PETER F DRUCKE M a n a g in g in t u r b u l e n t t i m e s TRONC THƠl KHÛNG HỒNG Pet er F Dr uc ker O lA N TRỴ TR0N ٩ t Vhờì khuN q họẢNq Người dịch: Hải Ninh ‫؛‬ ' . ٠٢٢"' ٢ ٢;■ Ị ] P Ư Ư D & A i HUC l i H A l i f A N b l ‫؟‬ “T“ \j ) r ٠ ٩‫ام‬ ۶ ‫"؛؟‬: i H ü ự ì t*ì ú ‫إ‬ ‫أ‬ NXB ĐẠI HỌC KINH TẾ QƯỐC DÂN v١cc VữNG MẠNH HƠN SAU KHỦNG HOẤNG Trong thời kỳ khủng hoảng, doanh nghiệp, tổ chức nào, dù lớn hay nhỏ, gặp phải khó khăn, biến động tác động nhiều đến tồn tại, hoạt động phát triển doanh nghiệp, tổ chức dó Vừa giải quyết, dối phó vói biến động thời kỳ khủng hoảng vừa phải tìm kiếm hội dó ycu cẩu dặt khicn tất doanh nghiệp tổ chức phải dau dầu hông thường, lãnh đạo doanh nghiệp việc làm dấv khó khăn, đây, chèo lái tổ chức thò.i kỳ khủng hoảng gian truân nửa Những tổ chức không vượt qua giai đoạn này, tất phải dổ vơ dẫn dến vô số vẩn dc nan giải vc tài nhân Cịn tổ chức trì tiếp tục sau biến dộng hẳn trưởng thành hơn, vững mạnh hơn, tự trang bị cho kinh nghiệm xiíơng máu dể vận dụng giai doạn sau Và tổ chức tận dụng thời khủng hoáng dể mạnh mẽ chắn trở thành QUẢN TRỊ TRONG THÒI KHỦNG HOẢNG tổ chức xuất Sắc Điểu địi hỏi tẩm nhìn, tâm hy sinh nhà lãnh đạo Khi đứng trước biến động khủng hoảng, tổ chức thường hay tiến hành giải pháp tình cắt giảm chi phí quản lý, siết chặt nguồn vốn١giảm trừ nhân nhằm trì hoạt động tối thiểu cho tổ chức Nhưng giải pháp có thật hiệu khơng, giải pháp thời, giúp doanh nghiệp cầm cự không phát triển? Và nhà quản lý cần làm để tránh hệ khủng hoảng kiểm sốt dịng tiển, mà trì chiến lược quản lý hiệu quả? Trong sách kinh điển Quản trị thời khủng hoảng Peter Drucker - người dược coi cha đẻ ngành quản trị dại - đưa nhìn sâu sắc phân tích cặn kẽ vể vấn đế nhà quản lý trước biến động kinh tế nước Ong rằng, thời kỳ khủng hoảng đương nhiên đáng lo ngại nguy hiểm, thời hội tuyệt vời cho hiểu rõ nó, chấp nhận khai thác Chúng ta hẳn dểu dã bắt gặp quan điểm giai đoạn khó khăn kinh tế, câu “cửa miệng” nhà quản lý can đảm, dám đương đẩu với thử thách, “trong nguy có cơ” Và thực tế, điều minh chứng doanh nghiệp vững mạnh sau khủng hoảng, không lý thuyết xa vời Vững mạnh sau khúng hoảng Bên cạnh đó١Peter Drucker đưa nhiều khái niệm mẻ vấn đê' quản lý, “quản lý theo mục tiêu”, “quản lý cho tương lai”, giải phap cho vắn đề nhân sự, quản lý hiệu nguồn lực trí óc, làm cho nguổn vốn nguồn lực thích ứng với lạm phát Ong cịn dưa giải pháp nhằm loại bỏ hoạt động, phận củng danh mục sản phẩm không cịn hiệu có nguy ảnh hưởng đến tương lai doanh nghiệp Người đọc quen thuộc với Peter Drucker không quên ông nhà chiến lược đại tài Bất tác phẩm ông củng không dừng lại giải pháp, mà Peter Drucker đem đến cho người dọc nhìn tổng quan, nguyên nhân sâu xa tình trạng tại, từ đó, giải pháp khơng mang tính thời diểm mà cịn mang tính chiến lược, lâu dài Trong sách này, Peter Drucker cấu trị, biến động cấu dân số dã có tác động đến phát triển doanh nghiệp Ong du’a dự đoán xác dáng vê' phát triển khu vực kinh tế thứ ba, vê' cần thiết đồng tiên xuyên quốc gia, vể nển kinh tế mậu dịch đa xun quốc gia, vai trị cơng nhân tri thức h)nh thành xã hội làm thuê Tất điểu đểu đá kiểm chứng qua thực tế, sách tổn thời gian dài, chí cịn trải từ giai đoạn khủng hoảng tới giai đoạn khủng hoảng khác ‫ة‬ QUÁN ĨRỊ TRONG THỜ! KHỦNG H()ÀNG Khi đọc sách này, nhà quản lý t١ in٦tháy cho minh kiến thức bổ ích để tim cho doanh nghỉệp minh dường ٧à bước di phíi họ.p troi)g thời ky khủng hoảng Cuốn sách kim nam cho nha quản ly cUng doanh nghiệp dứng trước khó khăn lường trước thời ky ٤ ٤ bệnh tử" khủng hoảng, va giai đoạn dầy \)٠€ĩ\ \ ‫ ة ة‬١\‫ \ ؟ غ\\\)؟‬١٦٩١ Quan trị tbơi khủng hoảrỉg la cẩm nang thiết thực cho nha quản ly người chèo lái có tham vọng dưa tổ chức minh vượt qua vững bước sau khủng hoảng Hầ Nội, tháng nnrn 2011 CONG T y C ổ Ph ẩ n SAc h A l p h a Mục lục ٠ ٠ Vững mạnh sau khủng hoảng I ٩uảnlýnhữngvấnáê'cơbản 11 II ^uản ly cho tương lai 54 III ٩uản ly thay đổi lớn: Cơ cấu dần cư mơi dộng lực dần cư mơ103 ‫؛‬ IV o^uản trị môi trương khUng hoảng.201 Kết luận: Những thách thức dối với quản lý .287 I QUẤN LÝ NHỮNG VẤN ĐỀ C BẨN Trong thời kỳ khủng hoảng, doanh nghiệp cần vừa có khả chống đỡ “giơng tố” xảy ra, vừa cần trì khả tận dụng hội bất ngò Điểu nghĩa dể thực điểu đó, doanh nghiệp cần quản lý toàn diện tất vấn đề ban việc kình doanh Cách 55 năm, từ thời kỳ kế hoạch Marshall cho dếa tổ chức OPEC, tất đểu bị trói buộc, dù hay nhi ểu, vào “một sợi xiểng nhỏ”: xu hướng trì đơn vị sở Nhưng ngùời ta không thường xuyên quan tâm dến vấn để việc kinh doanh, chắn xảy nhung hậu nặng nể Thực tế, nguy tiểm ẩn đe dọa lớn ngày ‘các doanh nghiệp, tổ chức phi kinh doanh tổ ehức dịch vụ cơng cộng thái dộ người dân dối với nển kinh tế, hủy hoại môi trường, căn‫؛‬g thắng thái lĩnh vực lượng, lạm QUẢN TRỊ TRONG THỜI KHỦNG HOÁNG 12 phát ổn định tinh hình giới Sau thời gian dài tương đối ổn định, củng có nguy cơ, điểm yếu tiềm ẩn xuất Những vấn đề quản lý không thay đổi Nhưng yếu tố cụ thể để quản lý chúng chay đổi, với thay đổi điểu kiện bên bên Do vậy, việc quản trị thời khủng hoảng cần bắt đầu với đòi hỏi mẻ khác biệt như: — khả nảng tốn, — hiệu quả, — chi phí tương lai Việc quản lý doanh nghiệp, đó, khơng cần thiết mà phải quan trọng hàng dầu THÍCH ỨNG VỚI LẠM PHÁT Để quản lý thành cơng, trước tiên nhà diều hành cần hiểu rõ quản lý Nhưng hầu hết nhà điểu hành ngày - doanh nghiệp lẫn tổ chức phi phủ —đểu khơng coi trọng vấn để Những diều họ nghĩ quan trọng chủ yếu lại ảo tưởng thiếu thực tế Tình trạng thực tế doanh nghiệp họ bị che giấu đi, méo mó biến dạng ảnh hưởng lạm phát Các nhà điểu hành ngày coi trọng báo cáo thông tin số người tiển nhiệm Họ trở nên phụ thuộc vào số, phụ thuộc trở Quán lý vấn đề 13 thành nguy hiểm trầm trọng số mà họ bict khơng cìúng với thực tc Và số khơng với thực tế dã gây lạm phát Thông thường, tiển coi thước đo giá trị, thời kỳ lạm phát, tiền mang tính chất ảo Vì vậy, trước C]uản lý vấn để bản, tất số liệu quan trọng liên quan đến doanh nghiệp ■ ٠như doanh sổ, tình trạng tài chính, nỢ nần khả trả nỢ, củng thu nhập phải thích ứng với lạm phát Trong 10 năm, từ nảm 1970 dến 1980, nhiều doanh nghiệp Nhật Bản củng nước công nghiệp phương Tây dã tuyên bố đạt “lợi nhuận kỷ lục”, thực tế, số dó có số (nếu khơng muốn nói khơng có) doanh nghiệp đạt lợi nhuận thực tế Bởi lẽ, lạm phát định nghĩa phá hoại có hệ thống nguồn lực thông qua nhà nước, nên nhứng thời kỳ giá tàng liên tục, doanh nghiệp khơng thể có dược lợi nhuận Nhiều ngitịi dã cảm nhận dược điổu dù không thật hiểu rõ vể Bởí Ic, việc cơng bố “lợi nhuận kỷ lục” dụng chạm đen thị trường chứng khốn gây mối hồi nghi lớn, phủ nhận mạnh mẽ dông đảo người dân Vẩn để ảo tưởng —việc đạt lợi nhuận khổng lổ — đá dẫn đến hành động sai lắm, định không đắn, phân tích kinh doanh méo mó, cuối dẫn đến dống quản lý tệ hại 282 QUẢN TRỊ TRONG THỜI KHỦNG HOANG nhìn nhận - đại diện “lợi ích đặc biệt” Trên vũ đài trị chật ních “kẻ tin tưởng thực sự” vào “những mục tiêu thần thánh”, nhà quản lý định chế phải tự nhìn nhận dại diện lợi ích chung cộng đổng, người phát ngôn cho “nguyện vọng chung” Anh ta khơng cịn phụ thuộc vào quy trình trị dể trở thành động lực hợp nhất, mà trở thành người hợp Anh ta phải tự coi người phát ngơn cho lợi ích xã hội việc sản xuất, hiệu suất thành đạt người lao động Và điều có nghĩa nhà quản lý tổ chức (đặc biệt doanh nghiệp) phải suy nghĩ xem trách mang lại lợi ích chung cố kết xã hội Anh ta phải thực điểu này, trước phản ứng trước lời để xuất người khác Anh ta cẩn trở thành người dể xuất, người đào tạo người chủ trương Nói cách khác, nhà quản lý phải học cách tạo “vấn để”, để xác định mối quan tâm xâ hội, sau giải Tại Mỹ, Hội nghị Bàn trịn Kinh doanh, nhóm CEO cơng ty lớn, tự xem nhà hoạch dinh sách - người phải suy xét vấn đề vể kinh tế, trị dể sách trước chúng trở thành tranh luận trị gay gắt Hội nghị nỗ lực diễn cách im lặng, tránh công khai hóa ánh đèn sân khấu, báo chí - đá thành cơng Tại Anh, Quản trị môi trường khủng hoảng 283 Viện Quản lý Anh quốc có nhà hoạt ctộng trị tương tự Nó đạt bước việc ٥u١ a nhà quản lý thành người phát ngôn hợp pháp cho phúc lợi chung lợi ích xã hội Và Nhật Bản, liên hiệp quyến lực lâu đời nhà quản lý cấp cao củng có bước tiến tương tự từ nói “khơng” với đc xuất trị mà họ cho có hại sang phát triển sách mà họ tin tưởng mang lại đóng góp cho lợi ích quốc gia Để hoạt động hiệu quả, nhà quản lý cần khiến cư tri chấp nhận họ ngùời đại diện cho lợi nhà sản xuất người phát ngôn cho nguyện vọng chung xã hội Điều giả định sách dự liệu dự phịng cho việc sa thải nhân viên, dư thừa lao dộng phải bàn dến phân đoạn trước Nó cho nhà quản lý có trách nhiệm tích hợp sở hữu ngiíời lao dộng với việc quản lý doanh nghiệp, lực người lao dộng với trách nhiệm cơng dân Nó củng cho nhà quản lý nên ngừng nói vể “lợi nhuận” mà nên thực trách nhiệm kiếm chi trí cho tương lai xã hội; chi phí trì doanh nghiệp Và nhà quản lý nên thực trách nhiệm người phát ngôn củng đại diện cho lợi ích chung thay tiếp tục ngu٠ ời dại ciiện cho lợi ích “cá thể١ ' - lợi ích “doanh nghiệp” Thất bại nhà quản lý doanh nghiệp lớn Mỹ việc dấu tranh chống lại ảnh hưởng 284 QUÂN ĨRỊ TRONG THỜI KHỦNG HOÁNG lạm phát tiến thuế mà nhân viên họ phải trả ví (dụ điển hình cho việc khỏng nên hành động Rất người ~ hàng trăm nhà điểu hành cấp cao - với thu nhập gia (dinh lên đến 100.000 đơ-la năm nhóm Mỹ có thuế thu nhập có liên quan đến lạm phát Tiền thuế tối đa họ vào khoảng 50% tổng thu nhập, táng lên không đáng kể thu nhập, ảnh hưởng lạm phát, không dưa họ vào danh mục đóng mức thuế cao Tuy nhiên, nhân viên cấp họ lại khơng thích biện pháp bảo hộ Tiển thuế họ tăng đột biến, thu nhập họ không tăng nhanh lạm phát Trên thực tế, mức thuế tối đa cần thiết Nhưng tơi nghi ngờ liệu tiếp tục trì hay khơng nhà điều hành tiếp tục giữ im lặng vể bất công thô bạo nghiệp, đối tác nhà sản xuất thân thiết Việc cơng đồn tìm kiếm giải pháp khác diểu dễ hiểu, họ bị buộc phải cam kết với việc tự động đóng góp phần thu nhập vào nhóm người đóng thuế thu nhập cao cách nhanh để tăng doanh thu phủ với tốc độ nhanh lạm phát Hơn nữa, địi hỏi hoạt động trị khơng dược ủng hộ tăng tỷ suất thuế Nhưng nhà điều hành lại không đưa lời bào chữa Sự im lặng họ tạo thành trì trệ qn tính, thiếu mối quan tầm trách nhiệm củng tự từ bỏ quyền lãnh đạo m"ình Quản trị mơi trường khỉmg hoảng 285 Trừ nhà điểu hành chấp nhận trách nhiệm nhà lãnh đạo nhứng lợi ích chung, khơng họ ngày hồn tồn bất lực mơi trường trị đa nguyên, tiếp tục trở thành kẻ thua đối đầu trị Những nhu cầu vể mơi trường trị nghe giống “ngón nghê' kinh doanh lớn” Nhưng việc trị hóa tổ chức tạo nhu cẩu lớn đối vói nhà lãnh đạo hoạt động quản lý tất doanh nghiệp, bao gổm quy mô vừa nhỏ Thục tế, doanh nghiệp quy mô vừa nhỏ thường phải dành nhiểu thời gian cho vấn để không licn quan trực tiếp dến hiệu kinh tế, thường phải dành nhiều nỗ lực phải lãnh đạo nhiều cho vấn đề Trong công ty lớn, còng ty mà nhà điểu hành họ tham dự Hội nghị Bàn tròn Kinh doanh, giải vấn để quốc gia quốc tế, thi công ty vừa nhỏ lại phải giải vấn dê' liên quan đến địa phương Những công ty phải làm việc gián tiếp qua hiệp hội thương mại hiệp hội ngành cơng nghiệp thay làm việc trực tiếp với nhà điều hành cấp cao phủ Nhưng nhu cấu vê' thời gian, sách cơng ty củng khơng khác cơng ty cỡ lớn 7\ìơng tự, nhà quản lý tổ chức dịch vụ cộng đồng phi lợi nhuận phải đổi mặt với nhu cẩu tương tự phải thực nhiệm vụ tương tự 2S6 QUẢN ĨRỊ TRONG THỜI KHỦNG HOÃNG Dù doanh nghiệp lớn hay nhỏ١thì phải hoạt động sống xã hội mà nhu cầu cộng dồng giải tổ chức vốn thiết kế mục tiêu hiệu suất Không quan trọng doanh nghiệp - hay bệnh viện, trường đại học - lớn hay nhỏ, nhà quản lý phải chấp nhận xã hội hiểu tổ chức cuối lại đạt mục đích khơng liên quan đến mục tiêu ban đầu Các nhà quản lý củng phải học cách điều hành môi trường trị phải biết thời kỳ khủng hoảng, họ phải trở thành nhà lãnh đạo hợp xã hội đa nguyên, bên cạnh việc quản lý tổ chức minh cho đat đươc hiêu suất cao KẾT L u ậ n NHttNGTHÁCHTHứCDỐIVỚI QUAn l Y N H Ữ N G THÁCH THỨC Đ ố ! VỚI Q U Ả N LỶ Từ đẩu kỷ này, hẩu khơng có tổ chức mơi, nhóm dẫn dầu, chức nâng chinh xuẩt nhanh phận quản lý Trong llch sử loà‫ ؛‬n^ờ i, cUng có thể chế lại nhanh chỏng dược chứng minh la khOng thể thiếu ٧ạy Cũng chưa bao giơ có tổ chức xuất mà gây tranh cẵi, lo âu phản dối dến Từ viết dOng cho dến chưa dẩy 10 năm Hai câu dẩu tiên đoạn cOn giữ nguyên giá trl Chưa có nhóm lanh dạo xâ hội nào, thể chê' xâ hội mơi xuất nhanh “quản ly", diỂu mà trước năm 1900 chưa hể dược biết dến giơ da trở nên phổ biến toàn giới dược sử dụng rộng râi Nhưng người ta cUng khơng cịn cho quản lý SC không phai dối mặt vơi phản dối, không tạo lo âu cUng tranh 28δ QUẢN ĨRỊ TRONG THỜ! KHU n G HOANG N gư ợ c !ạl, ٩ uẳn ly dang bị tẩn cứng d ữ d ộ , rơi vào tru n g tâ m cùa k h ủ n g h o ả n g gây ‫إ‬ rấ t n h lể u tra n h câl Tuy nhiên, cUng khOng cần phai lo lắng vể tổn "quản ly" Trừ khỉ n^TỜi tự hủy bỏ, cOn khơng tổ chức da dược hình thành cách dây 100 nâm tổn tại, ngày trở nên quan trọng hơn, tổ chức hoạt dộng thiếu phận quản ly Quản lý la quan cốt lõi tổ chức, giUp biến "dám dông" thành tổ chức, nỗ lực n^TỜi thành hiệu thực tế Nhưng tương lai, mô hlnh cầu trdc quản ly khác di Sự kiểm chế, kiểm soát, cấu trUc, quyến lực khái niệm quẳn ly cUng thay dổi hoàn toàn khác Theo cách thức thi khoảng từ 10 dến 20 nâm la thời ky "khủng hoảng trẻ” quản lý, điểu định quản lý hồn thiện nào, dặc tinh sao, cam kết dược chuyển thành thành tựu thật Những thách thức thơi ky khủng hoảng mà tẩt tổ chức, doanh nghiệp tổ chức dịch vụ cống cộng phải dối mặt ảnh hưởng tới tất cấp độ quản ly, cUng tẩt cẳ nhóm phận quản ly Những nha quản lý cấp cao phai dổi mặt vơi thách thức dau dầu nhẩt١bởi họ la người chuẩn bị nhắt Trong Kết ỉuận 2δ9 ٩tiản lý” chinh la tổ chik giao dục, "nha ngư.ơ“‫ ؛‬٧iên” hỗ trợ”, "ngưổn lực” thời la "giáo va nhân tố lực lượng lao động, dù ٧ể la phu nữ làm bán thời gian hay người dâ hưu tiếp tục di làm, dểu đOi hỏi lânh dạo mớí ٩uản lý truyển thống dược nha ٩uản lý họ Các nha quản lý dược dOi hỏỉ dao tạo dể phải có trinh độ cao dap ứng dược mong dợi ngườ‫ ؛‬lao dộng - họ phả ‫ ؛‬học cách cân nhiệm vụ tương la‫؛‬ Những nha quản lý cấp trung cUng phả ‫ ؛‬đố ‫ ؛‬mặt V(5f‫” ؛‬những thách thức lơn Cụm từ "quản lý cấp trung dâ trở thành vô nghĩa khái niệm mà gọi la quẲ"‫ ؛‬vật ha‫ل‬dầu”, vơi phân công sản xuất, ٤ ٤ diếu hanh người dược coi la "quản ly cấp trung” chức năng” phai học cách làm v‫؛‬ệc với người họ không quản ly trụ.c tiếp, làm việc xuyên quốc g‫؛‬,a th ‫؛‬ết lập, tri vận hành h.ệ thống - không d‫؛‬ểu dây la nhiệm vụ nha quản ly cấp trung truyển thống Trên thực tế, tương lai tổ chức gặp nhiểu kl٦ó khăn v‫؛‬ệc phân b ‫؛‬ệt "quản ly cấp trung” vơi "chuyên v‫؛‬ên cẩp cao”, củng phân biệt ‫ ؛‬nhOm ngtíơi với nha quản ly chop bu, d u phạm V‫ ؛‬.hoat động hẹp Những thách thức khó khăn nhẩt cUng thay dổi lớn phía trước chắn liên quan dến ban quản ly cấp cao Ngươi ta cho thay dổi xâ hộ ‫ ؛‬và hệ thống 290 QUÀN TRỊ TRONG ĨHỜl KHỦNG HOÀNG lực trị, chẳng hạn việc kế nhiệm lực phủ đảng đối lập~hay việc giành kiểm sốt tồn nển kinh tế phủ, chẳng gây nhiểư ảnh hưởng đến nhà quản lý cấp cao, giám sát viên nhà quản lý cấp trung Tất nhiên, nhà quản lý cấp cao phải thay đổi, thav dổi nhân sự, tìm kiếm người cho vị trí này, mà thay đổi chức năng, mối quan hệ củng trách nhiệm người đảm nhiệm vị trí Dĩ nhiên, u cầu ban quản lý cấp cao không chấm dứt, đặc biệt xả hội cẩn phải có để hoạt động Ban quản lý cấp cao phải 4ối mặt với thách thức việc định hướng chọ doanh nghiệp quản lý nển tảng Ban quản lý cấp cao phải tái cấu trúc để đối mặt với thách thức thay đổi cấu cấu trúc dân số, dù xuất tập đoàn xuyên quổc gia thay đổi lực lượng lao động mối quan hệ với doanh nghiệp Hơn ban quản lý cấp cao phải đối phó với khủng hoảng xá hội, trỗi dậy kinh tế giới, xuất xã hội làm thuê, nhu cầu dẫn đầu tiến trình trị, khái niệm trị sách xã hội doanh nghiệp Tại nước công nghiệp, ban quản lý cấp cao dã sẵn sàng cho thay đổi nhanh chóng Tại Mỹ, ban quản lý cấp cao doanh nghiệp lớn, Kết luận 291 DuPont, General Electric hay ngân hàng lớn, dành tới 4/5 thời gian họ cho mối quan hệ bên ngoài, đặc biệt mối quan hệ với quan phủ tổ chức “công” Điểu củng với doanh nghiệp nhỏ tổ chức dịch vụ cộng phi kinh doanh Một CEO bệnh viện công cộng lớn với 800 giường bệnh viết thư cho tôi: “Cách năm, dành toàn thời gian cho việc điểu hành bệnh viện, để mối quan hệ với cho cẩc đồn thể bệnh viện giải quyết, dù tơi thường xuyên đến thủ dô giải công việc khác .Nhííng tơi đa học khơng thể trơng chờ hay phụ thuộc vào đồn thể Nhưng điều địi hỏi tơi hai nhà lãnh đạo cấp cao bệnh viện phải dành nửa thời gian cho mối quan hệ cộng trị thay để nhiệm vụ cho nhà điểu hành đồn thể bệnh viện, dù họ làm điều Tơi khỏng biết liệu chúng tơi vừa diểu hành phát triển bệnh viện, vừa tri mối quan hệ với quan công mà không làm hỏng hai thứ nào.” Cách 25 năm, tơi dã trình bày The Practice of Management (tạm dịch: Thực hành quản lý) vể việc phát triển ban giám đốc độc lập, với nhiệm vụ chương trình hoạt dộng rõ ràng Giờ đây, cuối điểu dó trở thành thật Ban giám đốc lần trở thành yếu tố nòng cốt 292 QUẢN TRỊ TRONG THỜI KHỦNG FOÁNG phận vận hành chịu trách nhiệm điểu hành tổ chức Nhưng điếu tạo thêm nhiểu gánh nặng cho ban quản lý cấp cao Người ta phản hổi lại địi hỏi cách xây dựng mơ hình ban quản lý cấp cao theo saa mơ hình Nhật Bản Tại doanh nghiệp lớr Nhật, ban quản lý cấp cao không “điều hành”, họ “liên kết” Họ đảm trách giải v،n đế liên quan đến mối quan hệ bên ngồi - với phủ, ngân hàng, nhóm ngành cơng nghiệp N.TỬng người trẻ hơn, nhà quản lý cấp cao c٤ c phận, “giám đốc công ty” điểu bành doanh nghiệp Ban quản lý cấp cao đảm bảo người đảm nhiệm cơng việc ngiíời có đủ trình độ, phẩm chất Trên thực tế, ban quản lý cấp cao Nhật Bản dành nhiều gian để suy nghĩ vể vấn để “kế thừa” ban quản lý điểu chác Và tất nhiên, điểu địi hỏi định quan trọng Nhưng khơng “quản lý” hoạt động kinh doanh Dưới số dấu hiệu cho thấy tổ chứ: phương Tây theo hướng số ngân hàng lớn Mỹ, mộ: chủ tịch hội đồng quản trị, tổng giám đốc hai phc chủ tịch hội dồng quản trị dành phẩn lớn thời giai m\nh cho mối quan hệ bên Chủ tịcl hội đéng quản trị tổng giám đốc thay giải quyct vấn đề khủng hoảng tài New York, Kết luận 293 ngưịi đảm nhiệm cơng việc này, người khơng cịn thời gian cho vấn đề khác Trong suốt năm đó, người cịn lại thành viên Bàn Tròn Doanh Nghiệp, dành hai ngày tuấn cho vấn đề liên quan đến sách người lao động sách quốc gia Hai vị phó chủ tịch thay giải mối quan hệ với quan cơng quyền Washington phủ nước ngồi tổ chức tài quốc tế Một nhóm phó chủ tịch điều hành thực điểu hành ngân hàng Tồn nhóm nhà quản lý cấp cao gặp hai sáng tuần, thu xếp ăn trưa nhiếu có thể, dù thành viên đểu có lịch làm việc dày đặc Nhưng diểu củng chưa thực đầy đủ Trong tương lai, người ta dòi hỏi ban quan lý cấp cao dành nhiêu thời gian quan tâm đến vấn để kinh doanh thật sự, mục tiêu, ưu tiên chiến lược tổ chức Họ cần ưu tiên nhiều cho việc quản lý doanh nghiệp, cho nhân ban quản lý cấp cao, vấn để hội Việc phân cơng sản xuất cịn đặt nhiều u cầu cao cho ban quản lý cấp cao, cho mối quan hệ cá nhân định kinh doanh Những áp lực mối quan hệ bên khiến nhà lãnh dạo cấp cao trở thành “nhà hoạt dộng xã hội” nhà lãnh đạo thự^ thụ, đồng thời phá bỏ phương pháp quản lý truyền thống 294 QUÁN TRỊ TRONG THỜI KHỦNG HOẢNG Mỹ, nhà quản lý cấp cao dành toàn thời gian cho việc quản lý doanh nghiệp ủy nhiệm tất vấn để bên cho nhân viên cấp Như thư nhà lãnh dạo bệnh viện đá dược trích dẫn trên, nhà lânh đạo cấp cao ủy nhiệm việc cho hiệp hội thương mại Họ cần động sách mang tính dịnh, lĩnh vực liên quan, họ cần dành thời gian để học hỏi thêm lánh đạo doanh nghiệp thật Điều cho thấy tương lai, khối lượng công việc việc chuẩn bị sẵn sàng cho công tác quản lý cấp cao trở thành yếu tố quan trọng việc t duy, thử nghiệm đổi Chúng ta bắt đầu xây dựng cấu ban quản lý cấp cao từ thời kỳ Chiến tranh Thế giới thứ Hai, sau 10 đến 15 năm, nghĩ việc hoàn thành, dã biết rõ câu trả lời Nhưng lại lần tìm câu trả lời cho vấn để Trong năm tới, mối bận tâm vấn để quản lý chuyên sang cấu, thành phần, trình độ, khả ban quản lý cấp cao củng thành viên Ban quản lý cấp cao tương lai quản lý số lượng lớn nhân viên, đặc biột doanh nghiệp lớn, nhiều so với trước Chúng ta biết 25 đến 30 năm gần doanh nghiệp quy mô vừa củng cần đến nhóm quản lý cấp cao, ٤ ٤ nhà diểu 295 Kết Ịuận hành” khơng đủ, tịng iệ t địi hỏi phải tó nhiểư tUiìg t ó phẩnì thất tốt hơn١và họ phải ban tiát, quản lý tất nhiểu tông việt, thứ không thểgỉải bới tá nhân đơn lẻ ٧ ٩ Ví dụ, việt phân tống sản xuất, người lãnh dạo tủa phận sản phẩm thành viên tủa ban quản lý tấp tao tOng ty Cát tập đoàn xuyên quốt gia la tổ thứt “tát hệ thống” dó tó nhiểu tát nha quản ly thOp bu, người thịu tráth nhiệm dối với lĩnh vựt định, từ dó nắm bắt dượt quyít định lớn tủa tẳ tổ thUt, dể điểu hành hoạt động tống hiến nhiểu tho tổ thứt Tuy nhiên, tơi hồn tồn thắt thUng ta tiếp tụt thử nghiệm tơ tấu khát Chỉ tó điểu thUng ta tó thể tự tin phát biểu la: thử nghiệm tát tơ tấu tổ thứt, tả doanh nghiệp nhỏ vừa tUng dặt tháth thứt tho ban quản ly tấp tao, ^Up họ giải yêu tầu tũng thuẩn bị sẵn sàng dể điểu hành doanh nghiệp tổ thứt, thay vi điểu hành phận hay thứt nâng riêng biệt Hiê'm tó n٦ột tổ thứt xã hội mới, thiYt nìng xã hội xuất nhanh phận quản ly thê' kỷ va tUng kl١ỉ tó tổ thứt giiì vai trị khơng thể thiếu Nhưng tUng tO tơ thứt mới, nhOm lanh dạo mớỉ phai dối mặt với dơi hỏi, tháth thiĩt dối với phận quản ly tát doanh nghiệp, tát tổ thứt dịth vụ tông tộng pbi kinh doanh thời kỳ khủng hoảng Q U Ả N TRỊ T R O N G THỜI K H Ủ N G H O Ả N G NHÀ XUẤT BÀN ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN 207 Giải Phóng - Hà Nội Điện thoại: (84-4) 628 2486 - Fax: (84-4) 628 2485 Email: nxb@neu.edu.vn - VVebsite: http://nxb.neu.edu.vn Chịu trách nhiệm xuất bản; GS.TS NGUYẺN THÀNH ĐỘ Biên tập: ĐẶNG LY & BÙI THU HÀ Trình bày: NGUYỄN THỊ HÀ Thiết kếbìa: LÊ HUY TRỌNG Sửa in; BÙI THU HÀ In 3.000 bản, khổ 13 X 20.5 cm Công ty Cổ phần In &Tniyền thông Hợp Phát SỐ đăng ký kế hoạch xuất 706-2011/CXB/01-122/ĐHKTQDHN Quyết định xuất số 188/QĐ-J٠ÍXB Giám đốc NXB KTQD, cấp ngày 06-09.2011 In xong v٠à nộp lưu chiểu quý ni-2011 ... làm để tránh hệ khủng hoảng kiểm sốt dịng tiển, mà trì chiến lược quản lý hiệu quả? Trong sách kinh điển Quản trị thời khủng hoảng Peter Drucker - người dược coi cha đẻ ngành quản trị dại - đưa... chức tận dụng thời khủng hoáng dể mạnh mẽ chắn trở thành QUẢN TRỊ TRONG THÒI KHỦNG HOẢNG tổ chức xuất Sắc Điểu địi hỏi tẩm nhìn, tâm hy sinh nhà lãnh đạo Khi đứng trước biến động khủng hoảng, tổ... nhà quản lý Khoảng năm 1875, nhận thức Frederick w Taylor vê' lao động tạo nên bước dột phá 20 QUẢN TRỊ TRONG THỜI KHỦNG HOẢNG lớn Ong cho lao động phân công hợp lý١và trở nên hiệu Trước thời