu cao hơn không được thỏa mãn, nhu cầu ở bậc thấp hơn sẽ có xu hướng phục hồi và trở thành động lực chính.
2.3.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Herzberg, đã đưa ra một cách tiếp cận mới để giải thích động lực con người Nghiên cứu của ông tập trung vào việc khám phá hai giả thuyết chính liên quan đến yếu tố thúc đẩy và kiềm chế trong môi trường làm việc.
(1) Các yếu tố gây ra thái độ công việc tích cực và những yếu tố gây ra thái độ tiêu cực là khác nhau (Miner, 2005)
Các nghiên cứu về động viên nhân viên
Kovach (1987) đưa ra mô hình mười yếu tố động viên nhân viên bao gồm các yếu tố sau:
(1) Công việc thú vị (interesting work)
(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (full appreciation and praise for work done)
(3) Sự tự chủ trong công việc (feeling of being in on things)
(4) Công việc ổn định (job security)
(6) Cơ hội thăng tiến và phát triển (Promotion and growth in organization)
(7) Điều kiện làm việc tốt (good working conditions)
(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (personal loyalty to employees)
(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (tactful discipline)
(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân (sympathetic help with personal problems)
Nghiên cứu của Kovach phân chia các nhóm dựa trên các đặc điểm như nhà quản lý, nhân viên, giới tính, độ tuổi, mức thu nhập, loại hình công việc và tổ chức Kết quả cho thấy có sự khác biệt trong việc đánh giá các yếu tố động viên nhân viên giữa các nhóm này.
Theo các nghiên cứu của Kovach (1946, 1981), ba yếu tố chính ảnh hưởng đến động viên nhân viên bao gồm (1) tiền lương, (2) công việc ổn định, và (3) cơ hội thăng tiến Tuy nhiên, quan điểm của nhân viên về những yếu tố này có thể khác nhau tùy thuộc vào giới tính, độ tuổi, mức thu nhập, loại hình công việc và loại hình tổ chức.
Mô hình mười yếu tố của Kovach đã được áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực và quốc gia khác nhau, bao gồm Hong Kong (Wong và cộng sự, 1999), Hàn Quốc (Kim, 2006) và Pakistan (Malik và Naeem, 2009).
Bảng 2.2 Mối quan hệ giữa mô hình 10 yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc của Kovach và Thuyết hai yếu tố của Herzberg
Thuyết hai yếu tố của Herzberg Mô hình mười yếu tố động viên của Kovach
Yếu tố động viên (motivarors factors)
1 Thành tích, thành tựu đạt được
2 Sự công nhận thành tích
3 Sự tự chủ trong công việc
5 Sự thăng tiến và phát triển
1 Được công nhận đầy đủ công việc đã làm
2 Sự tự chủ trong công việc
4 Cơ hội thăng tiến và phát triển
Yếu tố duy trì (hygiene factors)
1 Chính sách công ty và công tác quản trị
5 Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân
6 Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên
7 Điều kiện làm việc tốt
10 Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị
Wiley đã tiến hành nghiên cứu dựa trên mô hình 10 nhân tố động viên của Kovach, đồng thời tổng hợp và so sánh kết quả với các nghiên cứu trước đó từ năm 1946 (Hersey và Balancard, 1969) cũng như các nghiên cứu vào năm 1980 và 1986 (Kovach, 1980, 1987).
Kết quả cho thấy, năm yếu tố động viên tác động chủ yếu đến người lao động là:
(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (full appreciation and praise for work done)
(3) Công việc ổn định (job security)
(4) Cơ hội thăng tiến và phát triển (Promotion and growth in organization)
(5) Công việc thú vị (interesting work)
Johnson đã thực hiện nghiên cứu về các yếu tố động viên nhân viên trong ngành nhà hàng tại Hoa Kỳ, dựa trên mô hình 10 yếu tố động viên của Kovach Nghiên cứu này nhằm xác định những yếu tố nào có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng và hiệu suất làm việc của nhân viên trong môi trường nhà hàng Kết quả từ nghiên cứu sẽ cung cấp cái nhìn sâu sắc về cách tối ưu hóa động lực làm việc của nhân viên, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ và hiệu quả kinh doanh.
(1987) Johnson phân thành hai nhóm nghiên cứu: Nhóm thứ 1: Những nhân viên nhận tiền boa và nhóm thứ 2: Những nhân viên không nhận tiền boa
Nghiên cứu chỉ ra sự khác biệt trong đánh giá và cảm nhận các yếu tố động viên giữa nhân viên nhận tiền boa và nhân viên không nhận tiền boa Nhân viên nhận tiền boa cho rằng ba yếu tố quan trọng nhất là sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, điều kiện làm việc tốt và công việc ổn định Ngược lại, nhân viên không nhận tiền boa lại ưu tiên các yếu tố như được công nhận đầy đủ công việc đã làm, cơ hội thăng tiến và phát triển, cùng với điều kiện làm việc tốt.
2.4.4 Nghiên cứu của Fisher và Yuan (1998)
Fisher và Yuan đã thực hiện nghiên cứu dựa trên mô hình 10 yếu tố động viên của Kovach (1987) nhằm so sánh sự khác biệt trong các yếu tố động viên giữa nhân viên Mỹ và nhân viên Trung Quốc.
Nghiên cứu chỉ ra sự khác biệt trong cảm nhận về các yếu tố động viên nhân viên giữa nhân viên người Mỹ và nhân viên Trung Quốc.
Nhân viên người Trung Quốc coi tiền lương cao là yếu tố quan trọng nhất, tiếp theo là điều kiện làm việc tốt và sự gắn bó của cấp trên với nhân viên Công việc thú vị lại không được xem trọng, đặc biệt là đối với nhân viên lớn tuổi.
Sự tự chủ trong công việc (feeling of being in on things) được đánh giá thấp nhất và được coi như là không quan trọng
Nhân viên người Mỹ coi công việc thú vị là yếu tố quan trọng nhất, tiếp theo là việc được công nhận đầy đủ cho những nỗ lực của họ và cảm giác tự chủ trong công việc Trong khi đó, sự giúp đỡ của cấp trên trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân lại được đánh giá thấp nhất.
Khác với các nhà quản lý Mỹ, những người thường không nhận thức rõ về nhân viên cấp dưới của họ, các nhà quản lý Trung Quốc lại có khả năng hiểu biết chính xác hơn về những nhân viên này.
Kim đã tiến hành nghiên cứu về động viên tại Hàn Quốc dựa trên mô hình 10 yếu tố động viên của Kovach (1987) Tác giả so sánh các yếu tố động viên qua các thời kỳ khác nhau trong hơn 40 năm qua theo Wiley (1995) và đề xuất các chương trình thực hiện phù hợp Ngoài ra, nghiên cứu còn liên kết với các lý thuyết động viên liên quan như Thuyết nhu cầu, Thuyết hai nhân tố, Thuyết mong đợi và Thuyết E.R.G.
Nghiên cứu cho thấy việc hiểu động cơ thúc đẩy nhân viên cần một phương pháp tiếp cận hệ thống, giúp nhà quản lý thực hiện quy trình một cách có tổ chức và sau đó quay lại các phần cụ thể để kiểm tra mức độ hiểu biết của họ.
Nhà quản lý cần nhận thức rằng việc động viên nhân viên là một quá trình quan trọng nhằm khuyến khích và thúc đẩy họ Để đạt được điều này, cần đánh giá và lắng nghe ý kiến của nhân viên trong suốt quá trình Việc tổ chức khảo sát, hỏi ý kiến hoặc tổ chức cuộc họp chính thức sẽ giúp hiểu rõ hơn về mong muốn của nhân viên, từ đó cải thiện hiệu quả động viên Nếu gặp khó khăn trong việc hiểu quy trình này, nhà quản lý nên trực tiếp hỏi nhân viên của mình để có được thông tin chính xác và hữu ích.
Senol đã tiến hành nghiên cứu về ảnh hưởng của yếu tố công việc ổn định (Job security) đối với các yếu tố động viên bên ngoài như tiền lương, thưởng (Wage), sự thăng tiến (Status-Promotion), cấu trúc thứ bậc (Hierarchical structure), mối quan hệ giữa các nhân viên (Employee Relations), sự an toàn trong công việc (Job safety), thành quả mang lại khi tham gia (Profit Participation), văn hóa tổ chức và môi trường làm việc (Organizational Culture and climate), tài năng (talent) và công việc hấp dẫn (Image-attractive job) Nghiên cứu được thực hiện trên mẫu nhân viên làm việc tại các khách sạn 4 và 5 sao ở Thổ Nhĩ Kỳ.
Các yếu tố động viên nhân viên
Trong bài viết này, tác giả đã tổng hợp các lý thuyết cơ bản về động viên từ nhiều tác giả nổi tiếng trên thế giới Bên cạnh đó, tác giả cũng đã tóm lược một số nghiên cứu thực tế liên quan đến động viên nhân viên tại các quốc gia khác nhau, cung cấp cái nhìn sâu sắc về vấn đề này.
Trong phần này, tác giả tổng hợp các yếu tố động viên nhân viên dựa trên các lý thuyết và nghiên cứu đã được trình bày Chi tiết về các yếu tố này được thể hiện trong bảng tổng hợp bên dưới.
Bảng 2.3 Tổng hợp các yếu tố động viên nhân viên
STT Các yếu tố xem xét Các nghiên cứu
Kovach (1987), Mcgregor (1906 - 1964), Maslow (1943), Alderfer, Wiley (1995), Johnson (1997), Fisher và Yuan (1998), Kim (2006), Carr
(2005), Malik và Naeem (2009), Şafakli và Ertanin (2012), Wong và cộng sự (1999), Phạm Xuân Lan và Thái Doãn Hồng (2012), Văn Hồ Đông Phương (2009)
2 Được công nhận đầy đủ công việc đã làm
(full appreciation and praise for work done)
(1943), Alderfer, Wiley (1995), Johnson (1997), Fisher và Yuan (1998), Kim (2006), Carr (2005), Malik và Naeem (2009), Şafakli và Ertanin
(2012), Wong và cộng sự (1999), Phạm Xuân Lan và Thái Doãn Hồng
Sự tự chủ trong công việc
(feeling of being in on things)
Kovach (1987), Herzberg (1987), Mcgregor (1906 - 1964), Alderfer, Johnson (1997), Fisher và Yuan (1998), Kim (2006), Carr (2005), Şafakli và Ertanin (2012), Wong và cộng sự (1999), Phạm Xuân Lan và Thái Doãn Hồng (2012), Văn Hồ Đông Phương (2009)
Kovach (1987), Herzberg (1987), Maslow (1943), Alderfer, Wiley
(1995), Johnson (1997), Fisher và Yuan (1998), Kim (2006), Fazil Senol
(2011), Malik và Naeem (2009), Wong và cộng sự (1999)
Kovach (1987), Herzberg (1987), Maslow (1943), Alderfer, Wiley
(1995), Johnson (1997), Fisher và Yuan (1998), Kim (2006), Carr
(2005), Malik và Naeem (2009), Şafakli và Ertanin (2012), Wong và cộng sự (1999), Phạm Xuân Lan và Thái Doãn Hồng (2012), Văn Hồ Đông Phương (2009)
Cơ hội thăng tiến và phát triển (Promotion and growth in organization)
Kovach (1987), Herzberg (1987), Maslow (1943), Alderfer, Wiley
(1995), Johnson (1997), Fisher và Yuan (1998), Kim (2006), Carr
(2005), Malik và Naeem (2009), Şafakli và Ertanin (2012), Wong và cộng sự (1999), Phạm Xuân Lan và Thái Doãn Hồng (2012), Văn Hồ Đông Phương (2009)
7 Điều kiện làm việc tốt
Kovach (1987), Herzberg (1987), Maslow (1943), Alderfer, Johnson
(1997), Fisher và Yuan (1998), Kim (2006), Carr (2005), Malik và Naeem (2009), Şafakli và Ertanin (2012), Wong và cộng sự (1999), Văn
Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên
Kovach (1987), Herzberg (1987), Maslow (1943), Alderfer, Johnson
(1997), Fisher và Yuan (1998), Kim (2006), Carr (2005), Wong và cộng sự (1999), Phạm Xuân Lan và Thái Doãn Hồng (2012), Văn Hồ Đông Phương (2009)
9 Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (tactful discipline)
(1943), Johnson (1997), Fisher và Yuan (1998), Kim (2006), Malik và Naeem (2009), Şafakli và Ertanin (2012), Wong và cộng sự (1999), Phạm Xuân Lan và Thái Doãn Hồng (2012)
Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân (sympathetic help with personal problems)
Kovach (1987), Herzberg (1987), Maslow (1943), Alderfer, Johnson
(1997), Fisher và Yuan (1998), Kim (2006), Carr (2005), Malik và Naeem (2009), Wong và cộng sự (1999), Phạm Xuân Lan và Thái Doãn Hồng (2012), Văn Hồ Đông Phương (2009)
Johnson (1997), Carr (2005), Şafakli và Ertanin (2012), Malik và Naeem
STT Các yếu tố xem xét Các nghiên cứu
Thiết lập và xác định rõ mục tiêu
Malik và Naeem (2009), Şafakli và Ertanin (2012)
Thương hiệu, danh tiếng của tổ chức (Prestige and
Organisation) Şafakli và Ertanin (2012), Herzberg (1987), Phạm Xuân Lan và Thái Doãn Hồng (2012)
14 Sự hỗ trợ từ đồng nghiệp
Malik và Naeem (2009), Phạm Xuân Lan và Thái Doãn Hồng (2012),Văn Hồ Đông Phương (2009)
15 Thành tích, thành tựu đạt được (Achievement) Herzberg (1987)
Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết
Tại Việt Nam, nghiên cứu về động viên nhân viên còn hạn chế, đặc biệt là đối với nhân viên tuyến đầu trong ngành ngân hàng Những nhân viên này không chỉ làm việc trực tiếp với khách hàng mà còn đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá chất lượng dịch vụ.
“thượng đế” đánh giá một ngân hàng Trong nghiên cứu của Văn Hồ Đông Phương
Nghiên cứu năm 2009 đã xem xét các yếu tố động viên tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Á Châu (ACB), dựa trên mô hình của Kovach (1987) Tuy nhiên, nghiên cứu này chưa được kiểm định một cách rõ ràng và chỉ thực hiện một cách tổng thể cho tất cả nhân viên trong ngân hàng.
Để xác định các yếu tố động viên nhân viên tuyến đầu trong ngân hàng thương mại cổ phần, nghiên cứu này áp dụng mô hình mười yếu tố do Kovach (1987) phát triển tại Thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam Đồng thời, tác giả cũng tổ chức thảo luận nhóm nhằm xác định đầy đủ hơn các yếu tố động viên phù hợp với đặc thù ngành ngân hàng, đặc điểm nhân viên tuyến đầu và văn hóa Việt Nam.
Tác giả đã phân tích các yếu tố động viên nhân viên và đề xuất một mô hình nghiên cứu ban đầu, bao gồm các yếu tố quan trọng nhằm nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên.
Tóm tắt
Chương hai trình bày m nhân viên, các khái niệm v cũng trình bày tóm tắt m
Ngoài ra, tác giả còn xây thuyết ban đầu thể hiện sự Được công nhận đầy đủ công việc đã làm
Cơ hội thăng tiến và phát triển
Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên
Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị
Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân
Thiết lập và xác định rõ mục tiêu.
Thương hiệu, danh tiếng của tổ chức
Thành tích, thành tựu đạt được
Mô hình nghiên cứu đề nghị ban đầu trình bày tổng quan về các lý thuyết cơ bản liên quan đến nhân viên tuyến đầu và động viên nhân viên Nghiên cứu này dựa trên các nghiên cứu trước đó để xây dựng giả thuyết và mô hình nghiên cứu, nhằm phân tích tác động của các yếu tố động viên đến nhân viên tuyến đầu.
Công việc thú vị Được công nhận đầy đủ công việc đã làm
Sự tự chủ trong công việc Công việc ổn định Lương cao
Cơ hội thăng tiến và phát triển Điều kiện làm việc tốt
Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên
Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị
Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân
Các khoản phúc lợi Thiết lập và xác định rõ mục tiêu.
Thương hiệu, danh tiếng của tổ chức
Sự hỗ trợ từ đồng nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc động viên nhân viên, đặc biệt là những người làm việc tuyến đầu Thành tích và thành tựu đạt được không chỉ phản ánh nỗ lực cá nhân mà còn là nguồn động lực lớn cho toàn đội Nghiên cứu cho thấy, việc khuyến khích và động viên từ đồng nghiệp có thể nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
Nghiên cứu này được thực hiện thông qua hai bước chính: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức:
Bước đầu tiên trong quá trình nghiên cứu là thực hiện nghiên cứu sơ bộ thông qua phương pháp định tính Việc sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm giúp đánh giá xem các yếu tố tác động đến sự động viên nhân viên tuyến đầu đã được xem xét đầy đủ và hợp lý hay chưa, từ đó điều chỉnh các yếu tố cho phù hợp.
Bước 2 của nghiên cứu chính thức được thực hiện thông qua phương pháp định lượng, sử dụng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp hoặc qua email/online với bảng câu hỏi đã được chuẩn bị sẵn Tác giả tiến hành thu thập và phân tích dữ liệu khảo sát nhằm kiểm định mô hình lý thuyết và các thang đo yếu tố động viên nhân viên tuyến đầu trong công việc tại các ngân hàng thương mại cổ phần ở Thành phố Hồ Chí Minh Nghiên cứu áp dụng chương trình SPSS 20.0 để phân tích dữ liệu thống kê và đưa ra kết quả nghiên cứu.
Nghiên cứu định tính
Tác giả thực hiện nghiên c khám phá những mong mu viên Mô hình lý thuyết ban đ sở cho nghiên cứu định tính
Tác giả tiến hành th công tác tại một số ngân hàng trong kh hành thảo luận nhóm, kết qu
Bài viết đề cập đến 15 yếu tố quan trọng, trong đó một số yếu tố đã bị loại bỏ và một số yếu tố khác được thảo luận để phù hợp với thực tế tại Việt Nam Quyết định loại bỏ và điều chỉnh các yếu tố này dựa trên cơ sở rằng chúng ảnh hưởng đến công việc hàng ngày.
Hiệu chỉnh mô hình và giả thuyết nghiên cứu
Mô hình nghiên cứu sơ bộ và các giả thuyết
Quy trình nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm, trong đó 12 người bạn của tác giả từ ngân hàng tại Thành phố Hồ Chí Minh tham gia Kết quả cho thấy không có yếu tố mới nào được đưa ra trong 15 yếu tố đã nêu ở chương 2 Một số yếu tố đã được sáp nhập, và một số khác được đề nghị thay đổi để phù hợp hơn với ngữ cảnh và giúp người đọc dễ hiểu hơn Đáng chú ý, nhiều yếu tố trong nhóm thảo luận không được coi trọng bởi các thành viên, do họ không gặp phải hàng ngày hoặc chưa quan tâm đến các yếu tố đó.
Tóm tắt kế quả, ý nghĩa và kiến nghị
Phân tích hồi quy là một kỹ thuật quan trọng trong nghiên cứu, giúp xác định mối quan hệ giữa các biến Phân tích nhân tố khám phá (EFA) được sử dụng để phát hiện cấu trúc tiềm ẩn trong dữ liệu Để đảm bảo độ tin cậy của thang đo, phân tích Cronbach’s Alpha là cần thiết Việc thu thập số liệu nghiên cứu phải được thực hiện một cách hệ thống và khoa học Thiết kế bảng câu hỏi và thang đo đóng vai trò quan trọng trong việc thu thập thông tin chính xác Cuối cùng, hiệu chỉnh mô hình và giả thuyết nghiên cứu là bước cần thiết để nâng cao tính chính xác và độ tin cậy của kết quả.
Mô hình nghiên cứu sơ bộ và các giả thuyết
Cơ sở lý thuyết của nhóm nhằm giải quyết vấn đề động lực, được áp dụng bởi tác giả tại TP Hồ Chí Minh Sau khi tiến hành nghiên cứu, một số yếu tố không liên quan đã được loại trừ, giúp tập trung vào những người tham gia có liên quan hơn đến nội dung của yếu tố trong buổi thảo luận Điều này khuyến khích họ phát huy tối đa khả năng khi làm việc trong ngân hàng, đồng thời tránh sự trùng lặp giữa các yếu tố, đảm bảo rằng yếu tố này bao hàm trong yếu tố kia.
Một số yếu tố được những người tham gia buổi thảo luận đề nghị thay đổi hoặc sáp nhập với các yếu tố khác hoặc loại bỏ như sau:
Các yếu tố quan trọng như "Công việc thú vị", "Sự tự chủ trong công việc", "Công việc ổn định", "Lương cao" và "Các khoản phúc lợi" được các người tham gia thảo luận nhất trí giữ nguyên nội dung.
Nhiều người tham gia thảo luận đề xuất loại bỏ yếu tố “Thành tích, thành tựu đạt được” vì họ cho rằng chỉ khi được cấp trên công nhận thì mới có động lực trong công việc Họ tin rằng yếu tố “Thành tích, thành tựu đạt được” đã được bao hàm trong yếu tố “Được công nhận đầy đủ công việc đã làm”.
Yếu tố “Thiết lập và xác định rõ mục tiêu” nên được loại bỏ vì nó đã bao hàm trong yếu tố “Sự tự chủ trong công việc” Những người tham gia thảo luận cho rằng khi một cá nhân mong muốn có sự tự chủ trong công việc, họ đã phải hiểu rõ và xác định mục tiêu công việc mà mình muốn quyết định.
- Yếu tố “Được công nhận đầy đủ công việc đã làm” được đề nghị điều chỉnh thành “Công nhận đóng góp của cá nhân”
- Yếu tố “Cơ hội thăng tiến và phát triển” được đề nghị điều chỉnh thành
“Cơ hội đào tạo và thăng tiến”
- Yếu tố “Điều kiện làm việc tốt” được đề nghị điều chỉnh thành “Môi trường và điều kiện làm việc tốt”
Ba yếu tố “Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên”, “Xử lý kỷ luật khéo léo” và “Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân” nên được gộp lại thành một yếu tố duy nhất, vì chúng đều phản ánh cách giao tiếp và ứng xử của lãnh đạo đối với nhân viên Do đó, đề xuất thay thế ba yếu tố này bằng yếu tố “Người lãnh đạo, quản lý” là hợp lý, phù hợp với nghiên cứu của Phạm Xuân Lan và Thái Doãn Hồng (2012).
- Yếu tố “Thương hiệu, danh tiếng của tổ chức” được đề nghị điều chỉnh thành “Thương hiệu, hình ảnh của ngân hàng”
- Yếu tố “Sự hỗ trợ từ đồng nghiệp” được đề nghị điều chỉnh thành
Bảng 3.1 Kết quả nghiên cứu định tính
Các yếu tố xem xét Ý kiến / Đề xuất của người tham gia thảo luận
Các yếu tố sau khi nghiên cứu định tính
1 Công việc thú vị Không thay đổi Công việc thú vị
2 Được công nhận đầy đủ công việc đã làm Điều chỉnh Công nhận đóng góp của cá nhân
3 Sự tự chủ trong công việc Không thay đổi Sự tự chủ trong công việc
4 Công việc ổn định Không thay đổi Công việc ổn định
5 Lương cao Không thay đổi Lương cao
6 Cơ hội thăng tiến và phát triển Điều chỉnh Cơ hội đào tạo và thăng tiến
7 Điều kiện làm việc tốt Điều chỉnh Môi trường và điều kiện làm việc tốt
8 Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên Điều chỉnh
Gom lại thành một yếu tố
Người lãnh đạo, quản lý
9 Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị
10 Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân
11 Các khoản phúc lợi Không thay đổi Các khoản phúc lợi
12 Thiết lập và xác định rõ mục tiêu Loại bỏ
13 Thương hiệu, danh tiếng của tổ chức Điều chỉnh Thương hiệu, hình ảnh của ngân hàng
14 Sự hỗ trợ từ đồng nghiệp Điều chỉnh Đồng nghiệp
15 Thành tích, thành tựu đạt được Loại bỏ
(Kết quả nghiên cứu định tính của tác giả)
Hiệu chỉnh mô hình và giả thuyết nghiên cứu
Sau khi thực hiện nghiên cứu định tính thông qua thảo luận nhóm với các chuyên gia trong ngành ngân hàng, tác giả đã điều chỉnh và khám phá những yếu tố động viên ảnh hưởng đến nhân viên tuyến Từ đó, tác giả đề xuất một mô hình nghiên cứu chính thức cùng với các giả thuyết liên quan.
(1) Giả thuyết H được động viên càng tăng và ngư
(2) Giả thuyết H càng cao thì sẽ làm cho c
(3) Giả thuyết H cho cảm nhận được động
(4) Giả thuyết H cảm nhận được động viên càng tăng và ngư
(5) Giả thuyết H viên tăng và ngược lại
(6) Giả thuyết H càng cao thì sẽ làm cho c
(7) Giả thuyết H thì sẽ làm cho cảm nhận đ
Công việc thú vị Công nhận đóng góp
Sự tự chủ trong công việc Công việc ổn định Lương cao
Cơ hội đào tạo và thăng tiến Môi trường và điều kiện làm việc tốt
Người lãnh đạo, quản lý Các khoản phúc lợi Thương hiệu, hình ảnh của ngân hàng Đồng nghiệp
Mô hình nghiên cứu đề xuất các giả thuyết về mối quan hệ giữa cảm nhận công việc và động viên nhân viên Giả thuyết H1 cho rằng cảm nhận công việc thú vị sẽ làm tăng động viên, trong khi H2 nhấn mạnh vai trò của sự công nhận đóng góp trong việc tăng cường động viên H3 chỉ ra rằng cảm nhận tự chủ trong công việc càng cao thì động viên cũng tăng theo H4 đề xuất rằng cảm nhận công việc ổn định và lâu dài sẽ dẫn đến sự gia tăng động viên H5 và H6 cho thấy cảm nhận lương cao và cơ hội đào tạo, thăng tiến nghề nghiệp đều có tác động tích cực đến động viên Cuối cùng, H7 khẳng định rằng cảm nhận về môi trường và điều kiện làm việc cũng góp phần làm tăng động viên cho nhân viên tuyến đầu.
Công việc thú vị Công nhận đóng góp của cá nhân
Sự tự chủ trong công việc Công việc ổn định Lương cao
Cơ hội đào tạo và thăng tiến Môi trường và điều kiện làm việc tốt
Người lãnh đạo và quản lý cần chú trọng đến các khoản phúc lợi để nâng cao thương hiệu và hình ảnh của ngân hàng Sự đóng góp của cá nhân trong môi trường làm việc tích cực sẽ tạo ra động lực mạnh mẽ cho nhân viên Khi cảm nhận được giá trị công việc, nhân viên tuyến đầu sẽ được động viên và khuyến khích hơn, từ đó cải thiện hiệu suất làm việc.
Giả thuyết H8 cho rằng, khi người lãnh đạo và quản lý thể hiện thái độ tôn trọng và công bằng đối với cấp dưới, cảm nhận về sự động viên từ họ sẽ tăng lên Ngược lại, nếu thiếu sự tôn trọng và công bằng, cảm nhận về động viên sẽ giảm sút.
(9) Giả thuyết H 9 : Cảm nhận các khoản phúc lợi càng cao thì sẽ làm cho cảm nhận được động viên càng tăng và ngược lại
Cảm nhận tự hào về thương hiệu và hình ảnh của ngân hàng càng mạnh mẽ thì cảm giác được động viên càng gia tăng, và điều này có mối liên hệ tương hỗ.
Giả thuyết H11 đề xuất rằng mức độ cảm nhận sự thân thiện, hợp tác và hỗ trợ từ đồng nghiệp càng cao thì cảm giác được động viên sẽ tăng lên, và ngược lại.
Thiết kế thang đo
Sau khi thực hiện nghiên cứu định tính để xác định các yếu tố động viên nhân viên tuyến đầu, tác giả đã điều chỉnh mô hình và xác định 11 yếu tố ảnh hưởng đến việc động viên nhân viên tuyến đầu.
(2) Công nhận đóng góp của cá nhân
(3) Sự tự chủ trong công việc
(6) Cơ hội đào tạo và thăng tiến
(7) Môi trường và điều kiện làm việc tốt
(8) Người lãnh đạo, quản lý
(10) Thương hiệu, hình ảnh của ngân hàng
Dựa trên thang đo được kế thừa từ các nghiên cứu trước và thông qua thảo luận với chuyên gia trong lĩnh vực ngân hàng, các yếu tố của thang đo đã được điều chỉnh để phù hợp với nghiên cứu cụ thể.
Nội dung biến quan sát Nguồn trích dẫn
I CÔNG VIỆC THÚ VỊ v.1.1 Công việc của bạn cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân (Phạm Xuân
Lan và Thái Doãn Hồng,
Công việc của bạn không chỉ thú vị mà còn đầy thách thức, mang đến cơ hội tuyệt vời để cải thiện kỹ năng và kiến thức của bản thân.
II CÔNG NHẬN ĐÓNG GÓP CỦA CÁ NHÂN v.2.1 Lãnh đạo luôn đánh giá đúng năng lực của bạn (Phạm Xuân
Lan và Thái Doãn Hồng,
Năm 2012, mọi người đã ghi nhận những đóng góp của bạn vào sự phát triển của ngân hàng Bạn thường nhận được sự khen ngợi từ cấp trên khi hoàn thành tốt công việc hoặc có những đóng góp hữu ích cho ngân hàng.
III SỰ TỰ CHỦ TRONG CÔNG VIỆC v.3.1 Bạn được giao quyền hạn phù hợp tương ứng với trách nhiệm trong công việc (Phạm Xuân
Lan và Thái Doãn Hồng,
Bạn có quyền tự chủ trong công việc và chịu trách nhiệm về những nhiệm vụ của mình Bạn cũng được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến hoạt động của ngân hàng và được hỗ trợ để đưa ra những sáng kiến mới.
IV CÔNG VIỆC ỔN ĐỊNH v.4.1 Bạn cảm thấy công việc hiện tại rất ổn định (Phạm Xuân
Lan và Thái Doãn Hồng,
Bạn không cần phải lo lắng về việc mất việc tại ngân hàng của mình, vì nơi bạn làm việc đang hoạt động rất hiệu quả Ngành tài chính ngân hàng hiện nay là một lĩnh vực đầy tiềm năng.
V LƯƠNG CAO v.5.1 Bạn được trả lương cao (Phạm Xuân
Lan và Thái Doãn Hồng,
Lương của bạn được trả tương xứng với kết quả làm việc, đảm bảo tính công bằng và hợp lý Bạn có thể yên tâm làm việc với mức lương hiện tại.
VI CƠ HỘI ĐÀO TẠO VÀ THĂNG TIẾN v.6.1 Bạn có nhiều cơ hội thăng tiến trong công việc
(Phạm Xuân Lan và Thái Doãn Hồng,
Năm 2012, ngân hàng của bạn luôn tuân thủ các tiêu chuẩn và quy định về chính sách thăng tiến, tạo ra nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp Bạn được đào tạo đầy đủ các kỹ năng nghiệp vụ cần thiết để thực hiện công việc, đồng thời cũng được cung cấp thêm các khóa học về vi tính và ngoại ngữ.
VII MÔI TRƯỜNG VÀ ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC v.7.1 Bạn luôn được trang bị đầy đủ thiết bị, dụng cụ để làm việc
(Phạm Xuân Lan và Thái Doãn Hồng,
Môi trường làm việc lý tưởng nên sạch sẽ và thoáng mát, đồng thời ngân hàng cần đảm bảo các điều kiện an toàn và bảo hộ lao động Khi bạn cảm thấy an toàn và thoải mái trong không gian làm việc, hiệu suất công việc sẽ được nâng cao Ngoài ra, công việc không yêu cầu bạn làm thêm giờ thường xuyên, giúp duy trì sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống.
Nội dung biến quan sát Nguồn trích dẫn
VIII NGƯỜI LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ v.8.1 Bạn luôn được cấp trên tôn trọng và tin tưởng trong công việc
(Phạm Xuân Lan và Thái Doãn Hồng,
Trong môi trường làm việc, bạn luôn được cấp trên đối xử công bằng và không phân biệt Họ thường tham khảo ý kiến của bạn khi có vấn đề liên quan đến công việc, đồng thời cung cấp sự hỗ trợ và bảo vệ quyền lợi hợp lý cho bạn Khi cần phê bình, cấp trên của bạn luôn khéo léo và tế nhị, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển cá nhân và nghề nghiệp.
IX CÁC KHOẢN PHÚC LỢI v.9.1 Bạn hài lòng với chính sách phúc lợi tại ngân hàng bạn đang làm (Nguyễn Nhật
Ngân hàng bạn đang làm việc cung cấp nhiều chương trình phúc lợi hấp dẫn hơn so với các ngân hàng khác, bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp và chăm sóc hưu trí.
X THƯƠNG HIỆU, HÌNH ẢNH CỦA NGÂN HÀNG v.10.1 Bạn tự hào về thương hiệu ngân hàng bạn đang làm (Phạm Xuân
Lan và Thái Doãn Hồng,
Bạn tự hào là nhân viên của ngân hàng mình, nơi luôn cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao Thương hiệu uy tín của ngân hàng giúp bạn tự tin giao tiếp với khách hàng.
XI ĐỒNG NGHIỆP v.11.1 Đồng nghiệp của bạn luôn vui vẻ, thân thiện, dễ chịu (Phạm Xuân
Lan và Thái Doãn Hồng,
2012) v.11.2 Đồng nghiệp của bạn phối hợp làm việc tốt v.11.3 Đồng nghiệp của bạn thường giúp đỡ lẫn nhau, sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm
XII MỨC ĐỘ ĐỘNG VIÊN KHI LÀM VIỆC TẠI NGÂN HÀNG v.12.1 Bạn cảm thấy được động viên trong công việc
Bạn luôn cảm thấy hứng thú với công việc hiện tại và thường làm việc với tâm trạng tốt nhất Bạn hài lòng với các chính sách động viên, khuyến khích tại ngân hàng của mình, đồng thời đánh giá cao những chính sách này vì chúng thực sự động viên bạn trong công việc.
Trong nghiên cứu này, thang đo Liket 5 bậc được sử dụng để đo lường các biến quan sát trên, cụ thể:
- Bậc 1: Hoàn toàn không đồng ý
Thiết kế bảng câu hỏi
Sau khi hoàn tất việc hiệu chỉnh và xây dựng các thang đo cho nghiên cứu về động viên nhân viên tuyến đầu tại các ngân hàng thương mại cổ phần ở Thành phố Hồ Chí Minh, tác giả đã thiết kế bảng câu hỏi nhằm thu thập dữ liệu Bảng câu hỏi được thiết kế để phỏng vấn trực tiếp, trả lời trên giấy hoặc qua email và online, với các ô trả lời đã được chuẩn bị sẵn, giúp người được khảo sát trả lời nhanh chóng và thuận tiện hơn.
Bảng câu hỏi chính thức được sử dụng trong nghiên cứu định lượng gồm 2 phần:
3.5.1 Thông tin các phát biểu của các người được khảo sát
Ghi nhận mức độ đồng ý về các biến quan sát trong mô hình là phần quan trọng của bảng câu hỏi, nhằm khảo sát cảm nhận của khách hàng đối với các yếu tố liên quan.
(2) Công nhận đóng góp của cá nhân
(3) Sự tự chủ trong công việc
(6) Cơ hội đào tạo và thăng tiến
(7) Môi trường và điều kiện làm việc tốt
(8) Người lãnh đạo, quản lý
(10) Thương hiệu, hình ảnh của ngân hàng
Để đánh giá 12 nhân tố quan trọng, 48 biến quan sát đã được đưa vào bảng câu hỏi khảo sát, sử dụng thang đo Likert để đo lường hiệu quả của các biến này.
5 mức từ “1- Hòan toàn không đồng ý” đến “5- Hoàn toàn đồng ý”
Thông tin cá nhân trong khảo sát được sử dụng để phân loại và xác định đối tượng nghiên cứu, bao gồm các yếu tố như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thu nhập hàng tháng, nơi làm việc, vị trí công việc và thâm niên công tác Những thông tin này giúp mô tả các nhóm đối tượng khảo sát và ghi nhận sự đa dạng trong các nhóm nhân viên khác nhau, với bảng câu hỏi khảo sát chi tiết được trình bày trong phụ lục 2.
Nghiên cứu định lượng
Trong nghiên cứu này, chúng tôi đã sử dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện để thu thập dữ liệu Dữ liệu được thu thập thông qua các hình thức phỏng vấn trực tiếp, trả lời qua email hoặc trực tuyến.
3.6.2 Cỡ mẫu Đối với phân tích nhân tố (EFA), cỡ mẫu tối thiểu là N ≥ 5*x (x: tổng số biến quan sát) (Hair và cộng sự, 2010) Trong nghiên cứu này, tổng số biến quan sát là 48, như vậy số mẫu tối thiểu cần đạt được là 240 mẫu
Theo công thức kinh nghiệm để xác định kích thước mẫu cho hồi quy bội, cần có ít nhất N ≥ 50 + 8p, trong đó p là số lượng biến độc lập trong mô hình Với p = 11, kích thước mẫu tối thiểu sẽ là N ≥ 50 + 8*11 = 138 mẫu.
Như vậy, trong nghiên cứu này, tác giả chọn cỡ mẫu cần thiết để thỏa mãn cả phân tích nhân tố và hồi quy bội là N ≥ 240 mẫu (N ≥ Max(5*x ; 50+8p))
3.6.3 Xử lý và phân tích dữ liệu
Dữ liệu sau khi được thu thập sẽ được mã hóa và thực hiện quá trình phân tích như sau:
Tác giả bắt đầu bằng việc áp dụng phân tích mô tả để nghiên cứu các thuộc tính của mẫu nghiên cứu, bao gồm thông tin cá nhân của người được phỏng vấn như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thu nhập hàng tháng, nơi làm việc, vị trí công việc và thâm niên công tác.
3.6.3.2 Kiểm định và đánh giá thang đo Để đánh giá thang đo các khái niệm trong nghiên cứu cần kiểm tra độ tin cậy, độ giá trị của thang đo Dựa trên các hệ số độ tin cậy Cronbach’s Alpha, hệ số tương quan biến-tổng (Item-total correlation) giúp loại ra những biến quan sát không đóng góp vào việc mô tả khái niệm cần đo, hệ số Cronbach’s Alpha if Item Deleted để giúp đánh giá loại bỏ bớt biến quan sát nhằm nâng cao hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha cho khái niệm cần đo, và phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) nhằm kiểm tra độ giá trị của thang đo các khái niệm nghiên cứu a Phân tích Cronbach’s Alpha
Phân tích Cronbach’s Alpha được sử dụng để kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha Quá trình này bao gồm việc loại bỏ những biến có tương quan biến tổng (Item-Total correlation) nhỏ để đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của thang đo.
Hệ số Cronbach’s Alpha có giá trị biến thiên trong khoảng [0,1] Một thang đo có độ tin cậy tốt khi hệ số Cronbach’s Alpha biến thiên trong khoảng [0.7,0.8]
Hệ số Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên cho thấy thang đo có độ tin cậy chấp nhận được (Nguyễn Đình Thọ, 2011, trích từ Nunally & Bernstein, 1994).
Hệ số Cronbach’s Alpha cao thường được xem là dấu hiệu của độ tin cậy tốt trong thang đo, nhưng nếu quá lớn (α > 0.95) lại cho thấy sự trùng lặp trong các biến đo lường, tức là chúng không có sự khác biệt rõ ràng trong việc đo lường nội dung của khái niệm nghiên cứu Hiện tượng này được gọi là hiện tượng trùng lặp trong đo lường (redundancy) (Nguyễn Đình Thọ, 2011) Để kiểm tra tính hợp lệ của từng biến, cần sử dụng hệ số tương quan biến – tổng Theo Nguyễn Đình Thọ (2011) dẫn nguồn từ Nunnally & Bernstein (1994), nếu hệ số tương quan biến – tổng hiệu chỉnh lớn hơn hoặc bằng 0.3, biến đo lường đó được coi là đạt yêu cầu.
Trong phân tích Cronbach’s Alpha, các thang đo có hệ số nhỏ hơn 0.6 và những biến quan sát có hệ số tương quan biến – tổng hiệu chỉnh nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại bỏ khỏi mô hình, vì chúng không phù hợp hoặc không có ý nghĩa đối với thang đo Tiếp theo, phân tích nhân tố khám phá (EFA) sẽ được thực hiện để xác định cấu trúc tiềm ẩn của dữ liệu.
Sau khi loại bỏ các biến không đáng tin cậy bằng phân tích Cronbach’s Alpha, phương pháp phân tích nhân tố (EFA) được áp dụng để kiểm tra độ giá trị hội tụ và độ giá trị phân biệt, đồng thời tối ưu hóa các tham số ước lượng cho từng nhóm biến.
Để đảm bảo thang đo đạt giá trị hội tụ, hệ số tương quan đơn giữa các biến và các nhân tố cần lớn hơn hoặc bằng 0,5 Trong trường hợp 0,4 ≤ factor loading < 0,5, nó được coi là quan trọng, trong khi factor loading > 0,5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn Để đạt được giá trị phân biệt, sự khác biệt giữa các nhân tố phải lớn hơn hoặc bằng 0,3 (λ iA – λ iB ≥ 0,3) Tuy nhiên, trước khi quyết định loại bỏ một biến đo lường, cần xem xét giá trị nội dung của nó (Nguyễn Đình Thọ, 2011).
Số lượng nhân tố trong phân tích được xác định dựa trên chỉ số Eigenvalue, đại diện cho phần biến thiên mà mỗi nhân tố giải thích Chỉ những nhân tố có Eigenvalue tối thiểu bằng 1 (≥ 1) được giữ lại trong mô hình, trong khi những nhân tố có Eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ bị loại bỏ (Nguyễn Đình Thọ, 2011).
Tiêu chuẩn phương sai trích yêu cầu tổng phương sai trích phải đạt từ 50% trở lên, với phần chung lớn hơn phần riêng và sai số; nếu đạt từ 60% trở lên thì được coi là tốt (Nguyễn Đình Thọ, 2011) Để xác định sự phù hợp khi sử dụng EFA, thường tiến hành kiểm định Barlett và KMO.
Kiểm định Bartlett được sử dụng để xác định xem ma trận tương quan có phải là ma trận đơn vị hay không Khi giá trị Sig nhỏ hơn 0.05, kiểm định này có ý nghĩa thống kê, cho thấy các biến quan sát có mối tương quan với nhau trong tổng thể.
Kiểm định KMO là một chỉ số quan trọng để đánh giá mối quan hệ giữa các biến đo lường, so sánh độ lớn của hệ số tương quan giữa chúng với hệ số tương quan riêng phần (Nguyễn Đình Thọ, 2011) Hệ số KMO càng cao cho thấy phần chung giữa các biến càng lớn, với giá trị tối thiểu cần đạt là 0.5 (KMO ≥ 0.5) để phân tích được coi là phù hợp Nếu hệ số KMO dưới 0.5, phân tích sẽ không được chấp nhận (Nguyễn Đình Thọ, 2011, trích từ Kaiser, 1974).
Tóm tắt
Trong chương 3, tác giả mô tả quy trình nghiên cứu, bao gồm nghiên cứu định tính nhằm xác định các yếu tố và xây dựng thang đo cho mô hình nghiên cứu chính thức Bên cạnh đó, tác giả cũng thiết kế bảng câu hỏi khảo sát để thu thập dữ liệu và trình bày phương pháp nghiên cứu cho đề tài.