Vận dụng thẻ Điểm cân bằng trong Đánh giá kết quả hoạt Động của công ty cổ phần viglacera hà nội

4 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP .... Hệ thống thẻ điểm cân bằng Ba

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

ĐOÀN QUANG TRUNG

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

VIGLACERA HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2023

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ CHẤM LUẬN VĂN

PGS.TS NGUYỄN THU HÀ PGS.TS LÊ TRUNG THÀNH

Hà Nội – 2023

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi với sự hướng dẫn của người hướng dẫn khoa học: PGS TS Nguyễn Thu Hà Tất cả các

số liệu tham khảo trung thực và nguồn gốc rõ ràng

Tác giả luận văn

Đoàn Quang Trung

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp chuyên ngành Quản trị Kinh doanh với đề tài “Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động của Công

ty cổ phần Viglacera Hà Nội”, tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS TS Nguyễn Thu

Hà, người đã tận tình hướng dẫn tôi trong suốt quá trình viết luận văn

Tôi xin trân trọng cảm ơn quý Thầy, Cô trong Bộ môn Quản trị Kinh doanh, Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội, đã tận tình giảng dạy truyền đạt kiến thức trong những năm tôi học tập Những kiến thức được tiếp thu trong quá trình học không chỉ là nền tảng cho quá trình nghiên cứu luận văn mà còn là hành trang quý báu trong việc thực hiện nhiệm vụ và cuộc sống

Xin cảm ơn cán bộ, nhân viên hiện đang công tác tại Công ty cổ phần Viglacera

Hà Nội đã tạo điều kiện thuận lợi để tôi hoàn thành luận văn

Xin chân thành cảm ơn các bạn bè, đồng nghiệp đã đóng góp những ý kiến quý báu

để tôi hoàn thành luận văn này

Luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong được các Quý Thầy, Cô

và toàn thể các bạn đóng góp ý kiến

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày tháng năm 2023

Tác giả luận văn

Đoàn Quang Trung

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC HÌNH ix

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Câu hỏi nghiên cứu 3

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 3

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

5 Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu 4

6 Kết cấu luận văn 4

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP 6

1.1 Tổng quan nghiên cứu về vận dung phương pháp thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp 6

1.1.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu ở nước ngoài 6

1.1.2 Tổng quan các công trình nghiên cứu trong nước 8

1.1.3 Khoảng trống nghiên cứu 12

1.2 Cơ sở lý luận về vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp 15

1.2.1 Khái niệm kết quả hoạt động và chỉ tiêu đo lường kết quả hoạt đông của doanh nghiệp 15

1.2.2 Cơ sở lý luận về phương pháp thẻ điểm cân bằng 17

1.2.3 Nội dung đánh giá kết quả hoạt động bằng phương pháp thẻ điểm cân bằng

23

1.2.4 Quy trình xây dựng thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp 29

1.2.5 Điều kiện vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp 31 1.3 Kinh nghiệm vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động của một số doanh nghiệp 35

1.3.1 Kinh nghiệm vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động của một số doanh nghiệp 35

1.3.2 Bài học rút ra đối với Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội 38

Tiếu kết Chương 1 40

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 41

2.1 Quy trình nghiên cứu 41

2.2 Thiết kế nghiên cứu 43

2.2.1 Thiết kế bảng hỏi phỏng vấn trực tiếp 43

2.2.2 Thiết kế bảng hỏi khảo sát điều tra 44

2.3 Phương pháp thu thập số liệu 45

2.3.1 Nguồn dữ liệu thứ cấp 45

2.3.2 Nguồn dữ liệu sơ cấp 46

2.4 Phương pháp phân tích số liệu 49

Tiếu kết Chương 2 51

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA HÀ NỘI 52

3.1 Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội 52

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội 52 3.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội 53

3.1.3 Một số hoạt động của Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội 56

3.2 Phân tích thực trạng kết quả hoạt động của Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội theo phương pháp thẻ điểm cân bằng 59

3.2.1 Phương diện tài chính 59

3.2.2 Phương diện khách hàng 68

3.2.3 Phương diện quy trình nội bộ 72

3.2.4 Phương diện đào tạo và phát triển 78

3.3 Đánh giá điều kiện vận dụng phương pháp thẻ điểm thẻ điểm cân bằng BSC của Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội 85

3.3.1 Tầm nhìn và chiến lược 85

3.3.2 Sự hiểu biết của ban lãnh đạo về phương pháp thẻ điểm câm bằng 85

3.3.3 Nhu cầu của Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội về vận dụng BSC 88

3.3.4 Sự ủng hộ của các nhà quản lý cấp trung 89

3.3.5 Phạm vi vận dụng BSC 91

3.3.6 Sự sẵn sàng về mặt thông tin 91

3.3.7 Sự sẵn sàng về nguồn lực 93

3.4 Đánh giá thực trạng kết quả hoạt động của Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội theo phương pháp thẻ điểm cân bằng của Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội 94

3.4.1 Những kết quả đạt được 94

3.4.2 Hạn chế 96

3.4.3 Nguyên nhân của hạn chế 96

Tiếu kết Chương 3 98

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP XÂY DỰNG VÀ VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA HÀ NỘI 99

4.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội 99

4.1.1 Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội 99

4.1.2 Mục tiêu và thước đo đánh giá mục tiêu phát triển của Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội 99

4.2 Giải pháp vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng nhằm nâng cao kết quả hoạt động của Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội 102

4.2.1 Giải pháp về phương diện tài chính 102

4.2.2 Giải pháp về phương diện khách hàng 108

4.2.3 Giải pháp về phương diện quy trình nội bộ 111

4.2.4 Giải pháp về phương diện đào tạo và phát triển 115

Tiếu kết Chương 4 119

KẾT LUẬN 120

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 121

PHỤ LỤC 124

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

1 Bảng 1.1 Tổng hợp các thước đo thẻ điểm cân bằng qua các

công trình đã công bố

12

5 Bảng 3.1 Tình hình hoạt động Công ty Cổ phần Viglacera

7 Bảng 3.3 Quy mô hoạt động của Công ty CP Viglacera Hà

Nội giai đoạn 2018 – 2022

58

8 Bảng 3.4 Sản lượng sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm gạch

men của Công ty CP Viglacera Hà Nội giai đoạn

15 Bảng 3.11 Thị phần thị trường sản xuất gạch ốp lát tại Việt

Nam

68

16 Bảng 3.12 Tình hình giải quyết khiếu nại khách hàng 69

17 Bảng 3.13 Kết quả đánh giá về sự hài lòng của khách hàng 70

19 Bảng 3.15 Tổng hợp tỷ lệ ngừng máy của các Nhà máy thuộc

Công ty CP Viglacera Hà Nội

74

20 Bảng 3.16 Hiệu quả hoạt động của người lao động 74

21 Bảng 3.17 Tình hình nghiên cứu, sản xuất và kinh doanh các

25 Bảng 3.21 Kết quả khảo sát về sự sẵn sàng về mặt thông tin

tại Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội

91

26 Bảng 3.22 Kết quả đánh giá về sự sẵn sàng về nguồn nhân lực 92

27 Bảng 3.23 Kết quả đánh giá về sự sẵn sàng về nguồn tài chính 93

28 Bảng 4.1 Chỉ tiêu kế hoạch đo lường các mục tiêu chiến lược 99

DANH MỤC HÌNH

2 Hình 1.2 Mối quan hệ giữa các phương diện của phương

pháp thẻ điểm cân bằng

20

5 Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần Viglacera Hà Nội 53

6 Hình 3.2 Sản lượng sản xuất và tiêu thụ của Công ty CP

Viglacera Hà Nội giai đoạn 2018 – 2022

59

7 Hình 3.3 Tình hình vốn chủ sở hữu của Công ty CP

Viglacera Hà Nội

62

8 Hình 3.4 Quy trình công nghệ sản xuất gạch, ngói đỏ 73

9 Hình 3.5 Mức độ hiểu biết về phương pháp BSC của cán bộ

lãnh đạo

85

11 Hình 3.7 Kết quả khảo sát về mức độ hiểu biết của các nhà

quản lý cấp trung về BSC

89

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong điều kiện nền kinh tế hội nhập và cạnh tranh đang diễn ra gay gắt như hiện nay việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là một vấn đề khó Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động còn là vấn đề khó hơn và khó nhất là việc đánh giá chính xác kết quả hoạt động của tổ chức để khẳng định con đường đang đi không bị chệch hướng Những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức, chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá khứ đã trở nên lạc hậu không còn phù hợp khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất

Thẻ điểm Cân Bằng (Balanced Scorecard - BSC) là công cụ quản trị được phát triển bởi Rober S.Kaplan và David P Norton từ đầu thập niên 90 của thế kỷ XX giúp các tổ chức chuyển hóa sứ mệnh và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo, được

tổ chức thành bốn phương diện khác nhau là tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển BSC còn cung cấp một ngôn ngữ để truyền đạt sứ mệnh và chiến lược, nó sử dụng việc đo lường để truyền thông đến các nhân viên về những nhân tố dẫn dắt tổ chức thành công hiện tại và trong tương lai

Việc thiết lập chỉ tiêu, đánh giá kết quả hoạt động luôn là vấn đề “gai góc” của mọi tổ chức, đặc biệt là các doanh nghiệp Các chỉ số đo lường hiệu suất, với sự kết hợp của Phiếu cân bằng điểm, là một công cụ xuất sắc được sử dụng rất nhiều để giải quyết vấn đề trên Điều đầu tiên chúng ta cần xem xét đó là sự khác biệt giữa thước đo hiệu suất và thước đo kết quả Chỉ số hiệu suất đại diện cho kết quả của các hành động được thực hiện trước đó, trong khi chỉ số kết quả là thước đo dẫn hướng hay định hướng những kết quả đạt được trong các chỉ số hiệu suất Điều đáng lưu ý là phiếu cân bằng điểm chưa tổ hợp các chỉ số kết quả và chỉ số hiệu suất Bởi vì, nếu không có các tác nhân dẫn dắt, các chỉ số hiệu suất không thể cho chúng ta biết cách để hy vọng có thể đạt được kết quả Ngược lại, các chỉ số kết quả hoạt động trong doanh nghiệp có thể

báo hiệu những cải thiện chính nhưng không cho biết liệu những cải thiện đó có dẫn dắt các kết quả về khách hàng, tài chính hay không nếu không có các chỉ số đo lường hiệu suất

Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội trực thuộc Tổng Công ty Viglacera có lĩnh vực hoạt động chính là sản xuất gạch men đáp ứng nhu cầu trong nước và xuất khẩu Trong giai đoạn 2018 – 2022, kết quả hoạt động của Công ty có đều hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch đề ra, thể hiện qua các chỉ số về quy mô sản xuất, doanh thu, lợi nhuận và thu nhập của người lao động ở mức cao hơn so với trung bình ngành Tuy nhiên, khi đánh giá toàn diện trên nhiều phương diện thì hoạt động của Công ty đang đối mặt với một

đa hóa lợi nhuận

Đặc biệt, bối cảnh ngành sản xuất gạch men tại Việt Nam có sự cạnh tranh gay gắt với sự tham gia của nhiều doanh nghiệp Ngoài các doanh nghiệp nội địa như Viglacera, Đồng Tâm, Thạch Bàn, CMC, còn có sự tham gia của các doanh nghiệp nước ngoài như Taicera, Bạch Mã, Prime, cùng với các Công ty tư nhân mới được thành lập không lâu nhưng có năng lực sản xuất rất lớn như Catalan (18 triệu m2/năm), Toko (15 triệu

m2/năm), Vitto (36 triệu m2/năm), Tasa (24 triệu m2/năm) và các chủng loại sản phẩm gạch ốp lát giá rẻ nhập khẩu từ Trung Quốc

Do đó, bối cảnh cạnh tranh sẽ đặt ra thách thức đối với hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội phải có một công cụ đánh giá công bằng hơn, hiệu quả hơn và toàn diện hơn Hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) là một công cụ rất phù hợp với Công ty trong giai đoạn hiện nay, nó không những giúp Công ty đánh giá dựa trên việc đo lường kết quả hoạt động dựa trên các yếu tố tài chính

mà nó còn đánh giá dựa trên việc đo lường các yếu tố phi tài chính (sự thỏa mãn của khách hàng, độ tin cậy của sản phẩm, và dịch vụ của sản phẩm ) – là những chất đốt cho hoạt động trong tương lai của Công ty Do đó, Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội cần thực hiện vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng BSC trong đánh giá kết quả hoạt động Chính vì vậy, việc nghiên cứu đề tài “Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động của Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội” là hết sức cần thiết

2 Câu hỏi nghiên cứu

 Kết quả hoạt động của Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội theo các phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển như thế nào?

 Điều kiện để vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội có đáp ứng được không?

 Nhằm nâng cao kết quả hoạt động của Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội, giải pháp vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng tại Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội thực hiện như thế nào?

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

 Mục đích nghiên cứu: đề xuất giải pháp vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng BSC trong đánh giá kết quả hoạt động của Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội

 Nhiệm vụ nghiên cứu:

+ Hệ thống hóa cơ sở lý luận về vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp

+ Đánh giá đánh giá kết quả hoạt động của Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội theo 4 phương diện của phương pháp thẻ điểm cân bằng;

+ Đề xuất giải pháp phát triển phương pháp thẻ điểm cân bằng BSC trong đánh giá kết quả hoạt động của Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội ở cấp độ Công ty và các phòng ban trực thuộc

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu: kết quả hoạt động của Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội dựa trên phương pháp thẻ điểm cân bằng Đối tượng khảo sát là các cán bộ quản lý tại Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội bao gồm: Giám đốc, trưởng phòng ban

 Phạm vi nghiên cứu:

+ Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội bao gồm cấp độ công

ty, cấp độ các phòng ban, cấp đơn vị trực thuộc và cấp độ cá nhân

+ Phạm vi thời gian: đánh giá kết quả hoạt động của Công ty Cổ phần Viglacera

Hà Nội trong giai đoạn 2018 – 2022, đề xuất giải pháp phát triển phương pháp thẻ điểm cân bằng của Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội cho giai đoạn 2024 – 2030 Thời gian thu thập dữ liệu sơ cấp vào Tháng 3/2023

+ Phạm vi về nội dung: vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng BSC trong đánh giá kết quả hoạt động bao gồm: tài chính, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển, khách hàng

5 Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu

 Đề tài sẽ góp phần làm rõ cơ sở lý luận vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng BSC trong đánh giá kết quả hoạt động

 Đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp thực tiễn góp phần nâng cao kết quả hoạt động của Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội

 Luận văn có thể dùng làm tài liệu tham khảo để hoạch định chiến lược, chính sách quản trị cho các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp trong lĩnh vực sản xuất gạch men nói riêng

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, danh mục bảng, hình vẽ; nội dung luận văn gồm 4 chương chính:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động của Công ty cổ phần Viglacera Hà Nội

Chương 4: Giải pháp xây dựng và vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động của Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan nghiên cứu về vận dung phương pháp thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp

1.1.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu ở nước ngoài

Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một trong những phương pháp quản trị hiện đại và là công cụ được vận dụng nhiều trong các tổ chức khi xây dựng chiến lược hoạt động trong thời đại công nghệ thông tin bùng nổ Một số công trình nghiên cứu ở nước ngoài đã công bố liên quan đến phương pháp BSC như sau:

Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một hệ thống quản lý giúp cho nhà quản trị cũng như toàn bộ nhân viên trong tổ chức xác định rõ tầm nhìn, chiến lược của tổ chức mình và chuyển chúng thành hành động BSC cung cấp các thông tin phản hồi về các quá trình hoạt động trong nội bộ cũng như các kết quả đạt được, từ đó giúp toàn bộ nhân viên trong tổ chức có những cải tiến liên tục nhằm đạt được kết quả như mong muốn BSC ra đời năm 1992 do Robert Kaplan, một giáo sư về kế toán quản trị của Trường Kinh doanh Harvard và David Norton, một chuyên viên về công nghệ thông tin đưa ra để lập chiến lược Mô hình này được Tạp chí Havard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ XX (Paul N Riven, 2006)

Một nghiên cứu khác của Ruzita Jusoh (2008) đã thực hiện nghiên cứu việc ứng dụng và hiệu quả áp dụng mô hình BSC trong việc đo lường hoạt động của các doanh nghiệp sản xuất tại Malaysia Kết quả nghiên cứu cho thấy số công ty có sử dụng một phần hoặc toàn bộ mô hình BSC chỉ chiếm dưới 30% các công ty được khảo sát Theo kết quả nghiên cứu có rất nhiều công ty sản xuất của Malaysia vẫn tập trung sự quan tâm đến các thước đo tài chính hơn là các thước đo phi tài chính Tuy nhiên, trong phương diện khách hàng các thước đo phi tài chính cũng giành được sự quan tâm đặc

biệt Nghiên cứu cũng khẳng định tính hiệu quả của BSC trong các phương diện quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển Theo kết quả khảo sát của Ruzita Jusoh, hầu hết các doanh nghiệp được khảo sát đều khẳng định rằng để đo lường hoạt động của doanh nghiệp không thể chỉ sử dụng các thước đo về tài chính và hiệu quả hoạt động của họ tốt hơn nếu doanh nghiệp kết hợp các thước đo từ cả 4 phương diện của BSC thay vì chỉ dựa vào các thước đo của một phương diện nào Như vậy, các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực khách sạn ở Anh hay trong lĩnh vực sản xuất ở Malaysia đều khẳng định tính hiệu quả của việc ứng dụng mô hình BSC Tuy nhiên, làm thế nào để nâng cao hiệu quả ứng dụng của nó thì vẫn chưa được đề cập đến

Nghiên cứu của Hung-Yi Wu (2017), Khoa quản trị kinh doanh, trường đại học quốc gia Chiayi trong bài nghiên cứu “Sử dụng thẻ điểm cân bằng để xây dựng kế hoạch cho các định chế ngân hàng với những chỉ số hoạt động quan trọng của BSC” Tác giả thực hiện nghiên cứu nhằm xác định phương pháp đánh giá theo cấu trúc để liên kết những chỉ tiêu hoạt động quan trọng KPIs với kế hoạch chiến lược của Thẻ điểm cân bằng cho các tổ chức ngân hàng Bằng cách sử dụng phương pháp DEMATEL (phương pháp thử sai của việc ra quyết định), tác giả nhận thấy ở các tổ chức ngân hàng, ba chỉ tiêu KPIs quan trọng đó là sự thỏa mãn của khách hàng, hoạt động bán hàng và tỉ lệ giữ chân khách hàng Điểm mới của bài nghiên cứu đó chính là phương pháp tác giả tiếp cận để xây dựng kế hoạch chiến lược cho BSC Tác giả sử dụng phương pháp DEMATEL (phương pháp thử sai của việc ra quyết định) để khám phá mối quan hệ mang tính tương tác giữa KPIs và việc xây dựng kế hoạch chiến lược cho các tổ chức ngân hàng So với phương pháp truyền thống SEM ( mô hình phương trình cấu trúc), phương pháp DEMATEL sử dụng kiến thức của những chuyên gia để thiết lập mô hình cấu trúc cho một hệ thống (ví dụ: hệ thống đo lường hoạt động) để từ đó xác định mối quan hệ nhân quả giữa KPIs và không cần yêu cầu về tiền giả thuyết và kiểm chứng bằng dữ liệu lớn Nghiên cứu của Sofian và cộng sự (2019) đã có nghiên cứu “Các biện pháp thẻ điểm cân bằng Lingking đối với chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp vừa và nhỏ: Giải quyết vai trò điều tiết của các nguồn lực tài chính” đã khẳng định vai trò của BSC trong quản lý chiến lược đối với các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ Nhóm

tác giả đã nêu lên lý do vì sao các doanh nghiệp vừa và nhỏ nên vận dụng BSC: (1) Giúp cho doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạch định được mục tiêu ngắn hạn và dài hạn; (2) Hỗ trợ các doanh nghiệp vừa và nhỏ đạt được mục tiêu và sáng tạo; (3) Làm cho việc quản

lý hiệu quả dễ dàng hơn nhiều Tuy nhiên các tác giả cũng chỉ ra vấn đề khó khăn của các doanh nghiệp vừa và nhỏ khi vận dụng BSC đó là nguồn lực tài chính Nhưng đây không phải là trở ngại để các doanh nghiệp vừa và nhỏ vận dụng BSC

Nghuên cứu của Chimwani và cộng sự (2022), “Áp dụng các biện pháp đo lường hiệu quả chiến lược trong các doanh nghiệp sản xuất vừa và nhỏ ở Kenya: Việc sử dụng các quan điểm của Thẻ điểm cân bằng”, International Journal of Management Sciences and Business Research Nghiên cứu này nhằm xác định việc vận dụng BSC trong đánh giá HQHĐ trong các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ ở Kenya Các tác giả tiến hành cuộc khảo sát ở 100 doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ ở Kenya Kết quả thu được cho thấy các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Kenya sử dụng BSC với 4 khía cạnh “Tài chính”, “Khách hàng”, “Quy trình nội bộ”, “Đào tạo và phát triển”

1.1.2 Tổng quan các công trình nghiên cứu trong nước

Từ khi mô hình BSC được công bố, nhiều tác giả trong nước đã tiến hành nghiên cứu nhiều công trình với nhiều hướng khác nhau về BSC như nghiên cứu vào lĩnh vực khai thác, phát triển các chức năng của BSC Tuy nhiên nghiên cứu ứng dụng BSC trong các lĩnh vực hoạt động với ngành nghề khác nhau còn rất hạn chế Hầu hết các kết quả nghiên cứu chưa có chiều sâu, chưa đưa ra được những điểm thực sự mới, hầu như chỉ dừng lại ở cấp độ ứng dụng trong phạm vi hẹp của một doanh nghiệp, tổ chức dưới các mức độ nghiên cứu khác nhau

Bùi Thị Hải Vân (2009) đã tiến hành thu thập được 163 phiếu trả lời bảng hỏi của các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở thành phố Hồ Chí Minh, với phương pháp phân tích định lượng, tác giả đã loại trừ yếu tố nhận thức về lợi ích cá nhân và chỉ ra ba yếu tố (1) nhận thức lợi ích về phía tổ chức, (2) nhận thức tính dễ sử dụng và (3) thái độ chung có ảnh hưởng tích cực đến dự định sử dụng BSC Tuy nghiên cứu ở cấp độ luận văn thạc sĩ, nhưng tác giả đã được đánh giá cao bởi phương pháp nghiên cứu thuyết phục cũng như kết quả đạt được Tác giả đã đưa ra được mô hình nghiên cứu khá vững vàng dựa trên

cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu định tính, kết hợp với quá trình nghiên cứu định lượng với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS nhằm kiểm định mô hình nghiên cứu là một điểm nổi bật của nghiên cứu Tuy nhiên, quy mô mẫu chỉ giới hạn trong phạm vi các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở thành phố Hồ Chí Minh nên tính đại diện thấp, đây chính là hạn chế của đề tài

Nguyễn Anh Thư (2010) đã sử dụng dữ liệu thứ cấp, cùng với việc tiến hành thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua việc sử dụng bảng câu hỏi đối với 41 cán bộ quản lý từ cấp cao xuống đến cấp trung, đồng thời tiến hành phỏng vấn sâu 5 trường hợp điển hình đại diện của công ty nhằm tìm câu trả lời về khả năng đáp ứng những điều kiện cần thiết

để triển khai mô hình BSC trong quản lý chiến lược của công ty Sau khi tổng hợp, xử lý

số liệu và thông tin, kết quả đã chỉ ra rằng: Các điều kiện về chiến lược, nguồn lực, sự ủng hộ của lãnh đạo, quy mô công ty được đáp ứng Cơ sở dữ liệu và sự ủng hộ của những người tham gia là những điều kiện còn hạn chế Với tình hình thực tế tại đơn vị, tác giả đã đưa ra một số khuyến nghị để triển khai thành công BSC trong quản trị chiến lược công ty Hội đồng đã đánh giá khá cao về tính thực tiễn của nghiên cứu Mặc dù những điểm được phát hiện chỉ nằm trong phạm vi của một công ty, tính đại diện thấp nhưng nghiên cứu đã chỉ ra được những cản trở, khó khăn, hạn chế của doanh nghiệp trong việc triển khai mô hình BSC Luận văn cũng đã đề ra cho những nghiên cứu sâu hơn về khả năng triển khai thành công BSC trong các DNVN Đây là một vấn đề khá cấp bách hiện nay

Đặng Thị Hương (2010) đã cho rằng 5 điểm thuận lợi cho việc triển khai BSC trong các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam đó là: (1) Nhận thức về vai trò của chiến lược

và thực thi chiến lược; (2) Sự chủ động trong tiếp cận, đổi mới các công cụ quản lý hiện đại; (3) Thực hiện hình thức quản lý theo mục tiêu (MBO); (4) Sự phát triển của khoa học, công nghệ thông tin và (5) Lực lượng lao động cần cù, thông minh Tác giả cũng

đã đưa ra 5 điểm khó khăn là: (1) Trình độ học vấn, năng lực quản lý của nhà lãnh đạo còn hạn chế; (2) Những khó khăn trong việc áp dụng quy trình thực hiện theo mô hình thẻ điểm cân bằng; 3) Nhận thức chưa đầy đủ và thiếu sự cam kết từ phía lãnh đạo (4) Khó khăn về tài chính và (5) Văn hóa của doanh nghiệp chưa chú trọng Do không đề

cập đến những cơ sở và lập luận chưa mang tính khoa học nên những nhận định trên của tác giả chưa mang tính thuyết phục Bài báo đã giới thiệu tổng quan về mô hình BSC giúp cho người đọc hiểu hơn về mô hình này Tuy nhiên hững điểm khác biệt về BSC áp dụng trong lĩnh vực dịch vụ nói chung chưa được đề cập đến

Bùi Thị Thanh (2011) với một cuộc khảo sát trên 107 mẫu là cán bộ, nhân viên về các điều kiện để ứng dụng BSC và KPI của công ty vào đánh giá nhân viên tại công ty Liksin dựa trên 4 nhóm điều kiện (1) hệ thống cơ sở dữ liệu, (2) quy trình hoạt động, (3) nguồn nhân lực và (4) hoạt động đánh giá nhân viên hiện tại Sau khi xem xét kết quả, Tác giả đã đề xuất quy trình triển khai áp dụng theo trình tự 6 bước (1) xây dựng BSC tổng công ty, (2) triển khai BSC các cấp, (3) thực hiện mô tả công việc, (4) thiết lập tiêu chí đánh giá, (5) tổ chức thực hiện đánh giá và (6) báo cáo kết quả đánh giá và lưu hồ

sơ Tác giả cũng đã đề cập một số giải pháp hỗ trợ để đảm bảo quy trình đề xuất mang tính khả thi Nghiên cứu được thực hiện theo quy trình nghiên cứu khoa học, kết quả nghiên cứu rất có ý nghĩa đối với công ty Liksin, nó còn làm cơ sở cho các công ty khác tham khảo để áp dụng Hạn chế của nghiên cứu là phạm vi nghiên cứu chỉ giới hạn trong một công ty nên tính đại diện không cao

Hà Nam Khánh Giao và Trần Đông Duy (2016) đã đã phân tích được các yếu tố cần thiết để xây dựng và vận dụng BSC tại PNJ trong việc thực hiện đánh giá quá trình thực thi chiến lược trong đó: (1) Phương diện tài chính có các thước đo chủ yếu như mức độ tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận và giá trị kinh tế tăng thêm (2) Phương diện khách hàng có các thước đo như mức độ hài lòng, thị phần trong phân khúc mục tiêu, tỷ

lệ giữ chân khách hàng (3) Phương diện quy trình nội bộ thường được chi phối bởi các thước đo như các quy trình vận hành của doanh nghiệp, các quy trình quản lý khách hàng, quy trình về sáng kiến cải tiến, quy trình liên quan đến xã hội (4) Phương diện đào tạo và phát triển được xác định trên các thang đo như nguồn lực về con người, nguồn lực về hệ thống và nguồn lực về tài chính Đồng thời bài nghiên cứu c n hình thành danh mục các tiêu chí đo lường và trọng số cho từng phương diện chiến lược cấp công ty Tuy nhiên, hạn chế của bài nghiên cứu này là phạm vị nghiên cứu chỉ gói gọn

và phù hợp với bối cảnh riêng của PNJ trong giai đoạn cụ thể; chưa trình bày cụ thể

KPIs cho từng vị trí cá nhân trong công ty

Vũ Thùy Dương (2017) đã vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động phù hợp với các doanh nghiệp May Việt Nam Với kết quả nghiên cứu của Luận án cũng chỉ ra rằng, yếu tố quy mô của doanh nghiệp sẽ dẫn đến việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động là khác nhau Đối với doanh nghiệp May Việt Nam vận dụng BSC với đủ 4 phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển Trong Thẻ điểm cân bằng vận dụng đánh giá hiệu quả hoạt động cho các doanh nghiệp May Việt nam tác giả đã kiểm định thêm chỉ tiêu tài chính hiện đại: EVA, MVA được lựa chọn Mặt khác, đặc trưng của ngành May Việt Nam phụ thuộc nhiều nhà cung cấp, do đó yếu tố nhà cung cấp thông qua các chỉ tiêu: “Tỷ lệ nhà cung cấp đáp ứng đúng yêu cầu”, “Tỷ lệ thời gian nhà cung cấp giao hàng đúng thời hạn”,

“Tỷ lệ nhà cung cấp là nhà cung cấp thường xuyên cho doanh nghiệp” được các nhà quản lý lựa chọn trong Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động

Nguyễn Văn Minh và Nguyễn Thị Thắm (2018) đã phân tích các phương diện được xây dựng căn cứ vào sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, phân tích chiến lược của Công

ty, phân tích SWOT của Công ty và dựa trên đặc thù của hoạt động dịch vụ Tác giả cho rằng các hướng hoạt động cần thiết để thực hiện các mục tiêu chiến lược của Công ty

có thể sử dụng sơ đồ bốn phương diện được đề xuất bởi Kaplan và Norton: (1) Phương diện tài chính bao gồm 2 nhóm mục tiêu lớn: Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn; và Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh (2) Phương diện khách hàng bao gồm 2 mục tiêu cốt lõi là: Nâng cao uy tín của Công ty trong mắt khách hàng; và Nâng cao sự hài lòng của khách hàng bằng phong cách phục vụ chuyên nghiệp (3) Phương diện Quy trình nội bộ hướng đến mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ (4) Phương diện Đào tạo và phát triển bao gồm các mục tiêu sau đây: Nâng cao hiệu quả, tính chuyên nghiệp cho nhân viên; và Phát triển kỹ năng làm việc cho nhân viên Đồng thời bài nghiên cứu xây dựng KPI cho hệ thống BSC của công ty Tuy nhiên, hạn chế của bài nghiên cứu này là chưa thiết lập hệ thống KPI riêng cho từng bộ phận phòng ban và từng cán bộ nhân viên

cụ thể

Trần Thu Hồng (2021) cho rằng: các chỉ tiêu trên khía cạnh tài chính trong các

nghiên cứu của Việt Nam vẫn chủ yếu dựa trên các chỉ tiêu tài chính truyền thống Vì vậy, tác giả đưa các chỉ tiêu tài chính hiện đại: Giá trị kinh tế gia tăng (EVA), Giá trị thị trường gia tăng (MVA), Dòng tiền thu nhập trên vốn đầu tư (CFROI) vào nghiên cứu đối với các doanh nghiệp công nghệ thông tin tại Việt Nam

1.1.3 Khoảng trống nghiên cứu

Tác giả tiến hành tổng hợp các thước đo thẻ điểm cân bằng để đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp tại các công trình đã công bố theo Bảng 1.1

Bảng 1.1 Tổng hợp các thước đo thẻ điểm cân bằng qua các công trình đã công bố

STT Tác giả

Các chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động

Phương diện tài chính

Phương diện Khách hàng

Phương diện quy trình nội bộ

Phương diện đào tạo và phát triển

Tối ưu hóa chi phí

Nhân viên sáng tạo, cải tiến

Tiêu chuẩn hóa

hệ thống các quy trình

Chứng chỉ đào tạo, bằng cấp chuyên nghiệp

3

Hung-Yi Wu

(2017)

Tăng hiệu quả sử dụng vốn, tài sản

Phát triển khách hàng mới

Tuân thủ các tiêu chuẩn, quy định

Sự phát triển của nhân viên

Chất lượng ổn định

Quản lý đổi mới, giảm thiểu rủi ro

Nâng cao năng lực sáng tạo

nhằm tăng năng lực cạnh tranh

7

Bùi Thị

Thanh (2011)

Tăng trưởng doanh thu Lợi nhuận Giá trị kinh

tế tăng thêm

Mức độ hài lòng Thị phần trong phân khúc mục tiêu

Tỷ lệ giữ chân khách hàng

Quy trình vận hành của doanh nghiệp

Quy trình quản

lý khách hàng Quy trình về sáng kiến cải tiến Quy trình liên quan đến xã hội

Nguồn lực về con người Nguồn lực về

hệ thống Nguồn lực về tài chính

Gia tăng thị phần

Hiệu quả, điểm chức năng, định mức lao động

Khả năng thích nghi chấp nhận tốt

9 Vũ Thùy

Dương

(2017)

Tổng tài sản Thu nhập trên vốn sử dụng

Hệ số vòng quay hàng tồn kho

Chất lượng dịch

vụ Chất lượng sản phẩm

Sự thân thiết của khách hàng

Chi phí bình quân trên mỗi đơn hàng Vòng quay hàng tồn kho

Thời gian hòa vốn

Tỷ lệ phần trăm nhân viên

có trình độ cai Chất lượng môi trường làm việc

Tỷ lệ nhân viên hoàn thành mục tiêu

Nâng cao hiệu quả

sử dụng vốn Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh

Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh

Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn

Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh

11 Chimwani và

cộng sự

(2022)

Tỷ lệ tăng doanh thu bán hàng Chi phí sản xuất đơn vị sản phẩm Lợi nhuận thuần

Tỷ lệ khách hàng mới

Tỷ lệ sản phẩm được điều chỉnh theo yêu cầu khách hàng

Tỷ lệ khách hàng thường xuyên

Năng lực nhân viên

Sự hài lòng của nhân viên Chất lượng sản phẩm

Đào tạo nhân viên

Đầu tư đổi mới quy trình

Nguồn: Tổng hợp của tác giả Các công trình nghiên cứu nêu trên đã đưa ra các phương pháp luận liên quan đến các chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp dựa trên thẻ điểm cân bằng

và mức độ ứng dụng BSC vào các doanh nghiệp với phạm vi nghiên cứu rộng trên nhiều lĩnh vực và loại hình doanh nghiệp trên thế giới cũng như trong nước, do đó tính đại diện cao, các công trình nghiên cứu trên cho thấy mỗi đề tài có phương pháp nghiên cứu khác nhau cũng như áp dụng thẻ điểm cân bằng theo những cách khác nhau

Dù có những ưu, nhược điểm nhất định, nhưng mỗi tác giả đều đã đưa ra được những cách thức vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng khá phù hợp cho doanh nghiệp mình nghiên cứu Tuy nhiên, nghiên cứu về áp dựng thẻ điểm cân bằng cho doanh nghiệp trong lĩnh vực sản xuất gạch men thì chưa có bất cứ công trình nào được công

bố Đồng thời, tại Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội chưa áp dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng, Do đó, tác giả đã tham khảo những đề tài nghiên cứu này về cơ sở lý luận cũng như cách thức tiến hành, để từ đó phục vụ cho nghiên cứu áp dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội 1.2 Cơ sở lý luận về vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm kết quả hoạt động và chỉ tiêu đo lường kết quả hoạt đông của doanh nghiệp

1.2.1.1 Khái niệm kết quả hoạt động

Doanh nghiệp là tổ chức có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch, được thành lập hoặc đăng ký thành lập theo quy định của pháp luật nhằm mục đích kinh doanh (Quốc hội, 2020)

Chức năng, nhiệm vụ chính của doanh nghiệp là kinh doanh Doanh nghiệp được thực hiện các hoạt động kinh doanh như sản xuất, mua bán, cung ứng hàng hoá, dịch vụ; nhằm mục đích thu lợi nhuận hoặc thực hiện chính sách kinh tế – xã hội

Kết quả kinh doanh là số lãi hoặc lỗ trong một kỳ kế toán do các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mang lại Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp gồm

3 kết quả đó là: kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, kết quả hoạt động tài chính và kết quả hoạt động khác(Ngô Kim Thanh, 2011)

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh: Là số chênh lệch giữa doanh thu thuần và trị giá vốn hàng bán, chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp Trị giá vốn hàng bán bao gồm hàng hóa, sản phẩm, bất động sản, giá thành sản xuất của sản phẩm xây lắp, chi phí liên quan đến hoạt động kinh doanh bất động sản đầu tư như chi phí khấu hao,chi phí cho thuê hoạt động, chi phí sửa chữa, nâng cấp, chi phí thanh lý, nhượng bán bất động sản đầu tư (Ngô Kim Thanh, 2011)

Kết quả hoạt động tài chính: Là con số chênh lệch giữa chi phí hoạt động tài chính

và thu nhập của hoạt động tài chính (Ngô Kim Thanh, 2011)

Kết quả hoạt động khác: Là số chênh lệch giữa các khoản thu nhập khác và các khoản chi phí khác (Ngô Kim Thanh, 2011)

Tuy nhiên, để tồn tại và phát triển, mọi doanh nghiệp đều phải tiến hành các hoạt động: quản trị, tài chính, kế toán, sản xuất/ kinh doanh/ tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển, marketing… và phải có hệ thống thông tin, hệ thống quản lý, các bộ phận chức năng

Như vậy, kết quả hoạt động của doanh nghiệp là các yếu tố đo lường được, giúp xác định và thúc đẩy mục tiêu của doanh nghiệp trong thời gian tới bao gồm các nghiệp

vụ như sản xuất, mua bán, cung ứng hàng hoá, dịch vụ,…

1.2.1.2 Các chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động

Mọi hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp cần được đo lường, có thể là hàng tháng, hàng quý hay hàng năm Việc xác định doanh nghiệp của mình đang ở vị trí nào hết sức quan trọng, để từ đó doanh nghiệp có thể lên kế hoạch cho thời gian tới cũng như kịp thời khắc phục những “lỗ hổng” mà doanh nghiệp đó mắc phải Đo lường kết quả hoạt động có nghĩa là bằng cách nào đó, doanh nghiệp phải đo lường và lượng hóa được những gì doanh nghiệp đó đạt được hay chưa đạt được Kaplan và Norton cho rằng: “Cái gì đo lường được thì mới thực hiện được”, vì thế xuất phát từ mục tiêu, sứ mệnh và tầm nhìn của mình mà mỗi doanh nghiệp sẽ có những phương pháp đo lường khác nhau Bản thân các thước đo đã là công cụ dẫn đường và tạo sức hút lôi kéo mọi người thực hiện cải tiến liên tục Nếu các thước đo này nhắm đến việc thực thi chiến lược, sứ mệnh thì chúng sẽ là công cụ đắc lực để quản lý chiến lược hữu hiệu

Có ba nhóm chỉ tiêu để đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp bao gồm:(Hà Nam Khánh Giao và Trần Đông Duy, 2016)

- Nhóm các chỉ tiêu đo lường hiệu quả sản xuất - kinh doanh: chỉ tiêu như doanh thu, chi phí, lợi nhuận

- Nhóm chỉ tiêu đo lường hiệu quả về tài chính: tổng tài sản - nguồn vốn; khả năng thanh toán nợ vay, nợ đối tác; các mức sinh lời trên vốn chủ sở hữu, sinh lời trên tài sản,

1.2.2 Cơ sở lý luận về phương pháp thẻ điểm cân bằng

1.2.2.1 Khái niệm

Khái niệm Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) lần đầu tiên được giới thiệu vào năm 1992 bởi hai giáo sư đại học Harvard là Robert S Kaplan và David Norton với mục đích là thúc đẩy và đo lường hiệu quả hoạt động của các đơn vị kinh doanh Thẻ điểm cân bằng, với bốn viễn cảnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển đã giúp cho các nhà quản lý có được bức tranh cân bằng về hiệu quả hoạt động hiện tại cũng như các nhân tố là động lực tăng trưởng cho tương lai Ngay sau đó, BSC nhanh chóng được hàng ngàn các doanh nghiệp, các cơ quan chính phủ, các tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi trên thế giới áp dụng trong đó có Việt Nam Gần

20 năm sau, trong kết quả khảo sát toàn cầu về các công cụ quản lý năm 2012 do hãng

tư vấn Bain công bố, Thẻ điểm cân bằng đã lọt vào tốp 10 công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới ở vị trí thứ 5 (tăng lên một mức so với năm 2011)

Thẻ điểm cân bằng BSC – (Balance Scorecard) là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức Với chức năng là hình thành một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức, những thước

đo này được cân bằng giữa những thước đo bên ngoài với các cổ đông, khách hàng và những thước đo bên trong của các quá trình kinh doanh trọng yếu, sự đổi mới, học tập

và tăng trưởng (Norton và Kaplan, 1996)

1.2.2.2 Các phương diện

David P.Norton và Robert S.Kaplan đã xây dựng phương pháp thẻ điểm cân bằng dựa trên bốn phương diện, cụ thể theo Hình 1.1

Hình 1.1 Bốn phương diện của mô hình BSC

Nguồn: Kaplan, R.S and Norton, D.P (1996)

- Phương diện tài chính: Phương diện tài chính rất quan trọng của BSC trong việc tóm tắt các kết quả kinh doanh có thể đo lường được từ các hoạt động đã thực hiện Các mục tiêu trong phương diện này sẽ cho biết liệu việc thực thi chiến lược – vốn

đã được chi tiết hóa trong những phương diện còn lại – có dẫn đến việc cải thiện những kết quả cốt yếu hay không Mục tiêu tài chính thường liên quan đến lợi nhuận, ví dụ như lợi nhuận, tỷ lệ lợi nhuận trên vốn, tỷ lệ tăng trưởng doanh thu, hiệu quả sử dụng tài sản (Nguyễn Văn Minh và Nguyễn Thị Thắm, 2018)

- Khách hàng: Trong phương diện khách hàng, nhà quản lý xác định phân khúc thị trường và khách hàng công ty sẽ tham gia, các thước đo hoạt động của đơn vị mình trong phân khúc đó Phương diện này thường bao gồm một số thước đo điển hình để đo lường thành công của chiến lược như: mức độ hài lòng của khách hàng, mức độ trung thành của khách hàng, mức độ thu hút khách hàng mới, thị phần trong phân khúc thị trường mục tiêu Phương diện khách hàng cũng bao gồm một số mục tiêu cụ thể liên quan đến các giá trị mà công ty mang lại cho khách hàng như là rút ngắn thời gian đặt

hàng, giao hàng đúng hẹn, cải tiến sản phẩm liên tục, hoặc khả năng dự báo các nhu cầu mới của thị trường và khả năng phát triển sản phẩm mới kịp thời để đáp ứng các nhu cầu mới đó Phương diện khách hàng khiến các nhà quản lý doanh nghiệp có thể kết nối khách hàng với chiến lược thị trường, điều này sẽ tạo ra giá trị tài chính trong tương lai

- Quá trình nội bộ: Trong phương diện quy trình nội bộ của BSC, nhà quản lý nhận diện các quy trình chính mà doanh nghiệp phải thực hiện tốt Những quy trình đó khiến cho doanh nghiệp có thể:

+ Tạo giá trị để thu hút hoặc duy trì khách hàng trong thị trường mục tiêu

+ Thỏa mãn sự mong đợi của cổ đông về các mục tiêu tài chính

Các thước đo trong quy trình nội bộ tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và các mục tiêu tài chính của tổ chức bao gồm: các quy trình vận hành trong doanh nghiệp, các quy trình quản lý khách hàng, các quy trình sáng kiến, cải tiến và các quy trình liên quan đến xã hội

- Đào tạo và phát triển: Phương diện đào tạo và phát triển xác định cơ sở hạ tầng

mà doanh nghiệp phải xây dựng để tạo ra sự phát triển và đổi mới trong dài hạn Việc đào tạo và phát triển trong doanh nghiệp được thực hiện dựa trên 3 nguồn lực chủ yếu: nguồn lực về con người, nguồn lực hệ thống thông tin và nguồn lực của doanh nghiệp Các mục tiêu tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ chỉ rõ khoảng cách lớn giữa khả năng hiện tại của con người, hệ thống thông tin, năng lực doanh nghiệp và các yêu cầu trong tương lai cần phải đạt được để tạo ra bước phát triển đột phá cho doanh nghiệp

Để xóa bỏ khoảng cách này, các doanh nghiệp cần phải đầu tư vào việc nâng cao trình

độ cho nhân viên, tăng cường hệ thống công nghệ thông tin, sắp xếp lại doanh nghiệp Những mục tiêu này được thể hiện trong phương diện đào tạo và phát triển của BSC Các thước đo liên quan đến nhân viên bao gồm các thước đo như mức độ hài lòng của nhân viên, đào tạo, kỹ năng (Nguyễn Anh Thư, 2010)

Hình 1.2 Mối quan hệ giữa các phương diện của phương pháp thẻ điểm cân bằng Nguồn: Management Accountin Book – Atkinson, Kaplan, Matsumura, Young, 2012

Mô hình trên cho thấy bốn phương diện của BSC có mối quan hệ chặt chẽ với nhau,

bổ sung cho nhau theo nguyên lý nhân quả Bốn phương diện có mối quan hệ tương hỗ

và nhân quả, kết quả của phương diện này là nguyên nhân của phương diện khác Phương diện Tài chính cho mọi người biết được tình hình tài chính của Công ty thông qua các chỉ tiêu tài chính như ROI, ROA, ROE… Sự quan tâm của các cổ đông luôn hướng đến các chỉ tiêu tài chính Tuy nhiên, các chỉ tiêu tài chính chỉ cho cái nhìn

về kết quả hoạt động của doanh nghiệp trong quá khứ và hiện tại, chưa đáp ứng được chiến ược phát triển lâu dài Do đó, chỉ tiêu phi tài chính được thể hiện thông qua 3

phương diện còn lại sẽ cho ta cái nhìn tổng thể về mục tiêu, chiến lược phát triển của doanh nghiệp Muốn đạt được các chỉ tiêu tài chính như mong muốn, các nhà quản lý đưa ra các biện pháp để tăng lượng khách hàng, đáp ứng được nhu cầu khách hàng Điều đó được thể hiện thông qua phương diện Khách hàng

Phương diện Khách hàng đạt được tốt thì làm tăng kết quả tài chính của doanh nghiệp Tuy nhiên, để khách hàng trung thành với sản phẩm của doanh nghiệp, thì doanh nghiệp phải không ngừng cải tiến và đẩy mạnh quy trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Như vậy, phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ tạo ra sự ưu việt trong ngắn hạn và dài hạn của chiến lược, tạo ra yếu tố để phát triển giá trị tăng thêm cho khách hàng Trong môi trường cạnh tranh, giá trị tăng thêm của khách hàng tăng lên sẽ làm cho phương diện Khách hàng của doanh nghiệp thành công Và từ đó sẽ dẫn đến sự thành công của phương diện Tài chính, tạo giá trị tăng thêm cho cổ đông (Vũ Thùy Dương, 2017)

Để phương diện Khách hàng và Quy trình nội bộ thành công thì doanh nghiệp không ngừng đào tạo, cải tiến kỹ thuật, có nghĩa là phương diện đào tạo, nghiên cứu và phát triển cần được quan tâm Sự thành công của phương diện học hỏi và phát triển cải tiến năng lực hiện tại, đảm bảo sự hữu hiệu thành công trong ngắn hạn và dài hạn của phương diện Khách hàng và Quy trình nội bộ Ngược lại, từ việc thành công của phương diện Tài chính sẽ dẫn đến việc hỗ trợ cho các phương diện Đào tào và phát triển, Quy trình nội bộ thành công hơn, tiếp tục ảnh hưởng đến sự thành công của phương diện Khách hàng

trong công tác điều hành (Niven, 2006) Nói tóm lại, về cơ bản, phương pháp thẻ điểm cân bằng có 3 vai trò cốt yếu, cụ thể như sau:

Thứ nhất, phương pháp BSC được sử dụng như một hệ thống đo lường

Các chỉ tiêu của BSC được rút ra từ các mục tiêu xuất hiện trong bản đồ chiến lược, công cụ diễn giải trực tiếp và rõ ràng về chiến lược của doanh nghiệp Bản đồ chiến lược là tài liệu chiến lược truyền cảm nhất mà doanh nghiệp đã tạo ra, nhưng nếu không có sự giải trình và tập trung được thực hiện bởi những chỉ tiêu đi kèm thì bị giám sát mạnh mẽ, nhưng nếu không có lợi ích của bản đồ chiến lược rõ ràng và thuyết phục thì ngữ cảnh của nó cũng sẽ mất đi Các bản đồ chiến lược truyền đạt điểm đích chiến lược, trong khi chỉ tiêu bên trong BSC giám sát cả tiến trình, cho phép doanh nghiệp biết chắc chắn rằng họ đang đi đúng hướng

Thứ hai, phương pháp BSC được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược Trong khi mục đích ban đầu của BSC là cân bằng các số liệu tài chính quá khứ với những yếu tố định hướng giá trị tương lai của công ty Chính được sử dụng theo cách

đó mà BSC đã hạn chế được nhiều vấn đề phát sinh trong việc thực thi chiến lược hiệu quả.(Vũ Thùy Dương, 2017)

BSC giúp các doanh nghiệp vượt qua rào cản tầm nhìn thông qua diễn giải chiến lược, vượt qua rào cản con người thông qua việc phân tầng BSC, vượt qua rào cản nguồn lực thông qua việc phân bổ nguồn lực chiến lược, vượt qua rào cản quản lý thông qua việc đào tạo chiến lược

Thứ ba, Thẻ điểm cân bằng được sử dụng như một công cụ truyền thông

BSC được sử dụng như một công cụ truyền thông nhằm truyền tải chiến lược một cách rõ ràng, ngắn gọn tới tất cả các thành viên liên quan cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp thông qua bản đồ chiến lược BSC giúp các doanh nghiệp diễn giải chiến lược thành các mục tiêu, chỉ tiêu cụ thể Một “mục tiêu” là một lời tuyên bố ngắn gọn, thường bắt đầu bằng động từ, mô tả điều chúng ta cần phải làm tốt trong cả bốn phương diện để thực thi kế hoạch của mình Các mục tiêu có thể là “tăng lợi nhuận”, “cải thiện thời gian giao hàng”, “giảm lượng khí thải”, “thu hẹp lỗ hổng kỹ năng” (Kaplan & Norton, 1996)

1.2.3 Nội dung đánh giá kết quả hoạt động bằng phương pháp thẻ điểm cân bằng Thẻ điểm cân bằng với mục tiêu cơ bản là đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua bốn phương diện giúp cho ban điều hành có được bức tranh tổng quát

về hiệu quả hoạt động hiện tại cũng như các nhân tố tác động đến tăng trưởng trong tương lai

1.2.3.1 Phương diện tài chính

Phương diện tài chính rất được các nhà quản lý doanh nghiệp chú trọng và rất quan tâm đến các thước đo tài chính Bởi lẽ, hiệu quả tài chính là bức tranh tổng thể hoạt động và là công cụ liên kết với những mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

- Mục tiêu phương diện tài chính: tăng trưởng doanh thu, tiết giảm chi phí, gia tăng lợi nhuận hay tạo ra giá trị tăng thêm cho cổ đông Tuy nhiên, tùy thuộc vào mục tiêu phát triển mà công ty lựa chọn các mục tiêu phù hợp nhất đối với đặc điểm của mình.(Nguyễn Văn Minh và Nguyễn Thị Thắm, 2018)

- Thước đo phương diện tài chính: các thước đo thông thường như: tài sản, nguồn vốn, sản lượng, doanh thu, mức lãi gộp, lợi nhuận, các tỷ suất sinh lợi, dòng tiền, hiệu quả sử dụng tài sản, … Các công ty cần phải cải thiện hiệu quả hoạt động bằng cách tăng trưởng doanh lợi và kiểm soát chi phí

Bảng 2.1 Các thước đo phương diện tài chính

- Tổng tài sản

- Doanh thu

- Tổng tài sản/ nhân viên

- Tỷ suất sinh lợi/ doanh thu thuần

- Tỷ suất sinh lợi/ tổng tài sản

- Lãi gộp

- Thu nhập thuần

- Lợi nhuận/ nhân viên

- Doanh thu/ nhân viên

- Doanh thu từ sản phẩm mới

- Thu nhập/ vốn đầu tư

Do phạm vi nghiên cứu của đề tài là công ty sản xuất gạch men, do đó, tác giả lựa chọn một số thước đo tài chính như sau:

- Về khả năng sinh lời:

+ Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu (ROS): phản ánh tỷ lệ lợi nhuận thuần so với doanh thu Tỷ suất này được tính như sau:

Doanh thu + Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (ROE): là thước đo quan trọng về khả năng

sử dụng vốn chủ sở hữu doanh nghiệp Tỷ số này cho biết một đồng chủ sở hữu đầu tư thì kiếm được bao nhiêu đồng lợi nhuận; hệ số càng cao chứng tỏ công ty sử dụng vốn

có hiệu quả và ngược lại Tỷ suất này được tính như sau:

Vốn chủ sở hữu bình quân

Tài sản bình quân Vốn chủ sở hữu

bình quân + Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (ROA): là tỷ số đo lường hiệu quả sử dụng và quản lý nguồn tài sản của doanh nghiệp; là chỉ số đo lường lợi nhuận có được trên mỗi đồng tài sản Hệ số càng cao cho thấy tài sản được sử dụng hiệu quả và mang lại lợi nhuận cao Tỷ suất này được tính như sau:

tạo ra được bao nhiêu đồng doanh thu; chỉ số này càng cao cho thấy hiệu quả sử dụng vốn chủ sở hữu của doanh nghiệp càng cao và ngược lại

Số vòng quay của vốn

Doanh thu thuần Vốn chủ sở hữu bình quân

- Về hiệu quả sử dụng tài sản:

+ Số vòng quay hàng tồn kho: Hệ số cho biết hàng tồn kho quay bao nhiêu vòng trong kỳ để tạo ra số doanh thu được ghi nhận trong kỳ đó Tỷ số càng cao có thể là dấu hiệu doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, bán hàng nhanh và hàng tồn kho không bị ứ đọng nhiều Hệ số này được tính như sau:

Số vòng quay của hàng

Doanh thu Hàng tồn kho bình quân + Số vòng quay tổng tài sản cố định: Hệ số này cho thấy hiệu quả một đồng vốn đầu tư vào tài sản tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu; hệ số càng cao cho thấy doanh nghiệp sử dụng tài sản cố định càng có hiệu quả Hệ số được tính như sau:

Số vòng quay của tổng

tài sản cố định =

Doanh thu thuần Tổng tài sản cố định bình quân

- Về khả năng thanh toán:

+ Hệ số thanh toán nợ ngắn hạn (CR): hệ số này cho biết mỗi đồng nợ ngắn hạn được bù đắp bằng bao nhiêu đồng tài sản ngắn hạn Hệ số này càng cao chứng tỏ khả năng các khoản nợ ngắn hạn sẽ được thanh toán kịp thời Hệ số này được tính như sau:

Nợ ngắn hạn + Hệ số thanh toán nhanh (QR): hệ số này cho biết khả năng huy động tài sản lưu động của doanh nghiệp để thanh toán ngay các khoản nợ ngắn hạn Hệ số này được tính như sau:

Nợ ngắn hạn 1.2.3.2 Phương diện khách hàng

Phương diện này đánh giá doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hay không thông qua thị phần mục tiêu và giá trị sản phẩm mang đến cho khách hàng Yếu tố này tác động trực tiếp và đồng thời nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

- Mục tiêu phương diện khách hàng: mỗi doanh nghiệp đều có những định hướng riêng về khía cạnh khách hàng để phù hợp định hướng phát triển, nhưng chung quy đều hướng tới mục tiêu cung cấp các giá trị phù hợp, trong đó: gia tăng sự hài lòng để duy trì tốt mối quan hệ với khách hàng hiện có, thu hút khách hàng mới để mở rộng thị phần,

…(Bùi Thị Thanh, 2011)

- Thước đo phương diện khách hàng

Để đạt được hiệu quả trên thị trường mục tiêu thì yêu cầu doanh nghiệp phải đáp ứng mọi nhu cầu, thị hiếu của khách hàng và kết quả của các hoạt động này cũng cần phải đo lường Một số thước đo thông dụng của phương diện khách hàng như sau: + Thị phần: là thị trường tiêu thụ của doanh nghiệp, được đo lường bằng lượng khách hàng, doanh thu hoặc sản lượng bán ra Đây là thước đo cho thấy năng lực cạnh tranh và xâm nhập thị trường (Hà Nam Khánh Giao và Trần Đông Duy, 2016)

+ Sự hài lòng của khách hàng: nhằm nắm được nhu cầu của khách hàng cũ, giúp doanh nghiệp hiểu được xu hướng mua sắm, tiêu dùng của khách hàng trong tương lai, nâng cao lực cạnh tranh Đo lường sự hài lòng thông qua phiếu khảo sát về: mức độ kỳ vọng của khách hàng về sản phẩm/ dịch vụ, khả năng quay lại của khách hàng, khả năng giới thiệu sản phẩm/ dịch cho cho bạn bè…

+ Thu hút khách hàng mới: thể hiện số lượng khách hàng mới mà công ty tìm kiếm được hoặc doanh thu khai thác từ họ Đa phần các công ty tìm kiếm cơ hội phát triển đều đưa ra mục tiêu tăng trưởng, tìm kiếm khách hàng mới bằng cách đẩy mạnh công tác tiếp thị với chi phí khá lớn

Bảng 2.2 Các thước đo phương diện khách hàng

- Giá tương quan cạnh tranh

- Số lượng khách hàng

- Sự hài lòng của khách hàng

- Số lượng khách hàng / nhân viên

- Tỷ lệ % doanh thu từ khách hàng mới

- Số lượng khiếu nại của khách hàng

- Tỷ lệ khách hàng cũ tiếp tục sử dụng sản

phẩm

- Lòng trung thành của khách hàng

- Chi phí thu hút một khách hàng mới

- Các khiếu nại được giải quyết

- Số lượng khách hàng bị mất

- Nhận diện thương hiệu

Nguồn: Tổng hợp của tác giả 1.2.3.3 Phương diện quy trình nội bộ

Trong phương diện này, các nhà điều hành cần xác định được quy trình nào là cốt lõi, cần đẩy mạnh đầu tư với mục đích trở nên vượt trội; từ đó giúp công ty giữ chân khách hàng, đáp ứng các kỳ vọng của cổ đông về lợi nhuận và cổ tức tốt nhất

- Mục tiêu phương diện quy trình nội bộ: mỗi doanh nghiệp đều có những quy trình riêng và tạo ra một chuỗi giá trị chung nhằm đem lại giá trị và đáp ứng nhu cầu của khách hàng, đồng thời thực hiện mục tiêu tài chính

Hình 1.3 Mô hình Chuỗi giá trị chung Nguồn: Thẻ điểm cân bằng – 1996, Robert S Kaplan, David P Norton Mỗi quy trình sẽ có các mục tiêu cụ thể như sau:

- Mục tiêu quy trình đổi mới: phát triển sản phẩm mới, nâng cao tính năng của sản phẩm, tăng số lượng sản phẩm mới…

- Mục tiêu quy trình hoạt động: tăng số lượng sản phẩm / dịch vụ mới, giao hàng kịp thời, giảm sản phẩm lỗi, giảm chi phí hoạt động…

- Mục tiêu quy trình dịch vụ sau bán hàng: tăng hiệu quả bộ phận chăm sóc khách hàng, giảm thời gian giải quyết khiếu nại, tăng mức độ hài lòng, giảm thời gian sửa chữa / bảo hành…

- Ngoài ra, còn vấn đề tuân thủ và thực thi các quy định, quy trình của Nhà nước, địa phương, ngành trong tất cả các lĩnh vực liên quan đến hoạt động sản xuất

Thước đo phương diện quy trình nội bộ: để đánh giá hiệu quả của phương diện này, một số thước đo được sử dụng như sau:

- Quy trình đổi mới: có thể vận dụng các thước đo về mức ngân sách cho phát triển thị trường, số lượng sáng kiến mới đưa vào phát triển sản phẩm, số lượng sản phẩm mới,…

- Quy trình hoạt động: tỷ lệ năng suất lao động, khả năng kiểm soát chi phí, giá thành, tỷ lệ sản phẩm lỗi, số lần cung cấp hàng hóa trễ cho đối tác, khả năng phản hồi yêu cầu của khách, …

- Quy trình dịch vụ sau bán hàng: mức độ hài lòng của khách hàng, số lần thực hiện sửa chữa, tần suất giải quyết khiếu nại, sự cố an toàn lao động, …

Bảng 1.2 Các thước đo quy trình nội bộ

- Tỷ lệ doanh thu từ các sản phẩm mới

- Tần suất mua hàng bị trả lại

- Thời gian xử lý yêu cầu khách hàng

- Các yêu cầu bảo hành

- Sự cố về môi trường, an toàn lao động

- Thời gian hòa vốn

- Chi phí nghiên cứu và phát triển

- Sự cải tiến liên tục

Nguồn: Tổng hợp của tác giả 1.2.3.4 Phương diện đào tạo và phát triển

Phương diện đào tạo phát triển giúp định hướng được nền tảng cần để tạo ra sự phát triển bền vững trong dài hạn Phương diện này gồm ba nguồn lực chính: nguồn nhân lực, công nghệ và văn hóa gắn kết trong tổ chức

- Mục tiêu phương diện đào tạo và phát triển: nâng cao kỹ năng, trình độ của nhân viên; gia tăng sự hài lòng và trung thành của nhân viên, cải tiến và hiện đại hóa hệ thống thông tin của doanh nghiệp…(Hà Nam Khánh Giao và Trần Đông Duy, 2016)