Đề án luân chuyển công việc giữa các phòng ban tại Trường Cao đẳng FPT Polyetchnic – Trung tâm FPT Polytechnic Đà Nẵng

Các nhân viên có năng lực sẽ thực hiện nhiệm vụ của họ một cách suôn sẻ và hoàn thành trách nhiệm trong công việc, từ đó giúp tổ chức đạt được các mục tiêu của mình.. Theo Eriksson và Or

LỜI CAM ĐOAN

Tôi đã đọc và hiểu rõ các hành vi vi phạm trong học thuật Tôi xin cam đoan

đề án này là công trình nghiên cứu của bản thân tôi không vi phạm các quy định về

sở hữu trí tuệ và liêm chính trong học thuật và được thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Nguyễn Thị Bích Thu

Các số liệu, tư liệu được sử dụng trong đề án là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng Tôi xin cam kết: trung thực trong việc cung cấp, sử dụng các số liệu và kết quả nghiên cứu; cung cấp đầy đủ số liệu nếu được yêu cầu dựa trên các kết quả nghiên cứu của đề án này

Học viên

Trần Thị Mỹ Phương

LỜI CẢM ƠN

Em xin chân thành cảm ơn các Thầy, Cô giáo khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng đã tạo điều kiện, môi trường học tập, rèn luyện và truyền thụ kiến thức, kỹ năng để thực hiện tốt đề án này

Đặc biệt, em xin bảy tỏ lòng biết ơn đến TS Nguyễn Thị Bích Thu - Giảng viên hướng dẫn khoa học, đã tận tâm chỉ dẫn, theo dõi, chia sẻ kinh nghiệm và đưa

ra những định hướng, lời khuyên bổ ích giúp em giải quyết được các vấn đề gặp phải trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành đề tài một cách tốt nhất

Em cũng xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo và đội ngũ cán bộ – Người lao động tại Trung tâm FPT Polytechnic Đà Nẵng đã tạo cơ hội cho em được công tác tại trường để có cơ hội tiếp xúc thực tiễn, học hỏi thêm kiến thức và kinh nghiệm thực tế và có những thông tin hữu ích cho đề án

Em xin cảm ơn gia đình, bạn bè đã luôn động viên và tạo điều kiện tốt nhất để

em có thể nỗ lực hoàn thành tốt bài nghiên cứu

Cuối cùng, em xin chân thành cảm ơn đến tất cả những người đã đọc và đánh giá đề án này Sự chia sẻ kiến thức và góp ý của quý vị là nguồn lực quý báu để em hoàn thiện và nâng cao chất lượng nghiên cứu của đề án

Xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT v

DANH MỤC CÁC BẢNG vi

DANH MỤC CÁC HÌNH vii

MỞ ĐẦU 1

1 Sự cần thiết của đề án 1

2 Mục tiêu của đề án 3

3 Đối tượng và phạm vi của đề án 3

3.1 Đối tượng áp dụng của đề án: 3

3.2 Phạm vi: 3

4 Phương pháp nghiên cứu: 3

5 Kết cấu của đề án: 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 5

1.1 Thiết kế công việc: 5

1.2 Luân chuyển công việc: 5

1.2.1 Khái niệm 5

1.2.2 Ưu điểm 6

1.2.3 Nhược điểm 8

1.2.4 Các yếu tố tác động đến luân chuyển công việc 9

1.2.5 Một số cách thực thi luân chuyển công việc 11

1.2.6 Tiến trình luân chuyển công việc 11

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG LUÂN CHUYỂN CÔNG VIỆC GIỮA CÁC PHÒNG BAN TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG FPT POLYTECHNIC – TRUNG TÂM FPT POLYTECHNIC ĐÀ NẴNG 14

2.1 Tổng quan về đơn vị thực tập 14

2.1.1 Lịch sử hình thành, phát triển 14

2.1.2 Sứ mệnh và triết lý đào tạo 16

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 18

2.2 Những đặc điểm của Trường Cao đẳng FPT Polytechnic phù hợp với chính sách luân chuyển công việc 19

2.2.1 Mô tả công việc của các phòng ban 19

2.2.2 Quy trình công việc chi tiết của từng nhiệm vụ 22

2.2.3 Kênh thông tin và quản lý: 23

2.3 Nhận diện nhu cầu luân chuyển công việc của tổ chức 24

2.3.1 Đánh giá tình hình nhân sự 24

2.3.2 Khảo sát nhu cầu luân chuyển công việc 26

2.3.3 Đánh giá đặc điểm công việc của nhân viên các phòng ban tại Trường Cao đẳng FPT Polytechnic 27

2.4 Kết luận 32

CHƯƠNG 3: THỰC HIỆN ĐỀ ÁN LUÂN CHUYỂN CÔNG VIỆC GIỮA CÁC PHÒNG BAN TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG FPT POLYTECHNIC – TRUNG TÂM FPT POLYTECHNIC ĐÀ NẴNG 33

3.1 Các nhân tố tác động đến thực hiện đề án luân chuyển công việc: 33

3.1.1 Pháp luật: 33

3.1.2 Chiến lược tập đoàn: 34

3.1.3 Chiến lược khối giáo dục: 35

3.1.4 Chiến lược cấp trường: 37

3.2 Thực hiện luân chuyển công việc giữa các phòng ban tại Trường Cao đẳng FPT Polytechnic 38

3.2.1 Phân tích và lập kế hoạch 38

3.3.2 Đặt mục tiêu 39

3.2.3 Truyền thông và thu thập thông tin 39

3.2.4 Đào tạo và hỗ trợ 39

3.2.5 Đánh giá: 49

3.2.6 Chính sách tưởng thưởng: 51

KẾT LUẬN 54

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 55

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

TT Ký hiệu Nguyên nghĩa

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Bảng mô tả công việc một số vị trí của các phòng ban 19

Bảng 2.2 Số lượng nhân viên luân chuyển công việc từ năm 2021 - 2023 24

Bảng 2.3 Số lượng nhân viên thăng tiến từ năm 2021 - 2023 25

Bảng 2.4 Đánh giá nội bộ nhân viên 30

Bảng 3.1 Bảng so sánh công việc của các vị trí trong dòng luân chuyển 41

Bảng 3.2 Timeline đào tạo luân chuyển vị trí DVSV sang Đào tạo 46

Bảng 3.3 Timeline đào tạo luân chuyển vị trí đào tạo sang quan hệ doanh nghiệp 48

Bảng 3.4 Bảng đánh giá nhân viên 50

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Sơ đồ quy trình từ việc nhận diện nhu cầu của tổ chức đến việc thiết lập

chương trình luân chuyển công việc 12

Hình 2.1 Sứ mệnh, tầm nhìn và triết lý đào tạo 17

Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức của Cao đẳng FPT Polytechnic tại cơ sở Đà Nẵng 18

Hình 2.3 Quy trình hướng dẫn công việc thay đổi thông tin sinh viên 23

Hình 2.4 Quy trình hướng dẫn thủ tục sinh viên thôi học 23

Hình 3.1 Sơ đồ so sánh công việc giữa vị trí DVSV và Đào tạo 43

Hình 3.2 sơ đồ so sánh công việc giữa vị trí tuyển sinh và quan hệ doanh nghiệp 44

Hình 3.3 Sơ đồ dòng luân chuyển công việc 45

Hình 3.4 Các chính sách thưởng – tuyên dương hiện hành 52

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề án

Trong thị trường cạnh tranh năng động và không ngừng thay đổi như ngày nay, việc quản lý và phát triển nguồn nhân lực một cách hiệu quả trở thành yếu tố quan trọng nhằm đạt được thành công và giúp tổ chức vượt qua những thách thức của môi trường kinh doanh thay đổi liên tục Nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng của một tổ chức, giúp tổ chức thực hiện các chức năng và mục tiêu của mình một cách hiệu quả Sự quản lý và phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định đến sự thành công của tổ chức (Uysal & Koca, 2009)

Các nhân viên có năng lực sẽ thực hiện nhiệm vụ của họ một cách suôn sẻ và hoàn thành trách nhiệm trong công việc, từ đó giúp tổ chức đạt được các mục tiêu của mình Tuy nhiên, động lực là một yếu tố không thể bỏ qua trong việc phát triển nhân viên Điều này bởi vì kiến thức, kỹ năng, chuyên môn và sự cam kết của nhân viên cần được kích thích trước khi có thể đạt được hiệu suất làm việc hiệu quả trong một tổ chức Theo một nghiên cứu được thực hiện bởi Grant (2008), động lực thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu quả và năng suất Ông cũng chứng minh rằng những nhân viên có động lực sẽ có xu hướng chủ động và tự giác làm việc hơn so với những nhân viên có ít động lực Hơn nữa, những nhân viên có động lực sẽ gắn bó với công việc với tổ chức và sẵn sàng chịu trách nhiệm hơn Mỗi nhân viên trong một tổ chức sẽ được động viên theo nhiều cách khác nhau Theo cấp nhu cầu Maslow nhu cầu được tự thể hiện, tự khẳng định là nhu cầu bậc cao nhất và là nhu cầu không bao giờ thỏa mãn được tối đa nên sẽ tạo ra động lực bền bỉ nhất Chính

vì vậy việc người lao động được sử dụng tối đa năng lực của bản thân trong công việc và thấy mình luôn được thách thức và trưởng thành từ công việc được làm là nguồn động viên to lớn đối với họ Một cách để gia tăng động lực cho nhân viên theo cách này đó là luân chuyển công việc

Luân chuyển công việc là một phần của chương trình thiết kế công việc tập trung vào thiết kế công việc nhằm tạo ra sự hứng thú cho nhân viên, nhân viên không cảm thấy nhàm chán vì phải làm một số nhiệm vụ lặp đi lặp lại (Maleki,

2019) Luân chuyển công việc tạo ra sự đa dạng nhiệm vụ cho nhân viên và cho phép họ thay đổi nhiệm vụ công việc theo định kỳ, bằng cách chuyển họ từ nhiệm

vụ này sang nhiệm vụ khác Với việc luân chuyển công việc, nhân viên có thể sử dụng sở thích và kỹ năng của mình trong nhiều loại công việc, đặc biệt là trong việc xác định vị trí công việc phù hợp Theo Eriksson và Ortega (2006) một trong những

ưu điểm của luân chuyển công việc là khả năng tăng động lực làm việc, những nhân viên được luân chuyển thực hiện nhiều loại công việc khác nhau cảm thấy thích hơn khi họ chỉ chuyên xử lý một công việc cụ thể Nhiều nghiên cứu trước đây đã chỉ ra lợi ích của luân chuyển công việc trong khi thiết kế công việc

Khối Đào tạo Cao đẳng FPT Polytechnic có tốc độ tăng trưởng rất mạnh Từ

217 sinh viên đầu tiên tại Hà Nội, FPT Polytechnic đã tiếp tục mở rộng tại các tỉnh thành: TP HCM (2011), Đà Nẵng (2011), Tây Nguyên (2012), Cần Thơ (2018) với

7 cơ sở cùng tổng sổ sinh viên theo học lên tới 30.000 sinh viên vào năm 2020 Trong 3 năm qua liên tiếp 2018 - 2020, FPT Polytechnic đã đạt được tốc độ tăng trưởng từ 40 đến 50% mỗi năm Với những thành công bước đầu này, đơn vị đã tiếp tục nỗ lực và đạt mục tiêu đến năm 2023 đạt 50.000 sinh viên theo học Có tốc độ tăng trưởng mạnh đồng nghĩa cơ hội việc làm và thăng tiến của nhân viên cũng tăng

theo Việc thực hiện chính sách luân chuyển công việc có thể giúp tổ chức đào tạo

được lực lượng chuẩn bị cho các vị trí cấp quản lý, cấp cao trong tương lai Hàng năm, tại FPT có luân chuyển công việc cho nhân viên giữa các bộ phận nhưng chủ yếu xuất phát từ nguyện vọng cá nhân của nhân viên chứ chưa xem luân chuyển công việc là chính sách quản lý nhân sự thúc đẩy động lực cũng như nâng cao kỹ năng, kiến thức cho nhân viên

Trường Cao đẳng FPT Polyetchnic có nhiều đặc điểm phù hợp để thực hiện chính sách luân chuyển công việc cho nhân viên giữa các bộ phận, phải kể đến là sơ

đồ cơ cấu tổ chức rõ ràng, mô tả công việc từng vị trí một cách chi tiết, quy trình công việc được xây dựng theo từng bước

Nhận thấy được lợi ích của luân chuyển công việc cho tổ chức và khả năng

áp dụng vào các vị trí công việc giữa các phòng ban trong Trường Cao đẳng FPT Polytechnic, sau thời gian thực tập học viên quyết định làm đề án luân chuyển công việc giữa các phòng ban tại Trường Cao đẳng FPT Polyetchnic – Trung tâm FPT Polytechnic Đà Nẵng

2 Mục tiêu của đề án

 Tổng hợp các lý thuyết luân chuyển công việc trong thiết kế công việc

 Xây dựng các bước luân chuyển công việc giữa các phòng ban theo định kỳ

và báo trước cho nhân viên

 Doanh nghiệp áp dụng đề án trong tương lai để phát triển nhân viên

3 Đối tượng và phạm vi của đề án

3.1 Đối tượng áp dụng của đề án:

 Nhân viên các phòng ban tại trường Cao đẳng FPT Polytechnic Giảng viên không được đề cập trong đề án này vì chức năng, tính chất công việc & chế

độ làm việc của giảng viên khác biệt với các vị trí cán bộ nhân viên khối văn phòng

4 Phương pháp nghiên cứu:

Để đạt được mục đích, đề tài đã thực hiện các phương pháp sau:

Phương pháp thu thập và phân tích tài liệu: Thu thập thông tin về những vấn

đề lý luận đã được đúc kết trong các giáo trình chuyên ngành; hệ thống hóa cơ sơ lý luận về thiết kế công việc và luân chuyển công việc

Phương pháp thống kê, so sánh: Thu thập số liệu và trình bày tóm tắt, phân tích thông tin mô tả công việc, dữ liệu văn bản để hiểu sâu hơn về các khía cạnh yêu cầu công việc, yêu cầu chất lượng nhiệm vụ của các phòng ban tại Trường Cao đẳng FPT Polytechnic để đánh giá mức độ phù hợp cho công tác luân chuyển công việc giữa các phòng ban

5 Kết cấu của đề án:

Mở đầu: Lý do chọn đề tài, mục tiêu, đối tượng và phạm vi của đề án

Chương 1: Cơ sở lý thuyết

Chương 2: Thực trạng luân chuyển công việc của các phòng ban tại Trường Cao đẳng FPT Polytechnic – Trung tâm FPT Polytechnic Đà Nẵng

Chương 3: Thực hiện đề án luân chuyển công việc giữa các phòng ban tại Trường Cao đẳng FPT Polytechnic – Trung tâm FPT Polytechnic Đà Nẵng

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1.1 Thiết kế công việc:

Nguyễn Quốc Tuấn và cộng sự (2022), thiết kế công việc là tổ chức, sắp xếp các nhiệm vụ, trách nhiệm, quy trình thực hiện và những yếu tố khác thành một công việc để giao phó nhân viên thực hiện với mục tiêu đạt năng suất, hiệu quả cho

tổ chức Thiết kế công việc đang ngày càng trở nên quan trọng bởi vì: Thiết kế công việc có thể ảnh hưởng lên thành tích của nhiều công việc khác nhau, đặc biệt là những công việc mà động lực làm việc của nhân viên chịu tác động lớn bởi những yếu tố liên quan trực tiếp đến công việc Thiết kế công việc tác động lên sự hài lòng đối với công việc của người nhân viên Bởi vì con người luôn có thái độ nhất định đối với những khía cạnh khác nhau của công việc, cho nên việc nhận diện điều gì là khía cạnh “tích cực” của công việc đóng một vai trò rất quan trọng Ngoài ra, khi thiết kế công việc hiệu quả, nhân viên sẽ ít bỏ việc hoặc tìm cách thoái thác để vắng mặt tại công sở hơn Trong nhiều trường hợp thì thiết kế công việc có thể tác động lên sức khỏe và tâm lý của nhân viên, Những vấn đề như mất đi thính giác, căng thẳng, huyết áp cao, mệt mỏi, mất ngủ hay đau tim cũng liên quan trực tiếp đến việc thiết kế công việc

Các cách tiếp cận phổ biến của thiết kế công việc là làm đơn giản hóa những nhiệm vụ và trách nhiệm Việc đơn giản hóa công việc có thể phù hợp với những công việc dành cho nhân viên mới vào; tuy nhiên nếu công việc đơn giản quá thì cũng sẽ dẫn đến sự nhàm chán khiến nhân viên nghỉ việc Do đó, có thể có các cách tiếp cận khác để thiết kế công việc như mở rộng công việc, làm phong phú công việc và luân chuyển công việc

1.2 Luân chuyển công việc:

một hình thức phát triển nghề nghiệp, thường được công ty áp dụng để tìm kiếm những nhân viên giỏi và thúc đẩy hiệu suất làm việc của họ, hoặc họ thấy được lợi ích từ việc luân chuyển nhân viên luân chuyển so với những nhân viên không luân chuyển Hay theo Saravani và Abbasi (2013) trong một nghiên cứu ở khu vực ngân hàng, luân chuyển công việc là công cụ để nhà quản lý, lãnh đạo trao quyền cho người lao động và phát triển tầm nhìn của họ về công việc; là công cụ hiệu quả tạo

sự đa dạng về kỹ năng và sự hài lòng trong công việc của người lao động

Luân chuyển công việc đã được nhiều công ty trên thế giới sử dụng Trong một cuộc khảo sát có tính đại diện đã phát hiện rằng khoảng 40% các công ty ở Mỹ

sử dụng luân chuyển công việc như một công cụ quản lý và luân chuyển công việc

là yếu tố quan trọng nhất trong quá trình đào tạo tại chỗ cho những người có thành tích cao Nhưng ngay cả khi không có các chương trình luân chuyển công việc chính thức, việc chuyển giao công việc ngang hàng giữa các công việc vẫn thường xuyên xảy ra trong các tổ chức (Saari, Johnson, Mclaughlin và Zimmerle (1988))

Ở Đức, luân chuyển công việc được xem như một công cụ để đào tạo nâng cao đặc biệt phù hợp ở các doanh nghiệp lớn với tỷ lệ sử dụng năm 2010 là 28% ở các doanh nghiệp có 500–999 nhân viên và 37% ở các doanh nghiệp có hơn 1000 nhân viên (Văn phòng Thống kê Liên bang, 2014) Từ quan điểm của người lao động, Mohr và Zoghi (2008) cho thấy rằng 26% tổng số nhân viên từ mẫu đại diện của các nơi làm việc ở Canada cho biết ít nhất thỉnh thoảng có tham gia vào các hoạt động luân chuyển công việc

Ở Châu Á, hãng hàng không Singapore Airlines đã cung cấp các cơ hội phát triển nghề nghiệp và mở rộng kinh nghiệm làm việc cho nhân viên bằng cách luân chuyển công việc

1.2.2 Ưu điểm

Theo lý thuyết về “động lực của nhân viên”, lợi ích của việc luân chuyển công việc sẽ có thể giúp nhân viên giảm bớt sự nhàm chán, đơn điệu và mệt mỏi do phải làm một công việc lặp đi lặp lại hàng ngày trong một thời gian nhất định Do

đó, luân chuyển công việc có thể làm tăng động lực làm việc Đặc biệt đối với những nhân viên có đặc điểm là hiệu suất thấp hoặc thái độ làm việc kém, luân chuyển công việc có thể giúp cải thiện chất lượng của sự phù hợp giữa công việc và con người bằng cách tạo ra các mối quan hệ giữa các cá nhân mới hoặc môi trường làm việc tốt hơn trong công việc mới (Feldman & Weitz, 1988)

Theo góc độ “học tập của nhân viên”, luân chuyển công việc được sử dụng giúp nhân viên học hỏi trong công việc và giúp tổ chức tăng cường tích lũy vốn nhân lực bằng cách cho họ tiếp xúc với những trải nghiệm và thách thức khác nhau Luân chuyển công việc cũng là cơ hội để người lao động có thể định hướng khả năng của bản thân trong công việc, giúp người lao động tạo được mối quan hệ rộng rãi từ tổ chức, nắm rõ các hoạt động của tổ chức, qua đó giúp hoàn thành các công việc của bản thân tốt hơn nhờ sự hiểu biết về tổ chức, về các hoạt động của tổ chức, các nguồn thông tin và đặc biệt là các kỹ năng mới được tiếp thu, phát triển các mối quan hệ trong tổ chức, hay chuẩn bị cho một vị trí chức vụ cao hơn trong tổ chức (Kaymaz, 2010)

Luân chuyển công việc cũng giúp tổ chức trong trường hợp, nhân viên có thành tích cao thực sự sẵn sàng thăng tiến lên cấp cao hơn, nhưng không có vị trí tuyển dụng thích hợp nào trong nội bộ tổ chức thì luân chuyển sang một công việc khác giúp duy trì động lực hoặc để báo hiệu rằng công ty quan tâm đến sự phát triển nghề nghiệp của người đó

Đối với các tổ chức tư nhân, thông qua việc luân chuyển công việc, người sử dụng lao động có thể đánh giá người lao động qua các tiêu chí như kỹ năng lãnh đạo, năng lực chuyên môn, khả năng làm việc nhóm và tương tác với đồng nghiệp Việc người lao động có thể linh hoạt qua nhiều vị trí giúp doanh nghiệp giảm thiểu chi phí liên quan khi cần bổ sung một lao động cho công việc mới Ngoài ra, việc luân chuyển này có thể mang lại lợi ích gián tiếp cho chính tổ chức Những lợi ích

có thể đạt được bao gồm nâng cao kỹ năng của nhân viên để giúp ban quản lý linh

hoạt hơn trong việc lập kế hoạch công việc, thích ứng với những thay đổi và lấp đầy các vị trí tuyển dụng

Sự luân chuyển khiến nhân viên khó phát triển các kỹ năng đặc biệt và họ không có

đủ thời gian ở một vị trí để chấp nhận thử thách trong công việc Việc luân chuyển thường đi kèm với những ưu đãi hỗ trợ, mà đây có thể là nguyên nhân dẫn đến sự bất bình đẳng trong tổ chức hoặc làm cho quy mô lao động trong tổ chức nhỏ lại vì

sự cắt giảm các nhân sự dư thừa do sự đa dạng hóa lĩnh vực của người lao động ở lại (Hsieh và Chao, 2004)

Tóm lại, luân chuyển công việc về cơ bản mang lại những lợi ích phổ biến sau cho người lao động và tổ chức của họ bao gồm: (i) giảm sự nhàm chán, mệt mỏi trong công việc, (ii) tăng cường các kỹ năng khác nhau trong công việc giúp giảm rủi ro trong công việc; (iii) nâng cao hiệu quả, năng suất làm việc; (iv) định hướng công việc phù hợp cho người lao động; (v) chuẩn bị đào tạo cho các nhân sự chủ chốt của tổ chức; (vi) phát triển các mối quan hệ trong tổ chức; và (vii) giảm tình trạng gây khó khăn cho khách hàng

Ở mặt ngược lại, việc luân chuyển công việc gặp một số khó khăn nhất định như: (i) không phải vị trí, công việc nào cũng có thể luân chuyển; (ii) người lao động không muốn từ bỏ công việc mà bản thân họ đã nỗ lực, cố gắng trong một thời

gian nhất định; (iii) người lao động ngại với việc phải học tập và tiếp nhận công việc mới sau khi luân chuyển; (iv) quá trình luân chuyển có thể tác động đến hiệu quả công việc của tổ chức trong ngắn hạn vì thời gian thích nghi và học tập của người mới; (vi) sự thiếu công bằng trong việc xác định đối tượng và nhiệm vụ sau luân chuyển; và cuối cùng là (vii) thiếu niềm tin của nhà lãnh đạo, quản lý đối với

kỳ vọng về thay đổi nhận thức của người lao động trong việc phát triển kỹ năng, cơ hội thăng tiến, định hướng nghề nghiệp và tinh thần trách nhiệm bởi rủi ro xảy ra khi mọi nỗ lực bỏ ra đều bị phủ nhận sau khi luân chuyển (Bhadury và Radovilsky, 2006)

1.2.4 Các yếu tố tác động đến luân chuyển công việc

 Hiệu suất công việc trong quá khứ

Hiệu suất công việc trong quá khứ có thể ảnh hưởng đến việc luân chuyển công việc theo ba cách khác nhau (Lombardo & Eichinger, 2000):

Đầu tiên, luân chuyển công việc có thể được sử dụng như một phương tiện

để phát triển những cá nhân có tài năng cao (“luân chuyển tài năng”) Những nhân viên tài năng là những người học hỏi kinh nghiệm nhiều hơn và nhanh hơn, các công ty có động cơ để giao các hoạt động phát triển thường xuyên hơn cho những nhân viên tài năng hơn, những cá nhân tài năng hơn (tức là những người thể hiện thành tích cao trước khi luân chuyển) cũng được hưởng lợi nhiều hơn từ hoạt động phát triển này so với những người kém tài năng hơn và do đó nên có khả năng được luân chuyển cao hơn

Thứ hai, luân chuyển công việc có thể được sử dụng để luân chuyển những nhân viên có hiệu suất thấp trong công việc hiện tại sang một vị trí khác nhằm tạo ra

sự phù hợp tốt hơn giữa người đó và công việc mới ('luân chuyển giải quyết sự không phù hợp') Hiệu suất thấp trong công việc hiện tại có thể là do năng lực của nhân viên không phù hợp với yêu cầu công việc, nhưng cũng có thể là do nhân viên thiếu động lực để thực hiện tốt Việc giao nhiệm vụ và trách nhiệm mới cho nhân viên thông qua việc giao cho NLĐ một công việc mới có thể được coi là sự kích

thích và thúc đẩy nhân viên nâng cao hiệu suất Những người có thành tích thấp cần nhiều 'đầu tư phát triển' hơn từ công ty, vì các hoạt động quản lý nhân sự có thể có tác động khác nhau đối với những người có thành tích kém và Tuy nhiên, vì những người có thành tích thấp thường không phải là ứng cử viên chính để thăng tiến nên thay vì các hoạt động phát triển thì tập trung nhiều hơn vào các hoạt động đào tạo tại chỗ nên luân chuyển công việc được coi như một phương tiện để tránh sự không phù hợp hoặc giảm bớt sự thiếu phù hợp giữa đặc điểm của nhân viên và yêu cầu của công việc hiện tại

Thứ ba, luân chuyển công việc có thể nhằm mục đích thúc đẩy nhân viên bằng cách giao nhiệm vụ mới trong tổ chức (“luân chuyển động lực”) Động lực của nhân viên có thể được kích thích bằng cách chuyển sang một vị trí khác

 Kiến thức và kỹ năng

Những tác động tích cực của việc luân chuyển công việc có thể bị giảm đi (hoặc không nhận ra ngay lập tức) do những chi phí thường liên quan đến việc luân chuyển công việc Trong thời gian ngắn, kiến thức chuyên môn của công việc cũ có thể bị mất và kiến thức chuyên môn về công việc mới có thể bị thiếu Trong quá trình luân chuyển công việc, kiến thức và kỹ năng của nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc xác định sự thành công của quá trình này Kiến thức là cơ sở thông tin mà một nhân viên tích luỹ qua trải nghiệm, học tập và đào tạo Trong khi đó, kỹ năng là khả năng áp dụng kiến thức và thực hiện các nhiệm vụ hoặc công việc cụ thể Nhân viên có kiến thức và kỹ năng đa dạng thường dễ dàng thích ứng với môi trường làm việc mới và nhanh chóng hòa nhập vào các vai trò mới Sự linh hoạt trong kiến thức và kỹ năng giúp họ hiểu rõ hơn về yêu cầu công việc mới và tìm ra cách tiếp cận hiệu quả

 Hiệu suất trong tương lai

Theo nghiên của Ortega (2001), đối với những nhân viên từng có thành tích cao trong công việc trước đây, khả năng để họ luân chuyển với mục đích tiếp tục tăng

hiệu suất là khá thấp Tuy nhiên, những nhân viên có hiệu suất làm việc thấp hơn đáng kể so với mức trung bình trong công việc trước đây của họ sẽ có nhiều khả năng cải thiện hơn

1.2.5 Một số cách thực thi luân chuyển công việc

Như các định nghĩa khác nhau về luân chuyển công việc chỉ ra rằng chính sách này có thể được thực hiện theo nhiều cách khác nhau Một trong những phương pháp được áp dụng phổ biến nhất là luân chuyển xoay vòng hoặc luân chuyển trong cùng chức năng

Luân chuyển chéo

Đây là quá trình mà một nhân viên được chuyển từ một bộ phận hoặc chức năng này sang một bộ phận hoặc chức năng khác trong tổ chức Ví dụ, một nhân viên có thể chuyển từ bộ phận kế toán sang bộ phận tiếp thị hoặc từ bộ phận nhân sự sang

bộ phận vận hành

Luân chuyển trong cùng một chức năng

Đây là quá trình mà một nhân viên được chuyển đổi giữa các vị trí khác nhau trong cùng một bộ phận hoặc chức năng của tổ chức Ví dụ, một nhân viên trong bộ phận

kế toán có thể được luân chuyển từ vị trí kế toán phải thu sang vị trí kế toán phải trả hoặc kiểm toán nội bộ

Ngoài ra, còn có loại luân chuyển công việc khác chẳng hạn như hoán đổi công việc trong đó người luân chuyển đổi vị trí của họ và luân chuyển với quy mô nhỏ trong một số nhân viên được lựa chọn luân chuyển hoặc quy mô lớn hơn áp dụng cho tất

cả mọi người (Bennett, 2003)

1.2.6 Tiến trình luân chuyển công việc

Năm 2019, Senni Alho đã đề xuất một sơ đồ các bước từ việc nhận dạng một

tổ chức cần thiết lập chương trình luân chuyển công việc

Hình 1.1 Sơ đồ quy trình từ việc nhận diện nhu cầu của tổ chức đến việc thiết lập

chương trình luân chuyển công việc

Sơ đồ mô tả quy trình từ việc nhận diện nhu cầu của tổ chức đến việc thiết lập chương trình luân chuyển công việc Có 5 năm giai đoạn được xác định trong sơ đồ này:

- Giai đoạn 1: Nhận diện nhu cầu của tổ chức và xem xét chương trình luân chuyển công việc phù hợp với tổ chức

- Giai đoạn 2 và giai đoạn 3: Xác định mục tiêu cụ thể và rõ ràng cho chương trình luân chuyển công việc và có thể nằm trong một trong ba mục tiêu phổ biến nhất mà các chương trình luân chuyển thường có, điều này sẽ có lợi vì những mục tiêu này được nghiên cứu nhiều nhất trong lĩnh vực này

- Giai đoạn thứ 4: Xem xét và cân nhắc các điều kiện luân chuyển công việc với mục tiêu đã chọn Các mục tiêu theo đuổi đôi khi ảnh hưởng đáng kể đến

các điều kiện luân chuyển công việc và do đó cần được xem xét kỹ lưỡng khi nghiên cứu các điều kiện này

- Giai đoạn 5: Bắt đầu thiết kế chương trình luân chuyển công việc Tất cả các bước và quyết định này đều chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố văn hóa trong công ty, tác động đến các giá trị và nhận thức của các nhà quản lý và nhân viên

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG LUÂN CHUYỂN CÔNG VIỆC GIỮA CÁC PHÒNG BAN TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG FPT POLYTECHNIC – TRUNG

TÂM FPT POLYTECHNIC ĐÀ NẴNG 2.1 Tổng quan về đơn vị thực tập

2.1.1 Lịch sử hình thành, phát triển

Năm 2008, luật dạy nghề lần đầu tiên cho phép đào tạo nghề trình độ Cao đẳng, các quy định hướng dẫn dần hoàn thiện, cho phép các trường Đại học được dạy Cao đẳng nghề, và chịu sự quản lý của Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội

Với sự quyết tâm triển khai phương thức đào tạo hệ cao đẳng, năm 2010, Tổ chúc Giáo dục FPT chính thức mở hệ đào tạo Cao Đẳng với tên gọi “Cao đẳng thực hành FPT” ra đời với mô hình đào tạo Thực học – Thực nghiệp, một mô hình đào tạo nghề tiên phong cho xu hướng đào tạo nghề tinh gọn, thực tiễn Về tên gọi “Cao đẳng Thực hành” là biến thể của “Cao đẳng nghề”, chữ “thực hành” nằm trong “kỹ

sư thực hành” nhằm nhấn mạnh quan điểm thực hành của chương trình này Theo anh Lê Trường Tùng – chủ tịch đại học FPT, tên “Cao đẳng nghề” do Bộ Lao động Thương binh và Xã hội đặt - như mức cao hơn “Trung cấp nghề” và đối trọng với

“Cao đẳng chuyên nghiệp” Từ đó dễ dẫn đến suy nghĩ hệ cao đẳng chuyên nghiệp

do Bộ Giáo dục Đào tạo quản lý là “cao đẳng không nghề” Vì vậy, “Cao đẳng Thực hành” là cái tên khá chuẩn và “an toàn”

Thời kỳ đầu, các trung tâm FPT Polytechnic tại Hà Nội, Đà Nẵng và TP HCM chưa thống nhất trong việc sử dụng tên gọi Cả 3 trung tâm đều dùng cái tên

“Cao đẳng Thực hành FPT” để hoạt động Thực ra, FPT Polytechnic mới là tên thương hiệu, còn “Cao đẳng Thực hành” là tên sản phẩm Ban lãnh đạo phải mất khá nhiều thời gian để “uốn nắn” lại việc thiếu thống nhất này

Từ cơ sở đầu tiên được thành lập tại Hà Nội tháng 07/2010, một năm sau đó, Cao đẳng thực hành FPT thành lập 2 cơ sở mới tại Đà Nẵng và TP HCM Và các địa bàn như Tây Nguyên, Quảng Ninh, Thanh Hoá, Đắc Lắc, Cần Thơ đều lần lượt xuất hiện Hiện nay, Cao đẳng FPT Polytechnic có mặt tại 21 tỉnh thành trên cả

nước với 31 cơ sở Với 15 chuyên ngành thuộc 5 khối ngành chính là Công nghệ thông tin, Kinh tế – Kinh doanh, Cơ khí (điện) tự động hóa, Du lịch – Nhà hàng – Khách sạn, Chăm sóc Sức khỏe và Làm đẹp, thí sinh có thể lựa chọn được những ngành nghề mình yêu thích, phù hợp năng lực bản thân và đáp ứng nhu cầu của xã hội

Với sự ra đời của mình, FPT Polytechnic trở thành hẹ thống phát triển địa bàn hoạt đọ ng nhanh nhất trong các sản phẩm giáo dục của FPT Edu

Trong 6 năm liên tiếp (2012 - 2017), FPT Polytechnic được trao giải thưởng Sao Khuê về dịch vụ đào tạo công nghệ thông tin chính quy, từ Hiệp hội Phần mềm

và Dịch vụ Công nghệ thông tin Việt Nam (VINASA)

Năm 2022, Trường Cao đẳng FPT Polytechnic là đơn vị giáo dục duy nhất tại Việt Nam được xướng tên cho hạng mục Giáo dục số - EdTech Award

Con đường đi tới thành công không trải hoa hồng Bên cạnh những “tượng đài” đạt được, còn có một vài cơ sở không thực hiện được trên chặng đường gian nan ấy Quá trình xây dựng FPT Polytechnic cũng có nhiều thử thách, ví dụ như câu chuyện thất bại của FPT Polytechnic tại Thanh Hóa và Quảng Ninh

Năm 2011, trường mở tuyển sinh tại Thanh Hóa, Quảng Ninh Tuy nhiên, 3 năm sau đó, hai cơ sở này đều phải đóng cửa Lý do là số lượng tuyển sinh tại hai

cơ sở này không được như dự kiến Bởi lẽ tinh thần của FPT Polytechnic là “thực học, thực nghiệp”, vội đem gắn với hai địa phương này mà chưa nhìn rõ thị trường lao động tại đây “Bằng cấp quan trọng, nhưng việc làm còn quan trọng hơn”, anh

Lê Trường Tùng cho rằng đây là bài học nhà trường cần rút ra sau thất bại đáng tiếc này

Trải qua hơn 10 năm xây dựng và phát triển, FPT Polytechnic đã khẳng định được năng lực giảng dạy, qua việc đào tạo ra các khóa sinh viên được doanh nghiệp đánh giá cao về năng lực và kỹ năng thực hành Với phương pháp đào tạo theo triết

lý “thực học thực nghiệp”, sinh viên FPT Polytechnic có cơ hội vừa học vừa hành

Thời lượng thực hành của sinh viên FPT Polytechnic là từ 60 - 80% suốt quá trình học, đồng thời sinh viên sớm được tiếp xúc với môi trường làm việc thực tế Ngoài

ra FPT Polytechnic còn có bộ phận Quan hệ doanh nghiệp hỗ trợ sinh viên tìm được việc làm phù hợp sau khi ra trường

Căn cứ Quyết định số 80/QĐ-CĐFPL ngày 29/3/2022 của Hiệu trưởng Trường Cao đẳng FPT Polytechnic về việc ban hành Quy chế tổ chức và hoạt động của Trường Cao đẳng FPT Polytechnic và theo nhu cầu của tổ chức đã cho phép thành lập các Trung tâm FPT Polytechnic Đà Nẵng, Thành phố Hồ Chí Minh và Cần Thơ về việc phân công phê duyệt, ký văn bản các nội dung có liên quan đến quản lý công tác hành chính văn phòng, đối ngoại, quản lý nhân sự, quản lý sinh viên, quản lý nghiên cứu và phát triển chương trình, quản lý tuyển sinh và quản lý tài chính Con dấu Trung tâm FPT Polytechnic Đà Nẵng được sử dụng cho các cơ

sở Đào tạo tại miền Trung: Đà Nẵng, Thừa Thiên Huế, Quảng Nam Con dấu Trung tâm FPT Polytechnic Thành phố Hồ Chí Minh được sử dụng cho các cơ sở Đào tạo tại miền Nam: Thành phố Hồ Chí Minh, Tây Nguyên, Đồng Nai, Bình Dương, Bình Phước, Khánh Hòa, Gia Lai, Tây Ninh Con dấu Trung tâm FPT Polytechnic Cần Thơ được sử dụng cho các cơ sở Đào tạo tại: Cần Thơ, Cà Mau

2.1.2 Sứ mệnh và triết lý đào tạo

 Sứ mệnh:

Trường Cao đẳng FPT Polytechnic ra đời với sứ mệnh cung cấp năng lực cạnh tranh toàn cầu cho đông đảo người học, góp phần mở mang bờ cõi trí tuệ đất nước

 Tầm nhìn:

Tầm nhìn được thể hiện trong từ khoá iGSM – [Industry Relevant – Global – Smart Education – Mega]

Trở thành một hệ thống giáo dục Mega mang tính quốc tế, đáp ứng nhu cầu

xã hội và dựa trên các công nghệ đào tạo tiên tiến nhất

 Triết lý:

Giáo dục đào tạo là tổ chức & quản trị việc tự học của người học, Trường Cao đẳng FPT Polytechnic sử dụng phương pháp học tập qua dự án với mục tiêu lớn nhất là “Tốt nghiệp – Tốt nghề” Cụ thể, các chương trình đào tạo của trường được thiết kế theo hướng dự án cho từng học kỳ và bài tập thực tế cho từng môn học Theo đó, nhà trường đưa các công việc thực tế trong doanh nghiệp vào bài giảng Sinh viên sẽ được giao các nhiệm vụ, dự án ngay đầu giai đoạn để từng bước học hỏi và hoàn thiện nhiệm vụ được giao

Để thực hiện được chương trình học trên, nhà trường tạo môi trường học tập giống doanh nghiệp với việc tuân thủ nghiêm ngặt lịch học tập Sinh viên được giao nhiệm vụ học tập giống như nhân viên Các giờ học được tổ chức để giao việc và kiểm soát công việc

Hình 2.1 Sứ mệnh, tầm nhìn và triết lý đào tạo

Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức của Cao đẳng FPT Polytechnic tại cơ sở Đà Nẵng

 Ban giám đốc có 02 người

 Bộ phận tuyển sinh có 10 người

 Bộ phận công tác sinh viên có 8 người

 Bộ phận dịch vụ sinh viên có 5 người

 Bộ phận đào tạo có 06 người

 Bộ phận giảng viên có 78 người

 Bộ phận quan hệ doanh nghiệp có 04 người

 Bộ phận hành chính có 03 người

2.2 Những đặc điểm của Trường Cao đẳng FPT Polytechnic phù hợp với chính sách luân chuyển công việc

2.2.1 Mô tả công việc của các phòng ban

Hệ thống giáo dục FPT triển khai bộ tài liệu hướng dẫn công việc của từng đơn vị đào tạo và phòng ban chi tiết trên Quality Management System Tại hệ thống này, nêu rõ nội dung công việc của từng vị trí tại các phòng ban giúp thống nhất quy trình hoạt động và đảm bảo chất lượng trên toàn hệ thống trên toàn quốc Dưới đây

là trích dẫn bảng mô tả công việc của một số vị trí đặc trưng của các phòng ban tại trường Cao đẳng FPT Polytechnic

Bảng 2.1 Bảng mô tả công việc một số vị trí của các phòng ban

1 Tuyển sinh Cán bộ

tuyển sinh

- Tư vấn và thuyết phục thí sinh nhập học qua telesales và trực tiếp tại trường THPT hoặc trực tiếp tại văn phòng

- Báo cáo số liệu theo daily report

- Quản lý hồ sơ sinh viên

2 Công tác

sinh viên

Cán bộ CTSV

- Quản lý hoạt động CLB theo Quy chế hoạt động của CLB, Tổ chức sinh hoạt định kỳ, các sự kiện gắn kết thành viên CLB

- Hoạt động phát triển kỹ năng cho SV: Đào tạo

kỹ năng mềm; Toạ đàm; Hội thảo theo chuyên đề (kết hợp với bộ môn)

- Hoạt động gắn kết SV với SV, SV với Cộng đồng: Teambuilding; Tham quan, dã ngoại; Party; Các hoạt động vì cộng đồng: thiện nguyện, hiến máu nhân đạo

- Các hoạt động khác: Tổ chức lễ tốt nghiệp; Tổ chức lễ tôn vinh

3 Dịch vụ

sinh viên

Cán bộ DVSV

Thực hiện các dịch vụ hỗ trợ SV bao gồm:

- Nghỉ học tạm thời; thôi học; miễn giảm học phần; đăng ký XNSV; cấp bảng điểm; cấp lại thẻ SV; đăng ký học lại miễn phí; đăng ký thay đổi thông tin; dịch vụ hành chính; Tư vấn/Giải đáp thắc mắc, hướng dẫn sử dụng các hệ thống thông tin; nhập học trở lại, nhập học trở lại từ đầu

- Tiếp nhận và xử lý đơn, yêu cầu của SV

- Chăm sóc sinh viên vắng học hàng ngày, kết nối thông tin thường xuyên đến phụ huynh về tình hình vắng học của sinh viên

- Xác định khung chương trình đào tạo cho từng

SV vào đầu mỗi khóa học, bao gồm: tên học kỳ,

mã môn học, tên môn, số tín chỉ công bố cho SV trên hệ thống nhà trường và gửi thông tin đến các

bộ phận liên quan

- Tổ chức xếp lớp, xây dựng kế hoạch học tập cho sinh viên

- Lập thời khóa biểu học kỳ mới (lịch học, giảng viên, sinh viên)

- Tổ chức lớp học lại cho sinh viên tại cơ sở, ghép liên cơ sở

- Xử lý học vụ: bảo lưu, tạm hoãn, chốt danh sách SV học kỳ

- Cập nhật trạng thái sinh viên chính xác trên hệ thống nhà trường ngay sau khi quyết định học vụ được ban hành

- Kiểm tra thông tin điểm danh của từng lớp và nhắc nhở Giảng viên nếu thiếu sót việc điểm danh

- Chốt các số liệu thống kê giờ giảng và các thông tin khác trong tháng của GVBM

5 Quan hệ

doanh

nghiệp

Trưởng phòng

- Tổ chức các hoạt động hướng nghiệp, định hướng nghề nghiệp cho sinh viên

- Mời đại diện doanh nghiệp phù hợp với từng chủ đề của chương trình

- Tổ chức và triển khai các hoạt động thúc đẩy hợp tác doanh nghiệp

- Tổ chức các hoạt động tham quan doanh nghiệp cho SV (sắp xếp xe di chuyển, điểm danh lên-xuống, quản lý trong quá trình tham quan tại doanh nghiệp để hạn chế vi phạm các quy định của doanh nghiệp)

- Tổ chức cho sinh viên đi thực tập và quản lý

quá trình thực tập của sinh viên

- Tiếp nhận và đánh giá kết quả thực tập

- Cung cấp dịch vụ việc làm cho sinh viên

-Thực hiện các thủ tục thanh toán, tạm ứng theo quy định và kiểm soát các hoạt động chi tiêu định

kỳ liên quan đến hoạt động văn phòng;

- Duy trì và đảm bảo môi trường/điều kiện làm việc tại cơ sở luôn sạch sẽ, an toàn;

(Nguồn: https://qms.fpt.com) 2.2.2 Quy trình công việc chi tiết của từng nhiệm vụ

Dựa vào nội dung công việc của từng phòng ban, ban tối ưu vận hành xây dựng chi tiết quy trình làm việc (workflow) của từng nhiệm vụ, quy trình chỉ rõ cách kết hợp công việc giữa các phòng ban Quy trình làm việc rõ ràng, nhân viên từng phòng bạn nắm rõ công việc cần làm, cần phối hợp với các phòng ban khác như thế nào Quy trình công việc chi tiết này giúp một người tiếp nhận vị trí công việc mới dễ dàng học hỏi và tiếp cận công việc nhanh chóng Khi có xảy ra sai sót trong công việc cũng dễ dàng tìm ra nguyên nhân và điều chỉnh lại đúng quy trình ban đầu Tài liệu quy trình công việc được truy cập tiện ích trên trang web của tổ chức, nhân viên có thể truy cập bất cứ lúc nào để đảm bảo chất lượng trong quá trình làm việc Dưới đây là một số ví dụ về quy trình công việc tại Trường Cao đẳng FPT Polytechnic

Hình 2.3 Quy trình hướng dẫn công việc thay đổi thông tin sinh viên

Hình 2.4 Quy trình hướng dẫn thủ tục sinh viên thôi học 2.2.3 Kênh thông tin và quản lý:

Trường Cao đẳng FPT Polytechnic, cơ cấu tổ chức được thiết lập với các cấp bậc và chức danh rõ ràng: Giám đốc đứng đầu, sau đó là trưởng ban chức năng như trưởng

ban Đào tạo, Trưởng ban Công tác sinh viên, Trưởng ban tuyển sinh… Dưới mỗi trưởng ban chức năng là các trưởng phòng của từng phòng ban khác nhau như bộ phận tuyển sinh, bộ phận công tác sinh viên, bộ phận đào tạo, bộ phận hành chính,

bộ phận quan hệ doanh nghiệp Thông tin và quyết định được truyền tải từ cấp trên xuống cấp dưới và nhân viên báo cáo công việc cho cấp trên Sơ đồ cơ cấu tổ chức

rõ ràng, đường tiếp nhận thông tin công khai minh bạch nên thuận tiện triển khai chính sách luân chuyển công việc

2.3 Nhận diện nhu cầu luân chuyển công việc của tổ chức

2.3.1 Đánh giá tình hình nhân sự

Số lượng luân chuyển:

Hàng năm, Trung tâm FPT Polytechnic Đà Nẵng đều có trường hợp nhân viên được luân chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác Những trường hợp luân chuyển đều xuất phát từ nguyện vọng riêng của nhân viên và có thể được thông qua hoặc không bởi cấp quản lý trực tiếp

Số lượng nhân viên luân chuyển công việc từ năm 2021 – 2023 được thống kê như bảng dưới đây:

Bảng 2.2 Số lượng nhân viên luân chuyển công việc từ năm 2021 - 2023

Năm lƣợng Số Vị trí cũ Vị trí luân chuyển Tình trạng

1 Cán bộ tuyển sinh Cán bộ dịch vụ sinh viên Đang làm

(Nguồn: Phòng nhân sự)

Thực tế cho thấy, số lượng nhân viên được luân chuyển hàng năm tăng nhẹ năm

2021 chỉ có 1 nhân viên được luân chuyển đến năm 2022, 2023 con số tăng lên 2 nhân viên Các vị trí được luân chuyển cũng rất đa dạng, bao gồm Cán bộ tuyển sinh, Cán bộ CTSV, Cán bộ quan hệ doanh nghiệp, Cán bộ dịch vụ sinh viên và Cán

bộ đào tạo.Tất cả các nhân viên sau khi luân chuyển đều đang làm việc ở vị trí mới, cho thấy việc luân chuyển có thể đang diễn ra suôn sẻ và nhân viên thích ứng tốt với các vị trí mới

Tuy nhiên, sự luân chuyển công việc này đều từ nguyện vọng của nhân viên, khi họ phỏng đoán cá nhân thích hợp ở vị trí mới nên đề xuất xin chuyển Trước khi luân chuyển, nhân viên hoàn toàn chưa được tiếp cận tìm hiểu căn bản công việc ở vị trí mới Sau khi luân chuyển, hoàn toàn như một nhân viên mới phải được đào tạo từ đầu Điều này có thể phát sinh nhiều rủi ro về sự không phù hợp hoặc mất thời gian đào tạo cho cấp quản lý ở vị trí mới

Số lượng thăng tiến:

Bảng 2.3 Số lượng nhân viên thăng tiến từ năm 2021 - 2023

Năm Số

lƣợng Vị trí cũ Vị trí thăng tiến

Tình trạng hiện tại

năm tới, nhu cầu tuyển dụng cấp quản lý sẽ thấp và nhân viên hiện tại có thể dậm chân tại chỗ trong thời gian dài Luân chuyển công việc phù hợp trong tình huống này để giữ chân nhân viên cũng như tạo điều kiện cho nhân viên phát triển thêm kỹ năng, kiến thức chuyên môn ở bộ phận khác, cho nhân viên thấy tổ chức vẫn đang rất coi trọng họ chỉ là chưa có vị trí quản lý trống để được đề bạt thăng tiến

2.3.2 Khảo sát nhu cầu luân chuyển công việc

Quan điểm nhà quản lý

Phỏng vấn trực tiếp được tiến hành với giám đốc cơ sở Trung tâm FPT Polytechnic

Đà Nẵng đã quá quen thuộc với khái niệm luân chuyển công việc và anh ấy cũng gặp phải tình trạng luân chuyển công việc trong sự nghiệp của mình Người được phỏng vấn nhìn chung tích cực về cơ chế luân chuyển công việc, Giám đốc cho rằng thông qua luân chuyển công việc có thể quan sát được nhiều khía cạnh của người lao động và đào tạo được nguồn nhân lực đa năng, phù hợp với sự linh hoạt và năng động của tổ chức FPT

Ngoài ra, phỏng vấn còn được tiến hành với các cấp quản lý chức năng chẳng hạn như trưởng phòng đào tạo, dịch vụ sinh viên Người được phỏng vấn cũng nhận thấy được nhiều lợi ích luân chuyển công việc cho nhân viên cấp dưới của họ Tuy nhiên, trong thời gian luân chuyển tình hình nhân sự có thể phát sinh vấn đề và mong luân chuyển công việc được thực hiện hợp lý để phát huy thế mạnh

Quan điểm của nhân viên

Sau khi tiến hành phỏng vấn trực tiếp một số nhân viên tại các phòng ban, kết quả cho thấy nhân viên có thâm niên làm việc từ 1 – 2 năm họ vẫn còn yêu thích với vị trí hiện tại và vẫn muốn tiếp tục cống hiến Những nhân viên bước sang năm thứ 3 trở lên thì lại có phản ứng tích cực khi nhắc đến chính sách luân chuyển công việc Đối với họ, giai đoạn sau 3 năm làm việc đã thông thạo công việc nhưng chưa được thăng tiến lên vị trí cấp cao khiến cho động lực làm việc của họ tụt giảm, nếu được chuyển sang vị trí mới với chuyên môn và kỹ năng mới, họ có hứng thú tìm hiểu và

học hỏi ở vị trí mới hơn so với tiếp tục ở vị trí cũ Người phỏng vấn cũng nhấn mạnh sự mong muốn gắn bó lâu dài với tổ chức giáo dục FPT vì hài lòng với môi trường làm việc, chế độ lương thưởng và tinh thần công việc nơi đây nên nếu có cơ hội được thử qua các vị trí khác họ hoàn toàn sẵn sàng

2.3.3 Đánh giá đặc điểm công việc của nhân viên các phòng ban tại Trường Cao đẳng FPT Polytechnic

về kỹ năng Mức độ giảm dần đa dạng kỹ năng ở các vị trí công việc cán bộ dịch vụ sinh viên, công tác sinh viên thực hiện các yêu cầu sinh viên phụ huynh Công việc của một cán bộ đào tạo, hành chính chỉ thực hiện chuyên môn công việc yêu cầu, không đòi hỏi tương tác tiếp xúc khách hàng – có điểm số thấp ở khía cạnh này

Nhìn chung, mỗi nhân viên được giao cho một nhiệm vụ và chỉ thực hiện một nhiệm vụ đó phục vụ công việc cho phòng ban nên sự đa dạng về kỹ năng chỉ nằm trong khuôn khổ của phòng ban đó và nó kéo dài suốt nhiều năm nếu nhân viên

ở mãi một phòng ban

 Sự đồng nhất trong nhiệm vụ:

Ở tổ chức giáo dục FPT, các nhiệm vụ được biên soạn một cách rõ ràng và quy chuẩn Điều này giúp thống nhất quy định công việc ở tất cả các cơ sở trên toàn quốc

Các điểm nổi bật của hệ thống tài liệu cũng là cơ sở quản lý chất lượng của nhà F được kể đến là: Cải thiện tốc độ và khả năng tìm kiếm tài liệu; Cá thể hóa hiển thị quy trình đến từng vai trò nhân viên; Bổ sung các tính năng quản lý hoạt động đánh giá nội bộ; các điểm không phù hợp và hành động khắc phục Và đặc biệt là sự quản lý tập trung toàn bộ tài liệu của các công ty thành viên trên một hệ thống duy nhất của tập đoàn

Tất cả nhân viên ở tất cả các vị trí đều có thể truy cập vào hệ thống tài liệu không hạn chế, ở vị trí công việc này có thể truy cập xem tài liệu của vị trí công việc khác hoặc công việc của phòng ban khác Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho công tác luân chuyển công việc trong nội bộ công ty

Ở các công ty lớn và có bộ quy chuẩn công việc cụ thể có nhiều khả năng luân chuyển công việc (Eriksson và Ortega, 2006)

 Mức độ quan trọng của nhiệm vụ

Mức độ ảnh hưởng của một công việc đối với cuộc sống hoặc công việc của những người khác

Mỗi nhiệm vụ của phòng ban là 1 mắt xích trong quy trình công việc hướng tới mục tiêu chung cho toàn bộ tổ chức Nhưng mức độ quan trọng của mỗi nhiệm

vụ lại khác nhau Công việc của một cán bộ tuyển sinh đảm nhận trọng trách quyết định số lượng sinh viên nhập học, đóng góp lớn vào doanh thu hằng năm của cơ sở

và tổ chức, nó cũng là một trong những yếu tố quyết định đến lương, thưởng hằng năm của cán bộ toàn cơ sở nên vị trí cán bộ tuyển sinh được đánh giá cao ở khía cạnh này Mức độ quan trọng tiếp theo phải nhắc đến là cán bộ dịch vụ sinh viên & cán bộ quan hệ doanh nghiệp trực tiếp tiếp xúc với Phụ huynh sinh viên giải quyết các yêu cầu dịch vụ, chăm sóc sinh viên nhằm giữ chân sinh viên; giải quyết việc

làm khi sinh viên tốt nghiệp Các vị trí công việc khác nhằm tối ưu hóa hiệu quả, tiết kiệm chi phí cho tổ chức và hỗ trợ phía sau duy trì hình ảnh, thương hiệu để đẩy mạnh công tác tuyển sinh nên mức độ quan trọng thấp hơn

 Mức độ tự chủ trong công việc

Chỉ ra mức độ tự do, độc lập và quyền tự quyết trong công việc sắp xếp thời gian làm việc cũng như trong việc xác định quy trình công việc thực hiện

Mỗi cá nhân được nhận nhiệm vụ từ cấp trên và phải làm đúng theo quy trình, yêu cầu chất lượng đã đề ra của tập đoàn Lịch làm việc cũng phải tuân thủ theo thời gian đã quy định nên mức độ tự chủ không cao

 Mức độ phản hồi trong công việc

Trước hai tuần mỗi học kỳ mới bắt đầu, nhân viên các bộ phận liệt kê các nhiệm vụ công việc chính phải làm trong kỳ dưới sự chỉ dẫn cũng như phân công của trưởng phòng và đặt mục tiêu hoàn thành cá nhân trên hệ thống OKR của tập đoàn Sau khi được người quản lý phê duyệt, nhân viên triển khai hoạt động theo mục tiêu đề ra trong suốt học kỳ

Sau một tuần kỳ học kết thúc, nhân viên tự đánh giá OKR và cập nhật phần trăm hoàn thành nhiệm vụ so với đầu kỳ OKR từ 80% trở lên mới được xem là đạt, dưới mức này nhân viên sẽ phải giải trình với người quản lý và ban kiểm soát chất lượng

Dựa vào công cụ đánh giá nội bộ, nhân viên cũng nắm được mức độ hiệu quả của họ trong thực hiện nhiệm vụ công việc Dưới đây là bản đánh giá nội bộ đang được sử dụng để đánh giá hiệu quả công việc của từng cá nhân trong mỗi bộ phận:

Bảng 2.4 Đánh giá nội bộ nhân viên

A ĐÁNH GIÁ TRONG CÔNG VIỆC/TỔ CHỨC

I.1 Nhiệm vụ chính (Mô tả chi tiết nhiệm vụ được giao)

Nhiệm vụ chính 1 (mô tả/tên công việc)

Yêu cầu/Chỉ tiêu đạt được

Kết quả đạt được/chưa đạt được

Tự nhận xét về kết quả công việc

Nhiệm vụ chính 2 (mô tả/tên công việc)

Yêu cầu/Chỉ tiêu đạt được

Kết quả đạt được/chưa đạt được

Tự nhận xét về kết quả công việc

I.2 Nhiệm vụ đƣợc giao thêm/đột xuất1 (Mô tả chi tiết nhiệm vụ đột xuất được

giao)

Yêu cầu/Chỉ tiêu đạt được

Kết quả đạt được/chưa đạt được

Tự nhận xét về kết quả công việc

Đóng góp cải tiến hệ thống khác

II Đánh giá khả năng/kỹ năng đáp ứng yêu cầu công việc

1 Độc lập sáng tạo trong công việc: