Lý do chọn đề tài Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường xảy ra nhiều biến động như hiện nay, việc tổ chức một bộ máy hoạt động hiệu quả để đạt được mục tiêu nhất định là điều vô cùng qu
Mục đích nghiên cứu
Hệ thống hóa các lý thuyết về phương pháp 5S
Phân tích thực trạng nghiên cứu phương pháp 5S tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác nghiên cứu phương pháp 5S tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập dữ liệu
Phương pháp phân tích số liệu
Phương pháp tổng hợp so sánh.
Bố cục đề tài
Chương 1: Tổng quan về phương pháp 5S
Chương 2: Giới thiệu khái quát về Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (Vietinbank)
Chương 3: Thực trạng về vấn đề nghiên cứu phương pháp 5S tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (Vietinbank)
TỔNG QUAN VỀ PHƯƠNG PHÁP 5S
Mục đích của việc đưa phương pháp 5S vào văn hóa doanh nghiệp
5S là một phương pháp quản lý rất hiệu quả để huy động con người, cải tiến môi trường làm việc và nâng cao năng suất của doanh nghiệp, mục tiêu chính của chương trình 5S bao gồm: Xây dựng ý thức cải tiến cho mọi người tại nơi làm việc; xây dựng tinh thần đồng đội giữa mọi người; phát triển vai trò lãnh đạo của cán bộ lãnh đạo và cán bộ quản lý thông qua các hoạt động thực tế; xây dựng cơ sở để đưa vào các kỹ thuật cải tiến
Từ văn phòng, nhà kho cho đến công trường xây dựng hay nhà xưởng công nghiệp hoặc nông nghiệp, nơi nào có hoạt động thì nơi đó cần sắp xếp, cần phân loại, cần sạch sẽ Do đó, 5S giúp chúng ta có thể sắp xếp công việc quản lý và cải tiến chất lượng công việc Ngoài ra, 5S còn giúp doanh nghiệp ngăn chặn sự xuống cấp của nhà xưởng, tạo sự thông thoáng cho nơi làm việc, đỡ mất thời gian cho việc tìm kiếm vật tư, hồ sơ cũng như tránh sự nhầm lẫn, người làm việc từ đó cũng cảm thấy thoải mái, làm việc có năng suất cao và tránh được sai sót, các thiết bị sản xuất hoạt động trong môi trường phù hợp với tiêu chuẩn chất lượng an toàn,
Ngày nay, khái niệm Chất lượng và Quản lý Chất lượng không còn xa lạ với các doanh nghiệp Việt Nam.Muốn nâng cao khả năng cạnh trên thị trường, mỗi doanh nghiệp phải chọn cho mình một hướng đi riêng trong kinh doanh cũng như trong cách thức quản lý Tuy nhiên dù doanh nghiệp có chọn cách thức kinh doanh nào, đầu tư loại thiết bị máy móc hay công nghệ nào đi nữa, con người cũng vẫn là yếu tố tiên quyết đem lại thành công cho doanh nghiệp
Xuất phát từ triết lý con người là trung tâm của mọi sự phát triển, mô hình thực hành 5S đã được áp dụng tại Nhật bản như một nền tảng để áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng và nó đã thành công Sau đó, 5S được phổ biến rộng khắp ngày càng nhiều, tạo ra những môi trường sạch sẽ, tiện lợi và giúp cho tổ chức/doanh nghiệp, tạo điều kiện cho việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng, đem lại niềm tin cho khách hàng.
Giới thiệu về phương pháp 5S
Theo tác giả Hoàng Văn Hải (2014), khi tìm hiểu 5S, sẽ gồm những nội dung chính sau:
1.2.1 Lịch sử phát triển của phương pháp 5S
5S được hình thành trong nhiều năm với ý nghĩa phổ biến là Seiri Seiton để hỗ trợ cho hoạt động An toàn, Chất lượng, Hiệu suất và Môi trường
Năm 1980, cuốn sách đầu tiên về 5S được xuất bản, từ đó 5S được phổ biến nhanh chóng với ý nghĩa trọn vẹn hơn và đầy đủ, bao gồm: Seiri ( Sàng lọc), Seiton ( Sắp xếp), Seiso ( Sạch sẽ), Seiketsu ( Săn sóc), Shitshuke ( Sẵn sàng) Tại các công ty phát triển thì 5S được hình thành thực hành thường xuyên và duy trì ở mức độ cao
5S bắt đầu được thực hiện trong Dự án Năng suất JICA vào năm 1986 Sau đó trở thành hoạt động quốc gia đặt dưới ủy ban 5S và phổ biến rộng rãi đến các doanh nghiệp trong nước Hiện nay, nó đạt tới cấp độ cao ở rất nhiều tổ chức Tại nhiều quốc gia, công cụ 5S đã rất thành công trong giai đoạn đầu nhưng nó cũng sẽ nhanh chóng trở nên kém hiệu quả, mang tính hình thức và không hữu ích nếu áp dụng sai
5S được giới thiệu đến Việt Nam vào năm 1993, thông qua công ty Vyniko, một công ty Nhật Bản có trụ sở tại Việt Nam Sau đó, 5S được phổ biến rộng rãi đến các doanh nghiệp trong nước 5S đã được áp dụng thành công tại Hà Nội, Quy Nhơn, Tp.HCM trong nhiều ngành khác nhau như: Y tế, khách sạn, hay một số ngành saen xuất như sản xuất lắp ráp ô tô, in ấn,… “5S thông thường” và “5S thực tiễn” do ông SUZUKI sửa đổi
1.2.2 Khái niệm về phương pháp 5S
Khái niệm 5S được bắt nguồn từ Nhật Bản vào đầu những năm 80 và đã được áp dụng rộng rãi tại các quốc gia, trong đó có Việt Nam Đây là phương pháp quản lý đơn giản và dễ thực hiện
Theo tác giả Hoàng Văn Hải (2014), 5S là nền tảng cơ bản để thực hiện các hệ thống đảm bảo chất lượng xuất phát từ quan điểm: Nếu làm việc trong một môi trường lành mạnh, sạch đẹp, thoáng đãng, tiện lợi thì tinh thần sẽ thoải mái hơn, năng suất lao động sẽ cao hơn và có điều kiện để việc áp dụng một hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả hơn
Theo tiếng Nhật là: “ seiri”, “ seiton”, “ seiso”, “ seiketsu”, và “ shitsuke”
Theo tiếng Việt là : “ sàng lọc”, “sắp xếp”, “sạch sẽ”, “ săn sóc” và “sẵn sàng” Theo tiếng Anh là: “sort”, “set in order”, “shine”, “standardize”, và “ sustain”
Hay nói cách khác, 5S là phong trào huy động các thành viên tham gia cải tiến môi trường làm việc
Phương châm của phong trào 5S là: Nếu bạn có thể làm cho ngôi nhà của mình sạch sẽ ngăn nắp thì tại sao lại không thể làm cho nơi làm việc của mình sạch sẽ và ngăn nắp như ở nhà
1.2.3 Các thành phần của phương pháp 5S
Theo Nguyễn Văn Tùng (2015), các thành phần của 5S gồm những nội dung sau:
1.2.3.1 Seiri – Sort (Sàng lọc) Đây là bước đầu tiên của phương pháp 5S, mục đích là để xem xét, phân loại, chọn lựa và loại bỏ những thứ không cần thiết tại nơi làm việc, hạn chế xu hướng của con người muốn giữ mọi thứ cho những trường hợp dự phòng, chỉ giữ những loại dụng cụ, phương tiện tối thiểu hỗ trợ cho công việc, nên dán nhãn “đỏ” vào những dụng cụ, thiết bị và vật liệu cần thiết giữ lại
Khoản vật dụng thường dùng sẽ phân loại thành:
Khoản vật cần dùng hằng ngày
Khoản vật cần dùng hàng tuần
Khoản vật cần dùng 6 đến 12 tháng 1
Khoản vật cần dùng hơn 1 năm 1 lần Đối với những khoản vật ít sử dụng ví dụ trên 6 tháng một lần thì tổ chức cần cân nhắc sẽ dựa vào chi phí tổ chức bỏ ra để lưu lại khoản vật này
Những khoản vật không thường dùng:
Không cần dùng và có thể thanh lý ngay: Đối với các loại này tổ chức cầ có kế hoạch thanh lý và đặc biệt chú ý trách nhiệm của người thanh lý
Các khoản vật chờ thanh lý: Tổ chức cần có trách nhiệm lưu giữ khoản vật này
Ví dụ: Điạ điểm lưu giữ các khoản vật, hình thức đánh dấu khoản vật
Khi xem lại nhà máy hay phòng làm việc, chúng ta thường thấy các vật dụng không được ghi chính xác nơi lưu trữ, nhiều thứ không cần thiết cho công việc nhưng vẫn được lưu giữ lại Điều này dẫn đến môi trường làm việc trở nên lộn xộn, khó tìm kiếm, giảm hiệu quả công việc Nhiệm vụ của Seri-sort lúc này chính là phân loại các vật dụng tại nơi làm việc thành hai loại: cần thiết và không cần thiết Các vật dụng không cần thiết sẽ được loại bỏ để tạo nên một môi trường làm việc khoa học Một trong những cách thông dụng để thực hiện việc “sàng lọc” là sử dụng “thẻ đỏ” Bất cứ vật dụng nào không cần thiết cho công việc sẽ được gắn thẻ ngay lập tức Kết thúc quá trình này, người phụ trách mỗi bộ phận có vật dụng gắn thẻ đỏ sẽ xem xét lý do tại sao nó vẫn ở khu vực của mình Sau đó là việc đưa ra quyết định loại bỏ hay tiếp tục giữ vật dụng đó
Với hoạt động trong Seiri, mọi thứ sẽ được phân loại một cách khoa học, từ đó có thể giảm thiểu lãng phí từ việc tìm kiếm và di chuyển, đồng thời tạo nên môi trường làm việc an toàn hơn
Trong tiếng Nhật, Seiton có nghĩa là sắp xếp mọi thứ gọn gàng và có trật tự Vì vậy, khi du nhập vào Việt Nam, Seiton được gọi là Sắp xếp Sau khi đã loại bỏ các vật dụng không cần thiết thì công việc tiếp theo là tổ chức các vật dụng còn lại một cách hiệu quả theo tiêu chí dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy và dễ trả lại
Thông thường việc này sẽ bắt đầu bằng việc xem xét công dụng và tần suất sử dụng các vật dụng còn lại, từ đó quyết định nên để chúng gần nhau hay không? Cần để chúng gần hay xa nơi làm việc? Bên cạnh đó, công việc này cũng cần phải thực hiện
7 dựa trên việc phân tích trình tự sao cho giảm thiểu thời gian di chuyển giữa các quá trình trong hệ thống Ở bước này, các vật dụng cần được xác định vị trí sao cho dễ định vị nhất, theo nguyên tắc quản lý trực quan: “một vị trí cho mỗi vật dụng, mỗi vật dụng có một vị trí duy nhất”
Một điểm cần chú ý khi thực hiện Seiton là các vật dụng nên được đánh số hoặc dán nhãn tên giúp mọi người trong công ty có thể dễ dàng nhận biết và tìm kiếm
GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM (VIETINBANK)
Lịch sử hình thành và phát triển
Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam tiền thân là Ngân hàng chuyên doanh Công Thương Việt Nam, được thành lập vào ngày 26/3/1988, trên cơ sở tách ra từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam theo Nghị định số 53/ HĐBT của Hội đồng Bộ trưởng (nay là Chính phủ) Sự ra đời của Ngân hàng đã đánh dấu sự khởi đầu của hệ thống ngân hàng hai cấp, tách bạch rõ chức năng quản lý Nhà nước với chức năng kinh doanh tiền tệ tín dụng
Ngày 14/11/1990, theo Quyết định số 402/CT của Hội đồng Bộ trưởng, Ngân hàng chuyên doanh Công thương Việt Nam chuyển thành Ngân hàng Công thương Việt Nam Ngày 27/03/1993, theo Quyết định số 67/ QĐ-NH5 của Thống đốc NHNN Việt Nam, thành lập doanh nghiệp Nhà nước có tên là Ngân hàng Công thương Việt Nam Ngày 21/09/1996, theo Quyết định số 285/ QĐ-NH5 của Thống đốc NHNN Việt Nam, Ngân hàng Công thương Việt Nam được thành lập Ngày 15/04/2008, Ngân hàng Công thương đổi tên thương hiệu từ IncomBank sang thương hiệu VietinBank
Cùng với sự phát triển nhanh chóng của kinh tế xã hội, nhu cầu vay vốn và sử dụng vốn ngày càng lớn, điều đó đòi hỏi sự đổi mới của ngành ngân hàng Ngày 23/09/2008, Thủ tưởng Chính phủ đã ký Quyết định số 1354/QĐ-TTg phê duyệt Phương án Cổ phần hóa Ngân hàng Công thương Việt Nam Ngày 25/12/2008, Ngân hàng tổ chức bán đấu giá cổ phần ra công chúng thành công và thực hiện chuyển đổi thành doanh nghiệp cổ phần Ngày 03/07/2009, NHNN ký Quyết định số 14/GP-NHNN thành lập và hoạt động Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam.
Tổng quan về Vietinbank
Tên đăng ký tiếng Việt: NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM
Tên đăng ký tiếng Anh: VIETNAM JOINT STOCK COMMERCIAL BANK FOR INDUSTRY AND TRADE
Giấy phép thành lập: Số 13/GP-NHNN do Ngân hàng Nhà nước cấp ngày 17/6/2022
Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp: Mã số doanh nghiệp: 0100111948 Do Sở
Kế hoạch và Đầu tư TP Hà Nội cấp lần đầu ngày 3/7/2009 Đăng ký thay đổi lần thứ 12 ngày 08/09/2021
Vốn chủ sở hữu: 108.157.657.000.000 đồng (tại thời điểm 31/12/2022) Địa chỉ hội sở chính: 108 Trần Hưng Đạo, Quận Hoàn Kiếm, Thành phố Hà Nội, Việt Nam
Vietinbank hiện đang được đánh giá là một trong 9 ngân hàng nhà nước cổ phần đứng đầu Việt Nam Đồng thời có thể thấy sự phát triển vượt trội của ngân hàng đó là hệ thống các chi nhánh và sở giao dịch được phủ sóng và phát triển hầu hết các tỉnh ở Việt Nam, và đang dần được đầu tư phát triển tại nước ngoài mạnh mẽ hơn Những con số ấn tượng về các cơ sở của VietinBank đó là một hội sở chính được đặt tại Hà nội và
151 Chi nhánh lớn nhỏ trong Việt Nam và nước ngoài, phòng giao dịch lớn hơn 1000 nơi
- Có quan hệ đại lý với trên 900 ngân hàng, định chế tài chính tại hơn 90 quốc gia và vùng lãnh thổ trên toàn thế giới
- Là ngân hàng đầu tiên của Việt Nam được cấp chứng chỉ ISO 9001:2000
- Là thành viên của Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam, Hiệp hội ngân hàng châu Á, Hiệp hội Tài chính viễn thông Liên ngân hàng toàn cầu (SWIFT), Tổ chức Phát hành và Thanh toán thẻ VISA, MASTERCARD quốc tế
- Là ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam mở chi nhánh tại châu Âu, đánh dấu bước phát triển vượt bậc của nền tài chính Việt Nam trên thị trường khu vực và thế giới
Ngành nghề kinh doanh
Hoạt động chính của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam là thực hiện các giao dịch ngân hàng bao gồm:
- Huy động và nhận tiền gửi ngắn hạn, trung hạn và dài hạn từ các tổ chức và cá nhân
- Cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn đối với các tổ chức và cá nhân trên cơ sở tính chất và khả năng nguồn vốn của Ngân hàng
- Thanh toán giữa các tổ chức và cá nhân
- Thực hiện các giao dịch ngoại tệ, các dịch vụ tài trợ thương mại quốc tế, chiết khấu thương phiếu, trái phiếu, các giấy tờ có giá khác
- Các dịch vụ ngân hàng khác được Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cho phép.
Mạng lưới kênh phân phối
Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam có:
Trụ sở chính đặt tại số 108 Trần Hưng Đạo, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội; 155 chi nhánh trải dài trên 63 tỉnh, thành phố trên cả nước; 02 Văn phòng Đại diện ở Thành phố
Hồ Chí Minh và Thành phố Đà Nẵng; 01 Trung tâm Tài trợ Thương mại, 05 Trung tâm Quản lý tiền mặt; 01 Trung tâm Thẻ; 01 Trường Đào tạo & Phát triển Nguồn nhân lực VietinBank và gần 1.000 phòng giao dịch
VietinBank có 02 chi nhánh tại Berlin và Frankfurt, Cộng hòa Liên bang Đức; 01 Văn phòng Đại diện tại Myanmar và 01 Ngân hàng con tại Cộng hòa Dân chủ Nhân dân Lào (với 01 Trụ sở chính, 01 Chi nhánh Champasak, 01 Phòng Giao dịch Viêng Chăn)
VietinBank có quan hệ với hơn 1.000 ngân hàng đại lý tại gần 100 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới.
Sứ mệnh
Là ngân hàng tiên phong trong phát triển đất nước trên cơ sở mang lại giá trị tối ưu cho khách hàng, cổ đông, người lao động, đối tác và cộng đồng.
Tầm nhìn
Ngân hàng đa năng, hiện đại, hiệu quả hàng đầu tại Việt Nam, đến năm 2030 thuộc Top 20 ngân hàng mạnh nhất Khu vực Châu Á - Thái Bình Dương Đến năm 2045 là ngân hàng mạnh nhất và uy tín nhất Việt Nam, hàng đầu Khu vực Châu Á - Thái Bình Dương và uy tín cao trên thế giới.
Giá trị cốt lõi
VietinBank là tập hợp những con người ưu tú, dám thách thức bản thân, vượt qua chính mình, sẵn sàng xông pha, cùng hợp lực, kiến tạo ra các giá trị mới, tiên phong vì khát vọng tầm cao mới Hệ giá trị cốt lõi của người VietinBank gồm 5 giá trị:
1 Chính trực: Luôn trung thực, thẳng thắn, khách quan, tuân thủ và đáng tin cậy
Chính trực là cơ sở tạo dựng nên Niềm tin và Uy tín của VietinBank
2 Trí tuệ: Khả năng suy nghĩ, sử dụng kiến thức, kinh nghiệm, nhìn nhận, đánh giá vấn đề sâu sắc, đa chiều để tạo ra các giá trị mới, dẫn dắt sự phát triển Trí tuệ là nền tảng thành công của người VietinBank
3 Tận tâm: Luôn thể hiện sự nhiệt huyết, tình yêu nghề, trách nhiệm, đam mê, nỗ lực vượt khó, hết lòng, hết sức vì công việc Tận tâm là nguồn lực nội sinh, là yếu tố nội lực của người VietinBank
4 Thấu cảm: Sự hiểu biết thấu đáo, trọn vẹn về điều gì đang xảy ra, những cảm xúc, những nhu cầu, những trải nghiệm và câu chuyện của từng khách hàng, cổ đông, đồng nghiệp, đối tác và xã hội Thấu cảm góp phần tạo dựng nên một VietinBank tôn trọng, hợp tác và gắn kết
5 Thích ứng: Làm chủ sự thay đổi Chỉ có sự nhạy bén, chủ động thích nghi và ứng biến với thời đại mới đem lại sự phát triển bền vững và trường tồn cho VietinBank.
Triết lý hoạt động
VietinBank là ngân hàng thương mại quốc gia Việt Nam, đóng vai trò trụ cột và chủ lực của nền kinh tế, đồng hành và phụng sự cho sự phát triển của đất nước VietinBank luôn lấy AN TOÀN - HIỆU QUẢ - BỀN VỮNG là mục tiêu phát triển trong mọi thời kỳ, trên cơ cở thực hành tốt 3 triết lý hoạt động:
Khách hàng là trung tâm
Khách hàng là mục tiêu, là động lực phát triển, là trung tâm trong mọi hoạt động của Ngân hàng VietinBank luôn đồng hành, tận tâm và thấu cảm với khách hàng; truyền tải thông tin trung thực, minh bạch, khách quan vì lợi ích khách hàng; mang lại những trải nghiệm tuyệt vời, những sản phẩm, dịch vụ xuất sắc và những giá trị mới tối ưu cho khách hàng
Phát triển con người là then chốt
Con người là nguồn lực cốt lõi của VietinBank Tại VietinBank, phát triển con người toàn diện là nhiệm vụ then chốt; phát triển nhân tài là nhiệm vụ trọng tâm VietinBank tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất để cán bộ, người lao động cống hiến, phát triển, phát huy hết khả năng, đóng góp vào sự thành công của VietinBank
VietinBank tuân thủ các nguyên tắc: Công khai, Minh bạch, Khách quan, Toàn diện, Công bằng, Bình đẳng trong phát triển con người, đảm bảo lộ trình công danh, thăng tiến rõ ràng cho đội ngũ Đổi mới sáng tạo là đột phá
Là yếu tố tiên quyết nâng cao năng lực cạnh tranh, khẳng định vị thế tiên phong của VietinBank VietinBank khuyến khích đội ngũ đổi mới, sáng tạo trong mọi hoạt động mỗi ngày, trên cơ sở kế thừa để tạo ra những giá trị mới tốt nhất cho khách hàng, cổ đông, người lao động, đối tác và cộng đồng.
Hệ thống tổ chức của Vietinbank
Hình 2.1: Hệ thống tổ chức của Vietinbank
THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU PHƯƠNG PHÁP 5S TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM (VIETINBANK)
Những lý do Ngân hàng Vietinbank tiến hành áp dụng 5S
Mặc dù đạt được những thành tựu to lớn cũng như tạo dựng được danh tiếng nhất định trong lòng khách hàng trong suốt những năm qua, Vietinbank nhận thấy rằng tại các điểm giao dịch vẫn còn tồn tại một số vấn đề gây ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ ngân hàng như:
- Môi trường làm việc thiếu thoáng đãng, kém gọn gàng làm giảm tinh thần làm việc và sự tự tổ chức của nhân viên
- Cách sắp xếp bàn làm việc thiếu trật tự, tồn tại nhiều đồ dùng không cần thiết gây mất thẩm mĩ
- Phân chia khu vực làm việc còn lộn xộn, không phân hóa rõ chức năng và nhiệm vụ đi kèm
- Văn phòng chưa được sạch sẽ, ngăn nắp
- Hồ sơ tài liệu chưa được phân loại, sắp xếp và lưu trữ đúng cách dẫn đến thất lạc tài liệu quan trọng và khó tìm kiếm khi cần
- Tinh thần làm việc kém, tương tác với khách hàng chưa được tốt; thời gian giao dịch của khách hàng bị kéo dài
- Không tập trung hoàn toàn vào công việc, lãng phí thời gian vào việc riêng
Nhận thấy được sự tồn tại của những khuyết điểm trên, từ tháng 6/2017, Vietinbank đã triển khai áp dụng phương pháp 5S trên toàn hệ thống ngân hàng Đây là nền tảng và tiền đề để Vietinbank xây dựng một môi trường làm việc thân thiện, chuyên nghiệp; đồng thời gây dựng được sự hứng thú và tạo động lực cho đội ngũ lao động để họ phục vụ khách hàng tốt hơn, giữ vững danh tiếng của Vietinbank trong lòng khách hàng.
Thực trạng áp dụng phương pháp 5S
VietinBank đã triển khai chương trình thực hành 5S trên phạm vi toàn hệ thống Thành công của chương trình thực hành 5S có được dựa trên việc thay đổi hành vi, thói
27 quen của mỗi thành viên, trong đó yếu tố then chốt dẫn đến thành công là sự cam kết của Ban Lãnh đạo cùng với sự tham gia nhiệt tình của toàn thể đội ngũ nhân viên
Thống nhất cách thức triển khai, duy trì 5S và cách thức kiểm tra, đánh giá việc áp dụng các tiêu chuẩn 5S tại VietinBank nhằm chuẩn hóa môi trường làm việc, nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng Đồng thời, việc làm này tạo không gian làm việc thuận tiện, sạch sẽ góp phần đảm bảo sức khỏe người lao động Chương trình cũng xác định trách nhiệm và quyền hạn của các cá nhân, đơn vị liên quan trong việc triển khai, duy trì 5S
Tiêu chuẩn 5S VietinBank là tài liệu quy định thống nhất phương pháp bố trí và sắp xếp tại Phòng giao dịch trong toàn hệ thống VietinBank với các mục đích: Giải quyết triệt để tình trạng bừa bãi và lộn xộn tại các điểm giao dịch; tạo môi trường làm việc khang trang hiện đại, ngăn nắp, khoa học, chuyên nghiệp; giảm thiểu lãng phí thừa trong các hoạt động
Việc áp dụng phương pháp 5S tại VietinBank đã tạo ra những hiệu ứng tích cực như hồ sơ tài liệu được phân loại, sắp xếp và lưu trữ theo quy định; văn phòng sạch sẽ, ngăn nắp; thời gian giao dịch của khách hàng được rút ngắn Các cán bộ hào hứng
“nhập cuộc” với 5S, tích cực truyền thông với các hình thức sáng tạo: Thiết kế và trang trí các bảng tin 5S, sáng tác thơ về 5S… để tăng hiệu quả triển khai tại đơn vị Nhiều phòng/ban, CN thực hiện kiểm tra, đánh giá việc thực hiện 5S thường xuyên 1 lần/tháng; tổ chức tuyên dương các cá nhân thực hiện 5S đúng tiêu chuẩn, đẹp mắt…
Thực hành phương pháp 5S
- Giảm lãng phí giấy tờ, giảm thời gian tìm kiếm thông tin, giảm chi phí và tối ưu hóa quản lý tài sản;
- Tạo không gian làm việc gọn gàng, tăng tính thẩm mỹ, tăng hiệu quả công việc;
- Tối ưu hóa quy trình làm việc cũng như tài nguyên của ngân hàng
Xác định khu vực cần sàng lọc:
- Khu vực tiếp khách bao gồm: khu vực lễ tân, quầy giao dịch, phòng chờ, các khu vực tiếp khách khác;
- Phòng làm việc của nhân viên bao gồm: bàn làm việc, tủ hồ sơ, máy tính và các thiết bị khác;
- Kho lưu trữ các hồ sơ, tài liệu, biểu mẫu, tài sản ngân hàng, Đặt ra tiêu chuẩn và quy tắc:
- Khu vực làm việc của nhân viên được sàng lọc sạch, gọn gàng, tiện lợi và thoải mái;
- Những thứ loại bỏ thuộc tài sản của công ty phải lập bảng báo cáo với cấp trên có thẩm quyền;
- Thống nhất những vật loại bỏ, nếu không cần dán tem phân biệt để ra quyết định sau
- Phân loại tài liệu, tài sản và các mục khác thành các danh mục khác nhau, ví dụ: cần giữ lại, cần loại bỏ, cần di chuyển hoặc lưu trữ tại một nơi khác;
- Loại bỏ máy móc, nguyên vật liệu và trang thiết bị không được sử dụng 12 tháng qua;
- Loại bỏ các máy móc, các nguyên vật liệu, các trang thiết bị, công cụ sản xuất và đồ dùng văn phòng đã hư hỏng;
- Loại bỏ các thiết bị máy móc, nguyên vật liệu, đồ đạc cố định và trang thiết bị hư hỏng không có khả năng sửa chữa, các vật liệu quá hạn, tài liệu không dùng, đồ dùng không cần thiết,
- Tổ chức lại không gian sau khi sàng lọc: sắp xếp lại bàn làm việc, tài liệu và thiết bị để tối ưu hóa không gian làm việc;
Theo dõi và đánh giá:
- Công việc được thực hiện một cách đồng đều, thường xuyên, mang tính chủ động;
- Vị trí làm việc không còn máy móc, thiết bị, vật dụng hư hỏng; khu vực làm việc gọn gàng, thuận tiện, thông thoáng;
- Tài liệu được phân loại cụ thể, không lẫn lộn với các giấy tờ không cần thiết
3.3.2 Sắp xếp (S2) Đánh giá không gian làm việc:
- Xem xét khoảng cách giữa các bàn làm việc, sự tiện lợi khi di chuyển, tương tác giữa các nhân viên;
- Không gian lưu trữ tài liệu và các thiết bị, công cụ làm việc có gọn gàng, phù hợp, và ở vị trí dễ dàng truy cập và sử dụng hay không;
- Đảm bảo khu vực giao dịch và tiếp khách có không gian thoải mái, dễ dàng trao đổi Đặt ra tiêu chuẩn và quy tắc:
- Khu vực làm việc của nhân viên phải được sắp xếp gọn gàng, tiện lợi;
- Sắp xếp theo đúng thứ tự, danh mục, tránh tốn thời gian tìm kiếm;
- Ghi chú trên từng ngăn kéo, ngăn tủ, kệ tài liệu những danh mục tài liệu theo chủ đề;
- Đặc biệt cần sắp xếp các công cụ y tế, bình cứu hỏa theo đúng yếu cầu, tại nơi dễ thấy, thuận tiện nhất
- Tuân thủ sắp xếp, lưu trữ hồ sơ tại đơn vị theo tiêu chuẩn ISO 9001;
- Không bố trí vật dụng cá nhân (nón bảo hiểm, áo mưa, chiếu, mền, gối, và vạt, giấy cuộn, ô/dù,…,) trên/dưới bàn làm việc, trong tầm nhìn của khách hàng; trên bàn làm việc chỉ được phép để tối đa 01 bình nước cá nhân có nắp đậy và 01 cốc nước có nắp đậy tại bàn làm việc
- Khi cán bộ không ngồi tại bàn làm việc ghế ngồi phải đẩy gọn vào bàn, không gây cản trở lối đi;
Theo dõi và đánh giá:
- Các vật/tài liệu được cất giữ, sắp xếp, đảm bảo sao dễ lấy, dễ thấy, cất trả và không bị nhầm lẫn lộn
- Tiến hành kiểm tra tính thuận tiện của việc sắp xếp có tạo điều kiện cho nhân viên không;
- Đánh giá mức độ thẩm mỹ, sự hài hòa của không gian làm việc
3.3.3 Sạch sẽ (S3) Đặt ra tiêu chuẩn và quy tắc:
- Các khu vực cần được vệ sinh sạch sẽ, gọn gàng, không bừa bãi;
- Khu vực làm việc riêng tư của từng nhân viên luôn sạch sẽ, không bị quá tải bởi đồ dùng cá nhân không cần thiết
- Nhân viên được đào tạo và tuân thủ quy tắc và quy trình sạch sẽ Sự đào tạo được tiếp tục và đánh giá định kỳ
- Giành 5 phút mỗi ngày để tổng vệ sinh: Thực hiện các công việc vệ sinh hàng ngày để duy trì sạch sẽ Bao gồm việc lau bàn làm việc, lau chùi các thiết bị văn phòng, và dọn dẹp không gian làm việc
- Kiểm tra và bảo trì thiết bị: Đảm bảo rằng tất cả các thiết bị, máy tính, máy in và thiết bị văn phòng khác đều hoạt động tốt Thực hiện bảo trì định kỳ và sửa chữa khi cần thiết để tránh sự cố
- Loại bỏ rác thải: Xác định nơi để loại bỏ rác thải và đồ vật không cần thiết Đảm bảo rằng những mục không còn giá trị không được lưu trữ hoặc tích trữ
- Quản lý tài liệu và hồ sơ: Duy trì và sắp xếp tài liệu và hồ sơ theo quy tắc cụ thể Loại bỏ các tài liệu không còn cần thiết hoặc đã lỗi thời
- Dọn dẹp khu vực làm việc: Loại bỏ bất kỳ đồ vật, tài liệu hoặc đồ dùng cá nhân không cần thiết trên bàn làm việc hoặc trong khu vực làm việc
- Vệ sinh nơi tiếp khách: Đảm bảo rằng khu vực tiếp khách và giao dịch luôn sạch sẽ và thoải mái cho khách hàng
Theo dõi và đánh giá:
- Thiết lập hệ thống theo dõi để đảm bảo rằng các quy tắc và tiêu chuẩn về sạch sẽ và tổ chức được duy trì;
- Lên kế hoạch kiểm tra định kỳ, nếu có sai sót lập tức hành động sửa đổi
3.3.4 Săn sóc (S4) Đặt ra tiêu chuẩn và quy tắc:
- Khu vực làm việc của nhân viên phải đảm bảo luôn luôn ngăn nắp và giữ gìn vệ sinh nơi làm việc ở mức độ cao, bằng cách lập đi lập lại các công việc: sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ
- Tất cả nhân viên cam kết duy trì và thúc đẩy quy trình 5S hàng ngày, không để lãng phí nỗ lực đã bỏ ra ở 3S đầu tiên
- Cung cấp đào tạo liên tục cho tất cả nhân viên Đảm bảo rằng nhân viên mới cũng được đào tạo đầy đủ
- Đặt ra người chịu trách nhiệm cụ thể cho việc duy trì và củng cố quy tắc 5S tại mỗi khu vực làm việc
- Phổ biến chương trình tới toàn thể cán bộ công nhân viên trong ngân hàng
- Không nên chỉ tìm điểm yếu chổ xấu của nhân viến mà phải chú ý tìm ra cái hay để động viên, khuyến khích khen thưởng
- Tổ chức hội thảo đánh giá định kỳ để thảo luận về kết quả kiểm tra, bảng điểm hoặc hệ thống đánh giá Tạo không gian cho nhân viên để đóng góp ý kiến và đề xuất cách cải thiện
- Có kế hoạch giám sát định kỳ tại các chi nhánh và lưu trữ lại các hồ sơ để đánh giá kết quả thực hiện, từ đó rút ra bài học kinh nghiệm và khắc phục các hạn chế trong quá trình triển khai thực hiện
- Tuân thủ các văn bản 5S Kiểm tra định kỳ và quản lý trực quan nơi làm việc
Theo dõi và đánh giá:
- Tạo ra một hệ thống nhầm duy trì sự sạch sẽ ngăn nắp ở ơi làm việc, cần có lịch làm vệ sinh phân chia đồng đều cho tất cả mọi người;
- Lập bảng đánh giá và báo cáo về tiến trình cải thiện và ghi nhận công việc
3.3.5 Sẵn sàng (S5) Đặt ra tiêu chuẩn và quy tắc:
- Tinh thần làm việc tự giác, không đợi nhắc nhở
- Người phụ trách cần nâng cao tinh thần để các cán bộ công viên chức noi theo
- Tạo ra bầu không khí lành mạnh để mọi người luôn sẵn sàng thực hiện
- Đào tạo nhân viên luôn trong trạng thái sẵn sàng phục vụ khách hàng
- Tạo động lực cho tất cả các cá nhân trong tổ chức hiểu rõ lợi ích, mục đích của việc áp dụng quy trình 5S, từ đó tự giác và sẵn sàng thực hiện các bước 5S mọi lúc mọi nơi
- Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp bằng cách biến 5S thành thói quen của mọi người
- Tạo thói quen tự giác tuân thủ nghiêm ngặt các qui định tại nơi làm việc
Theo dõi và đánh giá:
- Duy trì những việc đã làm, giữ gìn môi trường làm việc ngăn nắp, đảm bảo tuân thủ các tiêu chuẩn và quy định đã đề ra
- Liên tục theo dõi tiến trình thực hiện kế hoạch cải thiện và đánh giá hiệu suất theo thời gian.
Kết quả Vietinbank đạt được sau khi áp dụng phương pháp 5S
3.4.1 Những thành tựu đạt được
VietinBank là một trong những ngân hàng triển khai mạnh mẽ chương trình thực hành 5S và các công cụ cải tiến chất lượng trên phạm vi toàn hệ thống Điều này đã đem đến những hiệu quả tích cực:
- Đạt được nhiều mục tiêu:
• Thông tin từ Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam (VietinBank) cho biết, VietinBank đã triển khai chương trình thực hành 5S trên phạm vi toàn hệ thống Thành công của chương trình thực hành 5S có được dựa trên việc thay đổi hành vi, thói quen của mỗi thành viên, trong đó yếu tố then chốt dẫn đến thành công là sự cam kết của Ban Lãnh đạo cùng với sự tham gia nhiệt tình của toàn thể đội ngũ nhân viên
• Thống nhất cách thức triển khai, duy trì 5S và cách thức kiểm tra, đánh giá việc áp dụng các tiêu chuẩn 5S tại VietinBank nhằm chuẩn hóa môi trường làm việc, nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng Đồng thời, việc làm này tạo không gian làm việc thuận tiện, sạch sẽ góp phần đảm bảo sức khỏe người lao động Chương trình cũng xác định trách nhiệm và quyền hạn của các cá nhân, đơn vị liên quan trong việc triển khai, duy trì 5S
- Nâng cao chất lượng môi trường làm việc:
• Bàn làm việc của cán bộ ngăn nắp, gọn gàng; khu vực sinh hoạt chung sạch sẽ; hồ sơ tài liệu sắp xếp khoa học nên rút ngắn thời gian tìm kiếm Nhờ đó năng suất lao động được cải thiện, cán bộ về đúng giờ và có thời gian tham gia các hoạt động văn hóa thể thao, nâng cao sức khỏe
• Sau thời gian thực hiện nhằm hướng đến mục tiêu tinh gọn, hệ thống đã duy trì thành công hệ thông quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001-2015 Góp phần nâng cao môi trường làm việc thân thiện, hiệu quả
Quá trình thực hiện 5S có thể đối mặt với nhiều khó khăn và thách thức tại Vietinbank, cụ thể như sau:
- Một số người cho rằng 5S là công việc hành chính, giấy tờ nên việc phân công thực hiện cũng chỉ trên giấy chứ chưa có minh chứng, chưa biến 5S thành hoạt động mang tính chất tự giác
- Thiếu sự cam kết từ lãnh đạo: Nếu lãnh đạo không thể hiện sự cam kết đối với 5S và không tham gia vào quy trình, nhân viên có thể không thấy sự quan trọng của nó và thiếu động viên
- Thiếu sự hiểu biết về 5S: Một số nhân viên có thể không hiểu rõ về quy tắc 5S và cách nó có thể giúp cải thiện hiệu suất và sự tổ chức, gây ra tình trạng lười biếng, không chịu tuân theo
- Bộ máy tổ chức lớn dễ phân tán: Với các tổ chức lớn như ngân hàng, việc triển khai 5S có thể gặp khó khăn do sự phân tán và quy mô lớn Điều này đòi hỏi sự phối hợp và quản lý chặt chẽ hơn
- Cần có thời gian và công sức cần thiết: Thực hiện 5S đòi hỏi thời gian và công sức Nếu nhân viên không có đủ thời gian hoặc không thấy sự hỗ trợ, họ có thể không thể thực hiện một cách hiệu quả
- Cần sự duy trì bền vững: Một trong những thách thức lớn trong 5S là đảm bảo sự duy trì và bền vững của quy tắc sau khi nó đã được triển khai Nếu không có sự duy trì, hiệu quả của 5S sẽ giảm đi
- Vấn đề về quy trình công việc: Thực hiện 5S có thể làm nổi lên những vấn đề về quy trình công việc cần được cải thiện, và đôi khi điều này gặp sự khó khăn và phản đối từ những người quen với cách làm việc truyền thống Để vượt qua những khó khăn này, quyết tâm, cam kết từ lãnh đạo, đào tạo cho nhân viên, và việc thúc đẩy sự thay đổi văn hóa trong tổ chức có vai trò quan trọng Điều quan trọng là không ngừng tìm cách giải quyết các vấn đề và tiếp tục duy trì và nâng cao quy tắc 5S theo thời gian.
Đề xuất giải pháp
Để cải thiện những hạn chế trong quá trình thực hiện 5S tại Vietinbank có thể áp dụng các biện pháp sau đây:
- Sự cam kết từ lãnh đạo: Đảm bảo rằng lãnh đạo cấp cao trong tổ chức thể hiện cam kết mạnh mẽ đối với 5S và tham gia vào quy trình Họ nên là nguồn động viên cho toàn bộ tổ chức
- Đào tạo và thông tin cho toàn bộ nhân viên để đảm bảo họ hiểu rõ về 5S, lợi ích của nó, và cách thực hiện: Tổ chức các buổi thông tin và buổi họp thường xuyên để thảo luận về tiến trình và tiến bộ
- Thiết lập một nhóm 5S: Tạo một nhóm chuyên trách hoặc một tổ chức 5S riêng biệt để giám sát và hỗ trợ quá trình triển khai Nhóm này có thể giúp theo dõi và hỗ trợ các khu vực khó khăn
- Theo dõi đánh giá định kỳ cũng như lập kế hoạch cải thiện: Sử dụng bảng điểm để đánh giá tiến trình thực hiện Dựa vào kết quả đánh giá và đánh giá về hiệu suất, xác định mục tiêu cải thiện cụ thể và thiết lập kế hoạch để đạt được chúng
- Lắng nghe và giải quyết phản hồi từ nhân viên: Sẵn sàng giải quyết các vấn đề và lo ngại mà họ đưa ra Tạo dựng lòng tin giúp cán bộ công viên chức luôn tin tưởng và duy trì 5S, tránh để tình trạng phớt lờ, lãng quên
- Đảm bảo rằng có sự phối hợp tốt giữa các bộ phận và khu vực khác nhau trong tổ chức: Tạo một môi trường cạnh tranh tích cực, khuyến khích nhân viên thực hiện qua các hoạt động khen thưởng
Những biện pháp đề ra có thể giúp cải thiện quá trình thực hiện 5S và vượt qua các khó khăn tồn tại, quan trọng là duy trì sự cam kết và sự tập trung vào mục tiêu cải thiện liên tục
Việc thực hiện 5S là một phương pháp mang lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp với chi phí thấp lại đơn giản Hiện nay 5S phổ biến tại rất nhiều quốc gia trên thế giới và được học giả rất nhiều nước quan tâm Các nước có nền công nghiệp phát triển như Nhật, Mỹ, Úc và nhiều nước khác đã và đang áp dụng phương pháp hiệu quả này nhằm loại bỏ lãng phí, nâng cao hiệu quả sản xuất Quy trình 5S không chỉ là một phương pháp quản lý và tổ chức, mà còn là một phần của văn hóa làm việc trong tổ chức Từ việc loại bỏ lãng phí, nâng cao hiệu suất, đảm bảo an toàn, đến việc tạo lòng tự hào và động viên cho nhân viên, 5S có tác động sâu rộng và tích cực đối với tổ chức
Hiện nay các doanh nghiệp Việt Nam đã và đang trở nên thành công trong việc áp dụng phương pháp quản lý 5S Những thành quả to lớn đạt được sau khi thực hiện 5S đều bắt nguồn từ những thay đổi nhỏ nhất mang tính tích cực, trong đó sự đóng góp của từng cá nhân là nhân tố quyết định đến thành công của tổ chức Quá trình triển khai thực hiện tại Vietinbank đòi hỏi sự đồng tâm, nhất trí và quyết tâm của lãnh đạo đến từng cán bộ công viên chức Mục đích cuối cùng mà 5S hướng tới không phải vì một danh hiệu hay một phần thưởng mà tạo ra môi trường làm việc được bố trí khoa học, có lợi cho sức khỏe, góp phần nâng cao năng suất lao động của mọi người trong tổ chức Cuối cùng, 5S chỉ thực sự thành công và có ý nghĩa khi được duy trì ổn định, thường xuyên lâu dài, tạo nền móng vững chắc cho công ty.
