Do đó em chọn đề tài nghiên cứu “Tạo động lực lao động theo học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Onteractive” nhằm tìm ra các chính sách tạo độ
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI TỔ CHỨC THEO HỌC THUYẾT HAI NHÂN TỐ CỦA FREDERICK HERBERG 4
Một số khái niệm cơ bản
Theo Phạm Thuý Hương và Phạm Thị Bích Ngọc (2022), động lực của người lao động là những yếu tố nội tại thúc đẩy họ nỗ lực làm việc, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả Động lực thể hiện qua sự sẵn sàng cống hiến và đam mê nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và cá nhân Các nhà quản lý đồng thuận rằng động lực gắn liền với công việc, tổ chức và môi trường làm việc, không tồn tại động lực chung chung không liên quan đến công việc cụ thể Hơn nữa, động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân, mà không có sự phân chia giữa người có động lực và người không có động lực.
Người lao động có thể hoàn thành công việc mà không cần động lực, nhưng khi mất hoặc suy giảm động lực, họ không chỉ không mất khả năng làm việc mà còn có xu hướng rời bỏ tổ chức.
Theo nghiên cứu của Phạm Thuý Hương và Phạm Thị Bích Ngọc (2022), động lực là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân nhằm đạt được mục tiêu cá nhân và tổ chức Động lực lao động có hai loại chính: động lực nội tại, xuất phát từ niềm đam mê công việc, và động lực ngoại tại, đến từ yếu tố bên ngoài như tiền lương và địa vị Nhà quản trị cần hiểu rõ và tận dụng những yếu tố này để tạo ra môi trường làm việc khuyến khích và duy trì động lực cho nhân viên.
1.1.3 Tạo động lực lao động
Theo nghiên cứu của Phạm Thúy Hương và Phạm Thị Bích Ngọc (2022), tạo động lực cho người lao động là một hệ thống các chính sách và biện pháp quản lý nhằm khuyến khích họ trong công việc Đây không chỉ là trách nhiệm mà còn là mục tiêu của quản lý, bởi khi người lao động có động lực, năng suất và hiệu quả công tác sẽ được nâng cao Để đạt được điều này, các nhà quản lý cần chú ý đến một số vấn đề quan trọng trong quá trình tạo động lực cho nhân viên.
Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động thực hiện công việc
Cơ cấu lại tổ chức, xác định cơ cấu công việc trong tổ chức
Tăng cường thông tin về công việc giữa những người lao động
Tôn trọng người lao động, luôn làm cho người lao động thấy họ được quan tâm Tạo ra sự cạnh tranh nội bộ giữa những người lao động.
Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg
1.2.1 Hoàn cảnh ra đời học thuyết
Theo Frederick Herzberg cùng các đồng nghiệp Bernard Mausner và Barbara Bloch Snyderman trong cuốn sách “The Motivation to Work” (1959), họ đã tiến hành phỏng vấn hơn 200 kỹ sư và kế toán từ nhiều ngành công nghiệp khác nhau Qua đó, Herzberg đã rút ra nhiều kết luận quan trọng về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Ông đã đặt câu hỏi về các nhân tố có tác dụng tích cực và tiêu cực đối với sự cống hiến của nhân viên Dựa trên những kinh nghiệm chuyên môn, Herzberg phân loại nhu cầu của con người thành hai loại độc lập.
Hai loại này tác động đến hành vi con người theo những cách khác nhau: Khi không hài lòng với công việc, con người thường lo lắng về môi trường làm việc; ngược lại, khi cảm thấy thỏa mãn, họ sẽ tập trung hơn vào công việc của mình.
1.2.2 Nội dung của học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg
Bảng 1.1: Bảng nội dung của học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg
Chỉ tiêu Nhân tố thúc đẩy Nhân tố duy trì
Các nhân tố thúc đẩy là những yếu tố nội tại trong công việc, phản ánh nhu cầu cơ bản của người lao động khi tham gia hoạt động nghề nghiệp.
Nhân tố thúc đẩy là các nhân tố tạo nên động cơ làm việc:
Nhân tố duy trì là các yếu tố khách quan bên ngoài công việc, ảnh hưởng đến khả năng tiếp tục làm việc của người lao động Khi những nhân tố này không được thoả mãn, động cơ làm việc sẽ bị sa sút.
- Được ghi nhận thành tích (liên quan đến đánh giá thực hiện công việc)
- Được phát triển cá nhân và thăng tiến (liên quan đến đào tạo và phát triển)
- Được chịu trách nhiệm về công việc (liên quan đến đặc điểm công việc)
- Chính sách, tiền lương, thưởng, các phụ cấp, phúc lợi
- Các quan hệ giữ lãnh đạo và nhân viên, mối quan hệ giữa các nhân viên
Các nhân tố thúc đẩy đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc Nếu những yếu tố này không được thỏa mãn, chúng có thể dẫn đến động cơ làm việc kém Ngược lại, khi được đáp ứng, chúng sẽ góp phần tạo ra động lực tích cực cho nhân viên.
Các yếu tố này khi được tổ chức tốt có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công việc của người lao động
Nguồn: Theo Phạm Thuý Hương và Phạm Thị Bích Ngọc (2022)
Tuy vậy, Theo Phạm Thuý Hương và Phạm Thị Bích Ngọc (2022), đã chỉ ra hoc thuyết cũng có một số hạn chế nhất định:
Phương pháp mà ông áp dụng gặp phải một số hạn chế về mặt phương pháp luận Khi mọi thứ diễn ra thuận lợi, người ta thường công nhận thành công, nhưng khi gặp khó khăn, họ lại đổ lỗi cho các yếu tố bên ngoài Độ tin cậy của phương pháp luận của Herberg cần được xem xét kỹ lưỡng Những người đánh giá phải tiến hành diễn giải cẩn thận, bởi vì việc diễn giải một câu trả lời theo cách riêng của mình có thể làm sai lệch phát hiện của tác giả khi so sánh với các câu trả lời tương tự.
Không có một thước đo tổng thể nào để đánh giá độ thoả mãn trong công việc Một cá nhân có thể không hài lòng với một số khía cạnh của công việc, nhưng vẫn có thể xem công việc đó là chấp nhận được.
Nội dung vận dụng học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg trong Tạo động lực lao động trong tổ chức
1.3.1 Nhóm nhân tố duy trì
Tiền lương là khoản thù lao mà người lao động nhận từ người sử dụng lao động, dựa trên thỏa thuận hoặc quy định pháp luật, nhằm bù đắp cho công sức và thời gian làm việc Tiền lương có thể được trả theo nhiều hình thức như theo giờ, ngày, tuần, tháng hoặc theo khối lượng công việc, bao gồm lương cơ bản cùng các khoản phụ cấp, thưởng và phúc lợi khác Ngoài việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động, tiền lương còn phản ánh sự đánh giá của doanh nghiệp và xã hội về những đóng góp của họ Theo góc nhìn của Herzberg trong cuốn "The Motivation to Work" (1959), tiền lương và thưởng có vai trò quan trọng trong việc duy trì động lực làm việc của nhân viên.
- Thời gian trả lương đúng hạn, không chậm chễ
- Mức độ rõ ràng về quy chế tiền lương, lương thưởng
- Mức độ hài lòng về thu thập, thưởng
- Tiền lương hợp lý dựa trên kết quả công việc
Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung mà người sử dụng lao động chi trả cho nhân viên nhằm ghi nhận và khuyến khích hiệu suất làm việc Theo nghiên cứu của Herzberg và các cộng sự, tiền thưởng không phải là yếu tố tạo động lực chính, mà chỉ giúp giảm bất mãn Để thúc đẩy động lực lâu dài, doanh nghiệp cần tập trung vào ý nghĩa công việc, cơ hội thăng tiến và ghi nhận thành quả cá nhân Nếu chỉ dựa vào tiền thưởng, động lực có thể giảm dần khi nhân viên quen thuộc với nó Tuy nhiên, tiền thưởng vẫn là công cụ hữu hiệu để khuyến khích nhân viên nâng cao hiệu suất và gắn kết với tổ chức, khi họ biết rằng việc đạt hoặc vượt qua mục tiêu sẽ mang lại phần thưởng.
* Mối quan hệ giữ các nhân với cá nhân: Theo Frederick Herzberg, Bernard
Trong cuốn sách “The Motivation to Work”, Barbara Bloch Snyderman (1959) trích dẫn quan điểm của Herzberg rằng mối quan hệ giữa các thành viên trong tập thể có thể ảnh hưởng đến hiệu quả công việc Khi các mối quan hệ này xấu đi, chúng có thể dẫn đến mất tập trung, xung đột và thiếu hợp tác, từ đó làm giảm hiệu suất làm việc Ngược lại, mối quan hệ tốt đẹp giữa đồng nghiệp thúc đẩy sự hợp tác, chia sẻ kinh nghiệm và hỗ trợ lẫn nhau Mặc dù mức độ ảnh hưởng của các mối quan hệ này còn gây tranh cãi, nhưng rõ ràng chúng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực và nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên Do đó, việc duy trì và phát triển mối quan hệ tốt giữa các nhân viên là yếu tố quan trọng mà các tổ chức không nên bỏ qua.
Môi trường làm việc bao gồm các yếu tố vật chất như không gian, thiết kế văn phòng và thiết bị hỗ trợ, cũng như các yếu tố tinh thần như sự tương tác xã hội giữa đồng nghiệp, lãnh đạo và nhân viên, văn hóa công ty, quy trình làm việc và thái độ.
Tinh thần làm việc trong tổ chức phụ thuộc nhiều vào điều kiện vật chất của nơi làm việc, bao gồm vị trí, không gian, khung cảnh, máy móc, thiết bị và sự bố trí của chúng Một môi trường làm việc thoải mái, an toàn và được trang bị tốt không chỉ nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên mà còn tăng cường tinh thần, sự hài lòng và gắn kết với công ty Theo Frederick Herzberg và các cộng sự trong cuốn "The Motivation to Work", điều kiện làm việc không ảnh hưởng đến kết quả làm việc miễn là nó ở mức khá tốt, nhưng nếu điều kiện xấu đi, hiệu suất sẽ bị tác động tiêu cực Dựa trên cơ sở này, có thể xây dựng các tiêu chí để đánh giá mức độ ảnh hưởng của môi trường và điều kiện làm việc đến động lực của nhân viên.
- Không gian làm việc gọn gàng, rộng rãi, thoải mái
- Hệ thống thiết bị công nghệ hiện đại, đáp ứng nhu cầu làm việc hiệu quả
- Giờ giấc làm việc hợp lý
- Môi trường làm việc chuyên nghiệp
Các tiêu chí này đánh giá sự thoải mái, hiệu quả và sự hài lòng của nhân viên trong môi trường làm việc, qua đó xác định ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ.
1.3.2 Nhóm nhân tố thúc đẩy
Đánh giá thực hiện công việc là quá trình hệ thống hóa việc đánh giá dựa trên các tiêu chuẩn nhất định về hiệu quả và năng suất lao động của cá nhân, phòng ban hoặc doanh nghiệp Một công tác đánh giá hiệu quả, công bằng và khách quan sẽ tạo động lực tích cực cho nhân viên, trong khi một đánh giá không công bằng có thể gây ra tác động ngược lại.
Trong cuốn sách “The Motivation to Work” của Barbara Bloch Snyderman Mausner (1959), Herzberg nhấn mạnh rằng để ghi nhận thành tích của nhân viên một cách chính xác và công bằng, các doanh nghiệp cần thực hiện đánh giá hiệu suất công việc một cách hợp lý.
Đào tạo và phát triển cá nhân là yếu tố quan trọng giúp người lao động nâng cao kỹ năng và tự tin vào chuyên môn của mình Thiếu kế hoạch thăng tiến rõ ràng có thể dẫn đến sự thiếu động lực và chậm tiến trong công việc Theo Herzberg và các đồng tác giả trong cuốn "The Motivation to Work", tổ chức cần đầu tư vào đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn và tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên Xây dựng lộ trình thăng tiến hợp lý sẽ giúp nhân viên nhận thức rõ tiềm năng của bản thân, từ đó tạo ra động lực và mục tiêu phát triển mạnh mẽ hơn.
Các tiêu chí đánh giá kết quả Tạo động lực lao động trong tổ chức
1.4.1 Động lực lao động Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như người lao động Có thể đánh giá động lực lao động của người lao qua các tiêu chí sau: Luôn tích cực tham gia các hoạt động của công ty luôn nỗ lực hết mình hoàn thành các công việc được giao, luôn nỗ lực vì mục tiêu công việc và hoạt động của công ty, luôn hài lòng đối với công việc, đem lại sự đa dạng trong công việc
Kỷ luật lao động là yếu tố quan trọng phản ánh thái độ làm việc của nhân viên Khi doanh nghiệp thực hiện tốt các biện pháp tạo động lực, người lao động sẽ tự giác tuân thủ nội quy, từ đó giảm thiểu vi phạm và nâng cao năng suất lao động Việc tuân thủ nội quy không chỉ đảm bảo quy định mà còn thúc đẩy động lực làm việc và tạo ra môi trường tích cực Nếu doanh nghiệp chú trọng vào khuyến khích và động viên nhân viên, cam kết và tinh thần trách nhiệm của họ sẽ được cải thiện đáng kể.
1.4.3 Sự gắn bó với tổ chức của người lao động
Sự gắn kết nhân viên thể hiện qua mức độ tận tâm và cam kết của từng cá nhân đối với công việc Khi nhân viên thực sự gắn bó, họ sẽ luôn tràn đầy năng lượng, lạc quan và duy trì trạng thái thoải mái về tinh thần, thể chất và tư duy trong suốt quá trình làm việc Một số tiêu chí đánh giá lòng trung thành và mức độ gắn kết của người lao động bao gồm sự hài lòng trong công việc, khả năng làm việc nhóm và sự sẵn sàng cống hiến cho tổ chức.
Tỷ lệ người lao động bỏ việc là chỉ số quan trọng phản ánh số lượng nhân sự rời bỏ tổ chức Nếu tỷ lệ này quá cao, nó sẽ gây ra tác động tiêu cực đến sự ổn định nhân sự, làm tăng chi phí cho việc tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới, đồng thời ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Tỷ lệ người lao động muốn ra đi phản ánh số lượng nhân viên sẵn sàng rời bỏ doanh nghiệp khi có cơ hội Để xác định nhóm nhân viên này, các doanh nghiệp có thể tiến hành các cuộc phỏng vấn ẩn danh từ bên ngoài hoặc thực hiện khảo sát nội bộ đối với người lao động.
Các nhân tố ảnh hưởng đến Tạo động lực lao động cho người lao động theo cách tiếp cận của học thuyết hai nhân tố Federick Herzberg
1.5.1 Nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài
Các quy định của pháp luật và Chính phủ, đặc biệt là luật lao động, đóng vai trò quan trọng trong việc bảo vệ quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động, đặc biệt là người lao động Các luật như Luật lao động, Luật bảo hiểm xã hội, Luật bảo hiểm y tế, Luật an toàn vệ sinh lao động, Luật bình đẳng giới, cùng với các nghị định về tiền lương và thông tư hướng dẫn phúc lợi, không chỉ bảo vệ người lao động mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực và lành mạnh, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Trong bối cảnh nền kinh tế năm 2024, việc tạo động lực cho người lao động sẽ chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố kinh tế, xã hội và chính trị Các xu hướng và bối cảnh này sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Sau đại dịch COVID-19, nhiều quốc gia đã chú trọng vào phục hồi kinh tế, tạo ra cơ hội việc làm mới và cải thiện chất lượng môi trường làm việc cho người lao động Đồng thời, sự chuyển đổi số và ứng dụng công nghệ trong doanh nghiệp không chỉ mở ra nhiều cơ hội mới mà còn yêu cầu người lao động nâng cao kỹ năng liên tục.
Thị trường lao động đang chứng kiến sự thay đổi mạnh mẽ với xu hướng làm việc từ xa và linh hoạt, giúp người lao động dễ dàng duy trì cân bằng giữa sự nghiệp và đời sống cá nhân Đồng thời, nhiều ngành công nghiệp đang phải đối mặt với tình trạng thiếu hụt lao động có kỹ năng cao, tạo ra sự cạnh tranh gay gắt trong việc thu hút và giữ chân nhân tài.
Xu hướng xã hội hiện nay cho thấy người lao động ngày càng chú trọng đến trách nhiệm xã hội và môi trường của doanh nghiệp Những doanh nghiệp thực hiện chính sách bền vững và thân thiện với môi trường sẽ có lợi thế trong việc thu hút và giữ chân nhân tài Bên cạnh đó, một môi trường làm việc đa dạng và hòa nhập trở thành yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực và thu hút lực lượng lao động, đặc biệt là đối với thế hệ trẻ.
Trong bối cảnh kinh tế phức tạp nhưng đầy cơ hội, các doanh nghiệp cần phải linh hoạt và sáng tạo để tạo động lực và giữ chân người lao động.
1.5.2 Nhân tố thuộc về doanh nghiệp
Vị thế ngành có ảnh hưởng lớn đến động lực của người lao động, tạo cảm giác tự hào và an tâm về tiền lương, từ đó khuyến khích họ cống hiến lâu dài Khi làm việc trong ngành được xã hội coi trọng, nhân viên cảm thấy hài lòng hơn, nâng cao động lực làm việc Một vị thế mạnh và ổn định giúp nhân viên yên tâm về tương lai, thúc đẩy họ đầu tư công sức vào công việc Ngược lại, ngành có vị thế bấp bênh có thể khiến nhân viên lo lắng, dẫn đến giảm động lực và sự gắn kết với công ty Do đó, nhà quản lý cần chú trọng nâng cao vị thế và hình ảnh của ngành để tạo ra môi trường làm việc tích cực.
Mục tiêu của tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng và giúp mọi thành viên hiểu rõ sứ mệnh của công ty, tạo động lực thúc đẩy sự thống nhất nội bộ Doanh nghiệp thường phân chia mục tiêu thành hai loại: ngắn hạn và dài hạn Việc thiết lập mục tiêu cụ thể và hướng dẫn nhân viên hoàn thành những mục tiêu chung là cần thiết để đạt được thành công.
Chính sách nhân sự là yếu tố cốt lõi quyết định sự thành công của đơn vị, bao gồm tuyển chọn, huấn luyện, đào tạo, bố trí công việc, thuyên chuyển, thăng chức và kỷ luật Những chính sách này ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của nhân viên, tạo ra môi trường làm việc nơi họ cảm thấy được công nhận và phát triển Doanh nghiệp có chính sách nhân sự tốt sẽ sở hữu đội ngũ nhân viên nhiệt tình, năng động và trung thành, từ đó góp phần vào sự thành công bền vững của công ty.
Phong cách lãnh đạo trong tổ chức và doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn đến thái độ và hiệu quả công việc của nhân viên Người lãnh đạo có khả năng truyền cảm hứng và thúc đẩy nhân viên thông qua việc thiết lập tầm nhìn hấp dẫn, từ đó khuyến khích họ nỗ lực đạt được mục tiêu chung Lãnh đạo hiệu quả tạo ra môi trường làm việc tích cực, giao tiếp mở, và hỗ trợ nhân viên, giúp xây dựng niềm tin và sự công nhận Điều này không chỉ nâng cao động lực làm việc mà còn khuyến khích sự tham gia, sáng tạo và cam kết của nhân viên, góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.
1.5.3 Nhân tố thuộc về người lao động
Trình độ chuyên môn của người lao động phản ánh sự hiểu biết cơ bản về tự nhiên và xã hội Người có trình độ văn hóa cao có khả năng tiếp thu và áp dụng nhanh chóng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất Họ không chỉ vận dụng chính xác mà còn linh hoạt và sáng tạo trong việc sử dụng các công cụ sản xuất, từ đó tạo ra hiệu quả làm việc tối ưu.
Năng lực của người lao động bao gồm kiến thức và kinh nghiệm tích lũy qua quá trình học tập và làm việc Đây là nền tảng tạo ra khả năng của mỗi cá nhân Do đó, người quản lý cần phân công công việc phù hợp với sở trường và kinh nghiệm của nhân viên, nhằm tối ưu hóa tiềm năng và lợi thế của họ.
Đặc điểm cá nhân của người lao động, bao gồm tính cách, tâm lý, sở thích, tuổi tác, giới tính, học vấn, dân tộc, tôn giáo và các quan niệm về giá trị, đều có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc Việc các nhà quản trị hiểu rõ tính cách của từng nhân viên trong doanh nghiệp sẽ giúp họ tìm ra cách quản lý và khai thác tiềm năng của từng cá nhân một cách hiệu quả hơn.
Kinh nghiệm Tạo động lực lao động tại một số Công ty Công nghệ và bài học
1 6.1 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc của một số Công Ty Công nghệ
Google được xem là công ty công nghệ lý tưởng cho các chuyên viên công nghệ thông tin trên toàn cầu Một số điểm nổi bật trong chiến lược tạo động lực của Google bao gồm môi trường làm việc sáng tạo, chính sách đãi ngộ hấp dẫn và cơ hội phát triển nghề nghiệp không giới hạn.
Google nổi bật với chính sách lương cạnh tranh, cung cấp mức lương cao hơn so với trung bình của ngành công nghệ Mức lương tại Google không chỉ dựa vào kinh nghiệm và kỹ năng mà còn thể hiện giá trị mà nhân viên mang lại cho công ty.
Google không chỉ cung cấp lương cơ bản mà còn mang đến nhiều loại thưởng hấp dẫn như thưởng hiệu suất và cổ phiếu Nhân viên tại Google được hưởng các gói bảo hiểm sức khỏe toàn diện, nghỉ phép có lương, cùng với nhiều phúc lợi khác, bao gồm chăm sóc sức khỏe tâm lý và thể chất.
Văn hóa làm việc tại Google thúc đẩy sự sáng tạo và đổi mới, cho phép nhân viên tự do khám phá và thử nghiệm ý tưởng mới Môi trường làm việc mở và thân thiện tạo điều kiện thuận lợi cho việc chia sẻ ý tưởng và hợp tác giữa các đồng nghiệp.
Cân bằng công việc và cuộc sống là ưu tiên hàng đầu của Google, nơi công ty chú trọng đến sức khỏe và hạnh phúc của nhân viên Để hỗ trợ điều này, Google cung cấp nhiều tiện ích như phòng tập gym, khu vực nghỉ ngơi và các hoạt động giải trí ngay tại văn phòng, giúp nhân viên có thể thư giãn và tái tạo năng lượng trong môi trường làm việc.
Chương trình "20% time" của Google cho phép nhân viên sử dụng 20% thời gian làm việc để theo đuổi các dự án cá nhân mà họ đam mê, với điều kiện các dự án này có thể mang lại lợi ích cho công ty.
Google cho phép nhân viên linh hoạt trong giờ làm việc, giúp họ quản lý thời gian hiệu quả và đạt được cân bằng giữa công việc và cuộc sống Nhân viên có thể làm việc từ xa hoặc điều chỉnh giờ làm việc theo lịch trình cá nhân Trong bối cảnh đại dịch COVID-19, Google đã áp dụng chính sách làm việc từ xa linh hoạt nhằm đảm bảo an toàn cho nhân viên Công ty cung cấp các công cụ và nền tảng cần thiết để nhân viên làm việc hiệu quả từ xa.
Google không áp dụng chính sách giảm giờ làm việc như một số công ty khác, nhưng chú trọng vào việc tạo ra môi trường làm việc hiệu quả và ít căng thẳng Công ty khuyến khích nhân viên tìm kiếm cách làm việc thông minh hơn thay vì chỉ đơn thuần làm việc nhiều giờ.
Nhân viên Google được hưởng chế độ ăn uống đầy đủ với bữa sáng, trưa và tối miễn phí, đặc biệt là khi làm việc muộn Công ty cũng trang bị nhiều máy đựng cà phê và nước quả khắp khuôn viên, thể hiện sự quan tâm đến sức khỏe và sự thoải mái của nhân viên.
Google là môi trường lý tưởng để gặp gỡ những cá nhân xuất sắc, giúp bạn tiếp cận những tư duy độc đáo mà trước đây chỉ có thể tìm thấy qua sách báo.
TechStop là nhóm hỗ trợ công nghệ của Google, cung cấp dịch vụ 24/7 cho nhân viên Họ hướng dẫn về phần cứng, phần mềm và giải quyết nhiều vấn đề khác Ví dụ, nếu bạn quên sạc laptop, chỉ cần gọi TechStop và họ sẽ mang đến cho bạn.
1.6.2 Bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty TNHH Onteractive
Từ bài học kinh nghiệm công tác tạo động lực của Google ở trên, có thể rút ra bài học cho Công ty TNHH Onteractive như sau:
Để thúc đẩy hiệu suất làm việc và đạt được các mục tiêu của Công ty, cần chú trọng đến nhu cầu và lợi ích chính đáng của người lao động Việc đa dạng hóa các hình thức thưởng và phúc lợi sẽ tạo động lực cho nhân viên, khuyến khích họ cống hiến và làm việc hiệu quả hơn.
- Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động và xây dựng văn hóa doanh nghiệp
- Văn hóa làm việc linh hoạt, không quá cứng nhắc về quy trình và quy định, giúp nhân viên tự do sáng tạo và thử nghiệm
Giờ làm việc linh hoạt giúp nhân viên quản lý thời gian hiệu quả, tạo ra sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân Thực hiện thử nghiệm giảm giờ làm việc trong khi vẫn duy trì năng suất có thể nâng cao sức khỏe tinh thần và sự hài lòng của nhân viên.
Khuyến khích nhân viên chia sẻ ý tưởng và thử nghiệm các phương pháp làm việc mới mà không lo bị đánh giá sẽ tạo ra một môi trường làm việc tích cực và sáng tạo.
Công ty cần chú trọng đến chất lượng nguồn nhân lực bằng cách đổi mới và mở rộng các hình thức giáo dục, đào tạo Điều này sẽ giúp nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân viên, đồng thời tạo cơ hội cho họ phát triển không ngừng và nâng cao giá trị bản thân trong công việc.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC TẠI CÔNG TY
Giới thiệu về công ty TNHH ONTERACTIVE
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
- Tên công ty: CÔNG TY TNHH ONTERACTIVE
- Tên quốc tế: ONTERACTIVE COMPANY LIMITED
- Địa chỉ: Ladeco Building, 266 Đội Cấn, Phường Liễu Giai, Quận Ba Đình, Thành phố Hà Nội, Việt Nam
- Website : www.onteractive.com.vn
- Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp Công ty TNHH 01 thành viên số
0107792037 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà Nội cấp ngày 05/04/2017 cho công ty TNHH Onteractive
Công ty TNHH Onteractive, thành lập vào tháng 5 năm 2017, chuyên cung cấp dịch vụ thiết kế UI/UX và branding cho doanh nghiệp tại Việt Nam và toàn cầu Đội ngũ nhân viên của Onteractive gồm những chuyên gia dày dạn kinh nghiệm trong phát triển sản phẩm công nghệ, có khả năng giao tiếp tiếng Anh lưu loát và thực hiện các dự án công nghệ cho đối tác trong và ngoài nước Onteractive không chỉ là nơi hội tụ những tài năng mà còn đóng góp tích cực vào cộng đồng UI/UX tại Việt Nam thông qua các hoạt động chia sẻ kiến thức Một số khách hàng tiêu biểu của công ty bao gồm Vinfast, Electrolux, Vietcombank, VNPT Pay (nay là VNPT Money), Sunlife, Capichi, TRES FINANCE, và Faddom.
Công ty tổ chức bộ máy quản lý kinh doanh theo cấu trúc trực tuyến chức năng, trong đó giám đốc nhận sự hỗ trợ từ các phòng ban chức năng để chuẩn bị và ra quyết định Lợi thế của cấu trúc này là nhân viên được phân nhóm theo bộ kỹ năng và chức năng, giúp tối ưu hóa sức mạnh tập thể trong việc thực hiện vai trò của từng bộ phận Tuy nhiên, thách thức lớn nhất là sự thiếu thông tin liên lạc giữa các bộ phận, khi hầu hết các vấn đề và cuộc thảo luận chỉ diễn ra ở cấp quản lý giữa các phòng ban riêng lẻ.
Giám đốc Công ty là người đại diện pháp nhân, đứng đầu doanh nghiệp và chịu trách nhiệm quản lý các hoạt động hàng ngày Vai trò của giám đốc rất quan trọng trong việc định hướng chiến lược, phát triển kế hoạch kinh doanh và giám sát thực hiện các hoạt động nhằm đạt được mục tiêu của công ty.
Khối Văn Phòng đảm nhận vai trò quản lý công tác hành chính, bao gồm quản lý hồ sơ, tổ chức họp, và điều hành các hoạt động văn phòng phẩm và thiết bị Phòng này cũng quản lý tài chính, theo dõi chi phí, ngân sách, xử lý hóa đơn và thanh toán, đồng thời hỗ trợ phòng kế toán và tài chính trong báo cáo và kiểm toán Ngoài ra, Khối Văn Phòng còn xây dựng kế hoạch thi tuyển dụng, nâng bậc lương cho nhân viên, tổ chức khám sức khỏe và điều trị bệnh cho người lao động Đặc biệt, phòng này theo dõi và đảm bảo tuân thủ các quy định pháp luật, nội quy lao động, cũng như các chính sách liên quan đến quản lý rủi ro, bảo hiểm và yêu cầu pháp lý khác.
Khối kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc tìm kiếm khách hàng tiềm năng, mở rộng tệp khách hàng và duy trì mối quan hệ với khách hàng hiện tại Đội ngũ này chịu trách nhiệm xây dựng và thực hiện các chiến lược kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu doanh thu và phát triển thị trường Bên cạnh đó, họ tiến hành nghiên cứu thị trường để nắm bắt xu hướng tiêu dùng và đánh giá nhu cầu khách hàng, từ đó đề xuất các chiến lược sản phẩm, dịch vụ hoặc kế hoạch kinh doanh mới phù hợp.
Khối sản xuất có nhiệm vụ nghiên cứu và hướng dẫn thực hiện quy trình công nghệ thông tin Đơn vị này tiến hành nghiên cứu và quản lý hoạt động sản xuất cũng như công nghệ trong toàn công ty, nhằm nâng cao năng suất và cải tiến thiết kế cho các sản phẩm công nghệ.
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy Công ty TNHH ONTERACTIVE
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự của công ty TNHH Onteractive) 2.1.3 Cơ cấu lao động
Bảng 2.1 Cơ cấu nhân sự theo giới tính và độ tuổi tại công ty TNHH Onteractive năm 2020 – 2022 Đơn vị tính: %
LĐ Tỷ lệ Số LĐ Tỷ lệ Số LĐ Tỷ lệ
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự của công ty TNHH Onteractive)
Qua bảng số liệu có thể thấy: Tổng số lao động toàn Công ty giai đoạn 2020 –
2022 có xu hướng giảm do công ty phải cắt giảm do mùa Covid Cụ thể:
Về cơ cấu lao động theo giới tính
Theo bảng giới tính lao động, tỷ lệ giới tính trong ngành công nghệ thông tin cho thấy sự mất cân bằng, với nam giới chiếm 2/3, từ 79% đến 88% trong giai đoạn 2020 – 2022 Mặc dù có sự chênh lệch giới tính, nhưng đặc thù công việc trong lĩnh vực này yêu cầu sự tỉ mỉ, chính xác, khả năng phân tích logic và ghi nhớ tốt, điều này phù hợp với điểm mạnh của nam giới, do đó cơ cấu lao động theo giới tính tại các công ty công nghệ là hợp lý.
Về cơ cấu lao động theo độ tuổi
Theo bảng 2.1, hơn 50% lao động của Công ty là người dưới 25 tuổi, với 62% trong số đó trong giai đoạn 2020 - 2022 Ngành công nghệ thông tin đang ở giai đoạn vàng, khi độ tuổi này rất phù hợp để tích lũy kiến thức và tiếp cận công nghệ Nhân lực trẻ của công ty không chỉ năng động, sáng tạo mà còn có khả năng thích ứng nhanh với những thay đổi của nền kinh tế hiện nay.
“chinh chiến” với các dòng code, ngôn ngữ lập trình
Bảng 2.2 Cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn tại công ty TNHH Onteractive năm 2023
STT Trình độ Số lượng nhân sự Tỉ trọng (%)
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự của công ty TNHH Onteractive)
Công ty TNHH Onteractive sở hữu đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao, với 96% người lao động tốt nghiệp đại học Trình độ học vấn được xem là yếu tố quan trọng trong quá trình tuyển dụng, giúp đánh giá năng lực và kiến thức của ứng viên, đặc biệt trong lĩnh vực Công Nghệ Thông Tin Phòng tuyển dụng thường dựa vào thông tin này để xác định sự phù hợp của ứng viên với vị trí công việc Sự kết hợp giữa trình độ học vấn và tính trẻ hoá của nguồn nhân lực đã đóng góp lớn vào sự phát triển của công ty trong những năm qua và sẽ tiếp tục trong tương lai.
Các sản phẩm và dịch vụ kinh doanh của Onteractive đến thời điểm hiện tại bao gồm:
Hoạt động dịch vụ công nghệ thông tin và máy vi tính không được phân loại bao gồm việc khắc phục sự cố máy vi tính và cài đặt phần mềm.
Chúng tôi cung cấp dịch vụ tư vấn và phân tích chuyên sâu trong lĩnh vực công nghệ thông tin, bao gồm lập kế hoạch và phân loại hệ thống Ngoài ra, chúng tôi cũng tích hợp hệ thống, thực hiện chạy thử và cung cấp dịch vụ quản lý ứng dụng, đảm bảo cập nhật và bảo mật tối ưu cho các giải pháp công nghệ thông tin.
+ Thiết kế, lưu trữ, duy trì trang thông tin điện tử;
+ Bảo hành, bảo trì, bảo đảm an toàn mạng và thông tin;
+ Cập nhật, tìm kiếm, lưu trữ, xử lý dữ liệu và khai thác cơ sở dữ liệu;
2.1.5 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh
Qua 7 năm 2017 – 2024 hoạt động sản xuất kinh doanh đạt kết quả khả quan Với tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh tốt như vậy, sẽ đảm bảo trả lương ổn định và cao cho người lao động, góp phần nâng cao thu nhập, giúp người lao động yên tâm công tác và cống hiến cho doanh nghiệp
Bảng 2.3 Bảng một số chỉ tiêu tài chính chủ yếu của Công ty Đơn vị tính: VND
2 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 1.258.995.649 2.325.958.069
3 Chi phí quản lý kinh doanh 332.462,939 948.611.591
4 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 935.024.566 1.342.946.213
6 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 934.968.257 1.340.400.049
7 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 934.968.257 1.340.400.049
Nguồn: Phòng kế toán của công ty TNHH ONTERACTIVE
Dựa trên kết quả hoạt động kinh doanh, Chi nhánh cho thấy sự ổn định tương đối, với một số chỉ tiêu kinh doanh vẫn đạt lợi nhuận, mặc dù mức lãi chưa cao.
Tổng quan, doanh nghiệp đã trải qua một giai đoạn tăng trưởng đáng kể từ năm
Từ năm 2022 đến 2023, doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp đã tăng trưởng mạnh mẽ, cho thấy hiệu quả hoạt động kinh doanh được cải thiện Tuy nhiên, sự gia tăng này cũng đi kèm với việc chi phí liên quan như giá vốn hàng bán, chi phí tài chính và chi phí quản lý kinh doanh tăng cao Nguyên nhân có thể là do việc mở rộng quy mô hoạt động, đầu tư vào tài sản mới hoặc chi phí vay vốn gia tăng.
Mặc dù doanh nghiệp đã ghi nhận sự tăng trưởng tích cực trong lợi nhuận sau thuế, việc kiểm soát và tối ưu hóa chi phí tài chính và quản lý là yếu tố then chốt để đảm bảo sự bền vững và phát triển liên tục Đồng thời, sự gia tăng đột biến của các chi phí khác cũng cần được phân tích cẩn thận để giảm thiểu rủi ro tiềm ẩn.
Thực trạng Tạo động lực lao động tại Công ty TNHH Onteractive theo học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg
2.2.1 Thực trạng nhóm nhân tố duy trì
Trong thời gian qua, Onteractive đã chú trọng đến mức lương của nhân viên, coi đây là một yếu tố quan trọng nhằm tạo động lực và khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả hơn.
Công ty Onteractive tuân thủ nghiêm ngặt các quy định của Nhà nước về mức lương tối thiểu vùng, đảm bảo mọi nhân viên đều nhận được mức lương không thấp hơn quy định Hợp đồng lao động của công ty quy định rõ ràng về mức lương, phụ cấp, chế độ thưởng, thời gian làm việc và các quyền lợi khác của nhân viên Mọi thay đổi liên quan đến lương phải được thực hiện theo hợp đồng hoặc thỏa thuận giữa công ty và người lao động.
Onteractive điều chỉnh mức lương theo cung cầu lao động trong ngành công nghệ thông tin, tăng lương khi nhu cầu tuyển dụng cao và nguồn cung khan hiếm để thu hút nhân tài Công ty tham khảo mức lương trung bình từ các báo cáo và khảo sát của các công ty tư vấn nhân sự để đảm bảo tính cạnh tranh Mức lương được xác định dựa trên trình độ học vấn và kỹ năng chuyên môn, với các vị trí yêu cầu kỹ năng cao thường nhận lương cao hơn Ngoài ra, Onteractive còn điều chỉnh lương theo chi phí sinh hoạt tại các khu vực làm việc, với mức lương cao hơn ở các thành phố lớn như Hà Nội để bù đắp chi phí sống.
Tiền lương của người lao động trong công ty được chi trả 1 đợt qua tài khoản ngân hàng vào ngày mùng 10 hàng tháng theo công thức tính sau:
Tiền lương tháng được tính theo công thức: [(Mức lương cơ bản / số ngày công theo tháng) * số ngày công thực tế trong tháng] + mức lương KPI - các khoản phạt, ngày nghỉ không lương (nếu có) + thưởng (nếu có) Mức lương cơ bản sẽ khác nhau tùy thuộc vào từng cấp độ.
Bảng 2.4 Mức lương cơ bản của nhân sự theo bậc tại các phòng ban thuộc công ty
TNHH Onteractive Đơn vị tính: VND
STT Bậc Lương cơ bản Lương bình quân
(Nguồn: Phòng kế toán của công ty TNHH Onteractive)
Mức lương bình quân đã tăng đáng kể từ năm 2022 đến 2023, với Manager có mức tăng cao nhất 25% và Fresher thấp nhất 11.11% Điều này phản ánh sự điều chỉnh lương của công ty TNHH Onteractive nhằm ghi nhận sự phát triển và đóng góp của nhân viên, đặc biệt ở các vị trí quản lý.
Để được xét tăng lương, nhân viên cần có ít nhất 2 năm thâm niên với mức lương hiện tại, tính từ ngày xếp lương gần nhất Điều kiện cần thiết là hoàn thành tốt công việc và không vi phạm quy định lao động Nếu có vi phạm, nhân viên sẽ không được xét tăng lương ngay mà phải chờ đến năm sau, với điều kiện không tái phạm kỷ luật lao động.
Thủ tục xét nâng lương tại công ty bao gồm việc họp ban lãnh đạo để công bố quyết định xét duyệt Đối với những nhân viên chưa được tăng lương, giám đốc sẽ giải thích để họ yên tâm công tác Mức tăng lương dao động từ 10% đến 20% so với mức lương hiện tại, tùy thuộc vào hiệu quả kinh doanh của công ty và dựa trên thang bảng lương đã ký với cơ quan bảo hiểm xã hội.
Bảng 2.5 Đánh giá của người lao động về tiền lương Đơn vị tính %
- Tiền lương hợp lý dựa trên kết quả công việc
- Hiểu rõ về quy chế trả lương 13,73% 7,84% 21,57% 33,33% 23,53% 100% 3,45
- Mức lương phù hợp so với mặt bằng chung thị trường lao động
- Tiền lương đảm bảo công bằng giữa người lao động
- Hài lòng với mức lương hiện tại
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)
Theo khảo sát, khoảng 50% người lao động hài lòng với các khía cạnh của tiền lương như sự công bằng và quy chế trả lương rõ ràng Tuy nhiên, vẫn có một tỷ lệ nhỏ không hài lòng, chủ yếu do hai nguyên nhân chính Thứ nhất, về khía cạnh thị trường, mặc dù mức độ hài lòng trung bình là 3,29, khoảng 10%-15% nhân viên, đặc biệt là trong khối sản xuất, không hài lòng với mức lương hiện tại do sự thay đổi nhanh chóng của thị trường lao động Thứ hai, về khía cạnh nội bộ, sự chênh lệch lương giữa các phòng ban và cấp bậc tạo ra cảm giác không công bằng, như nhân sự phòng Kinh doanh thường nhận lương cao hơn so với các phòng ban hỗ trợ Cuối cùng, mức độ hài lòng cá nhân với lương trung bình là 3,16, cho thấy một số nhân viên chưa hài lòng do chi phí sinh hoạt tăng, kỳ vọng cá nhân khác nhau và so sánh với đồng nghiệp ở công ty khác.
Nhóm tuổi dưới 30 thường có kỳ vọng lương thấp hơn do mới bắt đầu sự nghiệp, dẫn đến sự hài lòng với mức lương hiện tại Hầu hết các kết quả khảo sát cho thấy mức lương của họ phù hợp với mặt bằng chung của thị trường lao động Tuy nhiên, họ có thể gặp khó khăn trong việc hiểu rõ quy chế trả lương và nhận thấy sự thiếu công bằng trong hệ thống lương.
Nhóm tuổi từ 31 đến 45 thường có nhiều kinh nghiệm và kỳ vọng mức lương cao hơn do trách nhiệm gia đình, tài chính và nhà cửa Họ chiếm tỷ lệ 17,65% chưa hài lòng với mức lương hiện tại, cho thấy mức lương đóng vai trò quan trọng trong cuộc sống của họ Đồng thời, họ nhạy cảm với việc so sánh lương với thị trường lao động chung và yêu cầu sự rõ ràng cùng công bằng trong các quy chế trả lương.
Nhóm người trên 45 tuổi thường có nhiều kinh nghiệm và đã đạt được vị trí cao trong tổ chức Họ mong muốn sự ổn định về tài chính và lương thưởng, đồng thời đánh giá cao công bằng và ổn định trong thu nhập Mặc dù ít quan tâm đến thị trường lao động chung, nhưng mức độ hài lòng về tiền lương và hiểu biết về quy chế trả lương của họ khá cao, nhờ vào mức lương cạnh tranh mà công ty Onteractive dành cho các bậc quản lý.
Công ty TNHH Onteractive chú trọng đến công tác khen thưởng nhằm tạo động lực cho nhân viên làm việc hiệu quả hơn Quy chế thưởng của công ty khuyến khích cả cá nhân và tập thể các phòng ban tích cực lao động để đạt kết quả tốt trong công việc Đặc biệt, vào cuối mỗi năm, phòng kinh doanh đạt doanh thu theo chỉ tiêu của ban giám đốc sẽ được nhận phần trăm doanh thu tháng, góp phần thúc đẩy hiệu suất làm việc.
Bảng 2.6 Mức thưởng doanh số đối với nhân viên kinh doanh tại công ty TNHH
% Hoa Hồng Đạt 70% Không đạt 70%
(Nguồn: Phòng kế toán của công ty TNHH Onteractive)
Bảng thưởng được thiết kế nhằm cung cấp hướng dẫn rõ ràng về cách tính hoa hồng dựa trên hiệu suất, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đạt và vượt qua mục tiêu doanh số để tối đa hóa thu nhập cho nhân viên Cấu trúc thưởng khuyến khích nhân viên đạt doanh số cao hơn bằng cách tăng dần mức hoa hồng khi họ đạt các phần trăm mục tiêu, từ đó nâng cao hiệu suất lao động Đạt ít nhất 70% mục tiêu sẽ mang lại mức hoa hồng cao hơn đáng kể, tạo động lực mạnh mẽ cho nhân viên phấn đấu Cấu trúc phân tầng của mức hoa hồng đảm bảo rằng nhân viên được thưởng nhiều hơn khi vượt qua các mức mục tiêu, với mức thưởng cao nhất dành cho những ai đạt 120% trở lên Nhìn chung, mức thưởng của Công ty đã khuyến khích cả cá nhân và tập thể các phòng ban tích cực lao động để đạt kết quả tốt trong công việc.
Bảng 2.7 Đánh giá của người lao động về tiền thưởng Đơn vị tính: %
- Biết về chính sách khen thưởng của Công ty
- Mức khen thưởng hợp lý 11,76% 23,53% 17,65% 27,45% 19,61% 100% 3,20
- Công ty đảm bảo tính công bằng trong mức thưởng
- Hài lòng với mức thưởng hiện tại
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)
Kết quả khảo sát cho thấy hơn 50% người tham gia hài lòng với tác dụng kích thích tinh thần lao động, chủ yếu ở khối kinh doanh Tuy nhiên, khoảng 20% không đồng ý với mức thưởng không tương xứng với kết quả làm việc, đặc biệt là ở các khối văn phòng và sản xuất.
Chính sách khen thưởng của Công ty hiện đang gặp phải sự không đồng thuận từ 5.88% nhân viên, chủ yếu là những người có thâm niên dưới 03 năm Nguyên nhân có thể là do thiếu thông tin rõ ràng hoặc việc truyền đạt về các chính sách khen thưởng chưa đầy đủ.
Thực trạng kết quả tạo động lực
Bảng 2.16 Kết quả đánh giá động lực lao động trong công việc tại Công ty Đơn vị tính: %
- Tôi luôn nỗ lực hoàn thành công việc được giao
- Tôi có thể duy trì nỗ lực hoàn thành công việc trong thời gian dài
- Tôi luôn tích cực tham gia các hoạt động của công ty
- Tôi luôn nỗ lực vì mục tiêu của công ty
- Tôi muốn gắn bó lâu dài với công ty
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)
Kết quả khảo sát cho thấy, phần lớn nhân viên, đặc biệt là nhân viên văn phòng, mong muốn cống hiến và gắn bó lâu dài với công ty nhờ vào môi trường làm việc ổn định, ít áp lực và trang bị công cụ hỗ trợ tốt Nhân viên kinh doanh và sản xuất cũng đánh giá cao sự rõ ràng trong quy trình làm việc cùng với các cơ hội phát triển cá nhân Công ty cung cấp đầy đủ trang thiết bị làm việc, cơ hội thăng tiến rõ ràng, và quy trình đánh giá năng lực cùng chế độ lương thưởng minh bạch, tạo sự an tâm cho nhân viên trong việc gắn bó lâu dài.
Khoảng 40% nhân viên vẫn chưa hài lòng do thiếu kết nối với quản lý, dẫn đến nguy cơ họ sẽ rời bỏ công việc nếu có cơ hội tốt hơn Nhân viên sản xuất thường phải chịu áp lực về thể chất và giờ làm việc cố định, gây mệt mỏi và khó khăn trong việc duy trì nỗ lực lâu dài Trong khi đó, nhân viên kinh doanh cần kỹ năng giao tiếp tốt và khả năng xử lý áp lực cao, khiến họ dễ bị căng thẳng hơn Sự cạnh tranh và yêu cầu về kết quả có thể gây mệt mỏi, đặc biệt khi thiếu sự hỗ trợ từ quản lý và đồng nghiệp Chỉ số duy trì nỗ lực của nhân viên sản xuất ở mức 1.96, cho thấy họ gặp khó khăn trong việc hoàn thành công việc do áp lực và thiếu động lực.
Trong những năm gần đây, số vụ vi phạm kỷ luật tại Công ty TNHH Onteractive đã giảm đáng kể, cho thấy sự tiến bộ trong ý thức tuân thủ quy định của nhân viên Các hình thức kỷ luật chủ yếu là nhắc nhở và khiển trách, thường liên quan đến những vi phạm nhỏ như không tuân thủ thời gian làm việc Điều này cho thấy rằng, mặc dù vẫn có một số vi phạm, hầu hết đều không nghiêm trọng và có thể khắc phục ngay lập tức Vi phạm kỷ luật trong công ty thường xuất phát từ nhiều nguyên nhân khác nhau.
Vi phạm thời gian làm việc là một vấn đề phổ biến, đặc biệt trong các công ty công nghệ với lịch làm việc linh hoạt Nhân viên thường gặp phải tình trạng đến muộn, về sớm hoặc không tuân thủ thời gian nghỉ trưa, dẫn đến ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc.
Tại Onteractive, việc tuân thủ quy trình làm việc là rất quan trọng, đặc biệt trong phát triển phần mềm, kiểm thử và quản lý dự án Vi phạm quy trình có thể xảy ra khi nhân viên bỏ qua bước kiểm tra chất lượng, không cập nhật tiến độ công việc, hoặc không tuân thủ quy trình bảo mật thông tin Những vi phạm này thường do nhân viên thiếu tập trung, quá tải công việc, hoặc chưa nắm vững quy trình.
Bảo mật thông tin là yếu tố quan trọng trong ngành công nghệ, đặc biệt tại công ty Onteractive Nhân viên có thể vi phạm quy định khi để lộ thông tin khách hàng, chia sẻ dữ liệu nội bộ ra bên ngoài, hoặc sử dụng hệ thống không bảo mật để lưu trữ và truyền tải thông tin Những vi phạm này có thể dẫn đến hậu quả nghiêm trọng và xử lý kỷ luật khắt khe.
Tái phạm những lỗi nhỏ như không tuân thủ giờ giấc hoặc quy trình công việc có thể xảy ra ở nhiều nhân viên Dù những vi phạm này không nghiêm trọng, việc lặp lại nhiều lần vẫn đòi hỏi công ty phải có biện pháp xử lý để đảm bảo tính răn đe và nâng cao ý thức tuân thủ quy định.
Bảng 2.17: Phân loại vi phạm kỷ luật theo lý do tại Công ty TNHH Onteractive
Năm Vi phạm theo thời gian làm việc
Vi phạm quy trình công việc
Vi phạm bảo mật thông tin
Tổng số vụ vi phạm
(Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự của công ty TNHH ONTERACTIVE)
Bảng 2.18: Phân loại vi phạm theo từng năm tại Công ty TNHH Onteractive
Năm Tổng số vụ vi phạm
Vi phạm nhỏ (nhắc nhở, khiển trách)
Vi phạm dài hạn (kéo dài nâng lương, cách chức)
Tỷ lệ vi phạm so với tổng số nhân viên
(Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự của công ty TNHH ONTERACTIVE)
Vi phạm thời gian làm việc vẫn chiếm tỷ lệ lớn nhưng đã giảm dần qua các năm, trong khi các vi phạm nghiêm trọng như bảo mật thông tin và hành vi không phù hợp đã được kiểm soát tốt hơn Tình trạng tái phạm những lỗi nhỏ cũng giảm, cho thấy nhân viên đã nâng cao ý thức tuân thủ kỷ luật Đối với các trường hợp vi phạm nghiêm trọng hoặc tái phạm nhiều lần, Công ty áp dụng các biện pháp kỷ luật nghiêm khắc hơn như kéo dài thời hạn nâng lương hoặc cách chức, nhằm đảm bảo tính nghiêm minh của nội quy và tạo sự răn đe cho nhân viên Nhân viên tái phạm trong thời gian chưa xóa kỷ luật sẽ chịu hậu quả nghiêm trọng hơn, thể hiện sự nhất quán và nghiêm túc trong quản lý nhân sự của Công ty.
Duy trì kỷ luật là yếu tố quan trọng giúp Công ty hoạt động hiệu quả và xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp Điều này thúc đẩy văn hóa công ty vững mạnh, nơi mỗi cá nhân nhận thức rõ trách nhiệm và vai trò của mình trong sự phát triển chung.
2.3.3 Mức độ gắn bó của người lao động
Trong thị trường công nghệ đầy cạnh tranh, việc săn đầu người giữa các công ty trở thành một vấn đề cấp bách Nhu cầu về nhân sự công nghệ ngày càng tăng, buộc nhiều doanh nghiệp phải tìm cách giữ chân nhân viên để họ gắn bó lâu dài với tổ chức, và công ty Onteractive cũng nằm trong số đó.
Bảng 2.19 Tỷ lệ lao động nghỉ việc tại công ty TNHH Onteractive
2 Tổng số lao động nghỉ việc 5 2 8
3 Tỷ lệ lao động nghỉ việc 9% 4% 15%
Nguồn: Phòng hành chính - nhân sự tại Công ty TNHH Onteractive
Theo bảng số liệu, số lao động đã giảm trong năm 2021 so với năm 2020, nhưng đã tăng trở lại vào năm 2022, gần đạt mức của năm 2020 Số lượng lao động nghỉ việc cũng giảm đáng kể trong năm 2021 so với năm 2020, nhưng tăng mạnh vào năm 2022 Tỷ lệ lao động nghỉ việc có xu hướng tương tự, giảm trong năm 2021 và sau đó tăng mạnh vào năm 2022.
Tỷ lệ nghỉ việc là chỉ số quan trọng phản ánh sự hài lòng của nhân viên và sự ổn định của doanh nghiệp Sự gia tăng đột biến trong tỷ lệ nghỉ việc năm 2022 có thể chỉ ra những vấn đề tiềm ẩn trong công ty hoặc tác động từ các yếu tố bên ngoài Ngược lại, công ty đã thành công trong việc giảm tỷ lệ nghỉ việc vào năm 2021, cho thấy có thể đã thực hiện các cải tiến hoặc chiến lược hiệu quả để giữ chân nhân viên.
Sự biến động trong tổng số lao động tại công ty chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như phát triển kinh doanh, tái cấu trúc, và tác động của đại dịch Covid Đặc biệt, số lượng nhân viên nghỉ việc chủ yếu đến từ phòng thiết kế, do họ chưa tìm thấy sự sáng tạo và tiếng nói chung với quản lý Trong ngành công nghệ đặc thù, nhân viên thường có kỳ vọng cao về việc thể hiện bản thân và nhận được sự công nhận từ cấp trên Hơn nữa, họ cảm thấy mức lương hiện tại chưa tương xứng với công sức bỏ ra, trong khi các đối thủ cạnh tranh đang đưa ra chế độ đãi ngộ hấp dẫn hơn.
Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến Tạo động lực lao động theo cách tiếp cận học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg tại công ty TNHH
2.4.1 Nhóm nhân tố thuộc về môi trường ngoài
Để đảm bảo quyền lợi cho người lao động và tạo động lực làm việc, việc hiểu rõ các quy định pháp luật về lao động là rất quan trọng Công ty Onteractive cam kết tuân thủ nghiêm ngặt các quy định của pháp luật và Chính phủ, điều này được thể hiện rõ trong quy chế của công ty.
Chính sách lương quy định mức lương tối thiểu nhằm đảm bảo cuộc sống cơ bản cho người lao động, từ đó tạo động lực cho họ cống hiến và làm việc hiệu quả hơn Hơn nữa, công ty cam kết không phân biệt giới tính trong việc trả lương.
Chính sách thưởng sẽ xác định các khoản thưởng và phúc lợi nhằm khuyến khích người lao động làm việc chăm chỉ và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
Chính sách về điều kiện làm việc bao gồm các quy định an toàn lao động và sức khỏe nghề nghiệp, nhằm bảo vệ người lao động khỏi rủi ro trong quá trình làm việc và tạo ra môi trường làm việc an toàn, đáng tin cậy Ngoài ra, quy định về giờ làm việc, giờ nghỉ giải lao và các kỳ nghỉ phép giúp người lao động có thời gian nghỉ ngơi và tái tạo năng lượng, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc.
Chính sách phúc lợi xã hội, bao gồm bảo hiểm xã hội và y tế, mang lại sự an tâm về tài chính và sức khỏe cho người lao động Điều này không chỉ giúp họ yên tâm hơn trong công việc mà còn tạo động lực để cống hiến lâu dài cho doanh nghiệp.
Trong bối cảnh kinh tế hiện nay, công ty chúng tôi đã bị ảnh hưởng tài chính và đối mặt với tình trạng thiếu hụt lao động Tuy nhiên, sau khi đại dịch được kiểm soát, chúng tôi tập trung vào việc phục hồi tài chính và điều chỉnh chính sách nhằm tạo động lực cho nhân viên Chúng tôi đã triển khai chính sách làm việc linh hoạt, cho phép nhân viên làm việc từ xa hoặc theo mô hình hybrid, kết hợp giữa làm việc tại văn phòng và tại nhà, giúp họ cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân Bên cạnh đó, chúng tôi cũng cung cấp tùy chọn giờ làm việc linh hoạt, cho phép nhân viên tự chọn giờ bắt đầu và kết thúc công việc phù hợp với lịch trình cá nhân của họ.
2.4.2 Nhóm nhân tố thuộc về doanh nghiệp
Trong suốt 7 năm hoạt động, Onteractive đã khẳng định vị thế vững chắc trên thị trường công nghệ nhờ vào tầm nhìn và chiến lược kinh doanh đúng đắn Công ty không chỉ đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng mà còn nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ và xây dựng đội ngũ nhân sự năng động, sáng tạo Onteractive cam kết phát triển bền vững, tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh, đồng thời đóng góp vào cộng đồng và bảo vệ môi trường Mọi nỗ lực này đều nhằm giữ vững vị thế công ty, tạo sự tự hào cho nhân viên, từ đó tăng cường sự gắn bó và lòng trung thành của họ.
Mục tiêu của công ty là phát triển bền vững trong lĩnh vực công nghệ, cung cấp các nền tảng công nghệ hiệu quả cho khách hàng và doanh nghiệp vừa và nhỏ Công ty đề ra các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn nhằm đạt được sự phát triển bền vững và nâng cao giá trị cho khách hàng.
Mục tiêu Tăng doanh số kinh doanh: Đạt được mức tăng trưởng doanh thu năm
2024 so với các năm trước tăng 15% và duy trì tỷ lệ lợi nhuận ổn định, đảm bảo khả năng tài chính vững mạnh
Trong năm 2024, chúng tôi cam kết cải tiến và phát triển các sản phẩm và dịch vụ công nghệ tiên tiến nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng Chúng tôi tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ và đảm bảo sự hài lòng tối đa của khách hàng thông qua việc cải tiến quy trình và nâng cao trải nghiệm người dùng.
Mở rộng thị trường là chiến lược quan trọng giúp doanh nghiệp gia tăng hoạt động kinh doanh tại các thị trường mới, cả trong nước lẫn quốc tế Đặc biệt, việc tập trung vào các thị trường tiềm năng về công nghệ sẽ mang lại cơ hội phát triển bền vững và nâng cao sức cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Mục tiêu Phát triển Bền vững tập trung vào việc áp dụng công nghệ xanh nhằm giảm thiểu tác động tiêu cực đến môi trường trong mọi hoạt động kinh doanh Đồng thời, doanh nghiệp cần tham gia các hoạt động xã hội để nâng cao chất lượng cuộc sống cho cộng đồng xung quanh và thực hiện trách nhiệm xã hội của mình.
Mục tiêu Nhân sự là đầu tư vào đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên, nhằm xây dựng một đội ngũ chất lượng cao, sáng tạo và nhiệt huyết Để thu hút và giữ chân những nhân tài hàng đầu trong ngành công nghệ, cần xây dựng các chính sách phúc lợi hấp dẫn và tạo ra một môi trường làm việc tích cực.
Công ty Onteractive cam kết thực hiện chính sách quản lý nhân sự hiệu quả nhằm ngăn chặn tình trạng "chảy máu chất xám" Chúng tôi tập trung vào việc sử dụng nhân lực một cách tối ưu để phát huy tối đa năng lực của nhân viên.
Công ty thường xuyên rà soát và cải tiến các quy trình, chính sách nhân sự để phù hợp với nhu cầu của nhân viên và thích ứng với thay đổi trong môi trường kinh doanh Ban lãnh đạo khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến, từ đó tạo điều kiện cho việc cải tiến liên tục và nâng cao chất lượng môi trường làm việc.
Quy trình tuyển dụng rõ ràng và công bằng là yếu tố quan trọng để thu hút ứng viên chất lượng Việc thiết lập các tiêu chí đánh giá minh bạch giúp lựa chọn những ứng viên phù hợp nhất mà không có sự phân biệt dựa trên giới tính, tuổi tác, tôn giáo, quốc tịch hay bất kỳ đặc điểm cá nhân nào khác.
Đánh giá chung về tạo động lực làm việc theo hai nhân tố của Ferderick
Chính sách ti ề n l ươ ng, ti ề n th ưở ng, ch ế độ phúc l ợ i
Công ty cam kết tuân thủ các quy định của Nhà nước về mức lương tối thiểu vùng, đảm bảo rằng mọi nhân viên đều nhận được mức lương không thấp hơn tiêu chuẩn tối thiểu đã được quy định.
Hợp đồng lao động của công ty được thiết lập một cách rõ ràng và minh bạch, bao gồm mức lương, các khoản phụ cấp, chế độ thưởng, thời gian làm việc và quyền lợi khác của nhân viên Mọi thay đổi về lương đều phải tuân theo hợp đồng hoặc thỏa thuận giữa công ty và người lao động Công ty cũng điều chỉnh mức lương dựa trên cung cầu lao động trong ngành công nghệ thông tin, tham khảo mức lương trung bình thông qua các báo cáo và khảo sát từ các công ty tư vấn nhân sự, nhằm đảm bảo mức lương luôn cạnh tranh.
Tiền lương sẽ được chi trả đúng hạn vào ngày mùng 10 hàng tháng qua tài khoản ngân hàng, đảm bảo sự kịp thời và tiện lợi cho nhân viên.
Công ty áp dụng chính sách tăng lương dựa trên thâm niên và hiệu quả công việc, với mức tăng từ 10% đến 20% tùy thuộc vào hiệu quả kinh doanh của công ty.
Công ty chú trọng vào đào tạo nội bộ, tổ chức các khóa học với sự tham gia của nhân viên chuyên môn cao, nhằm tiết kiệm chi phí và tận dụng kiến thức nội bộ Đồng thời, phương pháp đào tạo kèm cặp tại chỗ cho nhân viên mới giúp họ nhanh chóng hòa nhập và học hỏi từ kinh nghiệm thực tế.
Hỗ trợ nhân viên giỏi lâu năm là một chiến lược quan trọng, khi công ty đầu tư vào việc đào tạo nâng cao trình độ cho những nhân viên có chuyên môn sâu Những nhân viên này trở thành nguồn lực nòng cốt trong công tác đào tạo, góp phần phát triển bền vững cho tổ chức.
Công ty cung cấp hỗ trợ học phí từ 20% đến 50% cho nhân viên tham gia các khóa học nâng cao kỹ năng, nhằm khuyến khích việc học tập và phát triển cá nhân.
Quy trình đào tạo được thiết kế rõ ràng với kế hoạch chi tiết về nội dung, số lượng, thời gian, địa điểm và kinh phí, nhằm đảm bảo tổ chức hiệu quả và kịp thời.
Lựa chọn giảng viên thuê ngoài từ các trung tâm đào tạo uy tín và chuyên gia trong ngành là yếu tố quan trọng để đảm bảo chất lượng giảng dạy.
Môi tr ườ ng làm vi ệ c
Công ty chú trọng vào việc phát triển cá nhân của nhân viên bằng cách tổ chức các buổi workshop và đào tạo nội bộ, giúp họ hiểu rõ hơn về bản thân và đội nhóm, từ đó phát triển toàn diện.
Nhân viên được trao quyền và tự chủ trong công việc, giúp họ cảm thấy có trách nhiệm và động lực làm việc hơn
Mức lương cạnh tranh Dải lương cho các vị trí Web Developer dao động từ 400$
Mức lương khởi điểm là 9 triệu đồng/tháng, tương đương 1500$, với khả năng xem xét nâng lương sau mỗi 6 tháng Chính sách này áp dụng cho cả thực tập sinh và quản lý, nhằm tạo động lực làm việc và khuyến khích sự gắn bó lâu dài với công ty.
Công ty tạo cơ hội cho nhân viên thử nghiệm và phát triển ý tưởng mới thông qua các hoạt động đa dạng, cho phép họ “thất bại trong một không gian an toàn”, từ đó khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới.
Nhân viên được trang bị các thiết bị hiện đại như máy tính, máy in, máy fax và internet tốc độ cao, tạo điều kiện làm việc tối ưu Hệ thống làm mát và thông gió giúp duy trì môi trường thoải mái, trong khi điện thoại nội bộ và camera giám sát nâng cao an ninh và tiện lợi trong liên lạc.
An toàn lao động là yếu tố quan trọng, bao gồm việc trang bị đầy đủ cứu hỏa và thiết bị cứu hỏa ở những vị trí dễ tiếp cận Đồng thời, nhân viên cần được đào tạo bài bản về an toàn lao động và các biện pháp xử lý tình huống khẩn cấp.
Thực tập sinh sẽ được tham gia vào các chương trình đào tạo chuyên môn, tạo điều kiện để tương tác với các chuyên gia công nghệ, từ đó nâng cao kỹ năng và kiến thức trong lĩnh vực của mình.
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH ONTERACTIVE VẬN DỤNG HỌC THUYẾT HAI NHÂN TỐ CỦA FREDERICK HERZBERG NHẰM
Phương hướng tạo động lực
• Tầm nhìn, Sứ mệnh, Giá trị cốt lõi
Sứ mệnh của chúng tôi là phát triển các sản phẩm và giải pháp công nghệ chất lượng, nhằm thúc đẩy quá trình chuyển đổi số toàn diện trong xã hội và hướng đến sự phát triển bền vững.
- Tầm nhìn: Trở thành tập đoàn công nghệ đa lĩnh vực hàng đầu Việt Nam và quốc tế
+ Sáng tạo: liên tục đổi mới, sáng tạo trong công việc
+ Chất lượng: Cam kết cung cấp sản phẩm dịch vụ tốt nhất và đáp ứng nhu cầu khách hàng
+ Đam mê: tạo ra niềm vui và ý nghĩa cho công việc
Trong giai đoạn 2023 - 2025, Công ty Trách nhiệm hữu hạn Onteractive sẽ trở thành một địa chỉ tin cậy và uy tín cho khách hàng trong và ngoài nước Chúng tôi cam kết nâng cao chất lượng sản phẩm, tối đa hóa lợi nhuận cho khách hàng, đồng thời tạo việc làm ổn định và nâng cao thu nhập cho người lao động.
Tìm kiếm bạn hàng mới và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm tiềm năng là rất quan trọng Cần tập trung vào việc cải tiến quy trình sản xuất nhằm tăng năng suất lao động Điều này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả kinh doanh mà còn cải thiện đời sống của người lao động.
Tập trung vào cải thiện điều kiện làm việc và nâng cao đời sống người lao động là ưu tiên hàng đầu Các biện pháp và chính sách cần được triển khai nhằm mang lại lợi ích tối đa cho nhân viên, từ đó tăng cường động lực và sự gắn bó với công ty.
Một số giải pháp tăng cường tạo động lực lao động tại công ty vận dụng học thuyết hai nhân tố của Federick Herzberg
3.2.1 Giải pháp về nhóm các nhân tố duy trì động lực lao động
3.2.1.1 Xây dựng chế độ thời giờ làm việc và thời giờ nghỉ ngơi hợp lý
Cải thiện hiệu suất và năng suất lao động là điều cần thiết, và việc duy trì thời gian làm việc hợp lý giúp nhân viên tránh mệt mỏi và căng thẳng Thời gian làm việc quá dài không chỉ làm giảm năng suất mà còn gia tăng nguy cơ mắc sai sót trong công việc Do đó, việc quản lý thời gian làm việc hiệu quả sẽ nâng cao chất lượng công việc và hiệu suất lao động.
Tăng cường sự hài lòng và gắn bó của nhân viên thông qua việc cung cấp thời gian nghỉ ngơi đầy đủ sẽ nâng cao tinh thần làm việc và sự cống hiến lâu dài cho công ty Điều chỉnh thời gian làm việc linh hoạt và hỗ trợ nghỉ ngơi khi ốm không chỉ giúp nhân viên cảm thấy được quan tâm mà còn thể hiện sự trân trọng, từ đó gia tăng sự hài lòng và sự gắn bó với tổ chức.
Để thu hút và giữ chân nhân tài, môi trường làm việc linh hoạt cùng với chế độ nghỉ ngơi hợp lý là rất quan trọng Nhân viên ngày nay đặc biệt chú trọng đến sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân, vì vậy các công ty cần tạo ra điều kiện làm việc thuận lợi để có thể cạnh tranh hiệu quả trong thị trường lao động khốc liệt.
Công ty cần điều chỉnh giờ làm việc thành 8 tiếng/ngày, 5 ngày/tuần với 15 phút nghỉ giữa giờ, giúp nhân viên phục hồi năng lượng và làm việc hiệu quả hơn Đồng thời, áp dụng mô hình làm việc từ xa hoặc hybrid sẽ tạo điều kiện cho nhân viên linh hoạt trong quản lý thời gian và công việc, từ đó nâng cao tinh thần làm việc và thu hút nhân tài từ nhiều khu vực khác nhau.
Công ty cần thiết lập chính sách rõ ràng về làm việc ngoài giờ nhằm bảo vệ quyền lợi của nhân viên Chính sách này nên bao gồm việc trả lương cho giờ làm thêm, quy định thời gian nghỉ bù và các hỗ trợ cần thiết khác, giúp nhân viên tránh tình trạng quá tải và có đủ thời gian nghỉ ngơi.
Công ty nên cân nhắc việc áp dụng chế độ nghỉ ốm có lương để nhân viên cảm thấy thoải mái khi nghỉ ngơi do bệnh tật mà không phải lo lắng về vấn đề tài chính Điều này không chỉ nâng cao sự hài lòng của nhân viên mà còn tăng cường động lực làm việc của họ.
Công ty nên triển khai các chương trình hỗ trợ sức khỏe thể chất và tinh thần cho nhân viên, bao gồm dịch vụ tư vấn và hỗ trợ tâm lý, cùng với các hoạt động nâng cao sức khỏe như thể dục, yoga và thiền định Những chương trình này không chỉ giúp nhân viên duy trì sức khỏe tốt mà còn tạo điều kiện cho họ có tinh thần lạc quan, từ đó nâng cao hiệu quả công việc.
3.2.1.2 Giáo dục cho người lao động về nội quy, quy chế của Công ty
Cơ sở đưa ra giải pháp
Tăng cường nhận thức và trách nhiệm của nhân viên là yếu tố quan trọng giúp họ tự hào và có ý thức trách nhiệm cao hơn trong công việc Khi nhân viên nắm rõ lịch sử hình thành, truyền thống và các nội quy, quy chế của công ty, điều này sẽ thúc đẩy sự gắn kết và cam kết của họ đối với tổ chức.
Giáo dục về nội quy và quy chế là rất quan trọng để giúp nhân viên hiểu rõ các quy định và quy trình làm việc Việc này không chỉ giảm thiểu vi phạm nội quy mà còn tăng cường sự tuân thủ Khi nhân viên nắm vững các quy định của công ty, họ sẽ tránh được những vi phạm vô tình, từ đó hạn chế các hậu quả không mong muốn.
Nâng cao hiệu quả làm việc thông qua việc hiểu rõ các quy trình giúp nhân viên làm việc chính xác và nhanh chóng hơn Điều này không chỉ giảm thiểu sai sót mà còn tăng cường hiệu suất lao động Khi nhân viên nắm vững quy trình và tiêu chuẩn, chất lượng công việc sẽ được cải thiện rõ rệt.
Xây dựng một văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ là rất quan trọng, vì việc giáo dục nhân viên về các giá trị và văn hóa công ty tạo ra một môi trường làm việc tích cực và đoàn kết Điều này giúp mọi người cùng nhau hướng tới các mục tiêu chung, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc và sự gắn kết trong tổ chức.
Công ty nên tổ chức các buổi đào tạo định kỳ nhằm cung cấp thông tin về nội quy, quy chế và lịch sử hình thành cho toàn bộ nhân viên Những buổi đào tạo này có thể được thực hiện bởi các chuyên gia nội bộ hoặc mời các diễn giả bên ngoài để đảm bảo chất lượng và hiệu quả.
Để sử dụng tài liệu đào tạo hiệu quả, cần chuẩn bị các tài liệu chi tiết như hướng dẫn, quy trình và chính sách công ty Những tài liệu này phải được trình bày rõ ràng và dễ hiểu, giúp nhân viên dễ dàng nắm bắt thông tin.
Khuyến khích sự tham gia tích cực của nhân viên trong các buổi đào tạo bằng cách tổ chức các hoạt động tương tác như thảo luận nhóm, hỏi đáp và bài kiểm tra ngắn để đánh giá kiến thức.
Xây dựng một hệ thống theo dõi và đánh giá việc tuân thủ nội quy, quy chế của nhân viên là rất quan trọng Hệ thống này không chỉ giúp đảm bảo rằng nhân viên hiểu rõ và thực hiện đúng các quy định của công ty, mà còn nâng cao ý thức trách nhiệm và sự tuân thủ trong môi trường làm việc.