Đại Học Quốc Gia Tp Hồ Chí Minh TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA -LUẬN VĂN THẠC SĨ CÁC BIỆN PHÁP NÂNG CAO NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG DÂY CHUYỀN MAY ÁO JACKETCÔNG TY TNHH MINH CHÂU CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Mà SỐ NGÀNH: 12.00.00 NGUYỄN ANH KIỆT TP HỒ CHÍ MINH, tháng 08 năm 2002 CÔNG TRÌNH NÀY ĐƯC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH Cán hướng dẫn khoa học: Th.S – GVC TÔ THU THỦY Cán chấm nhận xét 1: Cán chấm nhận xét 2: Luận văn thạc só bảo vệ HỘI ĐỒNG CHẤM BẢO VỆ LUẬN VĂN THẠC SĨ TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA, ngày tháng năm 2002 Đại Học Quốc Gia Tp Hồ Chí Minh TRƯỜNG ĐẠI HỌC BAÙCH KHOA CỘNG HÒA Xà HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc Lập – Tự Do – Hạnh Phúc NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ Họ tên học viên: NGUYỄN ANH KIỆT Ngày, tháng, năm sinh: 01/11/1968 Chuyên ngành: Quản trị Doanh nghiệp Phái : Nam Nơi sinh: Bảo lộc, Lâm đồng Mã số : 12.00.00 TÊN ĐỀ TÀI: CÁC BIỆN PHÁP NÂNG CAO NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG DÂY CHUYỀN MAY ÁO JAC KET – CÔNG TY TNHH MINH CHÂU II – NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG: Yêu cầu thực nội dung sau: Trình bày tính tất yếu sở lý luận cần thiết cho đề tài Tổng quan công ty TNHH Minh Châu trạng chuyền may Phân tích thực trạng chuyền may sản phẩm áo jacket Các giải pháp đề nghị III – NGÀY GIAO NHIỆM VỤ (Ngày bảo vệ đề cương): 13/04/2002 IV – NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ (Ngày bảo vệ luận án tốt nghiệp): V – HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: Th.S – GVC TÔ THU THỦY VI – HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ CHẤM NHẬN XEÙT : VII – HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ CHẤM NHẬN XEÙT : CÁN BỘ HƯỚNG DẪN (Ký ghi rõ họ tên) CÁN BỘ NHẬN XÉT (Ký ghi rõ họ tên) CÁN BỘ NHẬN XÉT (Ký ghi rõ họ tên) Nội dung đề cương luận văn thạc só Hội Đồng Chuyên Ngành thông qua TRƯỞNG PHÒNG QLKH-SĐH Ngày tháng năm 2002 CHỦ NHIỆM NGÀNH LƠ Ø IC A Ù M ƠN W”X Xin chân thành cảm ơn Quý Thầy Cô trường Đại Học Bách Khoa Tp Hồ Chí Minh tận tâm truyền đạt kiến thức kinh nghiệm quý báu cho suốt thời gian học tập vừa qua Xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Cô Tô Thu Thủy, giảng viên khoa Quản Lý Công Nghiệp, tận tình gợi ý đề tài nghiên cứu hướng dẫn suốt trình thực luận án Xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc đồng nghiệp Công ty TNHH Minh Châu, người tạo nhiều điều kiện thuận lợi hỗ trợ trình thực đề tài Nguyễn Anh Kiệt TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ Đề tài luận án tốt nghiệp “Các biện pháp nâng cao suất lao động dây chuyền may áo Jacket – Công ty TNHH Minh Châu” bao gồm chương với nội dung sau: ª Chương 1: Phần mở đầu Giới thiệu sơ lược tình hình ngành dệt may nước khu vực, nêu lên số nguy hội cho ngành dệt may Việt nam Qua đó, nói lên nhu cầu cải tiến sản xuất doanh nghiệp dệt may có Công ty TNHH Minh Châu Các mục tiêu đề tài đặt ra, phạm vi phương pháp nghiên cứu ª Chương 2: Cơ sở lý luận + + Giới thiệu số khái niệm chung trình sản xuất, quy trình công nghệ, suất định mức lao động; loại dây chuyền sản xuất nguyên tắc thiết kế chuyền may Các phương pháp phân tích tình hình tại: phân tích tác nghiệp phân tích trình, nêu lên số tỉ lệ chuẩn cho hoạt động công nhân ngành may ª Chương 3: Giới thiệu khái quát Công ty TNHH Minh Châu + + + Trình bày vắn tắt trình hình thành phát triển công ty, hoạt động sản xuất kinh doanh, cấu nhân định hướng phát triển Sơ lược quy mô sản xuất công ty bao gồm bố trí mặt trang thiết bị sản xuất; tổ chức phận sản xuất quy trình công nghệ liên quan: quy trình chuẩn bị sản xuất quy trình sản xuất đại trà Các đặc trưng cho chuyền may áo Jacket công ty điểm khác biệt so với chuyền may truyền thống ª Chương 4: Phân tích thực trạng tình hình sản xuất chuyền may áo Jacket + + Phân tích trình nhằm cân đối điểm chưa hợp lý trình phân công lao động thực tế sản xuất công ty Phân tích tác nghiệp cho thấy tỉ lệ sử dụng thời gian lao động cho hoạt động có ích hoạt động tổn thất công nhân chuyền may, đồng thời so sánh với tỉ lệ chuẩn ngành để thấy rõ bất hợp lý cần cải tiến ª Chương 5: Các biện pháp nâng cao suất lao động + Đề xuất số biện pháp giai đoạn chuẩn bị sản xuất: cải tiến quy trình chuẩn bị sản xuất, tăng tính xác lịch trình sản xuất cải tiến trình thiết kế sản xuất; biện pháp giai đoạn sản xuất đại trà bao gồm: tăng khả kiểm soát cân sản xuất chuyền thông qua việc sử dụng hiệu công cụ quản lý trực quan, kiểm soát chất lượng nơi thực + Các biện pháp hỗ trợ khác bao gồm: đào tạo khả quản lý cho cán quản lý chuyền, nâng cao tay nghề, gia tăng kỹ cho công nhân may; biện pháp khuyến khích thưởng theo suất cho nhóm quản lý chuyền, sách trả lương sản phẩm theo nhóm cho công nhân ª Chương 6: Kết kiến nghị Trình bày số kết đạt sau thời gian ngắn thực hiện, ghi nhận tồn đưa số kiến nghị cho công ty thời gian tới MỤC LỤC Chương Nội dung MỞ ĐẦU 1.1 Tổng quan 1.2 Đặt vấn đề 1.3 Mục tiêu đề tài 1.4 Phạm vi nghiên cứu 1.5 Phương pháp nghiên cứu CƠ SỞ LÝ LUẬN 2.1 Khái niệm chung 2.1.1 Quá trình sản xuất 2.1.1.1 Khái niệm 2.1.1.2 Các yêu cầu tổ chức trình sản xuất 2.1.1.3 Các loại hình sản xuất 2.1.1.4 Các phương pháp tổ chức trình sản xuất 2.1.2 Quy trình công nghệ 2.1.3 Năng suất lao động 2.1.4 Định mức lao động 2.1.4.1 Khái niệm 2.1.4.2 Phân loại thời gian làm việc 2.1.4.3 Các loại định mức lao động 2.2 Dây chuyền sản xuất 2.2.1 Khái niệm 2.2.2 Phân loại 2.2.2.1 Dây chuyền liên tục 2.2.2.2 Dây chuyền gián đoạn 2.2.3 Các đặc điểm dây chuyền sản xuất 2.2.4 Cơ sở nguyên tắc thiết kế dây chuyền may 2.2.4.1 Cơ sở thiết kế 2.2.4.2 Các nguyên tắc thiết kế 2.3 Các phương pháp phân tích tình hình 2.3.1 Phân tích tác nghiệp 2.3.1.1 Khái niệm 2.3.1.2 Phân loại hoạt động công nhân ca làm việc 2.3.1.3 Ứng dụng 2.3.1.4 Các phương pháp quan sát phân tích tác nghiệp 2.3.2 Phân tích trình 2.3.2.1 Khái niệm 2.3.2.2 Ứng dụng 2.3.2.3 Trình tự phân tích trình Trang 1 2 4 4 8 8 10 10 10 10 10 11 11 11 11 12 12 12 12 13 13 14 15 15 16 16 2.3.2.4 Các thông số liên quan đến việc phân tích trình 16 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH MINH CHÂU 3.1 Tổng quan công ty 3.1.1 Lịch sử hình thành phát triển 3.1.2 Hoạt động sản xuất kinh doanh 3.1.3 Cơ cấu tổ chức nhân 3.1.4 Định hướng phát triển 3.2 Quy mô sản xuất 3.2.1 Bố trí mặt 3.2.2 Trang thiết bị sản xuất 3.3 Tổ chức phận sản xuất 3.3.1 Cơ cấu tổ chức 3.3.2 Hình thức trả lương 3.3.3 Các quy trình công nghệ liên quan 3.3.3.1 Quy trình chuẩn bị sản xuất 3.3.3.2 Quy trình sản xuất đại trà 3.4 Giới thiệu chuyền may áo Jacket 3.4.1 Sơ đồ bố trí điển hình 3.4.2 Các đặc trưng 3.4.3 Một số điểm khác biệt so với mô hình chuyền may truyền thống 17 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH SẢN XUẤT CÁC CHUYỀN MAY ÁO JACKET 4.1 Kết cấu sản phẩm 4.1.1 Mô tả hình dáng kết cấu 4.1.1.1 Hình dáng 4.1.1.2 Kết cấu sản phẩm 4.1.2 Thông số kích thước thành phẩm 4.2 Phân tích trình 4.2.1 Quy trình công nghệ 4.2.2 Phân tích số liệu 4.3 Phân tích tác nghiệp 4.3.1 Trình tự quan sát 4.3.2 Phân tích kết quan sát 4.4 Biểu đồ nhân CÁC BIỆN PHÁP NÂNG CAO NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG CHUYỀN MAY 5.1 Các biện pháp giai đoạn chuẩn bị sản xuất 5.1.1 Cải tiến quy trình chuẩn bị sản xuất 17 17 17 18 21 22 22 25 27 27 28 28 28 29 32 32 33 34 35 35 35 35 36 36 37 37 43 47 48 48 49 51 51 51 5.1.2 Tăng tính xác kế hoạch sản xuất 5.1.3 Cải tiến trình thiết kế sản xuất 5.1.4 Rút ngắn thời gian chuyển đổi mã hàng 5.2 Các biện pháp giai đoạn sản xuất đại trà 5.2.1 Tăng khả kiểm soát cân sản xuất chuyền 5.2.2 Tăng cường trình kiểm tra chất lượng 5.3 Các biện pháp hỗ trợ khác 5.3.1 Đào tạo 5.3.1.1 Nâng cao trình độ quản lý cho cán phụ trách sản xuất 5.3.1.2 Nâng cao tay nghề gia tăng kỹ cho công nhân 5.3.2 Chính sách trả lương khen thưởng 5.3.2.1 Chính sách khuyến khích thưởng theo suất 5.3.2.2 Trả lương sản phẩm theo nhóm 56 61 63 65 65 71 72 72 72 73 73 73 76 KẾT QUẢ VÀ KIẾN NGHỊ 6.1 Kết 6.2 Kiến nghị 78 78 78 PHẦN PHỤ LỤC Phụ lục 1: Quy trình công nghệ theo thiết kế Phụ lục 2: Bảng phân bổ công việc (mẫu cũ) Phụ lục 3: Bảng nghiên cứu tỉ lệ hoạt động Phụ lục 4: Bảng ma trận kỹ Phụ lục 5: Bảng phân bổ công việc (mẫu mới) Phụ lục 6: Sơ đồ bố trí chuyền may Chương I: Mở đầu Khoa Quản lý Công Nghiệp CHƯƠNG I -oOo MỞ ĐẦU 1.1 TỔNG QUAN Trong năm qua, dệt may ngành công nghiệp quan trọng có đóng góp đáng kể vào tổng kim ngạch xuất quốc gia Từ 215 triệu USD năm 1990, đến năm 2001, giá trị xuất tăng 10 lần, đạt 2,15 tỉ USD, đứng thứ hai sau công nghiệp dầu khí Tại thời điểm tại, dệt may xem ngành công nghiệp xuất chủ lực nước lý sau: • • • Là ngành chưa đòi hỏi công nghệ sản xuất cao, phù hợp với trình độ phổ biến kinh tế nước Vốn đầu tư không lớn, vòng quay vốn nhanh, tạo kim ngạch xuất Giải số lượng lớn lao động Tuy nhiên, ngành dệt may chịu tác động sâu sắc xuất phát từ xu toàn cầu hóa thị trường, từ tiến trình hội nhập thương mại dệt may khu vực giới Một vài xu quan trọng ngành công nghiệp sản xuất kinh doanh hàng dệt may tóm tắt sau 1: • • • • • Các nước nhập lớn hàng dệt may bước bãi bỏ dần hạn ngạch để tiến đến bãi bỏ hẳn vào cuối năm 2005 Các khu vực hiệp ước mậu dịch tự phi thuế ngày nhiều: NAFTA, AFTA, USTDA 2000, Giá hàng dệt may toàn cầu giảm cách đáng kể Các nước nhập lớn ngày có yêu cầu cao điều kiện sinh thái, môi trường, lao động nước sản xuất xuất Gia tăng xu kết hợp thẳng nhà bán lẻ nước nhập nhà sản xuất nước xuất với yêu cầu cao thiết kế, thời gian giao hàng Riêng ngành dệt may Việt Nam, bên cạnh tác động trên, đứng trước nguy hội lớn sau: a) Cơ hội: • • Hiệp định thương mại Việt – Mỹ thực từ cuối năm 2001, hàng dệt may Việt Nam với biểu thuế cắt giảm đáng kể chưa bị khống chế hạng ngạch – có điều kiện phát triển mạnh vào thị trường Mỹ Xu chuyển dịch đơn hàng dệt may từ nước an toàn (Pakistan, Indonesia, ) sang Việt Nam ngày rõ nét b) Nguy cơ: Trích Đại hội lần Hiệp hội Dệt may VN SV: Nguyễn Anh Kiệt Trang Chương V: Biện pháp cải tiến Khoa Quản lý Công Nghiệp Bảng số lật bảng số gắn máy may công nhân, bao gồm xấp số từ đến bố trí theo hình vẽ sau: Hình 5.9: Bảng số lật Các công nhân có gắn bảng số lật yêu cầu lật bảng số theo với số lượng hàng hóa hoàn tất Đây công cụ giúp cho trưởng chuyền nắm bắt sản lượng công nhân theo thời gian Tuy vậy, không sử dụng cách, tác dụng công cụ hạn chế Thực tế triển khai cho thấy tồn sau: • Quá nhiều bảng số lật chuyền (mỗi bàn máy có) làm giảm đáng kể tập trung chuyền trưởng khó có so sánh chung cụm với Điều làm giảm khả phát nhanh chóng khâu ùn tắc thật • Công nhân chưa có thói quen sử dụng công cụ, nhiều người không lật số theo sản lượng thực tế làm Vì vậy, vào kết để định đâu khâu ùn tắc nhiều lúc không xác Sau bàn bạc với cán quản lý sản xuất, người viết đưa giải pháp sau: ª Giảm số lượng bảng số lật chuyền tới mức tối thiểu nhằm tạo điều kiện cho chuyền trưởng dễ dàng theo dõi: tối đa từ 2-3 bảng số cho cụm chi tiết lắp ráp ª Dùng màu sắc để định số lượng vào cụm: xanh dương cho công đoạn đầu tiên, xanh đậm cho công đoạn cụm, vàng cho công đoạn cuối cụm ª Thường xuyên nhắc nhở tạo thói quen sử dụng cho công nhân có gắn bảng số lật Như vậy, cách so sánh đầu cụm (bảng số vàng), chuyền trưởng nhanh chóng nhận cụm chuyền có sản lượng thấp Sau đó, qua chênh lệch bảng vào, cụm để xác định gần đâu bàn máy có vấn đề Bằng cách kiểm tra thời gian thao tác thực tế lượng bán thành phẩm tồn đọng, trưởng chuyền xác định chắn bàn máy khâu ùn tắc thật để nhanh chóng có giải pháp hỗ trợ c) Phiếu theo dõi công đoạn ùn tắc: Sản lượng thành phẩm chuyền phụ thuộc lớn vào sản lượng công đoạn ùn tắc Do vậy, việc tập trung ý tìm biện pháp nâng cao suất công đoạn công việc liên tục, thường xuyên ưu tiên hàng đầu người chuyền trưởng để giúp chuyền đạt mục tiêu đề SV: Nguyễn Anh Kiệt Trang 73 Chương V: Biện pháp cải tiến Khoa Quản lý Công Nghiệp Phiếu theo dõi công đoạn ùn tắc giúp cho chuyền trưởng theo dõi sát diễn tiến kết đạt từ định xử lý Chi tiết Phiếu theo dõi công đoạn ùn tắc trình bày hình 5.10 Cách thức sử dụng phiếu mô tả sau: ª Mỗi chuyền sử dụng từ đến phiếu: cho cụm lắp ráp tối đa cho cụm chi tiết ª Phiếu treo công đoạn ùn tắc xác định thông qua công cụ quản lý trực quan bảng quản lý trực quan, bảng số lật đồng hồ bấm ª Bắt đầu ghi nhận kết sản lượng thực tế công đoạn ùn tắc phiếu đối chiếu với sản lượng tiêu chung chuyền ª Thực thay đổi hỗ trợ cần thiết cho công đoạn này, kiểm tra kết sau 30’ ª Chỉ dừng việc kiểm tra chuyển sang công đoạn khác sản lượng tích lũy chung cụm vượt lên cụm chi tiết hay lắp ráp khác Như vậy, thông qua kết thực tế ghi nhận phiếu, gia tăng sản lượng công đoạn ùn tắc thời gian ngắn cho phép nhà quản lý đánh giá khả giải vấn đề quản lý trưởng chuyền Hình 5.9: Phiếu theo dõi công đoạn ùn tắc SV: Nguyễn Anh Kiệt Trang 74 Chương V: Biện pháp cải tiến Khoa Quản lý Công Nghiệp PHIẾU THEO DÕI CÔNG ĐOẠN ÙN TẮC Chuyền: Cụm: Thời gian S/lượng tiêu S/lượng thực tế 8:00 - 8:30 8:30 - 9:00 9:00 - 9:30 9:30 - 10:00 10:00 - 10:30 10:30 - 11:00 11:00 - 11:30 11:30 - 12:00 13:00 - 13:30 13:30 - 14:00 14:00 - 14:30 14:30 - 15:00 15:00 - 15:30 15:30 - 16:00 16:00 - 16:30 16:30 - 17:00 17:00 - 17:30 17:30 - 18:00 18:00 - 18:30 18:30 - 19:00 Ghi chuù d) Duy trì bán thành phẩm mức tối ưu: Theo nguyên lý chuyền may cụm, lượng bán thành phẩm chuyền cần phải trì mức thấp sản phẩm cho bàn máy Tuy nhiên, điều có thực tế lý sau đây: • Do hạn chế tay nghề kỹ công nhân, chuyền cân tuyệt đối Do vậy, để hạn chế thời gian chờ đợi công đoạn chênh lệch gây ra, chuyền cần phải trì lượng bán thành phẩm định • Lượng bán thành phẩm có tác dụng hệ thống tồn kho thu nhỏ nhằm giảm thiểu tác hại việc chờ đợi bị gây từ biến cố đột biến hư hỏng máy móc chuyền, thời gian chết nhu cầu cá nhân Tuy nhiên, lượng WIP cao, chuyền trưởng khó nhận khâu bị ùn tắc thực sự, đồng thời sai sót chất lượng khó bị phát ngăn chặn kịp SV: Nguyễn Anh Kiệt Trang 75 Chương V: Biện pháp cải tiến Khoa Quản lý Công Nghiệp thời Do vậy, dựa số liệu thu thập được, người viết đề nghị số thích hợp theo kết tính toán sau: - Thời gian định mức trung bình cho sản phẩm 120’ - Số lượng công nhân trung bình cho chuyền 47 người - Theo thống kê, thời gian hư hỏng máy móc trung bình cho nhu cầu vệ sinh cá nhân 10-15’ Như vậy: - Thời gian trung bình cho sản phẩm qua bàn máy = 120’/47 = 2.55’ - Để đảm bảo cho khâu không bị gián đoạn, lượng hàng tồn đọng cho phép bàn máy phải từ 10/2.55 đến 15/2.55 tương đương từ 4-6 bán thành phẩm Để trì lượng bán thành phẩm tối ưu cho bàn máy, khống chế sản lượng đầu vào chuyền Như vậy, tất bàn máy có số lượng WIP nhiều cho phép xem gặp phải vấn đề suất chất lượng Điều cho phép tổ trưởng dễ dàng quan sát nhận đâu khâu ùn tắc 5.2.2 Tăng cường trình kiểm tra chất lượng: Do tính chất di chuyển liên tục với tốc độ cao dòng bán thành phẩm mô hình chuyền may cụm, việc phát nhanh chóng vấn đề sai sót chất lượng đóng vai trò quan trọng việc hạn chế số lượng thành phẩm có lỗi, góp phần trì tính ổn định cân chuyền Thật vậy, để số lượng hàng tái chế phát sinh nhiều, công đoạn có vấn đề phải dành nhiều thời gian cho việc sửa chữa khả cung cấp liên tục cho công đoạn Như vậy, chuyền bị đứt đoạn suất toàn chuyền bị sút giảm nghiêm trọng Thực trạng tình hình quản lý chất lượng chuyền may tồn hạn chế sau: • Không có hệ thống cảnh báo lỗi để thông báo tập trung ý trưởng chuyền công nhân để hạn chế số lượng lỗi gây • Đặt nặng khâu kiểm tra chất lượng thành phẩm tập trung vào trình tạo sản phẩm: nhân viên kiểm tra chất lượng giỏi thường bố trí khâu kiểm cuối cụm lắp ráp, nhân viên kiểm tra chất lượng chuyền lại tập trung vị trí bàn phối bộ, nơi tập trung sản phẩm hoàn tất cụm chi tiết Kết hạn chế lỗi phát thường xuất với số lượng lớn, tốn nhiều thời gian sửa chữa làm ảnh hưởng nhiều đến hoạt động cân chuyền Để khắc phục yếu điểm này, cần thiết phải thiết lập hệ thống phản hồi nhanh thông tin chất lượng tăng cường khả kiểm soát chất lượng bàn máy làm việc Các giải pháp đề xuất trình bày tóm tắt sau: SV: Nguyễn Anh Kiệt Trang 76 Chương V: Biện pháp cải tiến Khoa Quản lý Công Nghiệp ª Một hệ thống cờ báo hiệu vấn đề chất lượng sử dụng trình kiểm tra chất lượng chuyền Màu sắc cờ quy định: − Vàng: lỗi phát sinh với số lượng nhỏ: – sản phẩm / Cần lưu ý chất lượng − Đỏ: lỗi phát sinh với số lượng đáng kể: > sản phẩm / Cần đưa biện pháp khắc phục ª Quá trình ghi nhận chất lỗi phát sinh phải thực liên tục Khi nhận thấy số lượng lỗi gây từ công đoạn cố định gia tăng dần với số lượng quy định trên, nhân viên kiểm tra kỹ thuật treo cờ bàn máy có vấn đề nhằm tập trung ý công nhân, cán kỹ thuật chuyền trưởng để giải cố Nhân viên kiểm tra chất lượng phải cập nhật chất vấn đề trên bảng quản lý trực quan sau làm việc ª Nhân viên kiểm tra chất lượng tập trung quản lý chất lượng gốc, ngăn ngừa vấn đề phát sinh thực hiện, không để chờ đến hoàn tất: − Hoán chuyển kiểm tra viên giỏi, biết kỹ may, phụ trách việc kiểm tra chuyền − Quá trình kiểm tra cần thực bàn máy làm việc công nhân, không chờ đến sản phẩm đưa đến bàn phối − Gia tăng số lần kiểm tra tập trung vào công đoạn có vấn đề (bị treo cờ chất lượng) ª Tổ trưởng theo dõi tình trạng di chuyển cờ chất lượng kết xử lý cách thường xuyên Đảm bảo vấn đề chất lượng giải không xảy lại ngày ngày cho mã hàng sản xuất 5.3 Các biện pháp hỗ trợ khác: 5.3.1 Đào tạo: 5.3.1.1 Nâng cao trình độ quản lý cho Cán phụ trách Sản xuất: Phần lớn cán quản lý sản xuất công ty trưởng thành từ đội ngũ công nhân lao động trực tiếp Họ có kiến thức kinh nghiệm nhiều lónh vực kỹ thuật may, phương diện quản lý, đa phần đội ngũ hạn chế Trước thay đổi mô hình sản xuất nhu cầu mở rộng công ty, việc đào tạo nhằm nâng cao kiến thức khả quản lý cho cán chủ chốt vấn đề cấp bách cần phải thực Một chương trình đào tạo đầy đủ bao gồm nội dung sau: ª Quản lý trình sản xuất: kiến thức cân chuyền, sử dụng công cụ quản lý trực quan, xác định theo dõi xử lý khâu ùn tắc, trọng quản lý trình thông qua việc thu thập số liệu, phân tích định xử lý hàng ngày ª Hoạch định sản xuất: tăng cường khả lên kế hoạch theo sát tiến độ kế hoạch ª Quản lý nhân sự: nâng cao khả lãnh đạo tinh thần làm việc tập thể thành viên nhóm, kỹnăng đánh giá công việc chất lượng đào tạo nhân viên trực thuộc SV: Nguyễn Anh Kiệt Trang 77 Chương V: Biện pháp cải tiến Khoa Quản lý Công Nghiệp Bên cạnh đó, việc tuyển dụng cán trẻ có kiến thức kinh nghiệp từ ngành công nghiệp khác nhằm bổ sung tăng cường cho đội ngũ giải pháp hữu hiệu cần thực 5.3.1.2 Nâng cao tay nghề gia tăng kỹ cho công nhân: Để tạo thuận lợi cho trình cân gia tăng hiệu mô hình chuyền may cụm, công nhân may cần phải đào tạo thêm số kỹ nhằm hỗ trợ người bên cạnh có vấn đề ùn tắc phát sinh Như vậy, công nhân cần phải có khả thực tối thiểu từ 3-4 công đoạn gần nhau, có công đoạn sở trường Đây trở ngại lớn mà công ty gặp phải trình chuyển đổi mô hình sản xuất sang dạng chuyền may cụm Tuy vậy, việc giải khó khăn đòi hỏi nhiều nhân lực thời gian, điều mà công ty thực lúc cho tất chuyền may Để không gây ảnh hưởng nhiều đến tiến độ sản xuất, việc đào tạo thực sau: ª Giải thích ý nghóa yêu cầu từ mô hình chuyền may cụm đến công nhân, khuyến khích họ tự nguyện nâng cao tay nghề kỹ qua việc hỗ trợ công đoạn bên cạnh ª Nhân viên thiết kế quy trình phối hợp với chuyền trưởng hoán chuyển vị trí công đoạn cho công nhân khác thông qua trình phân bổ công việc ª Tổ chức kiểm tra tay nghề, phân loại, lên kế hoạch thực đào tạo với số lượng lớn công ty vào mùa vãn hàng 5.3.2 Chính sách trả lương khen thưởng 5.3.2.1 Chính sách khuyến khích thưởng theo suất: Như phân tích, hiệu hoạt động mô hình chuyền may cụm phụ thuộc lớn vào trình quản lý cân chuyền Trong đó, vai trò định đội ngũ quản lý trực tiếp chuyền bao gồm: tổ trưởng, tổ phó, nhân viên điều phối Do nhân viên hưởng lương theo thời gian, sách khuyến khích thưởng gắn liền với hiệu hoạt động chuyền chắn góp phần quan trọng việc góp phần nâng cao suất toàn công ty Trước đây, sách thưởng cho nhóm quản lý chuyền may dựa tổng số giá trị theo công định mức mà công nhân chuyền đạt tháng Phương pháp tính trình bày sau: + công định mức = 60’ x 105 đ = 6.300 đ + Tổng công định mức chuyền tháng = 6.240 + Tổng quỹ lương theo sản phẩm chuyền = 6.240 x 6.300 đ = 39.312.000 đ + Tổng quỹ lương sản phẩm sau trừ cho tổng quỹ lương (624.000 đ/người), phần dư đươcï nhân với 8% sau chia cho thành viên nhóm theo tỉ lệ: 50% cho tổ trưởng, 30% cho tổ phó 20% cho điều phối + Tổng quỹ lương = 624.000 đ x 48 người = 29.952.000 đ SV: Nguyễn Anh Kiệt Trang 78 Chương V: Biện pháp cải tiến + + + Khoa Quản lý Công Nghiệp Phần dư từ lương sản phẩm = 39.312.000 đ – 29.952.000 đ = 9.360.000 đ Tổng quỹ thưởng cho nhóm quản lý = 9.360.000 đ x 8% = 748.800 đ Thưởng cho thành viên: Tổ trưởng = 748.800 đ x 50% = 374.400 đ Tổ phó = 748.800 đ x 30% = 224.640 đ Điều phối = 748.800 đ x 20% = 149.760 đ Chính sách khuyến khích có khuyết điểm nhận sau: • Mối liên quan sách thưởng hiệu suất hoạt động chuyền rõ ràng Tổng số quỹ lương chuyền xác định hết tháng, vậy, thành viên quản lý chuyền nhận biết số tiền thưởng mà họ hưởng thời điểm tháng Điều làm hạn chế đáng kể tinh thần làm việc nhóm quản lý • Phương pháp tính không rõ ràng, dễ tạo khúc mắc nghi ngại tâm lý • Không có gắn kết sách thưởng với chất lượng sản phẩm làm thời gian thực đơn hàng • Đối với tháng chờ hàng trục trặc khâu tổ chức làm hạn chế lượng sản phẩm làm ra, nhận thấy tổng quỹ lương chuyền khó vượt qua tổng quỹ lương bản, số nhóm quản lý chuyền dễ phát sinh tư tưởng buông xuôi, phấn đấu để đưa chuyền đạt suất cao Do vậy, sách thưởng đề xuất cho thành viên quản lý chuyền bao gồm số nguyên tắc sau: ª Tỉ lệ thưởng cho nhóm gắn liền với thông số phản ánh hiệu sản xuất chuyền: bao gồm hiệu suất tổ chức, tiêu chuẩn chất lượng, thời gian chu kỳ ª Tỉ lệ cho thành viên nhóm không đổi ª Số tiền thưởng tính toán sở kết sản xuất hàng tuần Chi tiết hệ thống thưởng theo kết sản xuất chuyền trình bày cụ thể sau: Tổng quỹ thưởng tối đa cho nhóm quản lý 30% tổng số lương Tỉ lệ thưởng cụ thể dựa theo kết sản xuất hàng tuần theo tiêu bảng sau: Bảng 5.2: Tỉ lệ thưởng theo kết sản xuất Chỉ tiêu Hiệu suất lao động Chất lượng Chu kỳ Trọng số 0.4 90% 0.4 0 0.3 0.6 0.9 0.2 72-96 48-72 0.3 24-48 0.5 12-24 0.7