hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần cao su đà nẵng

Phần II : Phân tích hoạt động kinh doanh và thực trạng hoạt động bán hàng tại công ty cổ phần cao su đà nẵng Phần III : Một số giải pháp quản trị lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần c

LỜI GIỚI THIỆU

1. Lý do hình thành đề tài.

Trong xu thế hội nhập nền kinh tế thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam đang nổlực từng bước thay đổi chiến lược kinh doanh nhằm tăng cường hiệu quả kinh doanh,đồng thời chống lại những lực lượng cạnh tranh Trong đó thị trường bán lẻ đang hấpdẫn với các nhà đầu tư nước ngoài

Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin, những hình thức bán hàng cũngxuất hiện và phát triển với tốc độ rất nhanh thông qua mạng internet, điện thoại, cácgiao dịch điện tử khác đã giúp cho nhiều công ty tập đoàn thu được kết quả bán hàngrất tốt với lợi nhuận cực lớn Và từ đó luôn đặt ra cho các doanh nghiệp liệu đội ngũbán hàng có cần tồn tại không ? Và trong bối cảnh thị trường ngày nay khi mà sự cạnhtranh xảy ra ngày một khốc liệt hơn, lực lượng bán hàng cần phải được tổ chức chặtchẽ hơn, tay nghề người bán hàng cần phải được đào tạo cao hơn thì mới đủ khả năngđảm đương và hoàn thành tốt nhiệm vụ bán hàng Đặc biệt khi mà thị trường cạnhtranh ngày càng gay gắt và chất lượng sản phẩm ít có sự khác biệt thì kỹ năng bánhàng đóng một vai trò mang tính quyết định Tuy nhiên trên thực tế, hầu hết các công

ty kinh doanh chỉ chú trọng đào tạo các nhân viên quản lý cấp cao Trong khi đó cấpquản lý trung gian như quản lý bán hàng thường không được quan tâm và chú trọngđến

Trong thời gian qua, Công ty cao su đà nẵng đã đạt được những kết qủa đángkhích lệ trong trong bán hàng Tuy nhiên, với sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trườngnhư hiện nay thì những năm gần đây lực lượng bán hàng của Công ty đã không thểhoàn thành được kế hoạch bán hàng cũng như thu hồi công nợ của Công ty đề ra

Hiện nay, Công ty cao su đà nẵng cũng đang từng bước thay đổi cùng với xuthế đó Là một công ty thương mại hoạt động trong lĩnh vực bán lốp xe tại thị trường

Đà Nẵng - với một thành phố được nhiều nhà đầu tư quan tâm Trong đó thách thứclớn nhất hiện nay mà công ty cần quan tâm là việc quản lý lực lượng bán hàng tại công

cạnh tranh Đó chính là lý do tác giả chọn đề tài " Hoàn thiện công tác quản trị lực

lượng bán hàng tại công ty cổ phần cao su đà nẵng" là chuyên đề tốt nghiệp.

2. Mục tiêu của đề tài.

Đề tài tập trung nghiên cứu để cải tiến và hoàn thiện quản trị lực lượng bánhàng ở công ty cao su đà nẵng nhằm bảo đảm duy trì tăng doanh thu, tăng lợi nhuận,

mở rộng và phát triển thị trường

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

Đối tượng nghiên cứu là hoạt động quản trị lực lượng bán hàng ở công ty cao su

Phần I : Cơ sở lý luận về quản trị lực lượng bán hàng.

Phần II : Phân tích hoạt động kinh doanh và thực trạng hoạt động bán hàng tại công ty cổ phần cao su đà nẵng

Phần III : Một số giải pháp quản trị lực lượng bán hàng tại công ty

cổ phần cao su đà nẵng.

Phần I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN

HÀNG

1 Vai trò và nhiệm vụ của quản trị lực lượng bán

1.1 Khái niệm về quản trị lực lượng bán hàng

Theo James M Comr: Quản trị bán hàng là hoạt động quản trị của những ngườihoặc thực sự thuộc lực lượng bán hàng hoặc gồm những người hỗ trợ trực tiếp cho lựclượng bán hàng

Quản trị lực lượng bán trước hết chính là xây dựng mục tiêu lực lượng bán Saukhi mục tiêu đã được xác định, việc tiếp theo là xác định quy mô, và phân bổ lựclượng bán Đó chính là điều khiển, tổ chức và kiểm soát những cố gắng, nỗ lực của lựclượng bán nhằm đạt được các mục tiêu xác định

1.2 Vai trò của bán hàng và quản trị lực lượng bán hàng

Bán hàng là một hình thức giao tiếp mang tính chọn lọc cao cho phép người làmMarketing đưa ra các thông điệp có tính thuyết phục đến các nhu cầu cụ thể của từngngười mua hoặc ảnh hưởng đến quyết định mua

Bán hàng: Bán hàng hiện nay được hiểu là bán lợi ích sản phẩm

Hoạt động bán hàng: Là một hoạt động giao tiếp mà người bán khám phá nhucầu của đối tượng đồng thời khẳng định khả năng đáp ứng nhu cầu đó bằng lợi ích sảnphẩm nhằm thoả mãn nhu cầu cả hai bên

Quản trị lực lượng bán hàng là một công việc rất quan trọng đặc biệt là đối vớicông ty thương mại Các hoạt động quản trị lực lượng bán hàng như tuyển dụng, đàotạo, huấn luyện, thiết lập chính sách lương bổng cho nhân viên

1.3 Nhiệm vụ của quản trị lượng bán

1.3.1 Nhiệm vụ bán hàng:

Thăm giò: Tìm kiếm và xây dựng các mối quan hệ với khách hàng

Thông tin: Truyền đạt những thông tin cần thiết về doanh nghiệp và sản phẩmcủa doanh nghiệp

Làm dịch vụ: Các nhân viên bán hàng cung ứng các dịch vụ khác nhau chokhách hàng, như tư vấn để giải quyết vấn đề của họ, hỗ trợ kỹ thuật, thỏa thuận vềviệc tài trợ, xúc tiến nhanh việc giao hàng

Bán hàng: Trực tiếp giao dịch, giới thiệu, trả lời các thắc mắc của khách hàng.Cung cấp kịp thời các sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng.

Nghiên cứu thị trường: Thu thập thông tin, nghiên cứu và tình báo về thị trường

về khách hàng vi khách hàng và nhu cầu của khách hàng

Điều phối: Đánh giá tính chất từng loại khách hàng và phân phối hàng hoá hợp

lý Truyền bá quan niệm và ý tưởng của doanh nghiệp

Đánh giá: Một nhân viên bán hàng củng phải có khả năng đánh giá trên một sốvấn đề đa dạng như sau: đánh giá về thị trường, về khách hàng, khách hàng tiềm năng,hay một đại diện bán hàng đang học việc, hay đánh giá về một sản phẩm mới

1.3.2 Nhiệm vụ của quản trị lực lượng bán hàng:

Quản trị lực lượng bán hàng để họ hoàn thành tốt những mục tiêu của công ty.Lựa chọn những cá nhân phù hợp và có năng lực bán hàng, có nhiệt huyết, có tư duysáng tạo

Đào tạo và huấn luyện họ thành những nhân viên bán hàng với những kỹ năngbàn hàng chuyên nghiệp và có ý thức xây dựng tổ chức

Thiết lập các chính sách về tiền lương và thưởng hợp lý công bằng nhằmkhuyến khích cũng như kích thích tính nhiệt tình, sự sáng tạo và sự cống hiến cho tổchức

2 Hoạt động bán hàng

2.1 Khách hàng:

Phân loại khách hàng ta có thể chia theo hai cách:

Cách 1: gồm có 3 nhóm

Nhóm khách hàng bán sĩ bao gồm mọi hoạt động liên quan đến việc bán hàng

và cung câp dịch vụ cho những người mua để bán lại hay sử dụng vào mục đích kinhdoanh Nó loại trừ những người sản xuất hay chủ trang trại, bởi vì họ là người đầu tiêntham gia vào quá trình sản xuất và nó loại trừ cả những người bán lẽ Người bán sỉkhác với những người bán lẽ ở những điểm sau Thứ nhất là người bán sỉ ít quan tâmhơn đến việc khuyến mãi, đến bàu không khí và địa điểm Thứ hai là những giao dịchbán sỉ thường lưn hơn những giao dịch bán lẽ Thứ ba là về mặt luật lệ và thuế màChính phủ có cách nhìn nhận khác nhau.đối với người bán sỉ và người bán lẽ

Nhóm khách hàng bán lẽ bao gồm tất cả những hoạt động liên quan đến hoạtđộng bán hàng hóa và cung cấp dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng để họ

sử dụng vào mục đích cá nhân, không kinh doanh Mọi tổ chức làm công việc bánhàng này, cho dù là người sản xuất, người bán sỉ hay người bán lẽ, đều làm công việcbán lẽ, bất kể hàng hóa hay dịch vụ đố được bán như thế nào hay chúng được bán ởđâu Mặt khác, người bán lẽ hay cửa hàng bán lẽ là mọi doanh nghiệp có khối lượnghàng bán ra chủ yếu dưới hình thức bán lẽ

Bảng 1.1: Đặc điểm phân biệt giữa khách hàng tổ chức và khách hàng tiêu

dùng

Đặc điểm Khách hàng tổ chức Khách hàng tiêu dùng

Nhu cầu Nhu cầu có tính phát sinh( xuất phát

từ nhu cầu của người tiêu dùng) Nhu cầu từ bản thân

Hệ số co giãn của cầu

Tính biến động của nhu

cầu

Mạnh ( một sự thay đổi nhỏ nhu cầucủa người tiêu dùng có thể dẫn đếnmột sự gia tăng lớn trong nhu cầu tư

2.2 Quá trình bán hàng

Hoạt động bán hàng bắt đầu từ khi hai bên gặp gỡ, tiếp xúc hay trao đổi và cònkéo dài đến khâu theo dõi hay hậu mãi, Có thể phân biệt chín gia đoạn trong quá trìnhbán hàng:

Thăm dò khách hàng: Là xác định đối tượng khách hàng, nghĩa là tìm kiếmnhững khách hàng tiềm năng có nhu cầu về sản phẩm của mình và có khả năng muahàng Đây là một công việc thường xuyên vừa nhằm tìm kiếm thêm khách hàng mới

và để thay thế những khách hàng đã bị mất qua thời gian

Tìm hiểu khách hàng: Là nghiên cứu kĩ đối tượng khách hàng và lên kế hoạchtiếp xúc Khi thu thập tối đa thông tin về khách hàng ( nhu cầu, cơ chế quyết dịnh muahàng ) bên bán hàng cần xác định mục tiêu viếng thăm, cách tiếp xúc, các hạn chế vềtài chính và thời gian Người bán hàng bắt đầu đề ra một chiến lược để tiếp cận kháchhàng

Xây dựng niềm tin: Là cách thức cụ thể mà người bán tiếp cận với khách hàngkhi mở đầu cuộc nói chuyện

Thông tin: Phát hiện, thu thập thông tin của khách hàng về nhu cầu, động cơmua hàng, đồng thời thông tin cho khách hàng về sản phẩm, công ty

Đề nghị: Đưa ra những lời chào hàng, liên hệ tới các vấn đề sản phẩm công ty

có thể thoả mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng

Trả lời thắc mắc: Tìm cách tháo gỡ những vướng mắc của khách hàng và phảitôn trọng nguyên tắc: Phải biết lắng nghe khách hàng, giải đáp thắc mắc với thái độcảm thông và tôn trọng

Chứng minh: Sau khi giải quyết các thắc mắc, người bán phải cho khách hàngthấy những gì mình thông tin là đúng

Kết thúc: Sử dụng các tác nhân kích thích hay các kỹ thuật kiểm soát để kếtthúc cuộc bán hàng

Theo dõi: Sau khi cuộc bán hàng kết thúc người bán phải theo dõi, tìm hiểuxem khách hàng có hài lòng không, theo dõi những thay đổi trong nhu cầu của họ

2.3 Cải thiện kết quả bán hàng

Để đem lại hiệu quả tốt nhằm cải thiện kết quả bán hàng cần tập trung vào bốnlĩnh vực sau:

- Nâng cao kỹ năng bán hàng:

Nhân viên bán hàng cũng nên liên tục học hỏi, trưởng thành và phát triển Có balĩnh vực kiến thức và hiểu biết sẽ tăng kỹ năng bán hàng của bản thân nhân viên bánhàng

Hiểu biết về khách hàng: Hiểu biết về khách hàng là nền tảng của việc bán hàngthành công Nhân viên muốn thành công phải cập nhật những thay đổi của khách hàng

và điều chỉnh chiến lược bán hàng cho phù hợp với môi trường

Kiến thức về sản phẩm: Chỉ có kiến thức sâu về đặc điểm sản phẩm, khả năngứng dụng và lợi ích của sản phẩm, lợi thế cạnh tranh cũng như nhược điểm sản phẩmmới có thể đề cao vai trò của người nhân viên bán hàng như là một người cố vấn và làngười giải quyết vấn đề cho khách hàng

Kiến thức bán hàng: Là chìa khoá để thực hiện tất cả các yếu tố khác của bánhàng Khám phá các kỹ thuất sát hạch triển vọng hiệu quả, xây dựng kỹ năng trình bàychính xác và cụ thể, xử lý ý kiến phản hồi một cách hiệu qủa, làm chủ các kỹ thuật kếtthúc chào hàng và cung cấp tốt các dịch vụ, theo dõi quá trình thực hiện bán hàng vàcác kỹ năng nhằm cải tiến kết quả bán hàng

- Phát triển phẩm chất cá nhân;

Các cá nhân bán hàng phải luôn biết phát triển các phẩm chất cá nhân của bảnthân Ngoài những phẩm chất cần thiết chung vì nhân viên bán hàng còn cần đến haiphẩm chất: Biết lắng nghe, và sự thông cảm

- Xây dựng mối quan hệ với khách hàng:

Xây dựng mối quan hệ với khách hàng là rất quan trọng ngay cả trong nhữngmối quan hệ mua bán xảy ra không thường xuyên vì giá trị của những mối quan hệ tíchcực với khách hàng vẫn đáng kể

Để tăng cường mối quan hệ với khách hàng, các nhân viên bán hàng phải tạodựng niềm tin với khách hàng

- Thực hành tự quản lý:

Tính tự giác trong công việc, nhân viên bán hàng phải tự lập thời kháo biểu chomình và có nhưng nỗ lực thích hợp

3 Xây dựng và quản trị lực lượng bán hàng

3.1 Xác định lực lượng bán hàng cần thiết

3.1.1 Xác định loại nhân sự cần thiết:

3.1.1.1 Tiến hành tìm hiểu công việc:

Trước khi có thể chuẩn bị mô tả công việc và xác định tiêu chuẩn phẩm chất cụthể, ban quản trị phải tiến hành tìm hiểu một cách chi tiết cho từng vị trí công việc.Tìm hiểu công việc là nền tảng cho việc xây dựng toàn bộ lực lượng bán hàng

3.1.1.2 Xây dựng bản mô tả công việc:

Sau khi đã tìm hiểu công việc và xác định tiêu chuẩn phẩm chất cụ thể, banquản trị phải tìm hiểu công việc một cách kỹ lưỡng và chi tiết công việc Bản mô tảcông việc chính xác là cần thiết để đảm bảo tất cả các bên tham gia (nhân sự triển vọngcho bộ phận bán hàng và các cá nhân trong quá trình tuyển dụng và lựa chọn) hiểu rõbản chất và trách nhiệm của một chức vụ bán hàng Nếu không nhầm lẫn và xung đột

sẽ xảy ra Điều đó sẽ ngăn chặn quá trình tuyển dụng bán hàng, ảnh hưởng đến tinhthần của lực lượng bán hàng và cuối cùng là ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả bán hàng

3.1.1.3 Xác định cơ cấu công việc:

Bản tiêu chuẩn công việc giúp xác định đặc điểm và các phẩm chất cá nhần cầnphải có để thực hiện chức năng trong một công việc cụ thể Các đặc điểm này là mộtsản phẩm từ các thông tin rút ra thông qua việc tìm hiểu công việc và thiết lập bảng mô

tả công việc Bản tiêu chuẩn công việc chỉ nêu ra các yêu cầu tối thiểu cần thiết chomột công việc cụ thể Chúng rất cần cho việc tuyển dụng và chọn lựa có hiệu quả nhân

sự bán hàng, và cuối cùng là việc thực hiện thành công chiến lược bán hàng của doanhnghiệp

3.1.2 Xác định cơ cấu của tổ chức bán hàng:

Cơ cấu tổ chức bán hàng gồm các hoạt động và các cá nhân được sắp xếp theomột cách hiệu quả các nỗ lực của cá nhân nhằm hoàn thành các mục tiêu chung Vàtùy thuộc vào cơ cấu sản phẩm của công ty Chìa khoá cho sự quản lý và tổ chức thànhcông là việc sử dụng hiệu quả cả hai nguồn lực: Tài chính và con người

Một tổ chức bán hàng tốt cần có những đặc điểm sau:

- Trách nhiệm và quyền hạn phải đi đôi với nhau

- Tầm kiểm soát điều hành hợp lý

- Tổ chức ổn định nhưng linh hoạt.

- Các hoạt động phải có sự phối hợp cân đối

3.1.2.1 Các kiểu cơ cấu tổ chức cơ bản:

Tổ chức trực tiếp đơn giản:

Cơ cấu tổ chức trực tiếp đơn giản là loại ít phức tạp nhất, chuỗi mệnh lệnh vưatổng quát vừa trực tiếp với quyền hạn xuất phát từ vị trí điều hành cao và đi xuống tớicác cấp dưới kế tiếp Cơ cấu tổ chức này có thể thúc đẩy việc ra quyết định chớpnhoáng, thực hiện kế hoạch nhanh chóng và kỹ luật chặt chẽ Đây là một cơ cấu tổchức đơn giản và tiết kiệm chi phí, phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ Tổ chức đặttrách nhiệm đáng kể cho những nhà điều hành cấp cao

Tuy nhiên, khi quy mô doanh nghiệp tăng lên và lực lượng bán hàng cũng tănglên thì người điều hành cao có thể thiếu thời gian và chuyên môn quản lý để điều hànhmột cách hiệu quả trong tất cả mọi lĩnh vực đòi hỏi cần phải được quan tâm

Tổ chức trực tiếp có bộ phận tham mưu:

Cơ cấu tổ chức có thêm một số chuyên viên tham mưu Những chuyên viên này

sẽ báo cáo trực tiếp tới quản trị viên cấp trên và không có thẩm quyền trực tiếp với cácquản trị viên trực tiếp phụ trách bộ phận bán hàng Trách nhiệm chính của họ là lập kếhoạch, phân tích, đưa ra hướng dẫn và kiến nghị trong các lĩnh vực chuyên môn củahọ

Ưu điểm của cơ cấu này là nó cung cấp cho ban quản trị bán hàng các kiến thứcchuyên môn thông qua sự chuyên môn hoá, đồng thời thoát khỏi sự chìm đắm quámức vào các công việc chi tiết Bằng cách này, ban quản trị điều hành doanh nghiệp cóthể đạt sự cân bằng tốt hơn giữa trách nhiệm về các hoạt động hàng ngày và tráchnhiệm đối với các vấn đề dài hạn và rộng lớn của doanh nghiệp

Tuy nhiên, cơ cấu này cũng có những nhược điểm Việc tăng thêm các nhânviên điều hành trong cơ cấu tổ chức sẽ làm tăng thêm chi phí hành chính và một vàilộn xộn có thể xẩy ra qua các vai trò của các chuyên viên tham mưu trong mối quan hệvới các quản trị viên trực tiếp Để khắc phục, cần phải phân công rõ các chức năng cụthể và giới hạn thẩm quyền cụ thể của các chuyên viên tham mưu

Tổ chức theo chức năng:

Đây là hình thức mở rộng của cơ cấu tổ chức trực tiếp các bộ phận tham mưu.Trong đó, các chuyên viên tham mưu có thẩm quyền tuyệt đối với các bộ phận chứcnăng cụ thể trong tổ chức.

Lợi ích của cơ cấu tổ chức này chính là việc thực hiện các nhiệm vụ chuyênmôn Vì các chuyên viên có thẩm quyền trực tiếp trong các linh vực của họ nên có khảnăng hơn để thực hiện các kế hoạch và ý tưởng Về mặt lý thuyết, cấu trúc theo chứcnăng đem lại hiệu quả tốt hơn cơ cấu tổ chức trực tiếp vì các chuyên viên trong lĩnhvực cung có thẩm quyền đối với nhưng người sử dụng kiến thức chuyên môn đó

Tuy nhiên, rủi ro trong cơ cấu tổ chức này là nhân viên bán hàng đôi khi nhânđược hai hay nhiều hơn các mệnh lệnh mâu thuẫn từ các nhà quản trị khác nhau Họ cóthể dồn dập quá nhiều công việc Các nhà quản trị cấp cao cần phải phối hợp chặt chẽcác bộ phận chức năng khác nhau nhằm làm cơ cấu tổ chức, chức năng này đạt hiệuquả

3.1.2.2 Phân chia nhỏ cơ cấu tổ chức bán hàng:

Khi lực lượng bán hàng của doanh nghiệp tiếp tục mở hàng để chuyên môn hoá

là cần thiết Có thể phân chia nhỏ hơn cơ cấu tổ chức bán hàng theo hình thứcsau.rộng, các quản trị viên trực tiếp có thể có nhiều trách nhiệm giám sát và hiệu quảcông việc có thể gặp nhiều rủi ro Khi đó, sự phân chia nhỏ hơn cơ cấu tổ chức bán

Phân chia theo khu vực địa lý:

Theo cách này, môi nhân viên bán hàng được phân công đảm nhận một khu vựcđịa lý nhất định Trong đó họ thường được độc quyền giới thiệu sản phẩm của doanhnghiệp

Ưu điểm: Giảm thiểu kích thước khu vực, tức là thời gian chết dùng để dichuyển

Nhược điểm: Việc chuyên môn hoá theo khu vực bán hàng của các bộ phậnchức năng không thể xảy ra

Thường được áp dụng khi số lượng khách hàng lớn, lượng đặt hàng tương đốinhỏ, chi phí cho lực lượng bán hàng chiếm một phần tương đối nhỏ đặc biệt hữu íchtrong những trường hợp phân khúc khách hàng của doanh nghiệp

Phân chia theo sản phẩm:

Hình thức này phổ biến trong các doanh nghiệp có nhiều sản phẩm có độ phứctạp khác nhau, mỗi sản phẩm đòi hỏi một sự chăm sóc đặc biệt khác nhau.

Thuận lợi chủ yếu của việc phân chia theo sản phẩm là sự tập trung chú ý đếnmột hay vài sản phẩm Người bán hàng có thể trở thành chuyên gia về đặc trưng kỹthuật và quy cách sản phẩm Hạn chế là sự trùng lặp về khu vực khách hàng Nhiềunhân viên bán hàng có thể mời cùng một khách hàng, điầu này không chỉ tạo ra chi phílớn hơn mà còn làm cho khách hàng lân lộn

Phân chia thành nhiều cơ cấu:

Đa số các doanh nghiệp đều sử dụng kết hợp nhiều cấu trúc Điều quan trọng làphải cảnh giác trước các khả năng lựa chọn cách tổ chức bán hàng và sử dụng cấu trúcthích hợp với vị thế, nguồn lực và nhiệm vụ tiếp thị của doanh nghiệp

3.1.3 Xác định quy mô lực lượng bán hàng:

3.1.3.1 Phương pháp xây dựng( phương pháp dựa trên khối lượng).

Phương pháp này được thể hiện bằng công thức

Trong đó:

X: Số nhân viên bán hàngai: Số lần tiếp xúc với khách hàng có thể thực hiện mỗi ngày, có xét đếnthời gian và thời điểm tiếp xúc, đối với mỗi phân đoạn khách hàng i

bi: Số lần tiếp xúc mỗi năm cần phải có cho mỗi phân đoạn khách hàng,tuỳ theo sức ép thương mại mà mỗi doanh nghiệp muốn duy trì đối với mỗi kháchhàng

ci: Số khách hàng trong mỗi phân đọan thị trường

d: Số ngày trong năm mà các nhân viên bán hàng thực sự hoạt động bán hàngthông qua các cuộc gặp gỡ khách hàng hay khách hàng tiềm năng, không kể các ngàynghỉ, hội chợ, thời gian hành chính, hội họp

Phương thức xây dựng dựa trên khối lượng công việc có ưu điểm dễ hiểu và nótính đến thực tế là khách hàng khác nhau Phương pháp này gắn liền với quy mô lực





d x ai

ci x bi X

viên có hiệu năng và hiệu quả như nhau, sự khác nhau trong đáp ứng khách hàng đốivới cùng một nỗ lực bán bị bỏ qua, và không có quan hệ giữa tần số chào hàng và khảnăng sinh lợi.

3.1.3.2 Phương pháp phân bổ:

Phương pháp phân bổ được tính theo công thức

 q

Q X

X : Số nhân viên bán hàng

Q: Là lượng bán hàng tiềm năng của công ty cho toàn bộ thị trường

q : Là lượng bán hàng tối thiểu của một nhân viên bán hàng

Ưu điểm của phương pháp phân bổ là đơn giản Tuy nhiên, nó xem lực lượngbán hàng như kết quả của bán hàng thay vì ngược lại Hơn nữa phương pháp phân bổđòi hỏi phải ước lượng năng suất bán hàng, một điều rất khó khăn vì có nhiều yếutốảnh hưởng đến năng suất của một người Nó không chú ý đến doanh thu bán hàng,đến khả năng sinh lời

3.1.3.3 Phương pháp ngân sách:

Phương pháp phân bổ được tính theo công thức

 s

S X

X : Số nhân viên bán hàng

S : Ngân sách bán hàng trực tiếp

s : Toàn bộ chi phí để duy trì một nhân viên bán hàng

Ưu điểm của phương pháp này là dễ nhớ, dễ thực hiện Mặt yếu của phươngpháp này là nó không chủ ý đến sự khác nhau về năng suất các cá nhân khác nhau vàcũng không quan tâm đến khả năng sinh lợi

3.2 Xây dựng lực lượng bán hàng.

3.2.1 Tuyển dụng:

Công cụ của tổ chức được huy động và trách nhiệm thực hiện hoạt động tuyểndụng sẽ khác nhau giữa các doanh nghiệp và phụ thuộc vào một yếu tố như quy môlực lượng bán hàng, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên bán hàng, cơ cấu phòng ban, mức độtập trung của tổ chức Theo quy luật chung, phòng nhân sự hiếm khi có trách nhiệm

độc nhất cho việc tuyển dụng nhân sự bán hàng mà thay vào đó họ phải chia sẻ tráchnhiệm này với mộy vài bộ phận khác trong tổ chức bán hàng.

Nguồn tuyển dụng: Có thể là từ bên trong công ty hay bên ngoài là lực lượnglao động chung

Mục tiêu của tuyển dụng: Tìm kiếm và lựa chọn đầu vào nhân sự cho tổ chứcvới yêu cầu là phải chọn được những cá nhân có trình độ, năng lực, sức khoẻ phù hợpvới yêu cầu công việc

- Thẩm tra học vấn và kinh nghiệm

- Kiểm tra tâm lý

- Kiểm tra sức khỏe

- Giới thiệu về doanh nghiệp cùng các chính sách thủ tục

- Kiến thức về ngành kinh doanh của doanh nghiệp, thị trường và khách hàng

- Kiến thức chi tiết về sản phẩm của công ty

- Sự phát triển kỹ năng và kỹ thuật bán hàng thích hợp

Sau các chương trình huấn luyện, doanh nghiệp nên đánh giá hiệu quả trên cả

3.3 Các chính sách đối với lực lượng bán hàng:

3.3.1 Thù lao:

Mục tiêu của hệ thống thù lao là tạo ra hệ thống khen thưởng hợp lý cho cảnhân viên bán hàng và chủ doanh nhiệp với mong muốn khuyến khich nhân viên bánhàng làm việc và động viên họ hoàn thành tốt công việc

Chế độ tiền lương cho lực lượng bán hàng nên bao gồm các mục tiêu sau:

- Tạo cho nhân viên bán hàng một khoản thu nhập công bằng và hợp lý

- Khuyến khích thông qua chế độ khen thưởng tương ứng với kết quả thực hiện

- Thu hút và duy trì một lực lượng bán hàngcó năng lực và được động viên thúcđẩy

Tiền lương gồm có ba phương thức căn bản, có thể được sử dụng riêng lẻ haykết hợp với nhau theo tỷ lệ thay đổi Mỗi phương thức tương ứng với một quan niệmbán hàng và một nhiệm vụ giao phó cho nhân viên bán hàng

- Lương cố định: Là số tiền thanh toán trực tiếp, được xác định trước và cô địnhcho các công việc được thực hiện trong một thời gian cụ thể.Cách này thích hợp khi có

sự đóng góp của nhân viên bán hàng vào kết quả cuối cùng không mấy quan trọng,vaitrò của nhân viên bán hàng rất hạn chế

Tiền lương cố định có tác dụng ổn định đời sống của nhân viên bán hàng, củng

cố lòng trung thành của họ.Phuơng thức trả lương này rất dễ quản lý.Tuy nhiên,hệthống lương cố định ít có tác dụng động viên

- Tiền hoa hồng: Là tỷ lệ phần trăm cố định trên doanh thu do nhân viên bánhàng thực hiện.Tỷ lệ này thay đổi tuỳ theo nấc doanh thu hoặc dựa vào một yếu tốkhác không phải là doanh thu thì nó gần với tiền thưởng.Phương thức này có nhiều ưuđiểm,dễ tính toán và có tác dụng động viên nhân viên bán hàng.Tuy nhiên, phươngthức này cũng dễ nảy sinh ra những hệ quả không tốt, có thể xảy ra sự bất công khiđiều kiện và tiềm năng bán hàng tại một khu vực khác nhau.Nhân viên bán hàng cókhuynh hướng chọn dễ, bỏ khó, không muốn làm những công việc như thu thập thôngtin cho công ty không trùng khớp nhau.Nhân viên bán hàng có cảm giác phụ thuộc vàokhách hàng nhiều hơn và vì vậy lòng trung thành đối với công ty không cao.Tăng thêm

tỷ lệ hoa hồng thì dễ hơn là giảm tỷ lệ hoa hồng

Tiền hoa hồng chính là một phương thức góp phần khuyến khích nhân viên bánhàng tăng cường nổ lực bán hàng để đạt mức lương cao hơn.

Có thể xảy ra sự bất công khi điều kiện và tiềm năng bán hàng tại một khu vực

là khác nhau cho nên doanh số bán hàng sẽ không đo lường một cách công bằng sự nổlực của nhân viên bán hàng

- Tiền thưởng: Người ta thường xuyên đặt chỉ tiêu cho nhân viên bán hàng,không chỉ là những chỉ tiêu về doanh thu mà còn về một số mục tiêu khác: Tìm thêmkhách hàng mới Họ được thù lao tuỳ theo mức độ hoàn thành chỉ tiêu.Phương thứcnày cũng có tính khuyến khích như chế dộ hoa hồng vì tiền thù lao mỗi người tuỳthuộc vào kết quả họ đạt đựơc Ưu điểm chính của phương thức này là sự linh hoạtnhưng phương thức này rất khó quản lý

3.3.2 Động viên:

Các công cụ để kích thích nhân viên bán hàng đạt được kết quả cao hơn:

- Chương trình công nhận thành tích: Thông qua việc sử dụng các phần thưởngkhông phải bằng tiền cho kết quả kinh doanh Công nhận thành tích có thể dựa trênnhiều chỉ tiêu và dưới nhiều hình thức khác nhau, nhưng điều quan trọng là phải lấyđược lòng tự trọng là yếu tố quyết định để thoả mãn với công việc và kết quả thực hiệncông việc Mục đích nhằm gia tăng lòng yêu nghề và thúc đẩy những nỗ lực cống hiếncho tổ chức

- Thi đua: Muốn cho thi đua có hiệu quả như là một động lực thúc đẩy thì mọingười đều có cơ hội chiến thắng Nên chọn các yếu tố có thể tạo nên được sự côngbằng giữa mọi người Tổ chức thi đua không nên quá thường xuyên vì lúc đó, thi đuakhông còn thu hút được sự nhiệt tình của người tham gia

- Cơ hộ thăng tiến: hầu hết nhân viên bán hàng tìm thấy sự động viên trongniềm mơ ước được thăng chức trong tương lai Nếu cơ hội thăng tiến được xem như làmột động cơ thúc đẩy thì ban quản trị phải rõ và thông tin về các cơ hộ thăng tiếntrong toàn tổ chức

- Hội nghị bán hàng: Tổ chức các cuộc hội nghị bán hàng định kỳ để thông tincho nhân viên bán hàng biết về những gì đang diễn ra trong công ty Đó là phươngthức tốt nhất giúp họ gắn bó với công ty

3.4 Đánh giá và kiểm soát lực lượng bán hàng:

3.4.1 Xây dựng các chỉ tiêu thực hiện:

Tiêu chuẩn đánh giá định lượng: Các tiêu chuẩn đánh giá kết quả hoàn thànhbán hàng khách quan, đo lường nỗ lực và hiệu quả Tiêu chuẩn này được sử dung rộngrải nhất

Tiêu chuẩn đánh giá định tính: Ngoài các yếu tố số lượng trong việc đánh giákết quả hoàn thành bán hàng cũng cần phải thực hiện một số đánh giá về chất lượng.Các yếu tố định tính cụ thể nào nên được sử dụng tuỳ thuộc vào tính chất của vị trí bánhàng đang được xem xét và triết lý làm việc của ban quản trị và phụ thuộc vào lựclượng bán hàng cụ thể của công ty

3.4.2 Đo lường kết quả hoàn thành thực tế:

Ở mức tối thiều, các nỗ lực của công ty nhằm đo lường kết quả hoàn thành bánhàng sẽ bao gồm:

- Xác định các thông tin cần thiết để đo lường kết quả hoàn thành

- Tạo ra một hệ thống chuyển và nhận thông tin

- Xác định các nguồn cụ thể của thông tin cần thiết

- Xây dựng phương pháp tập hợp và xử lý số liệu

- Xây dựng một hệ thống báo cáo chính thức để trình bày các thông tin này vớicác đối tượng có liên quan một cách thường xuyên

3.4.3 So sánh các kết quả hoàn thành với các chỉ tiêu:

Dựa trên 3 cơ sở chính:

- Phân tích doanh số bán hàng

- Phân tích năng suất bán hàng và chi phí

- Phân tích kết quả hoàn thành của từng cá nhân

3.4.4 Thực hiện hoạt động điều chỉnh:

Giai đoạn cuối cùng trong quá trình đánh giá và kiểm soát các nỗ lực bán hàngcủa công ty là áp dụng các biện pháp điều chỉnh Trước hết là phải phân tích thực tiễn,

để đưa ra những chuẩn đoán chính xác các vấn đề nảy sinh, tìm ra các nguyên nhân cụthể và sau đó là xây dựng và áp dụng các biện pháp điều chỉnh Các nguyên nhân gây

ra các kết quả hoàn toàn không thoã đáng có thế thường do một hay kết hợp của nhiềuyếu tố sau: năng lực của nhân viên bán hàng

Phần II: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG

HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU ĐÀ NẴNG

1 Giới thiệu khái quát về công ty cổ phần cao su đà nẵng

1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần cao su đà nẵng

1.1.1 Giới thiệu tổng quát về sự hình thành và phát triển

1.1.1.1 Giới thiệu về công ty:

Tên đầy đủ: Công ty cổ phần Cao su Đà Nẵng

Tên giao dịch Quốc tế: DANANG RUBBER JOINT – STOCK

COMPANY

Tên viết tắt: DRC

Địa chỉ: Số 1 Lê Văn Hiến, TP Đà Nẵng

Điện thoại: 0511.3847408 Fax: 0511.3836195

a Thành lập

Công ty Cao su Đà Nẵng trực thuộc Tổng Công ty Hoá chất Việt Nam, tiềnthân là một xưởng đắp vỏ xe ô tô được Tổng cục Hoá chất Việt Nam tiếp quản vàchính thức được thành lập vào tháng 12/1975

Công ty Cao su Đà Nẵng được thành lập lại theo Quyết định số320/QĐ/TCNSĐT ngày 26/5/1993 của Bộ Công Nghiệp Nặng

b Cổ phần hóa

Ngày 10 tháng 10 năm 2005 theo Quyết định số 3241/QĐ-TBCN của Bộtrưởng Bộ Công nghiệp, Công ty Cao su Đà Nẵng được chuyển thành Công ty cổ phầnCao su Đà Nẵng

Ngày 01/01/2006 Công ty cổ phần Cao su Đà Nẵng chính thức đi vào hoạt động vớivốn điều lệ là 49.000.000.000 đồng theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số

3203000850 ngày 31/12/2005 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Đà Nẵng cấp

c Quá trình tăng vốn điều lệ

Ngày 01/01/2006 Công ty cổ phần Cao su Đà Nẵng chính thức đi vào hoạtđộng với vốn điều lệ là: 92.475.000.000 đồng

Hiện tại, tổng số lượng cổ phiếu đang lưu hành của Công ty cổ phần Cao su Đà Nẵng:15.384.624 cổ phiếu với tổng giá trị chứng khoán: 153.846.240.000 đồng.

1.1.1.2 Quá trình phát triển

Với hơn 33 năm trưởng thành và phát triển, Công ty tự hào là một trong nhữngdoanh nghiệp có bề dày kinh nghiệm về lĩnh vực sản xuất các sản phẩm công nghiệpcao su, và các quy cách lốp siêu trường siêu trọng phục vụ công trình và mỏ

Hoạt động sản xuất kinh doanh chủ yếu của Công ty cổ phần Cao su Đà Nẵng làSản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu các loại sản phẩm và vật tư thiết bị cho ngànhcông nghiệp cao su; chế tạo, lắp đặt thiết bị cho ngành công nghiệp cao su; kinh doanhthương mại, dịch vụ tổng hợp

Năm 2008, trước những biến động lớn của nền kinh tế Công ty vẫn tiếp thu và

áp dụng những tiến bộ kỹ thuật mới, phát huy tinh thần lao động của CBCNV thựchiện thành công các đề tài tiến bộ kỹ thuật mang lại hiệu quả kinh tế cao, phong tràonâng cao chất lượng sản phẩm được hưởng ứng, củng cố và tăng lên không ngừng,đồng thời phát huy tinh thần tiết kiệm chống lãng phí đã mang lại hiệu quả cao trongsản xuất kinh doanh, đưa Công ty từng bước vượt qua những khó khăn hoàn thànhvượt mức kế hoạch và tăng cao so với cùng kỳ năm trước

Công ty cũng đã tiếp tục đầu tư nâng cao năng lực sản xuất đặc biệt là đầu tư vàđưa vào hoạt động dự án mở rộng nâng công suất lốp đặc chủng quy cách24.00-35 từ35 từ

1000 bộ/năm lên 2.500 bộ/năm, dự án sản xuất lốp đặc chủng 27.00-49 công suất 800

bộ /năm, và khẳng định sản xuất lốp đẳng chủng là mũi nhọn trong hoạt động sản xuấtkinh doanh năm 2008 và những năm tiếp theo Từ năm 2006 Công ty chú trọng đẩymạnh công tác tiêu thụ vào các đối tượng lắp ráp ô tô, khách hàng sử dụng lốp ô tôchuyên dùng, đây là lợi thế riêng có của DRC, quyết định lớn đến tốc độ tăng trưởng

và hiệu quả SXKD của Công ty trong những năm qua Tiếp tục nghiên cứu đưa ra thịtrường các sản phẩm mới nhằm khai thác triệt để hiệu quả công suất máy móc thiết bị,thị trường của Công ty ngày càng được mở rộng, sản phẩm DRC đã có mặt tại triểnlãm quốc tế lốp ô tô Singapore vào tháng 6 năm 2007 khẳng định một lần nữa sự lớnmạnh của Công ty, từng bước sánh vai cùng với các hãng sản xuất lốp ô tô hàng đầuthế giới

1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty cổ phần cao su Đà Nẵng

- Đào tạo và bồi dưỡng lực lượng lao động

- Thực hiện đầy đủ trách nhiệm đối với xã hội

1.1.3 Cơ cấu tổ chức, quản lý tại công ty

1.1.3.1 Đặc điểm và cơ sở tổ chức bộ máy quản lý

1.1.3.1.1 Đặc điểm:

Bộ máy quản lý tổ chức tại công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến Bangiám đốc có quyền hạng cao nhất ,và chịu trách nhiệm chung trong công tác quản lýcủa toàn công ty Cán bộ, công nhân viên chấp hành cấp lãnh đạo của mình Lãnh đạocác bộ phận chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của bộ phận với lãnh đạo cấp cao hơn

1.1.3.1.2 Sơ đồ cơ cấu bộ máy quản lý:

1.1.4.2 Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận:

Đại hội đồng cổ đông: Là cơ quan có thẩm quyền cao nhất quyết định mọi vấn

đề quan trọng của Công ty theo Luật Doanh nghiệp và Điều lệ Công ty

Hội đồng quản trị: HĐQT là cơ quan quản lý Công ty có toàn quyền nhân

danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty,trừ những vấn đề thuộc ĐHĐCĐ quyết định

Ban kiểm soát: Do ĐHĐCĐ bầu, thay mặt cổ đông kiểm soát mọi hoạt động

kinh doanh, quản trị và điều hành của Công ty

Bộ máy điều hành

Giám đốc Công ty: Tổ chức thực hiện các nghị quyết của HĐQT và Đại hội

đồng cổ đông Tổ chức và điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh thường nhậtcủa Công ty, thay mặt Công ty ký kết các hợp đồng tài chính và thương mại, các vănbản, báo cáo, chứng từ phát sinh trong quá trình hoạt động của Công ty và phải chịutrách nhiệm trước pháp luật về việc ký đó

Các Phó giám đốc: là người giúp việc cho Giám đốc, các Phó Giám đốc do

HĐQT bổ nhiệm và miễn nhiệm Nhiệm vụ của các Phó giám đốc cụ thể như sau:

Phó giám đốc sản xuất: Phụ trách công tác sản xuất và kế hoạch sản xuất Ký

các chứng từ mua vật tư, phụ tùng thay thế; chứng từ mua vật tư, sửa chữa nhỏ; chứng

từ nhập vật tư Lập kế hoạch, phương án sản xuất hàng tháng; quản lý việc xuất nhập,cân đối vật tư, tổ chức sản xuất

Phó giám đốc bán hàng: quản lý công tác bán hàng, những vấn đề liên quan

đến xuất khẩu Ký những chứng từ liên quan đến việc mua bán vật tư, bán phế liệu,duyệt các đề nghị có liên quan để phục vụ cho công tác bán hàng

Phó giám đốc kỹ thuật: Phó giám đốc kỹ thuật chịu trách nhiệm phụ trách về

kỹ thuật, có nhiệm vụ thiết kế quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm, đảm bảo kỹthuật sản xuất cho các xí nghiệp thuộc phó giám đốc kỹ thuật quản lý, đảm bảo sự antoàn cho máy móc vận hành

Kế toán trưởng: Kế toán trưởng là người giúp việc cho Giám đốc về các hoạt

động có liên quan đến công tác tài chính, kế toán, thống kê, hạch toán kinh tế tại Công

ty, cụ thể: Phụ trách công tác tài chính, kế toán, theo dõi kiểm tra việc hạch toán của các đơn vị theo yêu cầu của Giám đốc và HĐQT

Các phòng ban

Phòng KCS: Kiểm tra chất lượng sản phẩm trước khi đóng gói nhập kho Đăng

ký mức chất lượng với cơ quan quản lý Nhà nước

Phòng Kỹ thuật cao su: Theo dõi, quản lý toàn bộ các quy trình công nghệ,

đơn pha chế, thiết kế thi công phục vụ cho sản xuất

Phòng Kỹ thuật cơ năng: Quản lý về kỹ thuật máy móc thiết bị sản xuất, thiết

bị năng lượng động lực, thiết bị công nghệ, truyền dẫn năng lượng động lực, mặt bằngCông ty, nhà xưởng vật kiến trúc, hệ thống cấp thoát nước, hệ thống thông tin liên lạc

Phòng Bán hàng: Làm thủ tục tiêu thụ hàng hóa, lập và thực hiện hợp đồng

trong và ngoài nước Nhận đơn đặt hàng và phân phối Đàm phán và quan hệ kháchhàng trong nước về công tác tiêu thụ Phụ trách xuất khẩu Theo dõi tồn kho và cấpphát hàng Củng cố và mở rộng những vùng thị trường mới Theo dõi, phân tích công

nợ và tiêu thụ

Phòng dịch vụ sau bán: Tổ chức tập huấn công tác bảo hành và hướng dẫn sử dụng sản phẩm cho các NPP Tổ chức khảo sát và trực tiếp giải quyết ngay các vấn đề bảo hành sản phẩm tại hiện trường Thu thập ý kiến đóng góp, khiếu nại của Khách

hàng, giải quyết và phúc đáp một cách chu đáo

Phòng Tổ chức(TC): Xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy Quy định chức năng

nhiệm vụ các đơn vị trong Công ty Quản lý lao động, giải quyết chế độ tiền lương,thưởng Xây dựng định mức lao động, đơn giá tiền lương

Phòng Hành chính(HC): Quản lý công văn, giấy tờ, sổ sách hành chính và các loại con dấu của Công ty Mua sắm, quản lý tài sản của văn phòng Phụ trách công tác

tổ chức đón tiếp khách Công ty, các cuộc họp Công ty

Phòng vật tư: Lập kế hoạch về vật tư, nguyên nhiên vật liệu theo kế hoạch sản

hợp đồng mua bán vật tư, nguyên nhiên vật liệu, phụ tùng, thiết bị, máy móc cho sảnxuất Tiếp nhận máy móc thiết bị cho các dự án đầu tư Bảo quản kho tàng, xuất nhậpvật tư.

Phòng xuất nhập khẩu (XNK): Nhập khẩu nguyên vật liệu, máy móc thiết bị

trong và ngoài nước

Phòng đầu tư phát triển: Nghiên cứu và ứng dụng kỹ thuật mới, tìm hiểu kỹ

thuật mới hiện đại tiên tiến trên thị trường, báo cáo giám đốc để đầu tư đổi mới thiết bịcông nghệ

Phòng tài vụ: Lập các kế hoạch tài chính, theo dõi và quyết toán các công trình

đầu tư xây dựng cơ bản Kế toán thanh toán theo dõi các tài khoản vay, tiền gửi vàquan hệ giao dịch với ngân hàng kiêm kế toán thu chi tiền mặt

Ban an toàn: Thực hiện luật lao động về công tác an toàn vệ sinh lao động, bảo

hiểm về môi trường làm việc và đưa ra các quyết định về công tác phòng cháy, chữacháy

Ban mộc nề: Chuyên sửa chữa các vật dụng trong sản xuất, xây dựng các nhà

xưởng, sửa chữa nhỏ, phục vụ cho nội bộ công ty

Đội bảo vệ: Bảo vệ tài sản, đảm bảo an ninh cho công ty.

Cửa hàng trung tâm, chi nhánh miền Bắc và chi nhánh miền Nam: Là

trung gian tiêu thụ sản phẩm của công ty cổ phần cao su Đà Nẵng, được công ty tổchức

Các xí nghiệp săm, lốp ôtô, xe đạp, xe máy: Quản lý nhân sự, máy móc thiết

bị, an toàn lao động, vệ sinh lao động môi trường, phòng chống cháy nổ, vật tư,nguyên vật liệu, định mức và chất lượng Tổ chức sản xuất đảm bảo về số lượng, chấtlượng, chủng loại các sản phẩm của xí nghiệp mình theo kế hoạch được giao Hỗ trợcác xí nghiệp khác để hoàn thành kế hoạch sản xuất

Xí nghiệp Cán luyện: Quản lý nhân sự, máy móc thiết bị, an toàn lao động, vệ

sinh lao động môi trường, phòng chống cháy nổ, vật tư, nguyên vật liệu, định mức và

chất lượng Tổ chức sản xuất, giám sát và thực hiện các đơn pha chế theo nhu cầu sản

xuất Đảm bảo số lượng, chất lượng bán thành phẩm cho các Xí nghiệp

Xí nghiệp Đắp lốp: Quản lý nhân sự, máy móc thiết bị, an toàn lao động, vệ

sinh lao động môi trường, phòng chống cháy nổ, vật tư, nguyên vật liệu, định mức và

chất lượng Tổ chức sản xuất đảm bảo về số lượng, chất lượng, chủng loại các sản

phẩm lốp ôtô đắp và cao su kỹ thuật theo kế hoạch được giao, các phụ tùng cao su doCông ty giao để phục vụ cho sản xuất

Xí nghiệp năng lượng và động lực: Quản lý nhân sự, máy móc thiết bị, an

toàn lao động, vệ sinh lao động môi trường, phòng chống cháy nổ, vật tư, phụ tùng cơ

khí & điện thuộc xí nghiệp Chế tạo phụ tùng thay thế theo yêu cầu Chế tạo mới

khuôn mẫu, máy móc phục vụ cho sản xuất

Xí nghiệp cơ khí: Có nhiệm vụ sửa chữa và chế tạo khuôn mẫu và phụ tùng

thay thế cho các xí nghiệp khác

1.1.5 Cách thức trích lập các loại quĩ và phân chia lợi nhuận:

Lợi nhuận sau khi hoan thành nghĩa vụ nộp các khoản thuế thoe luật lệ quiđịnh,số còn lại được phân chia như sau:

Bù hoàn số tiền lỗ (nếu có) của kết quả năm trước

Trích 5% quĩ dự trữ bắt buộc cho đến mức bằng 10% vốn điều lệ của công ty.Quĩ phúc lợi tập thể 5%

Quĩ khen thưởng 5%

Trích các quĩ khấu hao, bảo hiểm xa hội theo qui định

Trích lập các quĩ theo quyết định của hội đòng thành viên

Số còn lại dùng để phân chia lãi cổ phần cho các thành viên Công ty tương ứngvới phần vốn góp của mỗi người

1.2 Đặc điểm môi trường kinh doanh

1.2.1 Lĩnh vực kinh doanh

Công ty cổ phần Cao su Đà Nẵng chuyên kinh doanh trong các lĩnh vực là sảnxuất ,kinh doanh ,xuất nhập khẩu các loại sản phẩm và vật tư thiết bị cho ngành côngnghiệp cao su, kinh doanh thương mại ,dịch vụ tổng hợp.Hiện tại công ty đang sảnxuất 3 dòng sản phẩm chính là dòng sản phẩm săm lốp xe đạp-xe máy và cao su kỹthuật, dòng sản phẩm lốp ôtô đắp,dòng sản phẩm săm lốp ôtô công nghệ Bias

1.2.2 Đặc điểm thị trường, khách hàng, đối thủ cạnh tranh

Trong năm qua, ngoài việc duy trì, ổn định kênh phân phối đã có, Công

ty đã chọn thêm được một số nhà phân phối mới rất có tiềm năng, tạo nên hệ thốngmạng lưới phân phối sản phẩm DRC vững mạnh với hơn 75 đại lý được phân bổ hợp

lý và đều khắp trên 64 tỉnh thành trong cả nước Đây được xem như là một lợi thếriêng có của DRC so với những đối thủ cạnh tranh khác

Thị trường xuất khẩu đã có sự tăng trưởng mạnh trong năm vừa qua cả về

số lượng khách hàng và giá trị xuất khẩu Trong năm qua, Công ty đã xuất khẩu trực tiếpcác sản phẩm săm lốp ô tô sang tất cả các nước trong khu vực, đặc biệt tại các thị trườngLào, Campuchia và Singapore đã có nhà phân phối chính thức sản phẩm của DRC Sảnphẩm lốp ôtô đặc chủng của công ty ngoài việc được dùng thay thế hàng nhập khẩu tạicác đơn vị khai thác than,quặng vzf cảng biển Việt Nam, trong năm qua đã được xuấtsang các nước Malaixia,Inđônêxia, Ân độ,Pakistan,Thổ nhĩ kỳ và đã được thị trườngchấp nhận

Còn với thị trường trong nước,xét riêng trong ngành cao su,DRC là doanhnghiệp đứng thứ 2 về thị phần sản xuất săm lốp ôtô,xe đạp,xe máy (chiếm 25% thị trườngnội địa).Hiện đang là doanh nghiệp dẫn đầu ngành về thị phần đối với dòng săm lốpôtô,với gần 40% thị phần nội địa.Là doanh nghiệp duy nhất tại VN và Đông Nam Á sảnxuất thành công lốp ôtô đặc chủng siêu tải nặng công nghệ cao

Thị trường tiêu thụ chính của DRC trong nước là khu vực miền Trung TâyNguyên.Với đặc điểm khách hàng có mức thu nhập thấp, khuynh hướng tiêu dùng rất tiếtkiệm và rất ít nhạy cảm với các nhãn hiệu mới.Người tiêu dùng thường rất trung thành vớimột nhãn hiệu mà họ đã chọn Ở thị trường này người dân rất hiểu về sản phẩm củacông ty,họ xem sản phẩm của công ty cũng chính là niềm tự hào của địa phương.Tạithị trường này công ty có sản lượng tiêu thụ cao nhất,chiếm đến 80% tổng sản lượngtiêu thụ cả năm Đây được xem là thị trường chủ đạo của công ty,và là phân khúc thịtrường chiến lược được công ty đầu tư rất có bài bản trong những năm qua.Ngoài racông ty cũng đang tiến hành thâm nhập thị trường miền Nam và Bắc

Tuy nhiên trong giai đoạn gần đây thị trường của công ty tại khu vực nàyđang có xu thế bị giảm do sự cạnh tranh của Casumina(CTCP công nghiệp cao sumiền Nam),SRC(CTCP cao su SAO VÀNG) và hàng loạt các nhãn hiệu lốp xe ngoạinhập , chiếm thị phần đáng kể như Innux,yokohawa

1.4 Phân tích môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến Công ty cổ phần cao

su đà nẵng

1.4.1 Phân tích thị trường ngành - những cơ hội và thách thức:

1.4 1.1 Những đặc điểm của thị trường cao su Việt Nam

Hiện nay, ngành cao su đang phát triển mạnh mẽ Cả nước có rất nhiều thành phốmới nỗi phát triển với tốc độ nhanh Trong những năm qua, Công ty Cao Su Đà Nẵngkhông ngừng đầu từ trang thiết bị hiện đại để nâng cao năng lực sản xuất Công nghệsản xuất săm lốp ôtô tiên tiến nhất Việt Nam Hệ thống sản xuất săm lốp ôtô được đầu

tư khá hoàn chính, thiết bị được nhập từ nhiều nước như: Nga, Trung Quốc, Nhật Chính vì vậy đòi hỏi công ty phải có lực lượng lao động trẻ, đội ngủ công nhân có taynghề cao để đáp ứng yêu cầu kĩ thuật sản xuất, khai thác năng lực thiết bị, phát huyhết công suất của dây chuyền công nghệ

Vì rất đơn giản, nếu tất cả các DN cùng cung ứng chủng loại sản phẩm nhưnhau thì những sản phẩm mới, áp dụng công nghệ mới sẽ đem lại lợi thế cho DN ấytrong việc cạnh tranh trên thị trường

1.4.1.2 Thị trường Đà Nẵng

- Thị trường Đà Nẵng với dân số gần 1 triệu người là một trong những trungtâm tiêu dùng của khu vực Miền Trung và Tây Nguyên đang ngày một phát triển vớitốc độ tăng trưởng cao

- Những đặc điểm của người tiêu dùng Đà Nẵng cũng gắn với những đặc điểmcủa thị trường tiêu dùng Việt Nam hiện nay, do đó các công ty hoạt động trong nghànhbán lẻ tại thị trường Đà Nẵng sẻ chịu ảnh hưởng từ xu thế hội nhập Đồng thời cáccông ty cũng sẽ có những cơ hội mới trong kinh doanh, song song với đó là thách thứcmới

Như vậy, thị trường Đà Nẵng cũng đem lại cho công ty đang hoạt động trongngành bán lẻ tại những cơ hội và thách thức mới:

Cơ hội cho doanh nghiệp:

- Thị trường tiêu dùng rộng lớn với tốc độ phát triển cao qua các năm

- Am hiểu thị trường tiêu dùng nơi công ty bắt đầu kinh doanh

- Học tập kinh nghiệm quản lý doanh nghiệp khi có tham gia của các công tynước ngoài.

- Sự cạnh tranh mạnh mẽ khiến công ty phải liên tục đổi mới không ngừng mới

có thể tồn tại và phát triển

Thách thức đối với doanh nghiệp:

-Xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh tham gia ngành tại thị trường Đà Nẵng nhưvới lực lượng bán hàng chuyên nghiệp đang có nhiều lợi thế cạnh tranh

- Hiện nay công ty còn yếu về tài chính, thiếu kinh nghiệm quản lý hiện đại

- Sự gia nhập ngành của các công ty bán lẻ nước ngoài là thách thức lớn đối vớicông ty tại thị trường Đà Nẵng Những điểm yếu của công ty là thế mạnh của công tynước ngoài khi tham gia vào thị trường Như sự xuất hiện Casumina(CTCP côngnghiệp cao su miền Nam),SRC(CTCP cao su SAO VÀNG) và hàng loạt các nhãn hiệulốp xe ngoại nhập , chiếm thị phần đáng kể như Innux,yokohawa

Hiện nay, công ty đang cạnh tranh với các đối thủ có sự chuyên môn hoá caotrong bán hàng Với lực lượng bán hàng được chuyên môn hoá hiện nay, các đối thủcạnh tranh đang có nhiều ưu thế trên thị trường so với công ty Do vậy việc xác địnhlợi thế cạnh tranh cốt lõi cho đội ngũ bán hàng: sự chủ động và hiệu quả là rất cần thiếtđối với lực lượng bán hàng tại công ty Với những giá trị tạo ra công ty sẽ giữ đượckhách hàng hiện tại, đồng thời thu hút thêm được các khách hàng mới khi thị trườngngày một gia tăng

1.4.2 Môi trường vĩ mô

1.4.2.1 Khách hàng

- Đà Nẵng là trung tâm tiêu dùng của miền Trung và Tây nguyên Tốc độ pháttriển kinh tế cao, mức tiêu dùng hàng năm sau tăng hơn năm trước Tốc độ phát triểnnhanh của thị trường sẽ là những cơ hội kinh doanh tốt cho công ty

- Tốc độ phát triển kinh tế khoảng 40.12% năm 2011 Hiện nay, xu hướng tiêudùng ở các thành phố lớn, trong đó có thành phố Đà Nẵng là các hộ gia đình sẽ muasắm nhiều tại các siêu thị, các cửa hàng mua bán tiện lợi Như vậy, ngoài việc tậptrung vào phân phối tại các kênh bán lẽ truyền thống, thì thống các cửa hàng tiện lợiđang dần hình thành và phát triển cũng là cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp