Báo cáo số 3 Đề xuất cơ cấu tổ chức HT CORP và HT LAND

NGUYÊN TẮC THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC►Cơ cấu tổ chức là công cụ để thực hiện chiến lược của doanh nghiệp, thiết giai đoạn phát triển của doanh nghiệp ► Các chức năng được sắp xếp để thực hi

Trang 1

BÁO CÁO TƯ VẤN

HT CORP VÀ HT LAND

TP.HCM, ngày 23 tháng 9 năm 2022

Trang 2

GIẢI TRỪ TRÁCH NHIỆM

► Báo cáo này được Công ty Cổ phần Tư vấn EY Việt Nam (“EY”) thực hiện riêng cho Công ty Cổ phần Tập đoànHưng Thịnh (“Tập đoàn” hoặc “Hưng Thịnh”) Báo cáo này được giới hạn sử dụng cho Hưng Thịnh và không được sử dụng cho bất kỳ mục đích nào hoặc bởi bên thứ ba khác mà không có sự đồng thuận từ trước của EY EY không nhận bất kỳ trách nhiệm hoặc nghĩa vụ nào đối với bất kỳ bên thứ ba nào khác sử dụng báo cáo này Bất kỳ bên nào khác sử dụng báo cáo này phải tự chịu trách nhiệm đối với các rủi ro có thể phát sinh.

► Thông tin trong báo cáo này dựa trên nhiều nguồn thông tin gồm các nội dung phỏng vấn, các dữ liệu cung cấp từ các nhân sự được Ban Lãnh đạo Hưng Thịnh chỉ định Dù công đoạn chuẩn bị báo cáo đã được thực hiện rất kỹ lưỡng, mức độ chính xác của báo cáo vẫn có một phần dựa trên nội dung trả lời phỏng vấn và các tư liệu được cung cấp từ Hưng Thịnh, do đó phía Hưng Thịnh cần đảm bảo các thông tin và tài liệu cung cấp là chính xác hết mức có thể Ngoài ra, báo cáo này được lập dựa trên thông tin và điều kiện tại thời điểm làm báo cáo Các sự kiện sau thời điểm báo cáo cần được cập nhật thông tin và các kết luận từ báo cáo này cần được điều chỉnh theo điều kiện thay đổi.

► Ban Lãnh đạo Hưng Thịnh hoàn toàn chịu trách nhiệm trong việc áp dụng phán quyết kinh doanh độc lập khi triển khai kế hoạch cũng như các hành động khác khi cần khắc phục các vấn đề liên quan đến các phát hiện và/ hoặc khuyến nghị của chúng tôi trong những lĩnh vực cần cải thiện.

► EY hoặc các công ty liên kết của EY không chịu bất kỳ trách nhiệm nào liên quan đến tổn thất hoặc khiếu nại phát sinh từ việc sử dụng các thông tin trong báo cáo này Trong mọi trường hợp, EY cũng như các công ty liên kết của EY sẽ không chịu trách nhiệm đối với hậu quả, tổn thất, thiệt hại hoặc chi phí (bao gồm nhưng không giới hạn bởi: tổn thất lợi nhuận, chi phí cơ hội, v.v.).

Trang 3

PHẦN 1 ĐỀ XUẤT TỔNG THỂ

Trang 4

NGUYÊN TẮC THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC

►Cơ cấu tổ chức

là công cụ để thực

hiện chiến lược của

doanh nghiệp, thiết

giai đoạn phát triển

của doanh nghiệp

► Các chức năng được sắp xếp để thực hiện các quy trình tro

ng chuỗi giá trị một cách hiệu quả, tối ưu hóa về nguồn lực, liên kết chặt chẽ giữa các chức năng

► Vai trò của các chức năng được phân định rõ ràng, phù hợp với nguyên tắc phân tầng hoạt động đã được thống nhất, không phát sinh trùng lắp

Thông lệ:

► Thiết kế linh hoạt

và ít tầng quản lý sẽ giúp đưa ra quyết định nhanh hơn và giao tiếp dễ dàng hơn giữa các lớp, tuy nhiên cần có sự cân bằng với mức

ai trò đã được xác định

► Các nhóm chức năng có mục tiêu nhiệm vụ có liên quan thường được xếp đặt vào các nhóm/ khối chức năng và được phân bổ bởi nhân sự có năng lực phù h

ợp để đảm bảo hiệu quả trong công tác quản lý

NT3 Đảm bảo phù hợp với mô hình hoạt động và phân tầng trên quy trình

NT4 Đảm bảo tuyến báo cáo hợp lý

NT5 CCTC trước hết dựa trên quản lý kết quả đầu ra của mỗi chức năng, sau đó cân nhắc bố trí nguồn lực

Trang 5

PHÙ HỢP VỚI CHIẾN LƯỢC VÀ MÔ HÌNH HOẠT ĐỘNG, CƠ CẤU TỔ CHỨC MỤC TIÊU * CỦA HTC VÀ HTL

SẼ BAO GỒM CÁC CHỨC NĂNG:

* Cơ cấu tổ chức mục tiêu là CCTC kỳ vọng phù

hợp với mô hình hoạt động mục tiêu của Tập đoàn;

đáp ứng việc tạo điều kiện mở rộng quy mô song

song với duy trì kiểm soát cho Tập đoàn, tăng

cường chuyên môn hóa – đặc biệt là trong điều

kiện niêm yết HTL; đảm bảo quản trị rủi ro, tuân

thủ

Trang 7

TÓM TẮT LỘ TRÌNH CHUYỂN ĐỔI THEO KHỐI CHỨC NĂNG

1 ĐẦU TƯ

Hiện trạng

Hiện trạng: Chưa có sự phân tách rõ ràng

trong phân bổ công việc/giao mục tiêu giữa:

▪ Khối đầu tư quốc tế và Khối đầu tư

▪ Các phòng 1,2,3 trong Khối Đầu tư

▪ Giữa khối đầu tư của HTC và HTL

Ảnh hưởng:

▪ CCTC cồng kềnh làm phát sinh chi phí

▪ Khó khăn cho các phòng ban trong quá

trình phối hợp và phân định quyền hạn trách

nhiệm, đặc biệt hiện tại công tác đầu tư đang

bị quá tải cục bộ tại phòng đầu tư 1

▪ Ngoài ra, HTL đang trong quá trình IPO, việc

chưa phân tách rõ về mặt dự án và tổ chức đầu

tư cũng sẽ ảnh hưởng đến quá trình IPO của đơn

vị khi làm việc với các nhà đầu tư

CCTC mục tiêu

HTC và HTL có đầy đủ nguồn lực và năng lực để phát triển chức năng Đầu tư theo phạm vi và chuyên môn hóa

▪ HTC đầu tư quỹ đất chiến lược và tìm kiếmcác cơ hội đầu tư khác ngoài Bất động sản

- Sở hữu tất cả các chức năng để quản lý vàtriển khai xuyên suốt các hoạt động đầu tư

- Chức năng M&A (điều phối các hoạt độngthẩm định đầu tư) chuyển về dưới Khối đầu

tư, có thể chia sẻ năng lực cho HTL dướidạng COE để triển khai M&A cho đầu tư vào

dự án BĐS

▪ HTL sở hữu đầy đủ các chức năng và nguồnlực để tìm kiếm và triển khai đầu tư vào các

dự án BĐS

CCTC Trung gian (Triển khai ngay)

Tổ chức 2 Chức năng Đầu tư tại HTC và HTL; tuy nhiên ở giai đoạn đầu:

▪ Ở giai đoạn đầu khi Đầu tư chưa đủ nguồnlực, Ban M&A duy trì độc lập với Chức năngĐầu tư - Trưởng Ban M&A Báo cáo trực tiếpcho Ban TGĐ; hỗ trợ cho chức năng Đầu tưcủa HTC, HTL và các công ty khác các hoạtđộng về thẩm định cho mục đích M&A

▪ Ở giai đoạn đầu chưa đủ nguồn lực về Pháp

lý Đầu tư, chia sẻ năng lực Pháp lý Đầu tư từHTC về HTL

▪ Năng lực Quy hoạch tổng thể (MasterPlanning)

sẽ đặt phần lớn ở HTL, chia sẻ nguồn lựcngược lại cho HTC nhằm hỗ trợ HTC đánhgiá, thiết kế quy hoạch tổng thể cho quỹ đất

Điều kiện triển khai: Thống nhất các quy tắc/

Thỏa thuận về chia sẻ nguồn lực nội bộ

Trang 8

2 ĐẤU THẦU - CUNG ỨNG

Hiện trạng

Hiện trạng: Chức năng Đấu thầu – Cung

ứng thực hiện tập trung tại HTC:

▪ Chức năng cung ứng đấu thầu được tổ chức

tập trung tại công ty mẹ HTCorp theo 43 gói

thầu, tổng thầu HTIncon chỉ được phân quyền

thực hiện những gói thầu vật tư thiết bị thi

công có giá trị thấp

▪ Khối đấu thầu thuộc HTCorp đóng vai trò

chính trong hoạt động lập kế hoạch cung ứng,

thực hiện đấu thầu, đánh giá và chọn thầu

HTIncons được quyền tham gia ý kiến và

phản biện trong công tác mời thầu, chịu trách

nhiệm ký hợp đồng, quản lý nhà thầu và thanh

toán

HTL có đầy đủ quy mô, nguồn lực và năng lực

để phát triển chức năng Đấu thầu - Cung ứng độc lập, khi đó:

▪ Chức năng Đấu thầu - Cung ứng tại HTC đóngvai trò chiến lược trong việc thiết lập các quychế, chính sách về Đầu thầu - Cung ứng; đồngtham gia với các đơn vị thành viên đối với cácgói thầu lớn; mua sắm tập trung dịch vụ - hànghóa chung cho toàn Tập đoàn (danh mục hànghóa - dịch vụ do HTC xác định)

▪ HTL sở hữu đầy đủ các chức năng Đấu thầu Cung ứng của Chủ đầu tư: từ tính toán ngânsách, khối lượng, đến mời thầu và cung ứng vật

-tư công trình

Điều kiện triển khai : Tập đoàn có nhiều hoạt

động mua sắm tương đồng với các nhà cung cấpgiống nhau, và có đủ quy mô để hình thànhchức năng mua sắm tập trung – giúp kiểm soát

Tổ chức 2 Chức năng Đấu thầu – Cung ứng tại HTC và HTL; tuy nhiên ở giai đoạn đầu:

▪ Khi nguồn lực về năng lực còn hạn chế trongtoàn bộ Tập đoàn, Hoạt động Đấu thầu - Cungứng vẫn tập trung phần lớn ở HTC, chia sẻ dịch

vụ và kiểm soát chất lượng mua sắm trong toàn

bộ Tập đoàn

▪ HTL với vai trò là Chủ đầu tư, hình thànhchức năng Đấu thầu - Cung ứng, bước đầu ướctính khối lượng, lập các hồ sơ mời thầu và phốihợp với chức năng Đấu thầu - Cung ứng củaHTC để triển khai các hoạt động đấu thầu vàcung ứng

Điều kiện triển khai: Thỏa thuận về Đấu thầu –

Cung ứng giữa HTC và HTL được thiết lập

Trang 9

chi phí và phát huy lợi thế sức mua.

3 THIẾT KẾ - KỸ THUẬT - QLDA - QL THI CÔNG

Hiện trạng

Hiện trạng:

▪ Chức năng Kỹ thuật - Thiết kế được tổ chức tại

HTC - chia sẻ nguồn lực cho HTL để phục vụ cho

công tác thiết kế kỹ thuật dự án Trong khi đó, nhân sự

thiết kế - kỹ thuật của còn phục vụ cho công tác quy

hoạch tổng thể tiền khả thi và khả thi cho các địa

phương/dự án thuộc phạm vi HTC đầu tư hoặc quan

tâm đầu tư

▪ Khối quản lý thi công trực thuộc HTC - đồng thời

kiêm nhiệm bởi các nhân sự cấp cao thuộc HTN,

HTIndec, nhưng lại chưa được tổ chức tại HTL - dẫn

đến HTL thiếu chức năng quan trọng trong các chức

năng của CĐT, trong khi Quản lý thi công lại không

còn phù hợp với vai trò Holding của HTC

▪ Các Ban Quản lý DA được bố trí trực thuộc cả

HTC/HTL (tùy thuộc CĐT DA) - công tác quản lý dự

án chưa chuẩn hóa - phụ thuộc nhiều vào nhân sự đóng

vai trò Trưởng BQL DA và Thư ký Dự án

Chuyển và hình thành các chức năng liên quan đến Kỹ thuật Thiết kế Thi công

-Quản lý Dự án độc lập tại HTL phục vụ cho vai trò Chủ đầu tư Việc chuyển dịch này

có thể bắt đầu ngay và kiện toàn dần nguồn lực để đạt được mô hình mục tiêu:

▪ Chức năng Kỹ thuật - Thiết kế chuyển từ HTC về HTL; tuy nhiên đây là chức năng cóthể chia sẻ 30% nguồn nhân sự theo nhu cầu mang tính thời điểm cho HTC để phục vụcông tác quy hoạch tổng thể cho các địa phương/ dự án thuộc nhóm trọng điểm/ quantâm đầu tư của Tập đoàn

▪ Chức năng Quản lý thi công: Chuyển dịch chức năng Quản lý thi công từ HTC về HTL,dưới Khối Quản lý Dự án Cần đảm bảo tính độc lập trong các quy trình Quản lý Dự án -Quản lý thi công của Chủ đầu tư và chức năng Quản lý thi công của tổng thầu/ nhà thầu xâydựng (HTN/ HT Indec hoặc các đơn vị tổng thầu/ đơn vị thi công bên ngoài)

▪ Chức năng Quản lý Dự án: Hình thành Chức năng Quản lý Dự án bên dưới Khối Quản

lý Dự án - chịu trách nhiệm quản lý hồ sơ, thủ tục, chuẩn hóa các quy trình, công cụ chocác Ban Quản lý Dự án

▪ Các Ban Quản lý Dự án: Sử dụng nhân sự - công cụ từ Khối Quản lý Dự án và các chứcnăng khác để kiện toàn nhân sự và quy chế làm việc của Ban theo quy mô

Điều kiện triển khai: (1) Thống nhất các quy tắc/ Thỏa thuận về chia sẻ nguồn lực nội

bộ; (2) Chuẩn hóa quy chế, quy trình Quản lý Dự án; (3) Kiện toàn nhân sự Quản lý Thi

Trang 10

công cho HTL

4 KINH DOANH - MARKETING - TT - THƯƠNG HIỆU

Hiện trạng

Hiện trạng: Chức năng Truyền thông

-Thương Hiệu - Marketing đang tổ chức

phân tán; trong khi chức năng Kinh doanh

chưa hình thành vai trò rõ rệt tại HTL:

▪ Chức năng Thương hiệu – Truyền thông –

Marketing vừa tồn tại tại HTC vừa duy trì tại

HTL Marketing được tổ chức gồm Marketing

công ty và Marketing Dự án tại HTL Tất cả

các chức năng liên quan đến Thương hiệu –

Truyền thông – Marketing chưa có phân bổ vai

trò cụ thể, phối hợp chưa đồng bộ, báo cáo

đồng thời lên CT/TGĐ, gây quá tải

▪ Chức năng Kinh doanh bước đầu hình thành

tại HTL, nhưng còn chưa hoàn toàn tách biệt

và độc lập với công ty phân phối (ProX) do

vẫn còn có sự kiêm nhiệm của các nhân sự chủ

chốt

HTL bổ sung thêm chức năng Marketing Công

ty, HTC tiếp tục kiểm soát và chia sẻ dịch vụ về thương hiệu và truyền thông

▪ Chức năng Thương hiệu và Truyền thông đượcduy trì tại HTC để đảm bảo tính đồng bộ về mặtchiến lược thương hiệu và các ưu thế về truyềnthông

▪ Chức năng Marketing của HTL vừa đảm nhiệmnhiệm vụ Marketing tổng thể cho HTL, vừa xâydựng và sẵn sàng nguồn lực Marketing cho các dự

án mới phát triển Linh động phân bổ nguồn lựcgiữa Marketing Công ty và Marketing các dự án

▪ Chức năng Kinh doanh tiếp tục kiện toàn về mặtnhân sự, phối hợp với Marketing Dự án, Chức năngkhách hàng, các công ty phân phối để đạt được cácmục tiêu về kinh doanh được giao phó

Điều kiện triển khai: Thống nhất các quy tắc/ Thỏa

thuận về chia sẻ nguồn lực nội bộ

Giai đoạn đầu chuyển đổi, tinh giản bộ máy, trong đó HTL tập trung vào các chức năng Marketing cho Dự án và Kinh doanh

▪ HTC đóng vai trò trung tâm chuyên môn, quản lýtập trung và chia sẻ dịch vụ Thương hiệu, Sáng tạo,Truyền thông, Marketing Công ty cho HTL HTCđồng thời quản lý tính đồng bộ về Thương hiệu vàTruyền thông Tập đoàn, quản lý các lợi ích kinh tếkhi quan hệ với các đối tác truyền thông (agency)

▪ HTL tập trung tổ chức khối Marketing xoay quanhcác dự án Bất động sản với các mục tiêu được giaođồng bộ với các mục tiêu về Thương hiệu, Truyềnthông được hoạch định chiến lược và kiểm soát bởiHTC

▪ Phân tách rõ vai trò chiến lược và giám sát hiệuquả kinh doanh của Chủ đầu tư và vai trò của cáccông ty phân phối

Trang 11

Điều kiện triển khai: Thống nhất các quy tắc/ Thỏa

thuận về chia sẻ nguồn lực nội bộ

4 KINH DOANH - MARKETING - TT - THƯƠNG HIỆU

Với một số Dự án có quy mô lớn,

cần được quản lý chặt chẽ và tập trung, hình thành Công ty Dự án

(SPV – Special Purpose Vehicle)

Về cơ cấu tổ chức:

► Công ty Dự án cần hình thành Cơcấu tổ chức chính thức, quy chế hoạtđộng, chức năng nhiệm vụ các phòngban (cho mục đích thực tế quản trị vàvận hành)

Về tuyến Báo cáo:

► Các chức năng tại Công ty Dự ánbáo cáo trực tiếp cho Giám đốc Công

ty Dự án (là cá nhân chịu trách nhiệmquản lý tiến độ, hiệu quả tài chính vàquản trị) của Công ty Dự án)

► Ngoài ra, các Chức năng tại Công

ty Dự án sẽ chuyển thông tin và thamvấn (nếu cần) các Giám đốc Khốingành dọc tương ứng tại Hưng ThịnhLand

► Tuyến báo cáo và các nội dung cầnbáo cáo cần được quy định rõ trongQuy chế hoạt động của Công ty Dựán

Trang 12

Báo cáo trực tiếp

Báo cáo gián tiếp/chuyển thông tin/tham vấn

Trang 13

5 KHÁCH HÀNG - QUẢN LÝ BÀN GIAO - VẬN HÀNH BĐS

Hiện trạng

Hiện trạng: Khối Dịch vụ khách hàng gồm

3 Phòng với khối lượng công việc lớn, tập

trung vào vận hành hơn là quản lý trải

nghiệm khách hàng:

▪ Phòng Khách hàng: Phối hợp K Kinh

doanh quản lý Hợp đồng bán hàng; Phối hợp

với Kế toán quản lý công nợ Khách hàng và

thực hiện các hoạt động chăm sóc khách

hàng (Call Center, Xử lý nợ, Chăm sóc KH,

Hậu mãi, Pháp lý KH)

▪ Phòng Bàn giao Sản phẩm (được luân chuyển

theo tiến độ bàn giao các dự án): gồm Kỹ thuật

tòa nhà, Bàn giao sản phẩm, Hỗ trợ quản lý vận

▪ Phối hợp với Topen Group để thu thập vàquản lý tổng thể thông tin khách hàng hiện hữu

và khách hàng tiềm năng trong toàn bộ hệ sinhthái

▪ Hoạch định chiến lược khách hàng và thúcđẩy tăng trưởng khách hàng trên tất cả cácmảng kinh doanh

▪ Điều phối phối hợp giữa các mảng kinh doanh

để đảm bảo đồng nhất trải nghiệm khách hàngtrên các phân khúc khách hàng mục tiêu

Tách khối Khách hàng và Khối Quản lý vận hành, bổ sung P Trải

▪ Để đảm bảo tách biệt mục tiêu và khối lượngcông việc từng khối, đề xuất tách Khối Quản lývận hành ra khỏi Khối Dịch vụ khách hàng

▪ Đổi tên Khối Dịch vụ Khách hàng thành KhốiKhách hàng Bổ sung P Trải nghiệm kháchhàng vào Khối Khách hàng để phục vụ chomục tiêu thu thập thông tin, nghiên cứu và đềxuất cải tiến trải nghiệm xuyên suốt hành trìnhKhách hàng (nhất là với các phân khúc KH caocấp) - đồng thời đề xuất các khuyến nghị nhầmđẩy mạnh việc chăm sóc khách hàng 1 cách

Trang 14

xuyên suốt trải nghiệm khách hàng chủ động.

5 PHÁP CHẾ - QUẢN TRỊ RỦI RO

Hiện trạng

Hiện trạng: Công tác Quản lý rủi ro và

tuân thủ được tổ chức chủ yếu ở HTC,

ở HTL hiện chỉ có tổ chức - chưa có

nhân sự chuyên trách, đang do HTC

kiêm nhiệm

▪ Ban KSNB HTC đã hình thành nhưng

chưa có chức năng nhiệm vụ rõ ràng

▪ Ban KTNB HTC chủ yếu kiểm toán số

liệu tài chính – chưa đủ cơ sở kiểm toán

mức độ tuân thủ - kiểm soát rủi ro

▪ P Quản lý hệ thống HTC trực thuộc

khối Pháp chế, hỗ trợ các chức năng

chuẩn hóa quy trình – nhưng chưa tích

hợp việc rà soát thiết kế các kiểm soát

và thuê ngoài dịch vụ Kiểm toán nội bộ (Internal Audit Out-sourcing hoặc Co-sourcing)

▪ Ban Kiểm soát nội bộ phối hợp với các chức năng rà soát các chốt kiểm soát trên quy trình và hỗtrợ để bổ sung/ tăng cường kiểm soát Ban KSNB cũng đồng thời phối hợp với chức năng Quản

lý hệ thống để kiện toàn các chốt kiểm soát trên quy trình

▪ Chức năng Pháp chế được tổ chức tại HTC như trung tâm chuyên gia Tại HTL, bước đầu duy trìnhân sự tối thiểu tại đơn vị nhầm giải quyết nhanh các vấn đề pháp lý đơn giản- đồng thời phốihợp với Pháp chế HTC để được tư vấn về các vấn đề pháp lý phức tạp

▪ Chức năng Quản lý hệ thống tổ chức tập trung tại HTC Tại HTL duy trì nhân sự tối thiểu để hỗtrợ xử lý nhanh các vấn đề tại đơn vị - và tham vấn Quản lý hệ thống HTC cho các vấn đề mang

Trang 15

tính chuyên gia

7 TÀI CHÍNH - KẾ TOÁN - NGUỒN VỐN - QUẢN TRỊ HIỆU QUẢ

Hiện trạng: về mặt cấu trúc tổ chức, các nghiệp vụ

chính của Tài chính - Kế toán đã được triển khai đầy đủ

ở Tập đoàn Tuy nhiên trên thực tế, nguồn lực Tài chính

- Kế toán chưa đáp ứng nhu cầu về bộ máy của cả HTC

và HTL

▪ Công tác quản trị Tài chính – Phân tích Tài chính đang

được thực hiện phần lớn bởi các nhân sự của HTC Chưa có

nhân sự chuyên trách tại HTL do hạn chế về nguồn lực

▪ HTC và HTL chưa có chức năng Quản lý hiệu quả hoạt

động (điều phối từ lập kế hoạch - ngân sách đến Báo cáo

quản trị - dù đã có P Kế hoạch điều phối và P Kế toán

Quản trị)

▪ Các chức năng Tài chính và Kế toán của HTL báo cáo

ngành dọc cho Tài chính và Kế toán của HTC (ít thông

qua CFO HTL) Do HTL đang trong tiến trình IPO, các

nghiệp vụ liên quan đến tài sản, vay, nguồn vốn còn phải

thông qua Ban IPO

▪ Chức năng FP&A (tổng hợp thông tin và lập Financial

Modeling phục vụ cho IPO và huy động trên Thị trường

vốn Quốc tế) nên là nghiệp vụ của Chức năng Tài chính và

Chuyên môn hóa và đơn giản hóa Bộ máy Tài chính - Kế toán - Nguồn vốn tại HTC và HTL

▪ HTC tổ chức 2 khối tách biệt là Khối Nguồn vốn và Khối Tài chính – Kế toán

▪ Khối nguồn HTC vốn huy động vốn tập trung cho toàn bộ Tập đoàn

▪ Tài chính Kế toán HTC được tổ chức thành 4 chức năng chính là (1) Tài chính Kế hoạch Quản trị; (2) Kế toán; (3) Quan hệ Nhà đầu tư và (4) Ngân quỹ Khối TC-KT HTC đóng vai tròhoạch định chiến lược Tài chính, ban hành các quy trình, quy chế, chính sách TC-KT; điềuphối tổng thể công tác lập kế hoạch, ngân sách và báo cáo quản trị; điều phối hoạt động ngânquỹ trong toàn bộ Tập đoàn

▪ Ở mô hình tương lai, Tài chính Kế toán HTL cần tổ chức bộ máy độc lập, bao gồm Kế toán Quan hệ Nhà đầu tư và Nguồn vốn - Ngân quỹ, báo cáo ngành dọc cho CFO HTL và Chứcnăng TC-KT tại HTC

-▪ Tách biệt Ban IPO (mang tính dự án - huy động nhân sự từ nhiều chức năng của HTC vàHTL) - khỏi các nghiệp vụ TC-KT thông thường của một công ty phát triển Bất động sản độclập

Điều kiện triển khai: đủ nguồn lực nhân sự có chất lượng (CFO và nhân sự cấp cao) để duy trì

Trang 16

Ban IPO – nhưng lại đang được tổ chức thành 1 phòng

trực thuộc khối Nguồn vốn Quốc tế

hai bộ máy TC-KT tại HTC và HTL

8 NGUỒN NHÂN LỰC

Hiện trạng

Hiện trạng: Về mặt CCTC, các chức năng Quản trị nhân sự

đã được hình thành ở HTC lẫn HTL Tuy nhiên trên thực tế,

công tác nhân sự đang do HTC thực hiện tập trung và chia sẻ

nguồn lực cho HTL.

▪ Công tác quản trị nhân sự toàn Tập đoàndo HTC quản lý được

tổ chức phân tán tại 3 nhóm chức năng (1) Văn phòng HĐQT –

đối với công tác quản trị nhân sự cấp cao; (2) VP Tập đoàn - đối

với công tác Đào tạo phát triển NNL và Văn hóa doanh nghiệp;

và (3) tại Khối NNL HTC đối với các nghiệp vụ triển khai công

▪ Chức năng Quản trị Nhân sự tại HTL duy trì ở mức tối thiểu trực thuộc khối

Hỗ trợ vận hành nhằm đảm nhiệm các công tác nhân sự tại đơn vị (tuyểndụng, tính lương, phối hợp đào tạo…)

Trang 17

Điều kiện triển khai: Thống nhất các quy tắc/ Thỏa thuận về chia sẻ nguồn

lực nội bộ

9 CÔNG NGHỆ THÔNG TIN - CHUYỂN ĐỔI SỐ

Hiện trạng

Hiện trạng:

▪ Khối CNTT HTC tổ chức tập trung - hỗ trợ triển khai

các ứng dụng, giải pháp phục vụ cho công tác quản trị và

vận hành chưa hoàn thiện các vai trò phát triển chiến lược

Công nghệ thông tin, điều phối các phát kiến về chuyển

đổi số cho toàn bộ Tập đoàn

▪ Trong khi HT Innovation đóng vai trò là Trung tâm

nghiên cứu, phát triển công nghệ cho toàn bộ Tập đoàn;

tham gia phát triển các ứng dụng “Smart” cho các Dự án

BĐS

Kiện toàn Chức năng CNTT (giải pháp vận hành) tại HTC đồng thời hình thành bộ phận IT Helpdesk tại HTL, HT Innovation đóng vai trò nghiên cứu các giải pháp CNTT đổi mới ngành BĐS, đồng thời nghiên cứu triển khai các phát kiến công nghệ được tài trợ bởi Ủy Ban Chiến lược và Phát triển bền vững HTC

▪ Khối CNTT HTC cần dựa trên chiến lược phát triển của Tập đoàn, phát triểnchiến lược CNTT và tổng thể mô hình CNTT (IT Landscape) cho Tập đoàn

▪ Trong tương lai, phù hợp với xu hướng phát triển của ngành, cân nhắc việc hìnhthành Chức năng Chuyển đổi số tại HTC - dẫn dắt và điều phối các Dự ánChuyển đổi số của Tập đoàn

▪ P IT Helpdesk thuộc Khối Hỗ trợ vận hành – HTL đóng vai trò xử lý nhanh cácvấn đề phát sinh tại HTL liên quan đến xử lý kết nối, hạ tầng, phần mềm, phần

Trang 18

cứng, đồng thời điều phối thu thập các yêu cầu hỗ trợ về CNTT của HTC đốivới Chức năng CNTT tại HTC.

10 CÁC VĂN PHÒNG HĐQT, VPTĐ

Hiện trạng

Hiện trạng: Ngoài các chức năng cốt lõi và chuyên trách, tại

HTC còn có các Ban, Văn phòng bao gồm: VP HĐQT, VP Tập

đoàn, Ban Thư ký Trợ lý để giúp việc cho HĐQT và Ban TGĐ.

Các VP, Ban giúp cho việc xử lý thông tin, yêu cầu của Lãnh đạo

được nhanh chóng, tuy nhiên có khả năng dẫn đến trùng lắp về

mặt phần quyền, nhất là các chức năng liên quan đến Nguồn Nhân

Chuyển các chức năng liên quan đến nhân sự từ VPTĐ (Văn hóaDoanh nghiệp, Đào tạo và phát triển NNL, Chăm sóc sức khỏe) vềKhối Nguồn Nhân lực HTC

Chuyển chức năng Nội chính, Đối tác nhân sự cao cấp, Cố vấn pháttriển NNL Cấp cao (Leadership Center)về Tiểu ban Nhân sự thuộc

Ủy Ban Chiến lược và phát triển - HĐQT HTCChuyển Ban Thư ký – Trợ lý về dưới VP Tập đoàn, cùng với Ban Cốvấn

1

2 3

4

Trang 19

NHỮNG VIỆC CẦN LÀM ĐỂ CHUYỂN ĐỔI TỔ CHỨC THÀNH CÔNG

Cụ thể hóa các Tiêu chí quản lý hiệu quả (KPIs) của mỗi chức năng trên

cơ sở liên kết chặt ché với chiến lược chung của Doanh nghiệp

Trang 20

TỔNG THỂ NGUYÊN TẮC PHÂN BỔ NHÂN SỰ CẤP CAO (1/2)

1 Rõ ràng trong phân tuyễn báo cáo

Mô hình sở hữu Mẹ - Con thông thường sẽ tồn tại Cơ chế báo cáo ma trận (matrix reporting relationships), bao gồm: Tuyến báo cáo trực

tiếp (solid line reporting) và Tuyến báo cáo gián tiếp (dotted line reporting)

Quản lý trực tiếp (đường gạch liền)

• Cấp quản lý trực tiếp sẽ thực hiện tuyển dụng, bổ nhiệm, thiết lập mục tiêu và chỉ tiêu KPIs, theo dõi hiệu quả hoạt động và phân bổlương thưởng

Quản lý gián tiếp (đường gạch đứt)

• Cấp quản lý gián tiếp có quyền tư vấn và đóng góp ý kiến về việc phân bổ mục tiêu và đánh giá hiệu quả hoạt động

• Cấp quản lý gián tiếp có thể chỉ đạo cấp dưới trong các dự án và hỗ trợ đánh giá cấp dưới ở khía cạnh chuyên môn và chất lượng

Trang 21

• Không nên nhiều hơn 4 tầng quản lý tại Công ty Mẹ và 5 tầng quản lý tại các Công ty thành viên.

2 Rõ ràng trong phân chia trách nhiệm và quyền hạn

Khi bổ nhiệm một vị trí nhân sự cấp cao cần cân nhắc sự rõ ràng trong phân chia trách nhiệm và quyền hạn, dựa trên 2 yếu tố:

2.1 Không mâu thuẫn trong phân tách vai trò/ trách nhiệm

• Một vị trí không thể chịu trách nhiệm tổng thể từ đầu đến cuối (E2E) của một quy trình

• Nếu giao cho 1 cá nhân toàn quyền kiểm soát trên toàn bộ 1 quy trình, hoặc 1 tài sản, có thể gây ra rủi ro cho tổ chức

• Do vậy, các vai trò thực thi, ghi nhận sổ sách, rà soát đối chiếu và chịu trách nhiệm tổng thể nên thuộc các cá nhân khác nhau

• Ngoài ra, nhân sự cấp cao không được tồn tại tuyến báo cáo ngược (Ví dụ: thành viên HĐQT không thể báo cáo ngược cho Ban TGĐ)

2.2 Tuân thủ ma trận gán trách nhiệm RACI

• Chỉ có thể có một người chịu trách nhiệm (A) để đảm bảo sự rõ ràng trong phê duyệt, kiểm soát chất lượng công việc và kết quả côngviệc đúng với mục tiêu của quy trình

• Đảm bảo có đủ người chịu trách nhiệm (A) và người thực thi (R) để đảm bảo hoàn thành công việc và kết quả công việc đúng với mụctiêu của quy trình

• Giảm thiểu số lượng người tư vấn (C) và được thông báo (I) nhằm đảm bảo sự tinh giản cho quy trình

3 Tối ưu & hiệu quả hóa việc kiêm nhiệm

Miêu tả & thông lệ

Nhằm mục đích tối ưu và hiệu quả hóa việc kiêm nhiệm của nhân sự cấp cao, tư vấn khuyến nghị:

► Việc kiêm nhiệm nên xuất phát từ niềm tin hoặc quan điểm quản trị là những nhân sự cấp cao đảm nhận vai trò kiêm nhiệm hội tụ đủnăng lực chuyên môn, kinh nghiệm ở các mảng họ kiêm nhiệm

Trang 22

► Một nhân sự không nên kiêm nhiệm quá 2 chức năng để duy trì sự tập trung cho chức năng chính.

► Các vị trí kiêm nhiệm không nên có sự khác biệt trọng yếu về mặt yêu cầu năng lực để đảm bảo sự hiệu quả trong công tác kiêmnhiệm

4 Tinh giản cơ cấu ngạch bậc

Khi bổ nhiệm vị trí nhân sự cấp cao cần cân nhắc:

► Đảm bảo sự liên kết và rõ ràng giữa cơ cấu tổ chức và cơ cấu ngạch bậc, giảm thiểu tối đa các trường hợp trùng ngạch, thiếu ngạch

► Một cơ cấu ngạch bậc chuẩn theo thông lệ là cơ cấu thể hiện cơ cấu báo cáo/ các tầng báo của Công ty, lộ trình phát triển của các vị trí(lộ trình phát triển tương ứng với lộ trình thăng tiến về cấp bậc, và lương)

► Cần phân bổ nhân sự vào cơ cấu ngạch bậc có sẵn, không nên xây dựng thêm dựa trên nhân sự

* Rủi ro khi thiếu ngạch

► Khi vị trí cao hơn thăng tiến hoặc chuyển công tác, các vị trí bên dưới sẽ không đủ năng lực để kế thừa trong thời gian ngắn, có thểdẫn đến gián đoạn hoạt động

► Các vị trí bên dưới có thể không đủ khả năng để đảm đương công việc phân bổ bởi vị trí nhân sự cấp cao phía trên, dẫn đến nhân sựcấp cao phải can thiệp sâu vào tác nghiệp chi tiết

* Rủi ro khi trùng ngạch

► Trùng ngạch có thể ảnh hưởng đến tiến độ và tính linh hoạt trong công việc khi tuyến báo cáo qua nhiều cấp, dẫn đến tiến độ xử lýcông việc chậm hơn

5 Đơn giản hóa soát tầm hạn kiểm

► Khi bổ nhiệm vị trí nhân sự cấp cao cần cân nhắc tối đa số lượng chức năng/ tầng quản lý mà vị trí đó đang kiểm soát/ chịu tráchnhiệm Tầm hạn kiểm soát nên được thiết kế theo giới hạn và cân nhắc theo tính chất và loại công việc

6 Đảm bảo phù hợp với Mô hình hoạt động

Trang 23

► Khi bổ nhiệm vị trí nhân sự cấp cao cần tôn trong cái nguyên tác của Mô hình hoạt động về việc phân chia vai trò trách nhiệm vàquyền kiểm soát của HTC đối với các công ty thành viên.

Trang 24

PHẦN 2 CẤU TỔ CHỨC HT CORP

Trang 25

NỘI DUNG 2.1 ĐỀ XUẤT CƠ CẤU TỔ CHỨC HTC

Cơ cấu tổ chức htc: sơ đồ tổ chức mục tiêu

Trang 26

NỘI DUNG 2.2 ĐỀ XUẤT KHUNG QUY TRÌNH THEO CHỨC NĂNG CỦA HTC

Cơ cấu tổ chức HTC: Khung quy trình theo Khối chức năng

1.1 Chiến lược đầu tư

1.1.1 Xây dựng chiến lược và kế hoạch đầu tư

1.1.2 Quản lý chiến lược đầu tư

1.1.3 Giám sát và điều chỉnh chiến lược đầu tư

1.2 Nghiên cứu thị trường, tìm kiếm & sàng

lọc cơ hội đầu tư

1.2.1 Nghiên cứu thị trường và sàng lọc cơ hội đầu tư

1.2.2 Tìm kiếm cơ hội đầu tư dự án mới

1.2.3 Thẩm định, đánh giá khả thi và phân loại dự án đầu tư

1.3 Quản lý đầu tư

1.3.1 Xây dựng quy trình và cơ chế quản lý đầu tư

1.3.2 Quản lý tổng thể dự án đầu tư

1.3.3 Giám sát và điều chỉnh kế hoạch quản lý đầu tư

1.4 Pháp lý đầu tư

1.4.1 Xây dựng quy chế pháp lý đầu tư

1.4.2 Quản lý hoạt động pháp lý của các dự án đầu tư

1.4.3 Giám sát và điều chỉnh hoạt động pháp lý đầu tư

2.1.5 Kế toán quản lý ngân quỹ2.1.6 Kế toán Tổng hợp và báo cáo

2.2 Quản trị tài chính

2.2.1 Xây dựng và quản lý kế hoạch ngân sách2.2.9 Xây dựng hệ thống báo cáo quản trị2.2.3 Quản lý hoạt động đầu tư tài chinh2.2.4 Quản lý dòng tiền

2.2.5 Đánh giá sự hiệu quả của công việc quản trị tài chính

2.3 Quan hệ nhà đầu tư

2.3.1 Xây dựng kế hoạch quản lý quan hệ nhà đầu tư2.3.2 Quản lý mối quan hệ với chính phủ và các tổ chức trong ngành2.3.3 Quản lý chương trình quan hệ cộng đồng

2.3.4 Giám sát thực hiện kế hoạch của hoạt động quản lý quan hệ nhà đầu tư

2.4 Nguồn vốn

2.4.1 Xây dựng mối quan hệ chiến lược với các định chế tài chính2.4.2 Lập kế hoạch vay vốn đầu tư dự án

2.4.3 Đàm phán và ký kết hợp đồng vay vốn2.4.4 Lập kế hoạch xin đầu tư từ công ty mẹ và đề xuất phê duyệt dự án đầu tư2.4.5 Quản lý công tác sử dụng vốn

Trang 27

2.4.6 Đánh giá hiệu quả sử dụng vốn

3.1 Quy trình, chính sách

3.1.1 Xây dựng khung quy trình và danh mục chính sách

3.1.2 Thiết kế quy trình và soạn thảo chính sách

3.1.3 Quản lý việc thực hiện quy trình và tuân thủ chính sách

3.2 Cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ

3.2.1 Hỗ trợ xây dựng và ban hành

3.3 Lưu trữ

3.3.1 Kế hoạch quản trị thông tin và dữ liệu

3.3.2 Kiểm kê và xác nhận bàn giao; phân loại hồ sơ theo dự

án, thủ tục để lưu trữ ổn định lâu dài

3.3.3 Quản lý và duy trì dữ liệu;

3.4 Kiểm soát nội bộ

3.4.1 Xác định mục tiêu kiểm soát

3.4.2 Đánh giá thực hiện kiểm soát

3.4.3 Đưa ra khuyến nghị

3.4.4 Giám sát thực hiện

3.5 Quản lý các hoạt động pháp lý và tư vấn

3.5.1 Soạn thảo, thẩm định, tư vấn pháp luật

3.5.2 Xử lý, giải quyết các tranh chấp, tố tụng

3.5.3 Quản lý nhà cung cấp dịch vụ về pháp luật

3.5.4 Theo dõi và cập nhật nội dung của các bộ luật ảnh

hưởng về pháp lý đối với hoạt động của doanh nghiệp và đối

với các tài sản mà doanh nghiệp đang sở hữu và quản lý

3.6 Quản lý quan hệ với các bên hữu quan

3.6.1 Quản lý quan hệ với các cơ quan chức năng liên quan

3.7 Bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ

3.7.1 Theo dõi, bảo vệ các quyền sở hữu trí tuệ của doanh

4.1 Chiến lược CNTT

4.1.1 Xây dựng chiến lược CNTT tổng thể4.1.2 Xây dựng kiến trúc CNTT tổng thể4.1.3 Xây dựng và quản lý danh mục đầu tư CNTT

4.2 Phát triển và quản lý ứng dụng

4.2.1 Xây dựng kế hoạch phát triển và quản

lý ứng dụng4.2.2 Quản lý dự án4.2.3 Quản lý vòng đời phát triển hệ thống4.2.3 Quản lý thay đổi: xử lý các yêu cầu thay đổi về CNTT

4.2.4 Đánh giá tính hiệu quả của quy trình phát

4.4 Quản lý và khai thác dữ liệu

4.4.1 Xây dựng kế hoạch quản lý dữ liệu4.4.2 Quản trị rủi ro CNTT bao gồm bảo mật

dữ liệu4.4.3 Đánh giá và báo cáo về hiệu quả hoạt

4.5.2 Theo dõi, giám sát và xử lý các

sự cố an ninh thông tin

4.5.3 Triển khai và giám sát các chính sách an ninh thông tin4.5.4 Triển khai và đào tạo sổ tay anninh thông tin

4.5.5 Phối hợp với NNL, đào tạo nhận thức ANTT

4.6 Quản trị vận hành và Dịch vụ CNTT

4.6.1 Xây dựng kế hoạch hỗ trợ dịch

vụ CNTT (IT HelpDesk)4.6.2 Quản lý vận hành CNTT, bao gồm

4.6.3 Xem xét và đánh giá tính hiệu quả của dịch vụ hỗ trợ

Trang 28

nghiệp động của chức năng CNTT

5.1 Kế hoạch kiểm toán

5.1.1 Đánh giá rủi ro và kiểm soát

5.1.2 Xác định phạm vi kiểm toán

5.1.3 Xây dựng chương trình kiểm toán

5.2 Thực hiện kiểm toán

6.2.1 Thu thập dữ liệu

6.2.2 Thực hiện phân tích

6.2.3 Thu thập bằng chứng

6.2.4 Kết luận

5.3 Báo cáo và giám sát

6.3.1 Trao đổi kết quả kiểm toán

6.3.2 Đưa ra khuyến nghị

6.3.3 Thực hiện theo dõi sau kiểm toán

6.1 Thiết lập kế hoạch và chính sách quản lý cơ sở vật chất

6.1.1 Xây dựng chính sách quản lý cơ sở vật chất

6.1.2 Giám sát việc tuân thủ chính sách quản lý cơ sở vật chất

6.1.3 Xây dựng kế hoạch bảo trì, sửa chữa cơ sở vật chất

6.2 Quản lý hoạt động bảo trì, sửa chữa cơ sở vật chất

6.2.1 Xác nhận tình trạng hư hỏng tài sản

6.3 Quản lý danh mục tài sản

6.3.1 Quản lý dữ liệu tài sản

7.1 Xây dựng Quy chế Đấu thầu Cung ứng 7.2 Xây dựng kế hoạch mua hàng

7.2.1 Tổng hợp nhu cầu mua hàng7.2.2 Xây dựng kế hoạch mua hàng

7.3 Quản lý danh sách nhà thầu dịch vụ, nhà cung cấp cho HTC

7.3.1 Xây dựng và quản lý danh sách nhà thầu, nhà cung cấp7.3.2 Đánh giá năng lực nhà thầu, nhà cung cấp

7.4 Thực hiện mời thầu, xết duyệt thầu

7.4.1 Tổ chức lựa chọn nhà thầu7.4.2 Lựa chọn nhà thầu

7.5 Đàm phán và ký kết hợp đồng với nhà thầu 7.6 Rà soát và đánh giá hiệu quả đấu thầu cung ứng

7.6.1 Thực hiện đánh giá nhà thầu7.6.2 Giải quyết các vấn đề phát sinh liên quan đến nhà thầu

Trang 29

6.3.2 Thanh lý, thay thế tài sản

8.1 Kế hoạch nhân sự

8.1.1 Xác định các điểm điều chỉnh về cơ cấu

tổ chức: phòng/ ban/ vị trí để triển khai kế

hoạch

8.1.2 Thiết kế cơ cấu tổ chức

8.1.3 Triển khai cơ cấu tổ chức mới

8.1.4 Quản lý các hoạt động với Sở/ ban ngành

liên quan đến hoạt động nhân sự

8.1.5 Xây dựng và triển khai các chương trình

phát triển văn hóa doanh nghiệp

8.2 Tuyển dụng

8.2.1 Xây dựng kế hoạch tuyển dụng

8.2.2 Tìm kiếm ứng viên

8.2.3 Sàng lọc và lựa chọn ứng viên

8.2.4 Thỏa thuận đề nghị công việc

8.2.5 Bố trí công việc cho nhân viên mới

8.2.6 Đánh giá hiệu quả của quy trình tuyển dụng

8.3.3 Triển khai các chương trình đào tạo

8.3.4.Theo dõi và đánh giá hiệu quả đào tạo

8.4 Quản lý đội ngũ kế thừa

8.4.1 Xây dựng và cập nhật kế hoạch nhân sự

kế thừa

8.4.2 Triển khai chương trình và xác định đội

8.5 Quản lý phúc lợi cho NV

8.5.1 Xây dựng / cập nhật khung lương 8.5.2 Xây dựng chính sách đãi ngộ 8.5.3 Quản lý chấm công, tính lương, thuế TNCN và các khoản liên quan đến lương 8.5.4 Quản lý nâng bậc/giảm bậc nhân viên

8.5.5 Quản lý nghỉ phép 8.5.6 Quản lý nghỉ việc và hưu trí 8.5.7 Quản lý hợp đồng lao động (bao gồm thêm mới, bổ sung, cập nhật, thanh lý hợp đồng)

8.5.8 Quản lý và lưu trữ dữ liệu nhân viên 8.5.9 Quản lý các hoạt động trong quan hệ với người lao động

8.5.10 Quản lý bảo hiểm nhân viên (bao gồm BHYT tự nguyên và các loại bảo hiểm khác tùy theo chính

sách doanh nghiệp) 8.5.11 Đánh giá mức độ hiệu quả của những phúc lợi cho nhân viên

8.6 Quản lý đánh giá hiệu quả NV

8.6.1 Thiết lập mục tiêu công việc và chỉ tiêu quản lý hiệu quả công việc

8.6.2 Đánh giá hiệu quả làm việc

9.1.4 Quản lý công tác chuẩn bị cho các cuộc họp định kỳ hoặc theo chỉ đạo của ban Lãnh đạo Tổng công ty (cơ sở, tài liệu, truyền thông lịch họp)

9.1.5 Quản lý biểu mẫu, văn bản trước khi trình Bãn lãnh đạo

9.2.3 Quản lý công tác điều hành xe phục vụ Ban lãnh đạo

và CBVN đi công tác 9.2.4 Triển khai thực hiện việc thuê, mướn các phương tiện giao thông vận tải.

9.2.5 Triển khai, thực hiện các công tác liên quan đến hậu cần, tâm linh, hiếu hỳ, khánh tiết

9.3 An ninh

9.3.1 Lâp kế hoạch, dự toán kinh phí cho hoạt động đảm bảo

an ninh, phòng cháy chữa cháy 9.3.2 Quản lý an ninh, phòng cháy chữa cháy cho khối văn phòng

Trang 30

10.1 Quản lý thương hiệu

10.1.1 Xây dựng kế hoạch và thiết lập chính sách quản trị thương hiệu

Tổng Công ty

10.1.2 Xác định kiến trúc thương hiệu và thiết kế hệ thống nhận diện

thương hiệu

10.1.3 Lập kế hoạch các chương trình quảng bá thương hiệu, các

chương trình cộng đồng – xã hội nâng cao giá trị thương hiệu

10.1.4 Quản lý khai thác và sử dụng thương hiệu HTC của các bên

đối tác và công ty con

10.1.5 Thực hiện và quản lý hiệu quả các chương trình quảng bá

thương hiệu, các chương trình cộng đồng - xã hộ

10.2 Truyền thông

10.2.1 Xây dựng và quản lý các phương tiện truyền thông, bao gồm:

xác định mục tiêu truyền thông, thông điệp, tìm kiếm và ký kết hợp

đồng với các nhà cung cấp dịch vụ truyền thông (báo chí, truyền

hình…)

10.2.2 Xây dựng kế hoạch xử lý sự cố truyền thông

10.2.3 Quản lý chương trình xử lý sự cố truyền thông

10.2.4 Quản lý quan hệ công chúng

10.2.5 Đánh giá hiệu quả quản lý truyền thông

11.1 Xây dựng chiến lược trải nghiệm khách hàng

11.1.1 Xác định chiến lược khách hàng11.1.2 Lập kế hoạch đầu tư và chiến thuật cho tất cả các chươngtrình trải nghiệm khách hàng

11.1.3 Xây dựng kế hoạch truyền thông nội bộ cho chiến lượctrải nghiệm khách hàng

11.2 Quản lý trải nghiệm khách hàng

11.2.1 Xây dựng chính sách quản lý trải nghiệm khách hàng11.2.2 Xây dựng chiến lược trải nghiệm khách hàng

11.2.3 Xây dựng và phát triển insight về các đối tượng kháchhàng của tập đoàn

11.2.4 Xây dựng mô hình đánh giá và liên kết trải nghiệm vớihoạt động kinh doanh

11.2.5 Xây dựng cơ chế thu thập dữ liệu trải nghiệm khách hàng11.2.6 Theo dõi và đánh giá hoạt động quản lý trải nghiệm kháchhàng

Trang 31

NỘI DUNG 2.2 ĐỀ XUẤT CHI TIẾT CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ THEO CHỨC NĂNG CỦA HTC

Quy định về HĐQT & Ban Giám đốc của Công ty Cổ phần & Công ty Niêm yết

HĐQT &

Ban

Giám Đốc

Điều kiện chung

► Hội đồng quản trị có từ 03 đến 11 thành viên Điều lệ công ty quy định cụ thể số lượng thành viên Hội đồngquản trị

► Nhiệm kỳ của thành viên Hội đồng quản trị không quá 05 năm và có thể được bầu lại với số nhiệm kỳ không hạnchế Một cá nhân chỉ được bầu làm thành viên độc lập Hội đồng quản trị của một công ty không quá 02 nhiệm kỳliên tục

► Trường hợp tất cả thành viên Hội đồng quản trị cùng kết thúc nhiệm kỳ thì các thành viên đó tiếp tục là thànhviên Hội đồng quản trị cho đến khi có thành viên mới được bầu thay thế và tiếp quản công việc, trừ trường hợpĐiều lệ công ty có quy định khác

Điều kiện khác biệt

► Các thành viên độc lập chiếm ít nhất

20% số thành viên HĐQT đối với mô

hình Đại hội cổ đông, Hội đồng quản trị

và Giám đốc hoặc Tổng giám đốc

► Chủ tịch Hội đồng quản trị công tycũng có thể là người kiêm nhiệm Giámđốc hoặc Tổng giám đốc công ty cổ phần

► Giám đốc hoặc Tổng giám đốc có thể

là thành viên của Hội đồng quản trị (làngười được HĐQT công ty bổ nhiệm từthành viên trong hội dồng) hoặc cũng cóthể là người được thuê theo hợp đồng laođộng

► Các thành viên không điều hành và độc lập phải chiếm ít nhất

1/3 tổng số thành viên trong HĐQT.

► Chủ tịch HĐQT không được kiêm nhiệm chức danh Giám đốc

(Tổng giám đốc) của cùng 01 công ty niêm yết

► Công ty niêm yết cần hạn chế tối đa thành viên Hội đồng quản

trị kiêm nhiệm chức danh điều hành của công ty để đảm bảo tính

độc lập của Hội đồng quản trị

► Thành viên Hội đồng quản trị (HĐQT) có thể không phải là cổđông của công ty Thành viên HĐQT của 01 công ty niêm yết khôngđược đồng thời là thành viên HĐQT tại quá 05 công ty khác

► Giám đốc/Tổng giảm đốc không được là người có quan hệ gia đìnhcủa người quản lý doanh nghiệp, Kiểm soát viên của công ty và công

ty mẹ; người đại diện phần vốn nhà nước, người đại diện phần vốn củadoanh nghiệp tại công ty và công ty mẹ;

Trang 32

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ (1/4)

Những lưu ý HĐQT của công ty đại chúng

► Thành viên Hội đồng quản trị (HĐQT) có thể không phải là cổ đông củacông ty Thành viên HĐQT của 01 công ty đại chúng không được đồng thời

là thành viên HĐQT tại quá 05 công ty khác

► Các thành viên không điều hành và độc lập phải chiếm ít nhất 1/3 tổng sốthành viên trong HĐQT

* Chức năng, nhiệm vụ chính: (Dựa vào Điều 153 Luật Doanh nghiệp 2020)

Đưa ra kế hoạch chiến lược, định hướng phát triển của công ty

► Quyết định chiến lược, kế hoạch phát triển trung hạn và kế hoạch kinh doanh hàng năm của công ty

► Quyết định giải pháp phát triển thị trường, tiếp thị và công nghệ

► Quyết định phương án đầu tư và dự án đầu tư trong thẩm quyền để phát triển công ty

Giám sát quá trình điều hành của ban Tổng giám đốc

► Bổ nhiệm, miễn nhiệm, ký kết hợp đồng, chấm dứt hợp đồng đối với Giám đốc hoặc Tổng giám đốc và người quản lý quan trọng khác doĐiều lệ công ty quy định

► Quyết định tiền lương, thù lao, thưởng và lợi ích khác của những người quản lý cấp cao

► Giám sát, chỉ đạo Giám đốc hoặc Tổng giám đốc và người quản lý cấp cao khác trong điều hành công việc kinh doanh hằng ngày của côngty

Duy trì quan hệ với Cổ đông:

► Duyệt chương trình, nội dung tài liệu phục vụ họp Đại hội cổ đông

► Trình báo cáo tài chính hằng năm lên Đại hội cổ đông

► Kiến nghị mức cổ tức được trả, quyết định thời hạn và thủ tục trả cổ tức hoặc xử lý lỗ phát sinh trong quá trình kinh doanh

► Triệu tập họp Đại hội cổ đông

► Lấy ý kiến để Đại hội đồng cổ đông thông qua nghị quyết

Trang 33

Thông tin đầu vào Thông tin đầu ra

Từ Ban TGĐ

► Báo cáo hoạt động kinh doanh và báo cáo tài chính

► Kiến nghị phân bổ và sử dụng lợi nhuận sau thuế

► Kiến nghị phương án tổ chức lại công ty

Đến Hội đồng Cổ đông:

► Chính sách về quan hệ với nhà đầu tư

► Chính sách trả cổ tức

Đến Ban TGĐ, các phòng ban, công ty Thành viên:

► Kế hoạch chiến lược của Tập đoàn

► Kế hoạch bổ nhiệm, kế nhiệm các quản lý cấp cao

► Hệ thống kiểm soát nội bộ & hệ thống tuân thủ các quy định

* Chức năng, nhiệm vụ chính: (Dựa vào Điều 153 Luật Doanh nghiệp 2020)

Kiếm soát tổ chức nội bộ và quản trị rủi ro của doanh nghiệp

► Quyết định quy chế quản lý nội bộ của công ty

► Đảm bảo hoạt động của công ty tuân thủ các quy định của pháp luật, Điều lệ và quy định nội bộ của công ty

► Giám sát và ngăn ngừa xung đột lợi ích của các thành viên Hội đồng quản trị, thành viên Ban kiểm soát, Tổng giám đốc và người quản lýkhác

► Xác định các rủi ro chính và triển khai hệ thống thích hợp để quản trị rủi ro

Trang 34

► Thiết lập hệ thống Kiểm soát nội bộ, Hệ thống Quản lý thông tin & Hệ thống Tuân thủ các quy định

► Quyết định cơ cấu tổ chức

► Quyết định thành lập công ty con, chi nhánh, văn phòng đại diện và việc góp vốn, mua cổ phần của doanh nghiệp khác

► Kiến nghị việc tổ chức lại, giải thể công ty, yêu cầu phá sản công ty

Quyết định mua bán cổ phần trong phạm vi cho phép, quyết định huy động thêm vốn

► Kiến nghị loại cổ phần và tổng số cổ phần được quyền chào bán của từng loại

► Quyết định giá bán cổ phần và trái phiếu của công ty, quyết định huy động thêm vốn theo hình thức khác

► Quyết định mua lại cổ phần theo quy định của Luật Doanh Nghiệp

Từ Ban TGĐ

Trang 35

* Chức năng, nhiệm vụ của thành viên HĐQT

Chủ Tịch HĐQT:

► Chủ tịch phải chịu trách nhiệm lãnh đạo HĐQT, đảm bảo nhu cầu phát triển của HĐQT và tính hiệu quả về moi mặt trong hoạt động củaHĐQT;

► Chịu trách nhiệm đối với các hoạt động của HĐQT và cơ cấu của HĐQT

► Đảm bảo cung cấp thông tin một cách chính xác cho HĐQT;

► Sắp xếp nội dung làm việc - tập trung vào các vấn đề chiến lược ;

► Khuyến khích thành viên tham gia và tranh luận mang tính xây dựng

► Củng cố quản trị doanh nghiệp;

► Duy trì một chính sách trao đổi thông tin phù hợp với cổ đông, các bên liên quan và cộng đồng nói chung

Thành Viên Điều Hành:

► Thông báo đầy đủ tới HĐQT tất cả các vấn đề về hoạt động của công ty;

► Xây dựng và đưa ra đề xuất về các kế hoạch kinh doanh thường niên, dự toán ngân sách, mục tiêu lên HĐQT;

► Nỗ lực hoàn thành các mục tiêu về tài chính và hoạt động của công ty;

► Triển khai các chính sách và chiến lược được HĐQT duyệt;

► Đưa ra các chỉ đạo chặt chẽ để truyền tải một cách hiệu quả tầm nhìn, triết lý quản trị và chiến lược kinh doanh tới các nhân viên

Từ Ban TGĐ

Trang 36

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ (4/4)

Cơ cấu HĐQT

► Tổng số lượng thành viên không điều hành và độc lập phải chiếm tỉ lệđáng kể nhằm đảm bảo quan điểm của họ có đủ trọng lượng trong các quyếtđịnh của HĐQT

► Thành viên Độc lập Cấp cao được bổ nhiệm nhằm xây dựng một HĐQThiệu quả tối ưu cho Chủ tịch và đóng vai trò trung gian tin cậy cho các thànhviên không điều hành khi cần thiết

* Chức năng, nhiệm vụ của thành viên HĐQT

Thành Viên Không Điều Hành Độc Lập:

► Đưa ra các phản biện mang tính xây dựng và góp phần xây dựng chiến lược cụ thể, đặc biệt đưa ra nhận định độc lập, khách quan;

► Đảm bảo tính trung thực và toàn diện của báo cáo;

► Đảm bảo một Khung QTRR đầy đủ và toàn diện được thực hiện;

► Củng cố thực tiễn quản trị doanh nghiệp

Thành Viên Không Điều Hành:

► Đưa ra các phản biện mang tính xây dựng và góp phần xây dựng chiến lược cụ thể, đặc biệt đưa ra nhận định độc lập, khách quan;

► Đóng góp thông tin hơn về thị trường, môi trường kinh doanh để đưa ra những phân tích, nhận định sáng suốt hơn, giúp cho HĐQT cóthêm góc nhìn để đưa ra các quyết định đúng đắn mà không bị lệ thuộc vào tiền lệ công ty;

► Đảm bảo một Khung QTRR đầy đủ và toàn diện được thực hiện

► Thúc đẩy sự công bằng, minh bạch trong hoạt động quản trị của công ty

Trang 37

Thông tin đầu vào Thông tin đầu ra

Từ Ban TGĐ

BAN TỔNG GIÁM ĐỐC

* Những lưu ý về Ban Giám Đốc của Công ty đại chúng

► Chủ tịch HĐQT không được kiêm nhiệm chức danh Giám đốc (Tổnggiám đốc) của cùng 01 công ty đại chúng

► Công ty đại chúng cần hạn chế tối đa thành viên Hội đồng quản trị kiêmnhiệm chức danh điều hành của công ty để đảm bảo tính độc lập của Hộiđồng quản trị

* Chức năng, nhiệm vụ chính

Điều hành hoạt động kinh doanh

► Xây dựng và đệ trình kế hoạch kinh doanh hằng năm cho HĐQT

► Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của công ty theo định hướng của Hội Đồng Quản Trị

► Quyết định trực tiếp các vấn đề liên quan đến hoạt động kinh doanh hằng ngày của công ty

► Chịu trách nhiệm về chỉ tiêu tài chính trước Hội đồng quản trị

► Quản lý các mục tiêu chiến lược của công ty

Trang 38

Quản lý lao động

► Đưa ra và thực hiện kế hoạch, phương án tuyển dụng lao động

► Bổ nhiệm, miễn nhiệm, bãi nhiệm một số chức danh quản lý trong công ty, trừ các chức danh thuộc thẩm quyền của Hội đồng quản trị

► Điều chỉnh tiền lương và quyền lợi khác đối với người lao động trong công ty kể các chức danh quản lý thuộc thẩm quyền bổ nhiệm củaGiám đốc hoặc Tổng giám đốc

Báo cáo với Hội Đồng Quản Trị

► Trình báo cáo tài chính và kết quả hoạt động kinh doanh lên Hội Đồng Quản Trị

► Đảm bảo cáo cáo tài chính phản ánh trung thực và hợp lý tình hình tài chính của công ty và các công ty con

► Khi xảy ra hoặc nhận thấy có nguy cơ biến động bất thường lớn, Ban Giám Đốc cần kịp thời báo cáo đột xuất bằng văn bản hoặc bằngcác phương tiện thông tin nhanh nhất cho HĐQT để HĐQT có biện pháp xử lý kịp thời

► Kiến nghị phương án tổ chức cơ cấu và quy chế quản lý nội bộ trong công ty

► Kiến nghị phương án sử dụng và phân chia lợi nhuận hoặc xử lý lỗ trong kinh doanh

Từ Hội Đồng Quản Trị

Từ các phòng ban, công ty Thành viên

► Báo cáo tài chính

► Báo cáo liên quan đến hoạt động kinh doanh hằng ngày

của công ty

Đến Hội Đồng Quản Trị:

► Báo cáo tài chính và kết quả hoạt động kinh doanh

► Kiến nghị phương án sử dụng và phân chia lợi nhuận hoặc xử lý lỗ trong kinh doanh

Đến các phòng ban, công ty Thành viên:

► Kế hoạch, phương án tuyển dụng lao động

► Kế hoạch kinh doanh và các mục tiêu chiến lược của công ty

Trang 39

ỦY BAN CHIẾN LƯỢC & PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG

* Chức năng, nhiệm vụ chính

Đầu tư và phát triển kinh tế bền vững

► Chú trọng và đẩy mạnh phát triển các dự án góp phần phát triển cộng đồng, xã hội, cơ sở hạ tầng quốc gia

► Đẩy mạnh thực hành mua sắm bền vững như ưu tiên lựa chọn đối tác địa phương, thực hiện mua sắm nguyên vật liệu và dịch vụ hậu cần

từ các doanh nghiệp vừa và nhỏ,

Đánh giá và hoạch định chiến lược phát triển

► Cập nhật và đánh giá xu hướng kinh tế, chính trị, ngành nghề, thị trường, cải tiến công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm và gia tăng lợithế cạnh tranh

► Hoạch định chiến lược phát triển cho công ty dựa trên những cập nhật và đánh giá ở trên

► Đánh giá và phát triển tài trợ các nghiên cứu khoa học về ứng dụng công nghệ trong ngành bất động sản

► Tham mưu và thẩm định các đề xuất công nghệ giải pháp ứng dụng vào hoạt động kinh doanh bất động sản

Quản lý tác động tới môi trường

► Lập kế hoạch quản lý môi trường cho từng dự án

► Đảm bảo tuân thủ các yêu cầu pháp luật về Bảo vệ môi trường

Trang 40

► Giám sát các việc thực hiện của đối tác và nhà thầu liên quan đến tác động môi trường, các thông số liên quan đến môi trường trong quátrình thi công (nước thải, chất lượng không khí, tiếng ồn, sử dụng tài nguyên năng lượng, )

► Chú trọng và đẩy mạnh phát triển những dự án bền vững hạn chế khí thải, chất thải và chuyển đổi sử dụng năng lượng sạch, năng lượngtái tạo

Thực hiện hoạt động xã hội

► Lên kế hoạch và tổ chức, tham gia các hoạt động xã hội, từ thiện để giúp đỡ những người có hoàn cảnh khó khăn

Từ HĐQT, Ban Giám Đốc

► Định hướng chiến lược và phát triển bền vững của tập đoàn

Từ các phòng ban, công ty Thành viên

► Báo cáo về tình hình bối cảnh kinh tế, thị trường

► Báo cáo về ảnh hưởng môi trường và hiệu quả sử dụng tài

nguyên

Đến HĐQR, Ban Giám Đốc

► Báo cáo cập nhật và đánh giá thị trường, lợi thế cạnh tranh

► Báo cáo phát triển bền vững

► Kế hoạch & kiến nghị chiến lược

Đến các phòng ban, công ty Thành viên:

► Kế hoạch phát triển của công ty trong tương lai

► Chính sách liên quan đến phát triển bền vững

Tiêu đề	Đề Xuất Cơ Cấu Tổ Chức HT CORP Và HT LAND
Tác giả	Công Ty Cổ Phần Tư Vấn EY Việt Nam
Trường học	Công Ty Cổ Phần Tập Đoàn Hưng Thịnh
Thể loại	báo cáo
Năm xuất bản	2022
Thành phố	TP.HCM

Định dạng
Số trang	175
Dung lượng	9,01 MB