Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Năng lực lãnh đạo của đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp tại thành phố Việt Trì - Tỉnh Phú Thọ

Về tính cấp thiết của đề tài Trong vài thập kỳ trở lại đây, lãnh đạo và năng lực lãnh đạo nhận được sự quan tâm đặc biệt của nhiều nhà nghiên cứu, giới doanh nhân và những người đứng đầu

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘITRUONG ĐẠI HỌC KINH TE

NGUYEN NGỌC QUE

NANG LUC LANH DAO CUA DOI NGŨ LANH ĐẠO DOANH NGHIỆP TẠI THÀNH PHO VIET TRÌ-TỈNH PHU THO

Hà Nội - 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘITRUONG ĐẠI HỌC KINH TE

NGUOI HUONG DAN KHOA HOC: PGS TS VU MANH CHIEN

XAC NHAN CUA XAC NHAN CUA CHU TICH HDCAN BO HUONG DAN CHAM LUAN VAN

Vũ Mạnh Chiến

Hà Nội - Năm 2015

CAM KÉT

Tôi xin cam đoan luận văn “Năng lực lãnh đạo của đội ngũ lãnh đạo doanh

nghiệp tại thành phố Việt Trì, tỉnh Phú Thọ” là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các kết quả trình bày trong luận văn là trung thực và chưa từng được công

bồ trong bat kỳ công trình nghiên cứu nao trước đây

Hà Nội, năm 2015.

LỜI CẢM ƠN

Dé hoàn thành luận văn này, ngoài sự cố gang của bản thân, tôi đã nhận

được sự giúp đỡ của nhiêu tập thé, cá nhân trong và ngoài trường

Tôi xin bày tỏ lòng kính trọng và sự biết ơn đến PGS.TS Vũ Mạnh Chiến,Giảng viên trường Đại học Thương Mại, người đã luôn tận tình hướng dẫn, độngviên và giúp đỡ tôi thực hiện luận văn này.

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn tới các thầy cô giáo trong khoa Quản trị kinh

doanh, khoa Sau Đại học đã tạo điều kiện thuận lợi nhất cho tôi trong quá trình học

tập và nghiên cứu.

Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn đến các lãnh đạo, cán bộ công nhân viên

của các doanh nghiệp trên địa bàn thành phó Việt Trì đã phối hợp, nhiệt tình traođổi, góp ý và cung cấp thông tin tư liệu cho tôi thực hiện luận văn

Xin trân trọng cam on!

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIET TẮTT -¿-555+222++22EEE2EEE2E E22 ESEE.EEtrrrrrtrrertree iDANH MUC BANG ueessssesssssssssessssesssnssssnscesnsccsssccesnsccsnecesnscesnsesenscesnscesneeesaneesnneessneessneees iiM.928100/9000) 1007 VDANH MUC BIEU DO 90 vi

1 Lời nói GAUL cece eeccseeeecsssesecssseccssnecessnscessnsccsnseccesssscssnnecessnseesnnseessnnesesnnssesnieseeninesesnneees 1

1.1 Về tính cấp thiết của dé tài -:- 5c s22 E2 12E1212171111111211211 11211111111 1

1.2 Mục đích và nhiệm vụ nghiÊn CUu - <2 13 9911211911911 11 2 1H ng rệt 2

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên CỨu - 2 2 2+ £+k+EE#EE+EE£EE£EEEEEEEEEEEEerkrrkrrkrree 31.4 Đóng góp của dé tài - :- se tt x1 111121121121211 1111112112111 11111111 xe cre 3CHƯƠNG 1 TÔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ

NĂNG LỰC LÃNH DAO 1 cssssssssssseesseessseessecsnecsneessnessneesueecnnecsusesneesseesneesneeesneesess 5

1.1 Một số khái niệm nang luc 18:1 5

1.1.1 Lãnh dao oo.c cece ccccccccccccsssssscecccessssscescecsssseececcsssseeececesesseeecceeessseeeeceseeseeecesesensaees 5 1.1.2 Nang luc Lanh da wo 451.1 ,ÔỎ 6 1.1.3 Năng lực lãnh đạo của CEO e cee eeeccccssesseeeseeeeeeseneceseeceseeeeaeeeenecneeceeeeeseeeeaeeses 7 1.1.4 Phân biệt lãnh đạo va Quản tr - - c1 323113 11121111 1111 11 9 1 1H ng rệt 8 1.2 Vai trò của lãnh đạo và CEO ou ccc cccsscceessccessseccessseceeseccessseceesseecessseecesseeeeeseeeees 9

1.2.1 Vai tro ctha anh dao “4 9

1.2.2 Vai trO CHa CEO oo nš5 10

1.3 Tổng quan tình hình nghiên CUr c ccecccssscsssesssesssesssssecssecssssssessecssscseessecssecsseseessecs 101.3.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu ở nước ngoải 2-2 2 2+s2+x+£xezxzzxsxxez 101.3.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu ở Việt Nam 2-2 + 2+E+xe£xerxzrxereez 121.4 Khung lý thuyết về năng lực lãnh đạo 22 2 E2Ec2E2EE£EEeEEerEerrkerkerkrres 14

1.4.1 M6 hinh ASK Ả 14

1.4.2 Mô hình kỹ năng lãnh dao G2 3211112111191 19111 111 111191 1n ng vn cư, 14 1.4.3 Mô hình BKD (Be — Know — Do) - c1 11.11 11v v1 1v vn ky 15

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU - -:¿225+++vcxvvserrvrrrrrrrree 20

2.1 Các bước nghiên cứu trong luận vă - - - + 3311131119 11 111 1 vn rey 20

2.2 Phuong phap nghién CUU 0 .Ô.ÔỎ 20

2.2.1 Phương pháp nghiên cứu định tínhh - - - 555 321333 + E+EEsrkrreereererrrrerreree 21

2.2.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng - c5 s33 EsvEEeereerrsrssrrres 27

CHƯƠNG 3 THỰC TRANG NANG LỰC LANH DAO CUA DOI NGU CEO 42CAC DOANH NGHIỆP TẠI THÀNH PHO VIET TRI - TINH PHU THỌ 42

3.1 Tổng quan về đôi ngũ CEO các doanh nghiệp tại thành phố Việt Trì 423.1.1 Tình hình chung về đội ngũ CEO các doanh nghiệp tại thành phố Việt Trì 42

3.1.2 Mô tả mẫu nghiên CỨU -¿- ¿2 2 E9SE+E£EE+E£EE£EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEErkrrrree 44

3.2 Thực trạng năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO các doanh nghiệp tại thành phố Việt

3.2.1 Tố chất lãnh đạo của đội ngũ CEO -¿ 2¿©2++2++2Ext2EEtEEEEEEEEErEEkrrkrerkrerkee 41

3.2.2 Kiến thức lãnh đạo của đội ngũ CEO 2 2¿©+++2++2x++Ex++rxrzrxerreerkeerxee 493.2.3 Hành động lãnh đạo của đội ngũ CEO - . n1 131 11 1 11 91 1g ng ngư 50

3.3 Phân tích định lượng các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO các

doanh nghiệp tại thành phố Việt Tri - 2-2 ¿+ +E+EE+EE+EE+E+zE££EerEerEerxrrsrree 54

3.3.1 Đánh giá độ tin cậy của thang O c1 n1 vn 1911111111111 11111111 1 re 54

3.3.2 Phân tích nhân t6 2 2522 +EE9EE9EEE2EE9EEEEEE2E12112711717112111171221 1111 xe 583.3.3 Phân tích hồi quy - + ¿+ ©E9EE+EE9EEEEEEEE2E1212171711111211211215 111111111 xe 68

k0 nh ẽ a.-‹4 Ẽ 71

CHUONG 4 DE XUẤT GIẢI PHAP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC LÃNH DAO

CUA DOI NGŨ CEO CÁC DOANH NGHIỆP TẠI THÀNH PHO VIỆT TRÌ

-0/8509 2015 a 744.1 Thảo luận về kết quả nghiên cứu - 2: +¿©5++2++2EE2EEtEE+SEE+SEErrErerkesrxrrrrees 74

4.1.1 Tố chất - BE -c:-222+222211222111222.11 27 re 74

4.1.2 Kiến thức lãnh đạo - KNOW sc-ccttt tr re 74

4.1.3 Hanh dOng lanh dao - ÐcdääẽŒ 76

4.1.4 Một số han chế của luận văn va hướng nghiên cỨu IỚiI - - -«++-«+++ 794.2 Nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO các doanh nghiệp tại thành phố Việt

00803001 Ảd ,Ô 80

4.2.1 Nâng cao tô chất lãnh đạo - 2-5 2+SE+EE£EESEE2EE2EEEEEE21122121 717112112110, 824.2.2 Nâng cao kiến thức lãnh đạo - +52 2+ £+E+E£EE£EESEEEEEEEEEEEEEEEEEEkerkrrkerkee 84

4.2.3 Nâng cao hành động lãnh đạo - - G2 ng ngư 85

4.3 Kiến nghị nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO các doanh nghiệp tại

thành phố Việt TTÌ - ¿52s SE E2E1E71121121127111121121121111121111 1111.111 89

4.3.1 Kiến nghị đối với Chính phủ ¿- ¿2£ +5++2E+2EE2EEtEEESEE+2EEzErerkesrxrrrxees 894.3.2 Đối với các Hiệp hội ngành nghề - 2-2 2 E2 E+EE£EE££EE+EE£EEtzEEzEEzrxrrxeres 89

4.3.3 Đối với các đơn vị đào tạO che 90

4.3.4 Đối với các doanh nghiỆp - 2-2 £+SE+SE£EE£EE2EEEEEEEEEEE21121 7121121121 re, 90TÀI LIEU THAM KHẢO - 2-2 ©5£©5<+SE+2E£2EEEEEEEEEEE12E12717121121127111211 21111 x0 92

DANH MỤC CÁC TU VIET TAT

Hiệp định thương mại tự do

Tổ chức lao động quốc tê

Văn phòng hợp tác quốc tê Nhật Bản

Kiến thức lãnh đạo

Dương

Tô chức thương mại quôc tê

STT Bang Nội dung Trang

1 Bang 1.1 | Su khác nhau giữa lãnh đạo va quan tri 9

2 Bang 2.1 | Các năng lực thuộc nhóm tố chất lãnh đạo 21

3 | Bang 2.2 | Các năng lực thuộc nhóm tô chất lãnh đạo 22

4 | Bảng2.3 | Các năng lực thuộc nhóm kiến thức lãnh đạo 23

5 Bang 2.4 | Các hành động thuộc nhóm hành động của CEO 23

6 Bang 2.5 | Các năng lực thuộc nhóm hành động lãnh đạo 24

7 Bang 2.6 Chi tiêu đo lường kết quả hoạt động của doanh 25

nghiệp

8 Bang 2.7 Thang do năng lực lãnh dao của doanh nghiệp 25

9 Bang 2.8 | Thang đo năng lực lãnh đạo của doanh nghiệp 26

10 Bảng 2.9 Năng lực lãnh đạo thuộc nhóm tô chat lãnh đạo của 30

15 Bang 3.1 | Bảng thông kê lượng phiêu điêu tra 44

16 | Bảng3.2 | Độ tuổi của đội ngũ CEO 44

17 | Bang3.3 | Giới tính của đội ngũ CEO 45

18 Bang 3.4 | Kinh nghiệm lãnh đạo của đội ngũ CEO 46

19 Bang 3.5 | Trình độ hoc van của đội ngũ CEO 46

20 | Bảng3.6 | Tố chất lãnh đạo của đội ngũ CEO 48

21 | Bảng3.7 | Kiên thức về lãnh đạo của đội ngũ CEO 49

22 Bang 3.8 | Hành động lãnh đạo của đội ngũ CEO 50

il

DANH MỤC BANG

24 | Bảng 3.10 | Hệ số tương quan biên của tô chat lãnh đạo (BE) 55

25 | Bang 3.11 | Độ tin cậy của thang đo kiên thức lãnh đạo (KNOW) | 56

26 | Bang 3.12 Hệ số tương quan biến trong thang đo kiến thức lãnh | 56

đạo (KNOW)

27 | Bảng 3.13 | Độ tin cậy của thang đo hành động lãnh đạo (DO) 56

28 | Bang 3.14 Hệ số tương quan biên tông trong thang đo hành 57

động lãnh đạo

29 | Bảng 3.15 | Độ tin cậy của thang do hoạt động của doanh nghiệp 57

30 | Bảng 3.16 | Hệ số tương quan biên hoạt động của doanh nghiệp 57

31 | Bảng 3.17 Kiém dinh su phu hop phan tich nhan tố trong thang 58

do to chat lanh dao (BE)

32 | Bang 3.18 Phân tích chi sô giá tri đặc trưng của 11 yêu tô quan 59

sát trong bộ thang đo tô chât lãnh đạo (BE)

33 | Bảng 3.19 | Ma trận xoay tô chat lãnh đạo (BE) 59

34 | Bảng 3.20 | Tên nhóm nhân tô trong thang đo tô chất lãnh đạo 60

35 | Bảng 3.2¡ | Kiểm định sự phù hợp phân tích nhân to kien thức 61

, lãnh đạo

36 | Bảng 3.22 Phân tích chỉ số giá trị đặc trưng của 08 nhân tô quan | 61

sat trong bộ thang do kiên thức lãnh đạo

37 | Bảng 3.23 | Ma trận xoay kiến thức lãnh đạo (KNOW) 61

38 | Bảng 3.24 | Tên nhóm nhân tố kiến thức lãnh dao 62

39 | Bang 3.25 Kiểm định phân tích nhân tố hành động lãnh đạo 62

40 | Bảng 3.26 Phân tích chỉ số giá trị đặc trưng của 08 nhân tô quan | 63

sát trong bộ thang đo hành động lãnh đạo (DO)

41 | Bang 3.27 | Ma trận xoay 08 nhân tổ quan sát hành động lãnh đạo | 63

42 | Bang 3.28 | Tên nhóm nhân tô hành động lãnh đạo (DO) 64

43 | Bảng 3.29 | Kiểm định phân tích nhân tô kết qua hoạt động (FC) | 64

44 | Bảng 3.30 Phân tích chỉ sô giá trị đặc trưng của 08 nhân tô quan | 65

sát trong bộ thang kết quả hoạt động (FC)

1H

Bảng 3.34 Tóm tắt mô hình hồi quy

Bảng 3.35 Phân tích phương sai

Bảng 3.36 Các tham sô ước lượng của mô hình

Bang 4.1 Hệ sô tương quan Pearson

1V

DANH MỤC HÌNH

Nội dung

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu của luận văn

MỞ ĐẦU

1 Lời nói đầu

1.1 Về tính cấp thiết của đề tài

Trong vài thập kỳ trở lại đây, lãnh đạo và năng lực lãnh đạo nhận được sự

quan tâm đặc biệt của nhiều nhà nghiên cứu, giới doanh nhân và những người đứng

đầu các tổ chức Theo tác giả, trước đây hình ảnh về lãnh đạo nói chung thường gắn

liền với những người tài giỏi có năng lực siêu phàm có thê làm những điều ngườithường không thé làm được thì này nay hình ảnh về lãnh đạo trong tam chí mọingười cũng rất đa dạng và phong phú với những phong cách lãnh đạo khác nhau và

cũng có những hành động và việc làm khác nhau như: phong cách lãnh đạo dân chủ,

gần gũi với mọi người; phong cách lãnh đạo độc đoán chuyên quyên, ít gần vớinhân viên và thường hay sử dụng quyền lực của mình để thực hiện các mục tiêuhành động của tổ chức; mỗi phong cách đều có những ưu nhược điểm riêng, dùthế nào đi nữa thì lãnh đạo vẫn là người chèo lái con thuyền doanh nghiệp cập bến

mục tiêu, sứ mệnh.

Xu thế toàn cầu hóa, quốc tế hóa đã và đang diễn ra mạnh mẽ cả chiều rộng

và chiều sâu Thế giới phăng hơn, đồng nghĩa cạnh tranh giữa các quốc gia, giữacác tô chức ngày càng gay gắt và khốc liệt hơn, đòi hỏi mỗi quốc gia, mỗi tổ chức

phải tìm ra các chiến lược và huy động các nguồn lực ngày càng khan hiếm dé đạt

được mục tiêu phát triển bền vững và tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường Đây

là yêu cầu rất khó, van dé này chỉ có thé được giải quyết bởi con người, mà lãnh dao

hay năng lực của lãnh đạo là một trong những yếu tố rất quan trọng tác động tíchcực đến hiệu quả của tô chức

Hiện nay, nền kinh tế Thế Giới và Việt Nam vẫn còn nhiều khó khăn, khichứng kiến nhiều doanh nghiệp tạm dừng hoạt động hoặc phá sản Lãnh đạo tại các

doanh nghiệp nói chung va lãnh dao tại các doanh nghiệp cua tỉnh Phú Thọ nói

riêng đã và đang nỗ lực đề vượt qua khó khăn và thách thức

Mai Thị Thanh Xuân và Ngô Đăng Thành (2009) đã chỉ ra những khó khăn

và thách thức mà tỉnh Phú Thọ phải khắc phục như: phải tập trung vào việc huy

động vốn; đây mạnh ứng dụng khoa học công nghệ vào sản xuất nông, lâm nghiệp,thủy sản; phát triển mạnh các ngành nghề và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực điđôi với chuyên dịch cơ cấu lao động theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa.

Yếu tố quan trọng để tháo gỡ những khó khăn trên, đó là vai trò của các

doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh nói chung và của thành phố Việt Trì nói riêng Mặt

khác, trong nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rang: năng lực lãnh đạo là nhân tố quyếtđịnh lớn đến sự thành công của tổ chức

Chính vì vậy, nghiên cứu năng lực lãnh đạo của đội ngũ lãnh đạo doanh

nghiệp tại thành phố Việt Trì, tinh Phú Thọ là việc làm cần thiết Do đó tác giả đã

đặt ra các câu hỏi:

- Có sự khác biệt trong đánh giá về năng lực lãnh đạo của đội ngũ giám đốcđiều hành (CEO) Việt Trì giữa bản thân CEO và những người thân tín?

- Năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Trì ảnh hưởng như thé nào tới kết

quả hoạt động của doanh nghiệp?

- Làm thé nào dé nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Trì?

1.2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Trong thành quả phát triển kinh tế và xã hội của tỉnh Phú Thọ, có sự đónggóp quan trọng của đội ngũ CEO các doanh nghiệp tại thành phố Việt Trì Kế thừa

và phát huy được thành tựu đã xây dựng, đòi hỏi đội ngũ CEO hiện tại cũng như

trong tương lai phải có năng lực lãnh đạo, có trình độ, tiếp thu và vận dụng đượctỉnh hoa lãnh đạo thế gidi, két hop với thực tiễn Việt Nam Trong khuôn khổ luậnvăn, tôi chọn chủ đề năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO các doanh nghiệp tại thànhphố Việt Trì, tỉnh Phú Thọ nghiên cứu và đề ra một số mục tiêu cơ bản sau:

- Hệ thống hóa các quan điểm về lãnh đạo, CEO, năng lực lãnh đạo và năng

lực lãnh đạo của CEO.

- Đánh giá năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Trì giữa bản thân CEO

và người thân tín như: Tổ chất lãnh dao của CEO; Kiến thức lãnh đạo của CEO;Hành động lãnh đạo lãnh đạo và kết quả hoạt động của doanh nghiệp Đồng thời

năng lực lãnh đạo ảnh hưởng như thế nào đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp.

- Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO các doanhnghiệp tại thành phố Việt Trì, tỉnh Phú Thọ.

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng tập trung nghiên cứu của luận văn là năng lực lãnh đạo và nângcao năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO các doanh nghiệp tại thành phố Việt Trì,tỉnh Phú Thọ.

- Phạm vi nghiên cứu của luận van:

Nội dung: năng lực lãnh đạo và nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO

các doanh nghiệp.

Không gian: Luận văn tập trung nghiên cứu đội ngũ CEO của các doanh

nghiệp trên địa bàn thành phố Việt Trì, tỉnh Phú Thọ Đây là các doanh nghiệpngoải quốc doanh, có trụ sở chính trên địa bàn thành phố Việt Trì, tỉnh Phú Thọ

Thời gian: nghiên cứu được thực hiện trong 3 tháng từ tháng 5 đến tháng 8

năm 2015.

Theo cục thống kê tỉnh Phú Thọ (2015), tính đến tháng 12 năm 2014 trên địabàn thành phố Việt Trì có 856 doanh nghiệp đang hoạt động và thỏa mãn yêu cầuđặt ra của luận văn Trong đó có 812 doanh nghiệp nhỏ và vừa chiếm 94,86% Vậytổng thê nghiên cứu của luận văn là 856 doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Việt

Trì, tỉnh Phú Thọ.

1.4 Đóng góp của dé tài

- Làm sáng tỏ những van dé lý luận cơ bản về năng lực lãnh đạo của CEO và

các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của CEO các doanh nghiệp Đồng thời khái

quát được kinh nghiệm ở trong nước và nước ngoài về năng lực lãnh đạo của CEO

- Đánh giá có hệ thong vé thuc trang năng luc lãnh dao của đội ngũ CEO tạicác doanh nghiệp Việt Trì Phân tích làm rõ các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực lãnh

đạo của CEO và năng lực lãnh đạo được cấu thành bởi Tố Chất (BE), Kiến Thức

(KNOW) và Hành Động (DO) có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của doanh

nghiệp.

- Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Trì

2 Kêt câu của luận văn

Ngoài phần giới thiệu và kết luận, luận văn có bốn chương, bao gồm:

Chương 1 Tổng quan tình hình nghiên cứu và co sở lý luận về năng lực lãnh đạo

Chương 2 Phương pháp nghiên cứu.

Chương 3 Thực trạng năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO các doanh nghiệp

tại thành phố Việt Trì, tỉnh Phú Thọ

Chương 4 Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ

CEO các doanh nghiệp tại thành phố Việt Trì, tỉnh Phú Thọ

CHƯƠNG 1

TONG QUAN TINH HÌNH NGHIÊN CỨU

VÀ CƠ SỞ LÍ LUẬN VẺ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO

1.1 Một số khái niệm năng lực lãnh đạo

1.1.1 Lãnh dao

Lãnh đạo là chủ dé yêu thích va nghiên cứu của nhiều nhà nghiên cứu, giớidoanh nhân, các chính tri gia và sinh viên Do sự phat triển của xã hội, tiến bộ của

khoa học và kỹ thuật, các cuộc cách mạng công nghiệp, và cạnh tranh ngày cảng

gay gắt đã làm cho vai trò và năng lực của nhà lãnh đạo ngày càng được nâng cao.Lịch sử phát triển của loài người đã minh chứng mức độ và phạm vi ảnh hưởng củalãnh đạo trong nhiều lĩnh vực như tôn giáo, chính trị hay quân sự, kinh doanh Ví

dụ, nhà lãnh đạo kiệt xuất như: Hồ Chí Minh, Lý Quang Diệu, Franklin Lincoln;những nhà quân sự thiên tài như: Võ Nguyên Giáp, Alexander Đại Đế; nhà lãnh đạo

doanh nghiệp như Bill Gates (Microsoft, Mỹ), Steve Jobs (Apple, Mỹ),

Mặc dù thuật ngữ lãnh đạo đã được sử dụng từ rất lâu nhưng khái niệm lãnh

đạo hay năng lực lãnh đạo thì mãi đến thế kỷ 19 mới được nghiên cứu

Đối với Quân đội Hoa Kỳ, lãnh đạo là “người có tầm ảnh hưởng bằng cáchcung cấp định hướng, mục đích và động lực trong quá trình hoạt động để hoànthành nhiệm vụ và cải thiện tổ chức” theo Campbell và cộng sự (2004, trang 3)

Theo tổng hợp của Lê Quân (2015, trang 33), có các khái niệm về lãnh đạo

sau: Theo nghiên cứu của Fry (2003), lãnh đạo, quản lý là sự kết nối, truyền đạt tầmnhìn và các gia tri, cũng như tạo ra môi trường phù hợp Nghiên cứu của nhóm tac

giả De Jong và Den Hartog (2007) cho rằng lãnh đạo, quản lý là quá trình tạo ra ảnhhưởng giữa họ và nhân viên nhằm tạo ra sự thay đổi dé vươn tới mục tiêu chung của

tổ chức Bennis và Nanus (2004) đã đưa ra khái niệm lãnh đạo, quản lý là quá trìnhgây ảnh hưởng mang tính xã hội nhằm tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp đưới

dé thực hiện một cách tốt nhất các mục tiêu của tổ chức

Trong các định nghĩa trên tác giả thấy rằng cách tiếp cận của Campbell vàcộng sự (2004); Bennis và Nanus (2004) là đầy đủ hơn cả vì lãnh đạo là người chia

sẻ niềm tin, họ vẽ nên bức tranh hay viễn cảnh về tô chức trong tương lai, đồng

thời khuyến khích động viên, tạo điều kiện cho người lao động dé họ tự nguyện

hăng hái làm việc hết minh dé hoàn thành bức tranh đó, do đó: Lãnh dao là quátrình cung cấp định hướng, mục đích và tạo động lực cho cấp dưới dé họ hăng hái,

tự nguyện thực hiện một cách tốt nhất các mục tiêu của tổ chức

1.1.2 Năng lực lãnh đạo

a Năng lực

Theo tác giả, năng lực là yếu tố tiềm ân trong mỗi con người, nó có thé dobam sinh và cũng có thé do quá trình học tập, tích lũy và rèn luyện mà có được.Kiến thức và kỹ năng thuần thục để hoàn thành một công việc cũng chính là nănglực, tuy nhiên kiến thức và kỹ năng chỉ trở thành năng lực khi chúng được sử dụng

dé thực hiện một công việc vả tạo ra được một kết quả nào đó Có thể chia năng lựcthành nhiều dạng như: Năng lực quản lý, năng lực chuyên môn, năng lực tư duy

Theo từ điển Cambridge.org (2015), có các từ sau cùng chi “năng lực”:

Competency: thé hiện kỹ năng, điểm mạnh, kiến thức nhất định của cá nhân

Capacity: khả năng nắm giữ, thu nhận, chứa đựng

Capability: Là những đặc tính/quá trình qua đó, năng lực (competency) của

cá nhân được sử dụng.

Vì vậy, thuật ngữ năng lực của cá nhân được sử dụng trong nghiên cứu là

tong hợp tố chất, kiến thức, kỹ năng và khả năng vận dung chúng (hành động) nhằmthực hiện tốt nhất công việc của cá nhân

Bên cạnh đó, theo Lê Quân (2012, trang 29, 30) cho rằng năng lực lãnh đạobao gồm thái độ, kỹ năng và kiến thức lãnh đạo, ba yếu tố này ảnh hưởng thuậnchiều đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp.

Vi vậy, thuật ngữ năng lực lãnh đạo được sử dụng trọng nghiên cứu là tố chấtlãnh đạo (Be), kiến thức lãnh đạo (Know) và hành động lãnh đạo (Do)

1.1.3 Năng lực lãnh đạo của CEO

a Khái niệm về CEO

Trong tiếng Việt, CEO được gọi là tổng giám đốc điều hành hay giám đốc

Giám đốc điều hành là một chức danh có mô tả công việc, có trách nhiệm,quyền hạn, nghĩa vụ được quy định rõ ràng theo quy định của pháp luật, của điều lệ

doanh nghiệp.

CEO là người được chủ sở hữu doanh nghiệp giao cho quyền quản lý điềuhành doanh nghiệp theo chế độ một thủ trưởng, chịu trách nhiệm trước người chủ sởhữu về mọi hoạt động của doanh nghiệp cũng như kết quả các hoạt động đó, đồng

thời được hưởng thù lao tương xứng với kết quả mang lại

Theo Lê Quý Nhâm (2014, trang 77), Giám đốc điều hành là một chức danh

cao nhất trong đội ngũ quản lý và điều hành của một doanh nghiệp, chịu trách

nhiệm đưa ra định hướng (tầm nhìn, chiến lược) va điều phối, giám sát hoạt động

của một doanh nghiệp.

Vậy tác giả sẽ sử dụng thuật ngữ CEO là một chức danh cao nhất trong độingũ quản lý và điều hành, chịu trách nhiệm đưa ra định hướng (tầm nhìn, chiến

lược) và điều phối, giám sát hoạt động của một doanh nghiệp

b Năng lực lãnh đạo của CEO

Theo Lê Quý Nhâm (2014, trang 87) đã chỉ ra năng lực lãnh đạo của CEO

Việt Nam bao gồm: 1 Nhóm năng lực tư duy tông thé; 2 Nhóm năng lực xây dựng

và phát triển quan hệ và tao ảnh hưởng; 3 Nhóm năng lực thích ứng và đôi mới

Hơn nữa, mô hình BKD (Shinseki và cộng sự, 1999) cũng đã chỉ ra các nănglực lãnh đạo của CEO là tố chất lãnh đạo, kiến thức lãnh đạo và hành động lãnh đạocủa CEO.

Dựa trên các quan điểm trên, sự phù hợp đối tượng nghiên cứu và mục tiêumuốn nhấn mạnh đến hành động lãnh đạo của CEO nên tác giả sử dụng thuật ngữnăng lực lãnh đạo của CEO là tổng hợp tố chất lãnh đạo (BE), kiến thức lãnh đạo

(KNOW) và hành động lãnh đạo (DO) của CEO trong hoạt động quản lý và lãnh

đạo đề đạt được tốt nhất mục tiêu doanh nghiệp đã đề ra

1.1.4 Phân biệt lãnh đạo và quản trị

Theo tác giả, hiện nay có nhiều nghiên cứu về năng lực lãnh đạo, đặc biệt là

năng lực lãnh đạo của CEO doanh nghiệp thì việc phân biệt hai thuật ngữ lãnh đạo

và quan trị là cần thiết Do đó tác giả đã tông hợp và chỉ ra điểm khác nhau về lãnh

đạo va quản tri:

Là người sử dụng các nguồn lực của tổ chức một cách hiệu quả để đem lại

lợi ích cho tô chức

Là hoạt động nhăm đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh được cao hơn

Là các hoạt động phát sinh từ tập hợp tự nguyện một nhóm người có ý thức

nhằm hoàn thành mục tiêu chung cụ thé

La su chi huy theo nghia hep.

Là quá trình tác động của chủ thé quản trị lên đối tượng bị quan trị (có thé là

một người hay một nhóm người) dé họ tự nguyện, hăng hái thực hiện tốt nhất mụctiêu của tô chức đã dé ra trong môi trường của tổ chức đó

Khác

nhau-Bảng 1.1 Sự khác nhau giữa lãnh đạo và quản trị

Động viên nhân viên

Lạ A

Tac động dén công việc

Lua chọn từ nhiêu cái đúng dé làm cái

tốt nhất

Làm đúng công việc được giao

Đạt được kết quả, mục tiêu của tô chức

thông qua động viên khích lệ nhân viên

tự nguyện hăng hái thực hiện nhiệm vụ

được giao

Đạt được mục tiêu thông qua các cơ chế,chính sách, nguyên tắc đã được đặt ra tại

công ty.

Lãnh đạo đề ra các phương pháp, tâm

nhìn và gây dựng niềm tin cả ở bên trong

và bên ngoai tô chức

Thực thi, xây dựng kế hoạch và tô chức

thực hiện chúng.

Chia sẻ niêm tin, tâm nhìn, bên trong

và bên ngoai tô chức.

Giao công việc cho nhân viên

1.2 Vai trò của lãnh đạo và CEO

1.2.1 Vai trò của lãnh đạo

Theo Surendra Bhandari (2011, trang 2), ngày nay vai trò của lãnh đạo được

chấp nhận rộng rãi và tác động đến sự thành công của một tô chức kinh doanh Vai

trò của lãnh đạo chắc chăn là quan trọng đối với mỗi nhóm hoặc tô chức không

phân biệt cho dù đó là một chính tri, văn hóa, tôn giáo, xã hội, hoặc kinh doanh duy

nhất

Không nghi ngờ gì nữa, thời gian và tình hình có thể yêu cầu vai trò khácnhau của một nhà lãnh đạo trong một tô chức, tuy nhiên nhà lãnh đạo có vai trò cơ

bản sau: làm việc nhóm, học nhóm va giao tiệp, tao được niêm tin, phát triên và xây

dựng văn hóa tô chức, dam phan va quản lý xung đột, thiệt kê cơ câu tô chức, vathay đối tô chức và phát triển với một số kinh nghiệm trường hợp

1.2.2 Vai trò cia CEO

CEO ngày càng có vai trò quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của tôchức những vai trò này đã được các học giả, các nhà nghiên cứu trên thế giới thừanhận Trong đó Ngô Kim Thanh (2008, trang 113) khăng định rằng:

- CEO là người có ảnh hưởng quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp

- CEO là quản trị viên hàng đầu, là thủ trưởng cao nhất của doanh nghiệp.CEO có quyền ra chỉ thị, mệnh lệnh mà mọi người bên trong tô chức phải nghiêmchỉnh chấp hành Do đó CEO có vai trò thống nhất trí tuệ của mọi người trongdoanh nghiệp, đảm bảo đưa ra các quyết định đúng đắn, đem lại hiệu quả kinh tế

- Vai trò tổ chức bộ máy quan tri đủ về số lượng, mạnh về chất lượng, bồ trí

hợp lý, cân đối lực lượng quản trị viên đảm bảo quan hệ bền vững trong tô chức,hoạt động ăn khớp, nhịp nhàng và hoàn thành tốt mục tiêu đã đề ra

- Vai trò nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động trongdoanh nghiệp, đồng thời tạo điều kiện cho họ được học tập nâng trình độ chuyênmôn và cơ hội thăng tiến trong công việc

- Về tài chính : giám đốc là người quản ly _, là chủ tài khoản của hàng trăm

triệu, hàng tỷ đồng Đặc biệt, trong điều kiện hiện nay giám đốc phải có trách nhiệm

về bảo toàn và phát trién vốn Một quyết định sai lầm có thé dẫn đến làm thiệt hai

bạc triệu, bạc tỷ cho doanh nghiệp.

- Giám đốc là ngườ i làm ra của cải : Như chúng ta đã biết , khát vọng là tốchat hang dau của giám déc Vai trò của giám đốc là phải biết làm cho tiền đẻ ra

tiền, hay nói một cách khác , giám đốc phải tính được bù đắp chi phí và kinh doa nh

có lãi từ một lượng tiền nhất định

1.3 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.3.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu ở nước ngoài

Lãnh đạo là lĩnh vực được nhiều nhà nghiên cứu, bên cạnh đó nhiều nhà lãnh

đạo của các tổ chức và cá nhân quân tâm Hiện nay, trên thế giới có nhiều côngtrình nghiên cứu vê vân đê năng lực lãnh đạo và các tác giả đêu cho rang: thái độ,

10

kỹ năng, kiến thức là những thành tố làm nên thành công trong nghệ thuật lãnhđạo Tiêu biểu là các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo sau:

- Nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của Valente và cộng sự (2014) đã xem xétthực tiễn lãnh đạo của hai tô chức trong lĩnh vực du lịch tại Brazil, một của chính

phủ quản lý và một của tư nhân quản lý Nghiên cứu này thông qua một phương

pháp tiếp cận nghiên cứu trường hợp, cho phép so sánh hiệu quả lãnh đạo của hainhóm lãnh đạo trong hai nhóm tổ chức

Nhóm tác gia đã tập trung vào năng lực lãnh dao tại hai t6 chức và phát hiệnbốn năng lực lãnh đạo nổi bật: năng lực tạo ra kết quả, năng lực huy động con

người, năng lực thông tin liên lạc rõ rang của các mục tiêu và hành động, va tuyên

thời nghiên cứu cũng chỉ xem xét bản thân lãnh đạo tự đánh giá về năng lực lãnh

đạo của mình, cách đánh giá này chưa thực sự khách quan.

- Rodney và cộng sự (2010) đã xem xét năng lực lãnh đạo của các nha quan

lý dự án thành công bao gồm sự thông minh, sáng tạo và khả năng quản lý Họ đãchỉ ra năng lực lãnh đạo của các nhà quản lý có ảnh hưởng tích cực đến kết quả

quản lý dự án.

Bên cạnh đó họ cũng phát hiện ra, các lớp học kỹ năng mềm là cần thiết cho

sự phát triển của năng lực lãnh đạo đối với dự án của họ

Theo tac giả, nghiên cứu đã làm rõ thêm năng lực của lãnh đạo nói chung va năng lực lãnh đạo của các nhà quản lý dự án nói riêng Nhưng nghiên cứu của họchưa đi sâu tìm hiểu về năng lực lãnh đạo của các doanh nghiệp và chủ yếu gắn liềnvới nhà quản lý (mà nhà quản lý và lãnh đạo có khác nhau).

11

1.3.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu ở Việt Nam

Tổng quan tình hình nghiên cứu ở nước ngoài về năng lực lãnh đạo khá đadạng, cụ thể như: dựa vào tố chất lãnh đạo, vấn đề giới tính, năng lực lãnh đạo củacác nhà lãnh đạo Ở Việt Nam, tác giả đã tìm hiểu một số công trình nghiên cứutiêu biểu có liên quan tới luận văn

- Lê Quân (2014) đã chỉ ra năng lực lãnh đạo bao gồm: phẩm chất cá nhân;

tầm nhìn và tư duy kinh doanh; kỹ năng lãnh đạo; quản lý con người, quản trị bản

thân.

Nghiên cứu còn một số hạn chế như: kết quả mới chỉ dừng lại ở đánh giá

định lượng của cấp dưới với lãnh đạo doanh nghiệp, chưa có các xử lý chuyên sâu

về nguyên nhân của các hạn chế và chưa nhận diện được các nhân tố ảnh hưởng đếnnăng lực của lãnh đạo Kết quả đánh giá có thé mang tinh chủ quan do mỗi nhà lãnhđạo mới chỉ được đánh giá bởi một cán bộ cấp dưới

Theo tác giả, nghiên cứu này cung cấp cách nhìn nhận đánh giá của cấp dưới

về cấp trên, từ đó làm sáng tỏ thêm năng lực lãnh đạo

Nhưng nghiên cứu này chưa nghiên cứu một cách đa chiều về năng lực lãnh

đạo, nghiên cứu chỉ tập trung vào năm nhóm năng lực lãnh đạo quan trọng, đồngthời chưa cho thấy sự tác động của năng lực lãnh đạo đến kết quả hoạt động của

doanh nghiệp.

- Mai Thanh Lan và cộng sự (2014) nghiên cứu về năng lực lãnh đạo đã chỉ

ra rang, khung năng lực lãnh đạo: Năng lực kinh doanh; Năng lực tư duy; Năng lựcliên kết cá nhân; Năng lực quản lý bản thân; Khả năng giao tiếp; Năng lực quản lý

công việc; Xây dựng và quản lý nhóm làm việc; Khả năng lãnh đạo; Nhạy bén.

Theo tác giả, nghiên cứu này đã góp phần làm làm sáng tỏ mặt thực tiễn và

về lý thuyết khung năng lực lãnh đạo của đội ngũ lãnh đạo cao cấp Đồng thời, chỉ

ra sự cần thiết phải nghiên cứu khung năng lực lãnh đạo cao cấp và đã xây dựng

được khung năng lực lãnh đạo cấp cao của các doanh nghiệp Việt Nam nhằm góp

phần nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ lãnh đạo cao cấp

12

Nhưng bên cạnh đó, nghiên cứu này còn có khoảng trống như: cần nghiêncứu thêm lãnh đạo cấp trung và sơ cấp đánh giá về lãnh đạo cao cấp, đồng thời sosánh xem có sự khác nhau nhiều không dé thay duoc su khach quan va toan diénhon trong nghiên cứu Hon nữa, có thé mở ra những nghiên cứu trong thời gian tớitập trung làm rõ mối quan hệ giữa năng lực quản lý, lãnh đạo của nhà quản trị cấp

cao với kết quả hoạt động của doanh nghiệp

- Trần Thị Vân Hoa (2013) cho rằng:

Năng lực lãnh đạo - quản lý doanh nghiệp của nữ doanh nhân là toàn bộ kiếnthức về lãnh đạo - quản lý, các kỹ năng lãnh đạo - quản lý và tố chất lãnh đạo - quản

lý mà nữ doanh nhân sử dụng để lãnh đạo - quản lý và điều hành hoạt động kinh

doanh nhằm tao ra giá trị mới cho doanh nghiệp

Theo tác giả, nghiên cứu này đã góp phần làm rõ hơn năng lực lãnh đạo nữViệt Nam, xây dựng khung năng lực lãnh đạo của nữ lãnh đạo cao cấp Việt Nam,đồng thời có nhiều đề xuất phát triển lãnh đạo nữ

Nhưng nghiên cứu này vẫn có khoảng trống như: Chưa có sự đánh giá của

các vị trí lãnh đạo cấp trung và sơ cấp đến lãnh đạo cao cấp dé có thé thấy được sự

khách quan trong đánh giá về lãnh đạo nữ Đồng thời, chưa nghiên cứu sự ảnhhưởng của năng lực lãnh đạo đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp Hơn nữa,

giải pháp chỉ dành cho lãnh đạo nữ.

- Trần Thị Phương Hiền (2014) đã chỉ ra năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEOgóp phần quan trọng vào trong thành công của tô chức

Bên canh đó, nghiên cứu vẫn còn hạn chế như: chưa đánh giá được nhiềuchiều về năng lực lãnh đạo, năng lực lãnh đạo ở các loại hình doanh nghiệp khácnhau hay ở các vùng miền địa phương khác thì khác nhau như thế nào, đồng thời

các giải pháp đưa ra vẫn chung chung, chưa rõ ràng.

Do đó, luận văn đã kế thừa những kết quả nghiên cứu đã được công bố và đi

sâu vào các hướng nghiên cứu năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO các doanh

nghiệp tại thành phố Việt Trì, tỉnh Phú Tho

13

1.4 Khung lý thuyết về năng lực lãnh đạo

1.4.1 Mô hình ASK

Theo Lê Quân (2012, trang 29, 30) cho rằng:

ASK là mô hình được sử dụng rất phổ biến trong quản trị nhân sự nhằm dao

tạo và phát triển năng lực cá nhân Mô hình này đưa ra các tiêu chuẩn nghề nghiệpcho các chức danh công việc trong tô chức dựa trên ba nhóm tiêu chuẩn chính:

Pham chất hay thái độ (Attitude), Kỹ năng (Skills) và Kiến thức (Knowledges)

Theo tổng hợp của tác giả về mô hình ASK thì mô hình này bao gồm banhóm năng lực chính bao gồm:

* Phẩm chất/Thái độ: thuộc về phạm vi cảm xúc, tình cảm

* Kỹ năng: kỹ năng thao tác.

* Kiến thức: thuộc về năng lực tư duy

Kiến thức là những năng lực về tìm hiểu, sử lý, phân tích đánh giá thông tin,van đề hay tình huống Đây là những năng lực cần thiết của nhà lãnh đạo, ở các tô

chức khác nhau và ở các cương vị khác nhau thì cần thêm các yêu cầu năng lực

khác nhau, cương vi lãnh đạo càng cao thi năng lực càng cao.

Phẩm chat lãnh dao bao gồm các yếu tố thuộc về thé giới quan tác động vàocon người và con người phản ứng lại thực tế, xác định gia tri, gia tri ưu tiên Phẩmchất và hành vi thể hiện thái độ của cá nhân với công việc họ đang làm, động cơthúc day để hoàn thành tốt công việc Pham chất càng cao phù hợp với công việc

cảng cao.

Kỹ năng là năng lực thực hiện các công việc, để kỹ năng tốt và hiệu quả thìcần biết kiến thức và t6 chat cần thiết Kỹ năng có thé được chia thành các cấp độchính như: bắt chước, ứng dụng, vận dụng, vận dụng sáng tạo

1.4.2 Mô hình kỹ nang lãnh đạo

Theo Lê Quý Nhâm (2014, trang 87) cho rằng, nhóm năng lực lãnh đạo của

giám doc điêu hành bao gôm:

14

Nhóm năng lực tư duy tổng thể có 4 yếu tố: Tư duy chiến lược và xây dựngchiến lược; Hiểu biết về lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp; Kỹ năng ra quyếtđịnh & giải quyết van dé; Kỹ năng lập kế hoạch kinh doanh;

Nhóm năng lực xây dựng và phát triển quan hệ và tạo anh hưởng có 8 yếu tố:

Kỹ năng giao tiếp và thuyết phục; Kỹ năng lãnh đạo; Kỹ năng đàm phán; Xây dựng

& phát triển quan hệ kinh doanh; Thiết lập các giá trị và chuẩn mực đạo đức; Pháttriển nhân viên, Trao quyền cho cấp dưới, Tao ảnh hưởng;

Nhóm năng lực thích ứng và đổi mới có 3 yếu tố: Năng lực thích ứng và

quản lý thay đổi, Năng lực học hỏi và phát triển; Năng lực đổi mới.

1.4.3 Mô hình BKD (Be — Know — Do)

BKD là mô hình năng lực lãnh đạo được nghiên cứu va áp dụng thành công

trong quân đội Mỹ (Shinseki và cộng sự, 1999) Tuy nhiên, mô hình này cũng có

thể áp dụng cho bat cứ t6 chức nào, đặc biệt khi chúng ta muốn nhấn mạnh đến sựkết hợp của tô chất, kiến thức và hành động lãnh đạo Tố chất, kiến thức và hànhđộng của mô hình BKD là nhất thiết phải liên quan đến nhau và sự tích hợp của các

yếu tô này trong quá trình làm việc ảnh hưởng đến lãnh đạo hiệu quả

BE

Là tính cách, sức mạnh nội tâm của một người để có sự can đảm cần thiếtvượt qua hoản cảnh rất khó khăn Be bao gồm các giá tri và các thuộc tính Gia trirất quan trọng trong quá trình phát triển người lãnh đạo bởi vì giá trị “khuyên” các

nhà lãnh đạo phải là ai và mách bảo cách hành động hàng ngày.

Ngoài ra, giá trị “thể chế” có thể hình thành bản chất của một tô chức, đồng

thời gắn bó tất cả thành viên của doanh nghiệp Kết quả là một tô chức đó sẽ vĩ đạihơn nhiều so với một tô chức mà chỉ đơn thuần là sự kết hợp của các bộ phận riêng

lẻ Một tổ chức sử dụng bảy giá trị cốt lõi dé phân biệt đúng sai trong mọi tình

huống: lòng trung thành, nhiệm vụ, tôn trọng, phục vụ tận tụy, danh dự, tính toàn

vẹn, khuyến khích chính mình Tat cả các thành viên của tổ chức bắt buộc phải phát

huy các giá trị đó Trong đó:

15

Lòng trung thành: Chịu đức tin chân thật và trung thành với Hiến pháp Hoa

Ky, quân đội, một trong những don vi, và những người lính khác.

Nhiệm vụ: Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ của một người

Tôn trọng: Dé điều trị những người như họ cần được điều trị

Vị tha: Để đưa các phúc lợi của dân tộc, quân đội, và cấp dưới trước củachính mình.

Danh dự: Dé sống cho tất cả các giá trị Quân đội

Toàn vẹn: Đề làm được điều gì là đúng, về mặt pháp lý và đạo đức

Khích lệ chính mình: Đề đối mặt với nỗi sợ hãi, nguy hiểm, hoặc nghịch

cảnh (về thé chất hoặc tinh than)

KNOW

Phần thứ hai của mô hình BKD tập trung vào năng lực: những gì một nhàlãnh đạo phải “biết? và “biết làm thế nào” Trong mô hình, năng lực thâm quyền(biết điều phải làm) và năng lực hành động (làm hoặc ảnh hưởng đến những người

khác dé làm điều đúng) Trong điều kiện phát triển năng lực lãnh đạo, mô hình gia

định rằng các nhà lãnh đạo không chỉ chịu trách nhiệm thâm quyền cá nhân, mà họcũng có trách nhiệm thâm quyền của cấp dưới Lãnh đạo hiệu quả phải biết các kỹnăng giao tiếp, khái niệm, và kỹ thuật cho phép ho dé ảnh hưởng đến những người

khác.

DO

Các thành phần cuối cùng của mô hình BKD đề cập đến các hành động cần

thiết của một nhà lãnh đạo Mô hình chia hành động này thành ba loại:

1 Ảnh hưởng: Ra quyết định, giao tiếp và thúc đây mọi người;

2 Điều hành: Hoàn thành nhiệm vụ trước mắt của đơn vị, thông qua quy

hoạch, thực hiện, và đánh giá;

3 Cải thiện: Tăng khả năng của tổ chức dé đạt được mục tiêu và mục tiêu

tương lai, bằng cách phát triển cấp dưới, xây dựng đội ngũ, bồi dưỡng học tập và tự

hoàn thiện.

16

Mô hình này nhận ra rằng những hoạt động không loại trừ lẫn nhau, và nhiềuhành động cụ thé rõ ràng có tác động đồng thời bao trùm tat cả ba lĩnh vực Mô hìnhnày cũng giả định rằng “Be” và “Know” là hai thành phần cơ sở cho hành động

“Do”: Dé ảnh hưởng đến người khác, nhà lãnh đạo phải sử dụng các kỹ năng giao

tiếp để thuyết phục, gây dựng niềm tin

Theo Campbell và cộng sự (2004, trang 35, 36), mô hình BKD có điểm

mạnh sau:

Các mô hình BKD có ít nhất là hai thế mạnh mà đặt nó ngoài các phươngpháp tiếp cận khác đề phát triển năng lực lãnh đạo Đầu tiên, các mô hình cung cấpmột khuôn khô toàn diện cho khái niệm phát triển năng lực lãnh đạo trên toàn bộvấn đề phát triển của cá nhân Mô hình này cung cấp một cách nhìn phù hợp và sứchấp dẫn nhất định cho việc kiểm tra các yêu cầu phát triển năng lực lãnh đạo tiềmnăng của lãnh đao cơ cở, cấp trung và cao cấp trong tổ chức Các phương pháp kiểmtra rất đa dạng, trong đó các mô hình xem xét không chỉ từ các quan điểm truyềnthống “kỹ năng” , mà từ một quan điểm “con người toàn điện”, bao gồm giá trị của

người đó, thuộc tính và hành vi và hành động cụ thê.

Thứ hai, sự nhắn mạnh của mô hình về vai trò của các giá trị cá nhân, thuộctính, và tính cách cá nhân trong phát triển năng lực lãnh đạo là một đóng góp đặcbiệt Trong khi hầu như tat cả các phương pháp tiếp cận phát triển năng lực lãnh daođặt sự nhắn mạnh vào phát triển cá nhân nội bộ trong tô chức có liên quan đến pháttriển năng lực lãnh đạo

Theo tác giả, điểm mạnh thứ hai mà mô hình BKD là: tố chất của nhà lãnh

đạo là của riêng nhà lãnh đạo nó là cơ sở là nền móng để xây dựng triết lý và vănhóa cho tổ chức Nhà lãnh đạo có tố chất lãnh đạo hiệu quả cần phải có sự toàn vẹn

và các giá trị đạo đức sẽ làm kim chỉ nam cho mọi hành động.

Hơn nữa, sự chứng thực và tiếp tục sử dụng mô hình BKD bởi quân đội Hoa

Kỳ đã chứng tỏ sức mạnh và hiệu quả của mô hình trong thực tế Như đã nêu trên,

các mô hình BKD đã mô hình hóa thuyết lãnh đạo quân đội trong hơn 50 năm, và

các mô hình van là nên tảng của quân đội khi phat triên năng lực lãnh đạo.

17

Vậy từ các mô hình trên tác giả kế thừa mô hình nghiên cứu BKD làm cơ sở

dé xây dựng mô hình nghiên cứu của luận văn vì:

+ Mô hình BKD nhấn mạnh đến sự kết hợp của tố chất, kiến thức và hành

động lãnh đạo Đặc biệt mô hình cũng chỉ ra rằng tố chất của lãnh đạo là cái của

riêng nha lãnh đạo và có thé phát triển được

+ BKD tạo cơ sở cho việc nâng cao năng lực lãnh đạo của cá nhân trong tô

chức, tạo cơ sở cho việc phát hiện và kiểm chứng tiềm năng lãnh đạo ở tất cả cáccấp trong tô chức, trong đó có CEO

+ BKD cũng nhắn mạnh vào việc phát triển năng lực thực hiện nhiệm vụ của

cá nhân và năng lực giải quyết van đề, kết nối và truyền bá tam nhìn cũng như giá

trị của tổ chức

+ Hơn nữa, người lãnh đạo theo mô hình BKD chia sẻ những định hướng

giúp cá nhân trong tô chức tự ra quyết định trên cơ sở các nguyên tắc nhất định

18

TÓM TAT CHƯƠNG 1

Tác giả đã tổng hợp và hệ thống hóa lại các khái niệm về lãnh đạo, năng lực

lãnh đạo, năng lực của CEO và phân biệt lãnh đạo với nhà quản trị Bên cạnh đó, tác

giả cũng tổng hợp được vai trò và đăc điểm của lãnh đạo và CEO

Hơn nữa, tác giả đã tông hợp các nghiên cứu trong nước và quốc tế có liênquan đến năng lực và năng lực lãnh đạo của CEO Do đó, có thể khăng định rằng đã

có rất nhiều công trình nghiên cứu về năng lực lãnh đạo và CEO nhưng rất ít nghiêncứu về năng lực lãnh đạo của CEO, ở Việt Nam nói chung và Việt Trì nói riêng

Trong chương này, tác giả cũng đã chỉ ra “khoảng trống” của những nghiên

cứu trước làm cơ sở cho nghiên cứu của mình, những luận giải về việc lựa chọnkhung lý thuyết phù hợp, đây sẽ là cơ sở dé tác giả xây dựng và phát trên tiếp môhình nghiên cứu trong chương tiếp theo

19

CHƯƠNG 2

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Các bước nghiên cứu trong luận văn

Bước 1: Xác định doi tượng, phạm vi nghiên cứu và hệ thống hóa lại sơ co ly

luận về năng lực lãnh đạo

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là năng lực lãnh đạo và nâng cao năng

lực lãnh đạo của đội ngũ CEO các doanh nghiệp.

Khách thể nghiên cứu là đội ngũ CEO tại các doanh nghiệp ngoài quốcdoanh trên địa bàn thành phố Việt Trì, tỉnh Phú thọ

Về không gian : các doanh nghiệp ngoài quốc doanh trên địa bàn thành phố

Việt Trì, tỉnh Phú thọ.

Thời gian: nghiên cứu được thực hiện trong 3 tháng từ thang 5 đến tháng 8

năm 2015.

Tác giả hệ thống hóa lại cơ sở lý luận về năng lực lãnh đạo từ đó xây dựng

mô hình nghiên cứu của luận văn dựa trên các mô hình tham chiếu

Bước 2: Thiết kế câu hoi phỏng vấn, bảng hỏi và tiễn hành thu thập dữ liệu

Câu hỏi được thiết kế theo loại định tí nh, phỏng van theo loại hình bán cautrúc Kết hợp với bảng hỏi được xây dựng trong phương pháp định lượng _ Sau khithu thập dữ liệu và xử lý dữ liệu, tác giả sẽ tiến hành đánh giá độ tin cậy của dữ liệu,những dữ liệu phù hợp sẽ được sử dụng dé phân tích thực trang nang lực lãnh dao

của đội ngũ CEO tại các doanh nghiệp trên địa bàn thành phó Việt Trì

Bước 3: dựa trên các phân tích thực trạng năng lực lãnh đạo và mô hình, tác

gia đề xuất giải pháp nângc_ ao năng lực lãnh dao của đội ngũ CEO các doanh

nghiệp tại thành phó Việt Trì tỉnh Phú Tho được thực hiện tại chương 3 và chương 4

của luận văn.

2.2 Phương pháp nghiên cứu

Trong luận văn, tác giả tiến hành thiết kế nghiên cứu định tính kết hợp vớinghiên cứu định lượng Bên cạnh đó tác giả sử dụng phương pháp so sánh đối

chiêu.

20

2.2.1 Phương pháp nghiên cứu định tính

2.2.1.1 Khảo sát sơ bộ năng lực lãnh đạo

Về đánh giá năng lực của lãnh đạo, hiện nay có nhiều cách đánh giá như:Đánh giá một chiều, đánh giá đa chiều (hay nhiều chiều), đánh giá 360 độ

Theo tác giả, đánh giá đa chiều du tích cực hay hạn chế thì nó sẽ có nhiều ý

nghĩa và khách quan hơn cách đánh giá một chiều Do đó, tác giả lựa chọn cáchđánh giá đa chiều trong luận văn về năng lực của đội ngũ CEO các doanh nghiệp tạithành phố Việt Trì Trong đó, lãnh đạo và tự đánh giá năng lực của bản thân và kếtquả hoạt động của doanh nghiệp; người thân tín (là người nằm trong ban giám đốc

và thường xuyên làm việc với CEO Đây là những người có năng lực, có khả năng

bao quát và hiểu CEO) đánh giá năng lực của CEO

a Nghiên cứu định tính CEO

Dé ứng dụng mô hình nghiên cứu BKD vào nghiên cứu đội ngũ CEO cácdoanh nghiệp tại thành phố Việt Trì, tac giả đã tổng hop và kế thừa có chỉnh sửa các

nghiên cứu trước đó dé xây dựng danh sách các yếu tố lãnh đạo cần có và phù hợpvới đội ngũ CEO các doanh nghiệp tại thành phó Việt Tri

Theo đó, tác giả đã thiết lập được 34 yếu tố thuộc năng lực lãnh đạo và 4 chỉtiêu đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Cụ thể:

Tu Ky luat Chủ động với thói quen lam đúng

Sáng kiến Khả năng hoạt động khi không có hướng dan rõ rang

, Khả năng nhận xét trong một tình hình và quyết định những gi

Phán xét x i an

can phai dugc thuc hién

Tw tin Niém tin của cá nhân sẽ hành động một cach chính xác trong

moi tình huống

Kha năng suy nghĩ, tìm hiệu, và phan ánh, va áp dụng những

Sự thông minh gì đã được học

Nhận thức vê | đê các nên tảng khác nhau của các cá nhân và các phong tục va

văn hóa truyên thông của các quôc gia khác nhau

21

Các thuộc tinh thé chat

Một người có thé thực hiện các hoạt động khác nhau dé duy tri

Sức khỏe , R

sức khỏe

Thể chất Khả năng tham gia vào các hoạt động đòi hỏi thê lực mà

không căng thăng quá mức

Tỉnh thần Khả năng truyên đạt một thái độ chuyên nghiệp thông qua sự

xuât hiện và hành động của cá nhân

Các thuộc tính Đa cảm

Tự kiêm soát Kha năng biêu hiện đúng sô lượng cảm xúc va đam mê

Cân bằng Khả năng biéu hiện cảm xúc phù hợp với tình hình

Tính 6n định Khả năng giữ được sự điêm đạm dưới áp lực va mệt mỏi, va

thê hiện cảm xúc của các cá nhân muôn người khác cảm nhận

(Nguồn: Campbell và cộng sự (2004, trang 29))

Đã có nhiều nhà nhiên cứu đã chỉ ra các năng lực thuộc nhóm tố chất lãnh

đạo, nhưng do sự khác biệt không gian va thời gian nghiên cứu nên có sự khác

nhau Do đó, tác giả đã so sánh đối chiếu các tố chất đã được các nhà nghiên cứutrên thé giới nghiên cứu được trình qua bảng 2.1

Hơn nữa tác giả cũng kế thừa các nghiên cứu của Lê Quân (2015), đồng thờixem xét sự phù hợp của các tố chất với văn hóa Việt Nam Nên tác giả đã lựa chọncác pham chất cần thiết và được các nghiên cứu thường sử dụng làm nên tảng déxây dựng 12 năng lực lãnh đạo thuộc nhóm tố chất lãnh đạo trong nghiên cứu của

luận văn được trình bày trong bảng 2.2.

Bang 2.2 Các năng lực thuộc nhóm tổ chat lãnh đạo

STT Nang lực STT Nang lực

Bl Linh hoat B7 | Trách nhiệm

b2 | Trung thực B8_ | Nhay cam

B3 | Sang tạo B9_ | Dũng cảm

B4 | Kién nhan BI0 | Ônhòa

BS | Dao đức nghé nghiệp Bll | Cởi mởB6_ | Quyết đoán BI2 | Thận trọng |

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

e_ Kiến thức lãnh đạo:

Tổng quan các nghiên cứu cho thấy, các yêu tố cau thành năng lực lãnh đạoxét ở khía cạnh kiến thức có sự khác biệt về con người, văn hóa, cấp bậc, bối cảnh,tính chất khiến cho các đòi hỏi về kiến thức lãnh đạo khác nhau Theo Trần thịVân Hoa (2013) đã khảo sát sâu về năng lực kiến thức lãnh đạo của CEO Việt Nam

22

và đã khẳng định tầm quan trọng của kiến thức lãnh đạo đối với năng lực lãnh đạo

của CEO Nên tác giả xây dựng 12 năng lực thuộc nhóm kiến thức lãnh đạo

Bảng 2.3 Các năng lực thuộc nhóm kiến thức lãnh đạo

STT Nang lực STT Năng lực

NL_ | Chiến lược kinh doanh N7_ | Quản trị chuỗi cung ứngN2 | Kế toán tài chính N8_ | Văn hóa - xã hội

N3_ | Quản trị nhân sự N9 | Pháp luật - chính trị

N4 | Quản trị Marketing N10 | Công nghệ - môi trường

N5 | Ngành nghề kinh doanh | N11 | Hội nhập quốc tê

NG_ | Quản trị tác nghiệp N12 | Ngoại ngữ

(Nguồn: Tác giả tông hợp)

Xác định chiến lược; Truyền đạt một tầm nhìn; Phát triển mạng lưới lãnh đạo;

Hình thành văn hóa; Tích hợp tiểu văn hóa; Nâng cao giá trị tổ chức

Hoạt động điều hành

Thiết lập ưu tiên tô chức; Ưu tiên phân bô nguồn lực; Giải quyết mâu thuẫn mục

tiêu thương lượng với các cơ quan khác; Kiểm tra chỉ số hoạt động

Nâng cao hành động

Thử nghiệm và sáng tạo; Cô van cấp dưới; Vượt trên sự khôn ngoan; Phát triểntầm nhìn đài hạn lãnh đạo sự thay đổi: Tạo một văn học tập; Khuyến khích một

tương lai tập trung

(Nguồn: Campbell và cộng sự (2004, trang 34))Theo các đánh giá bình luận ở trên và dựa vào sự tổng hợp của tác giả, thì tácgiả cho rang các hành động lãnh dao của CEO được thể hiện ở 10 yếu tố trình bày

trong bảng 2.5.

23

Bảng 2.5 Các năng lực thuộc nhóm hành động lãnh đạo

STT Yếu tô STT Yếu tổ

DI | Chap nhận thách thức D6 | Dinh hướng nhân viênD2 | Tạo dựng tam nhìn được chia sẻ D7 | Tạo động lực

D3_| Phát triển nhân viên D§_ | Phân quyênD4 | Làm gương cho cấp dưới D9_ | Ủy quyền

D5_ | Truyền nhiệt huyết DI0_ | Chia sẻ thông tin

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

© Kết quả hoạt động của doanh nghiệp

> Định nghĩa kết quả hoạt động của doanh nghiệpĐịnh nghĩa của Kaplan và Norton (1993): “Kết quả của doanh nghiệp đượcxác định từ 04 nhóm thành phần cơ bản, bao gồm: Tài chính, khách hàng, quy trìnhnội bộ và học tập phát triển Nó xây dựng cơ sở để chuyền nội dung chiến lược kinhdoanh thành các điều kiện thực hiện”

Theo tác giả, các định nghĩa này chưa có sự thống nhất và kế thừa lẫn nhau,hơn nữa việc sử dụng các tiêu chí tài chính đơn thuần đo lường kết quả như: tỷ lệ

sinh lời trên vốn đầu tư (ROD), tỷ lệ sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE), tỷ lệ sinh

lời trên tổng tài sản (ROA), là chưa đủ Do đó, cần chú trọng đến các tiêu chí phitài chính khác như: thị phần, sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng sản phẩm,

chính sách nội bộ, thỏa mãn của người lao động, chính những tiêu chí phi tải

chính này mới là yếu tố cốt lõi giúp cho các nhà lãnh đạo có thê điều chỉnh và đánh

giá sự tăng trưởng bền vững của doanh nghiệp

Dựa trên các chỉ tiêu đo lường kết quả hoạt động doanh nghiệp ở trên, tác giả

đã kế thừa các tiêu chí của Kaplan và Norton (1993) vì đây là công cụ phố biến hiệnnay, đồng thời đây là công cụ liên kết giữa chiến lược với hành động của lãnh đạo,hơn nữa nó tỏ ra phù hợp và linh hoạt khi sử dụng ở các thời điểm khác nhau khi

thực hiện chiến lược, ngoài ra nó có sự hợp nhất giữa hai công cụ đo lường truyền

thống khác đó là: công cụ đo lường về chỉ tiêu về tài chính và phi tài chính Mặt

khác, do điều kiện văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam nói chung và Việt Trì nói

riêng là khó xin được sô liệu thực vê các chỉ tiêu tài chính Do đó, trong nghiên cứu

24

của mình tác giả sử dụng các tiêu chí đo lường hoạt động doanh nghiệp định tính

được trình bày qua bảng 2.6.

Bảng 2.6 Chỉ tiêu đo lường kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Lợi nhuận Loi nhuận trên von chủ sở hữu

(Nguôn: Túc giả tổng hợp)

Mục tiêu của khảo sát sơ bộ là dé đánh giá mức độ phù hợp của các năng lực

lãnh đạo với các CEO để tìm ra các năng lực phù hợp nhất, đồng thời hiệu chỉnh lại

bảng hỏi nhằm giảm thiêu chi phí và nâng cao hiệu quả nghiên cứu

Bảng 2.7 Thang đo năng lực lãnh đạo của doanh nghiệp

(CEO tự đánh giả)

Trung bình Chỉ tiết

>4,5 Rat quan trọng4,0 - 4,5 Quan trong

3,0 - 4,0 Binh thường

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)Tiếp theo, tác giả đã tiến hành khảo sát sơ bộ bằng bảng hỏi (bảng hỏi đượcxây dựng trên thang điểm 5 Likert đối với các năng lực lãnh đạo được trình bày

thông qua bảng 2.7) với mẫu phiếu điều tra 10 CEO các doanh nghiệp về các năng

lực của đội ngũ CEO cần có

b Nghiên cứu định tính đội ngũ thân tín của CEO

Dựa trên bảng khảo sat về năng lực 10 CEO ở trên, tác giả đã chỉnh sửa lạithang đo dé phù hợp với cách đánh giá năng lực lãnh đạo của người thân tín vớiCEO Sự điều chỉnh thang đo điểm 5 (Likert) được thê hiện ở bảng 2.8

25

Bảng 2.8 Thang đo năng lực lãnh đạo của doanh nghiệp

(Người thân tín đánh giá)

Trung bình Chỉ tiết

>4,5 Đáp ứng rất tốt yêu cầu 4,0 - 4,5 Đáp ứng tốt yêu câu

2,0 - 3,0 Dap ứng kém yêu cầu

< 2,0 Dap ứng rat kém yêu cau

(Nguon: Tac giả tong hop)

c Két qua

Kết quả có 20 năng lực được các CEO đánh giá và người than tín đánh giá có

mức độ đạt trên trung bình > 2,5 (trên 5) và 3 chỉ tiêu đo lường kết quả hoạt động

của doanh nghiệp (các năng lực và các chỉ tiêu này được trình bày ở mô hình nghiên

cứu của luận văn) Các năng lực lãnh đạo và các chỉ tiêu đo lường kết quả hoạt động

của doanh nghiệp này được sử dụng dé xây dựng bang hỏi khảo sát chính thức

2.2.1.2 Chọn điểm nghiên cứu

Theo cục thống kê tỉnh Phú Thọ (2015), Kinh tế của tỉnh Phú Thọ có xuhướng tăng trưởng cao trong giai đoạn 2011 đến năm 2014 Tổng sản phẩm trên địabản (GRDP) năm 2014 theo giá so sánh 2011 ước đạt 27.336 tỷ đồng, tăng 5,32%

SO với năm trước; đóng góp vào mức tăng chung của toản tỉnh, khu vực nông, lâm nghiệp và thuỷ sản tăng 3,82%; khu vực công nghiệp và xây dựng tăng 5,20% và

khu vực dịch vụ tăng 6,45%.

Theo tác giả, 2014 là năm có tốc độ tăng trưởng tông sản phẩm thấp hơn sovới những năm gần đây; tuy nhiên, trong bối cảnh kinh tế cả nước nói chung, tỉnhPhú Thọ nói riêng những năm qua gặp nhiều khó khăn, lạm phát tăng cao thì đây là

mức tăng trưởng hợp lý Có được kết quả tích cực trên là do sự nỗ lực chung củacác cấp, các ngành, các địa phương và nhân dân toàn tỉnh cũng như việc thực hiện

triệt đề, kịp thời, hiệu quả các biện pháp, giải pháp theo chỉ đạo của Chính phủ

Theo cục thống kê tỉnh Phú Thọ (2015), Tính đến tháng 12 năm 2014 trên

địa bàn TP Việt Trì có 856 doanh nghiệp đang hoạt động và thỏa mãn tiêu chí luận

26

văn nêu ra Trong đó chủ yếu có các loại hình doanh nghiệp như: Nông, lâm, thủysản; Công nghiệp chế biến; Xây dựng; Thương nghiệp; Vận tải kho bãi; Hoạt động

chuyên môn Đề phát triển tỉnh Phú Thọ , các doanh nghiệp thành phố Việt Trì đóng

vai trò quan trọng góp phan vào tăng trưởng kinh tế của tỉnh

2.2.1.3 Phương pháp phỏng vấn

Phỏng van là phương pháp cụ thé dé thu thập thông tin của nghiên cứu xã hộithông qua việc tác động tâm lý - xã hội trực tiếp giữa người đi hỏi và người đượchỏi nhằm thu thập thông tin phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ của luận văn nghiêncứu Đồng thời đánh giá về hình thức, kiểm tra mức độ phù hợp về mặt từ ngữ, cú

pháp được sử dụng trong bảng khảo sát nhằm đảm bảo tính thống nhất, rõ ràng và

không gây nhằm lẫn cho người được phỏng vấn khi được phỏng vấn

Địa điểm phỏng van: Tại 10 doanh nghiệp trên dia bàn thành phó Việt Tri,

sở đề hoàn thiện bảng hỏi điều tra chính thức

2.2.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định lượng được thực hiện dựa trên các thông tin có được từnghiên cứu sơ bộ Đối với phương pháp định lượng, tác giả sử dụng phần mềmSPSS 18 xử lý số liệu thu thập được qua khảo sát hiện trạng năng lực lãnh đạo của

đội ngũ CEO các doanh nghiệp tại thành phố Việt Trì, tỉnh Phú Thọ

Việc định lượng mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến kết quả hoạt độngđược tiến hành thông qua 3 bước (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc,

2008): (1) Sử dụng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha dé kiểm định mức độ chặt chẽ

và sự tương quan giữa các biến quan sát trong mô hình nghiên cứu; (2) Sử dụng mô

hình phân tích nhân tô (EFA) dé kiểm định các nhân tố ảnh hưởng và nhận diện cácnhân tố được cho là phù hợp; (3) Mô hình hồi quy tuyến tính đa biến được sử dụng

27

dé xác định các nhân tố ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng của các nhân tố này đếnkết quả hoạt động của doanh nghiệp.

Mục tiêu nghiên cứu là dé lượng hóa mối quan hệ giữa các nhân tố (các biến)

đồng thời kiểm định giả thuyết và mô hình nghiên cứu

2.2.2.1 Dữ liệu thứ cấp

Nguồn tài liệu thông tin thứ cấp được thu thập phục vụ cho luận văn lànhững tài liệu, số liệu đã được công bó Đây là các tài liệu, số liệu được lựa chọn sửdụng vào mục đích phân tích, minh họa rõ nét cho các căn cứ hình thành chiến lượckinh doanh Nguồn tai liệu thứ cấp được đưa vào xử lý, phân tích nhằm rút ra những

đánh giá, kết luận có căn cứ khoa học phục vụ cho nội dung luận văn

Đối với vấn đề nghiên cứu của mình, tác giả tiến hành thu thập dữ liệu thứ cấpthông qua các nguồn:

- Các bài viết đăng trên Internet, trên báo hoặc các tạp chí khoa học chuyên

ngành và tạp chí mang tính hàn lâm có liên quan.

- Tài liệu, giáo trình hoặc các xuất bản khoa học liên quan đến nghiên cứu

- Các bài trên tạp chi hay luận an của các học viên khóa trước có liên quan.

Sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp có ưu điểm là tiết kiệm thời gian, tài chính, tuynhiên dé đảm bảo tính chính xác va tin cậy của dit liệu, tác giả tiến hành phân loại

và chọn lọc dữ liệu phù hợp với van dé nghiên cứu cua minh, dong thời so sánhkiểm tra dit liệu với dữ liệu gốc

2.2.2.2 Dữ liệu sơ cấp

Dé dam bảo tính khoa học và thuyết phục trong luận văn , ngoài nguồn dữ

liệu thứ cấp, tác giả thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua phỏng vấn trực tiếp, khảo sátbằng bảng hỏi sơ bộ và bảng hỏi chính thức

28