Hoàn Thiện Hoạt Động Sản Xuất Tại Phân Xưởng Mẫu - Chuỗi Sản Xuất Giày Wolverine - Reebok Thuộc Tbs Group.pdf

Trong đó có công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình – TBS Group được biết đến là công ty với yếu tố sản xuất gia công cho nhiều thương hiệu nổi tiếng quốc tế, quá trình tạo ra sản phẩm giày và

Lý do lựa chọn đề tài

Trong năm 2023, ngành công nghiệp sản xuất Da giày đang trải qua nhiều thay đổi và tiến bộ đáng chú ý Theo Tổng cục Thống kê, chỉ số sản xuất da và các sản phẩm liên quan của Việt Nam trong tháng 8/2023 tăng 3,9% so với tháng 7/2023 nhưng giảm 1,4% so với cùng kỳ năm 2022 Trong đó, sản xuất giày dép có đế hoặc mũ bằng da đạt gần 20 triệu đôi, giảm 6,71% so với tháng 7/2023 và giảm 35,61% so với tháng 8/2022 Sản xuất giày dép thể thao có đế ngoài và mũ giày bằng cao su và nhựa đạt khoảng 35,7 triệu đôi, tăng 2,12% so với tháng 7/2023 và giảm 10,59% so với tháng 8/2022 Sản xuất giày dép thể thao có mũ bằng da và có đế ngoài đạt trên 38,2 triệu đôi, giảm 0,75% so với tháng 7/2023 và giảm 18,24% so với tháng 8/2022 Tình hình sản xuất giày trong năm đã được đánh giá là khá tích cực và đầy triển vọng Trong năm 2023 cũng chứng kiến một sắc màu đa dạng trong thiết kế và xu hướng sản xuất giày Người tiêu dùng trở nên ngày càng phong phú và đa dạng với nhu cầu cá nhân hóa và thể hiện bản thân qua những đôi giày mà họ mua Do đó, các nhà sản xuất giày đã nỗ lực để đáp ứng nhanh chóng và linh hoạt với sự đổi mới trong thiết kế và chất liệu Sản xuất đã đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế toàn cầu, tạo ra hàng hóa và dịch vụ phục vụ nhu cầu ngày càng cao của con người Tuy nhiên, một vấn đề mà ngành sản xuất đang phải đối mặt là lãng phí Lãng phí có thể xảy ra ở nhiều giai đoạn khác nhau trong quá trình sản xuất, từ khâu thu hoạch nguyên liệu, sản xuất, vận chuyển đến tiêu thụ và nó không chỉ gây tổn hại cho môi trường, mà còn tác động đáng kể đến cản trở sự tăng trưởng và tạo lợi nhuận của doanh nghiệp Thực tế là, lãng phí không chỉ là một vấn đề cấp bách mà cần được giải quyết trong ngành sản xuất Giảm lãng phí không chỉ giúp tăng hiệu quả và giảm chi phí sản xuất mà còn góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất nhằm tạo ra lợi ích bền vững cho các doanh nghiệp

Trong đó có công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình – TBS Group được biết đến là công ty với yếu tố sản xuất gia công cho nhiều thương hiệu nổi tiếng quốc tế, quá trình tạo ra sản phẩm giày và túi xách của công ty diễn ra vô cùng cẩn thận, chuyên nghiệp và được đảm bảo với độ chuyên môn cao từ giai đoạn thiết kế, mẫu sản xuất cho đến chuyển giao công nghệ và sản xuất TBS đã khẳng định vị thế hàng đầu trong lĩnh vực

2 sản xuất giày da tại thị trường Việt Nam trong suốt 25 năm qua Tập đoàn này sở hữu một hệ thống nhà máy rộng trải dọc khắp đất nước, với khả năng sản xuất ở quy mô lớn Mục tiêu của TBS là trở thành một trong những nhà sản xuất giày hàng đầu trong ngành công nghiệp thời trang toàn cầu, với sức sản xuất quy mô lớn Sản phẩm của công ty được xuất khẩu khắp thế giới, với thị trường chính là Châu Âu và các thương hiệu danh tiếng như Skechers, Decathlon và Wolverine Nhu cầu từ khách hàng ngày càng tăng cao, đặc biệt là yêu cầu về sản phẩm chất lượng Tuy nhiên hiện nay tại các công đoạn sản xuất trong phân xưởng mẫu vẫn còn xảy ra các lãng phí, là tỉ lệ NVA của doanh nghiệp đang là 80%, điều đó nói lên được rằng TBS chưa tối ưu hoá năng lực sản xuất

Tác giả mong muốn đóng góp và giải quyết vấn đề về việc giảm lãng phí để nâng cao chất lượng sản xuất và cụ thể là tại phân xưởng mẫu của chuỗi sản xuất giày Wolverine_Reebok thuộc TBS Group nên đã chọn đề tài “Giảm lãng phí và nâng cao hiệu quả sản xuất tại phân xưởng mẫu - chuỗi sản xuất giày Wolverine_Reebok thuộc TBS Group”.

Mục tiêu nghiên cứu

- Nhận diện các lãng phí thông qua thực trạng hoạt động sản xuất xuất tại phân xưởng mẫu - chuỗi sản xuất giày Wolverine_Reebok thuộc TBS Group

- Tìm hiểu những nguyên nhân dẫn đến lãng phí xuất tại phân xưởng mẫu - chuỗi sản xuất giày Wolverine_Reebok thuộc TBS Group

- Đưa ra giải pháp nhằm giảm lãng phí và nâng cao hiệu quả sản xuất tại phân xưởng mẫu - chuỗi sản xuất giày Wolverine_Reebok thuộc TBS Group.

Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thu thập thông tin số liệu: o Thứ cấp: Thu thập các thông tin đã được tổng hợp và xử lý trước đó, như các báo cáo sản xuất, số liệu, từ các phòng ban trong phân xưởng mẫu và tham khảo các nguồn trên internet o Sơ cấp: Phỏng vấn, trao đổi trực tiếp và quan sát tìm hiểu để thu thập thông tin từ đội ngũ quản lý phân xưởng mẫu, cán bộ chuyên môn và nhân viên trong phân xưởng

- Phương pháp thống kê mô tả: Sử dụng các số liệu thu thập được từ các phòng ban để mô tả hoạt động sản xuất tại phân xưởng mẫu Số liệu này bao gồm số lượng sản phẩm, năng suất lao động, … Từ đó, phương pháp này có thể nêu lên thực trạng sản xuất tại phân xưởng mẫu

- Phương pháp tổng hợp và phân tích số liệu được sử dụng để tổng hợp các tài liệu từ các phòng ban và kết quả thực nghiệm của phân xưởng mẫu Việc tổng hợp và phân tích này được thực hiện sao cho phù hợp với mục đích và hướng nghiên cứu của bài báo cáo.

Kết cấu các chương của báo cáo

Kết cấu bài khoá luận tốt nghiệp gồm 4 chương:

• Chương 1: Giới thiệu về phân xưởng mẫu - chuỗi sản xuất giày

Wolverine_Reebok thuộc TBS Group

• Chương 2: Cơ sở lý thuyết

• Chương 3: Thực trạng các loại lãng phí trong hoạt động sản xuất tại phân xưởng mẫu - chuỗi sản xuất giày Wolverine_Reebok thuộc TBS Group

• Chương 4: Giảm lãng phí và nâng cao hiệu quả sản xuất tại phân xưởng mẫu

GIỚI THIỆU VỀ PHÂN XƯỞNG MẪU – CHUỖI SẢN XUẤT GIÀY WOLVERINE_REEBOK THUỘC TBS GROUP

Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình – TBS Group

Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình (TBS Group) là một doanh nghiệp đa ngành, được cấp giấy phép thành lập thành lập ngày 05/03/1993 Trụ sở chính của công ty đặt tại địa chỉ số 5, Xa Lộ Xuyên Á, Phường An Bình, Thành phố Dĩ An, Tỉnh Bình Dương

Với hơn 30 năm kinh nghiệm hoạt động, TBS Group đã trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam trong các lĩnh vực kinh doanh của mình Công ty đã đạt được nhiều giải thưởng và thành tích cao, trong đó có: Top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam, top 10 doanh nghiệp sản xuất giày dép xuất khẩu lớn nhất Việt Nam và doanh nghiệp xuất khẩu uy tín

Trở thành tập đoàn đầu tư quốc tế đa ngành uy tín tại Việt Nam vào năm 2025, TBS Group hướng tới cung cấp các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao đáp ứng nhu cầu thị trường Với tầm nhìn chiến lược, tinh thần đổi mới sáng tạo và đội ngũ vững mạnh, TBS Group cam kết phát triển bền vững, đóng góp cho sự phát triển kinh tế - xã hội đất nước.

Hình 1.1 Logo công ty Cổ phần Đàu tư Thái Bình – TBS Group

1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

TBS Group, một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất da giày và túi xách tại Việt Nam, có một quá trình hình thành đáng chú ý TBS Group được thành lập vào năm 1989 tại Việt Nam dưới tên Công ty TNHH Thai Binh Shoes Ban đầu, công ty này tập trung sản xuất da giày và các sản phẩm xuất khẩu

Trong quá trình phát triển, TBS Group đã mở rộng quy mô hoạt động một cách nhanh chóng Năm 1993 đánh dấu cột mốc quan trọng khi công ty ký kết hợp đồng gia công giày nữ cho một doanh nghiệp đến từ Đài Loan Thành tựu này thể hiện sự nỗ lực không ngừng của TBS Group trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm, hướng đến tầm quốc tế.

Sau khi thành lập nhà máy số 2 để sản xuất giày thể thao vào năm 1995, cùng với sự nổ lực không ngừng thì đến năm 1996 TBS đã ký hợp đồng với hàng loạt thương hiệu giày nổi tiếng trên thế giới và đã đạt doanh số bán hàng 5 triệu đôi giày vào năm

Hình 1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của TBS Group

2002 TBS Group quyết định đầu tư vào việc xây dựng nhà máy đế và xưởng EVA Điều này giúp hoạt động sản xuất cùng với chất lượng sản phẩm lên một tầm cao mới Đồng thời, TBS Group đã mở rộng hoạt động kinh doanh sang các lĩnh vực mới như túi xách, bất động sản, logistics và nhiều lĩnh vực khác

Trải qua quá trình phát triển không ngừng, năm 2011 TBS Group (tiền thân là Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình) đã chính thức đổi tên, đánh dấu một bước phát triển mới của doanh nghiệp trong lĩnh vực đầu tư và kinh doanh Tổ chức này đã trở thành một đại diện vững mạnh của nền kinh tế Việt Nam, với mặt hàng hợp quốc tế và rất nhiều dự án quan trọng có tầm ảnh hưởng

Ngày nay, TBS Group đã trở thành một tập đoàn đa ngành, xây dựng được danh tiếng và uy tín trên thị trường quốc tế TBS Group hiện có mặt tại hơn 20 quốc gia và vùng lãnh thổ khác nhau trên thế giới, với hơn 17.000 nhân viên Qua đó có thể chứng tỏ năng lực quản lý cùng với sự thành công của TBS Group trên việc mở rộng và vươn ra thị trường quốc tế

TBS Group cũng đã gặt hái nhiều thành tựu ấn tượng Họ là một trong những nhà sản xuất giày hàng đầu Việt Nam, sở hữu các thương hiệu danh tiếng như TBS, SBT, TBS Sport, TBS Kids TBS Group cũng là nhà sản xuất túi xách hàng đầu Việt Nam, với các thương hiệu nổi tiếng như TBS Bags, TBS Fashion, TBS Luxury Ngoài ra, TBS Group còn hoạt động trong lĩnh vực bất động sản, logistics, du lịch và nhiều lĩnh vực khác

TBS Group luôn đặt trách nhiệm, sáng tạo, chất lượng và hợp tác lên hàng đầu như những giá trị cốt lõi Nhờ những đóng góp không ngừng nghỉ này, TBS Group đã xây dựng được tên tuổi và được công nhận là một trong những tập đoàn hàng đầu tại Việt Nam đồng thời vươn cao sánh tầm các quốc gia khác thế giới

Từ khi thành lập đến nay, trải qua 30 năm xây dựng và phát triển, TBS Group đã phát triển với sáu lĩnh vực kinh doanh chủ chốt, khẳng định vị thế trên thị trường, trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam.

Hình 1.3 Các lĩnh vực hoạt động của TBS Group

• Trong lĩnh vực Sản xuất Công nghiệp Da giày: TBS Group còn được mang danh là nhà sản xuất da giày hàng đầu Việt Nam TBS Group có hệ thống nhà máy rộng ở nhiều tỉnh trong cả nước TBS có khả năng sản xuất đa dạng các dòng sản phẩm giày dép, bao gồm giày casual, giày chống thấm nước, giày bảo hộ lao động, giày injection và giày thể thao TBS đã có nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất da giày, với đội ngũ nhân viên tay nghề cao và hệ thống sản xuất tân tiến TBS luôn chú trọng đến chất lượng sản phẩm, đáp ứng các tiêu chuẩn quốc tế Các sản phẩm của TBS đã được xuất khẩu sang nhiều quốc gia trên thế giới, được khách hàng đánh giá cao về chất lượng và giá cả.TBS có đội ngũ nhân viên dồi dào, đoàn kết và sáng tạo, bao gồm 17.000 cán bộ và công nhân viên, với 3 trung tâm phát triển sản phẩm, 2 nhà máy sản xuất đế giày và 33 dây chuyền sản xuất Hiện tại, TBS có khả năng sản xuất 25 triệu đôi giày và đặt mục tiêu trở thành nhà sản xuất giày hàng đầu trên thế giới TBS cam kết duy trì vị thế hàng đầu và sự cạnh tranh với sản phẩm và dịch vụ đạt tiêu chuẩn cao, xây dựng mối quan hệ lâu dài, uy tín và chuyên nghiệp với khách hàng và đối tác

TBS Group là một trong những nhà sản xuất túi xách hàng đầu tại Việt Nam, chuyên cung cấp đa dạng sản phẩm thời trang như túi ví nam nữ, túi xách nam, ba lô, túi xách cao cấp cho nữ và túi du lịch Nhờ có chuỗi sản xuất khép kín từ may,

8 chặt, đóng gói đến thêu, in, ép TBS cũng đầu tư mạnh mẽ vào cơ sở hạ tầng hiện đại, đạt tiêu chuẩn quốc tế Nhờ nỗ lực không ngừng, TBS Group đã tạo được ấn tượng mạnh về tốc độ phát triển và tiếp cận với các thương hiệu lớn TBS hiện là đối tác đáng tin cậy của các thương hiệu danh tiếng như Coach, Decathlon, Vera Bradley, Tory Burch, Titleist

Giới thiệu về phân xưởng mẫu chuỗi sản xuất giày Wolverine_Reebok

CLKD_SPDV & XD NTHT W_RBK

Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự

Hình 1.6 Cơ cấu tổ chức chuỗi sản xuất giày Wolverine_Reebok

Chiến lược kinh doanh_ sản phẩm dịch vụ và xây dự nền tảng hệ thống: Là nơi hoạch định chiến lược kinh doanh cho cả chuỗi W-RBK gồm 2 khách hàng là Wolverine và Reebok, TBS có nhiệm vụ sẽ gia công cho 2 khách hàng này Vì giày Reebok thì mới đi vào hoạt động từ năm 2022 nên chưa đủ lớn mạnh nên phải nhờ vào chuỗi chính ban đầu là Wolverine kiêm nhiệm để khi nào Reebok đủ năng lực sản xuất và đủ lớn thì sẽ tách ra thành một chuỗi riêng

Có một đặc thù ở TBS Group là có trung tâm phân phối, tại đây có nhiệm vụ chuyển toàn bộ vật tư xuống Mỹ Phong vì không thể chuyển vật tư cho tất cả các đơn vị một lúc được nên TBS sẽ có 1 trung tâm kho để tiếp nhận các vật tư để bảo quản Và trung tâm có trách nhiệm cấp phát cho các nhà máy (giống như kho trung chuyển) Từ đó phân bổ cho 2 đơn vị sản xuất lớn là Tổ hợp 1 và Tổ hợp 2 Ở tổ hợp 2 có một phân xưởng hoàn thiện đế có nghĩa là tổ hợp này sẽ lấy đế từ tổ hợp 1 để tiến hành gò Hai tổ hợp này thì cùng nằm trong tỉnh Trà Vinh và khoảng cách 2 nhà máy mất 30 phút di chuyển nên không tốn kém Bởi vì Tổ hợp 1 có tất cả MMTB rồi nên họ chấp nhận di chuyển qua sẽ tiết kiệm hơn đầu tư thêm máy móc thiết bị bên tổ hợp 2

Phân xưởng mẫu của chuỗi sản xuất giày Wolverine_Reebok thuộc phòng Kinh doanh và thương mại hoá sản phẩm Tại đây gồm các bộ phận cụ thể như bảng như sau:

Bảng 1.1 Chức năng các bộ phận liên quan đến phân xưởng mẫu

Kế hoạch đơn hàng và nghiên cứu phát triển sản phẩm

Nghiên cứu và phân tích thị trường, tìm hiểu về xu hướng, mong muốn và sở thích của thị trường để đưa ra các ý tưởng và định hướng sản phẩm phù hợp Phân tích các yếu tố kỹ thuật và công nghệ cần thiết để tạo ra các giày có tính năng và chất lượng cao

Kinh doanh phát triển sản phẩm

Khảo sát thị trường và đánh giá sản phẩm để phát triển các ý tưởng sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu thị trường và xu hướng mới Bằng cách làm việc chặt chẽ với bộ phận thiết kế tạo ra những sản phẩm mới cho ra thị trường dựa trên nhu cầu thị trường và xu hướng mới đã khảo sát

Sản xuất mẫu Tạo ra các mẫu giày mới và cải tiến mẫu giày hiện có để đáp ứng nhu cầu của thị trường

Nghiên cứu triển khai thương mại hoá

Cùng với chiến lược kinh doanh đặt ra mẫu sẵn có, phối hợp với mẫu để triển khai thương mại hoá để kiếm lời cho doanh nghiệp thì ở bộ phận này phải nghiên cứu công nghệ dây chuyền sản xuất và tối ưu hoá dây chuyền để giảm tất cả các giá thành tạo ra lợi nhuận

Mua hàng và phương tiện vận chuyển

Tìm kiếm và đánh giá các nhà cung cấp nguyên vật liệu cần thiết để sản xuất giày và lựa chọn phương tiện vận chuyển, định lượng hàng hóa, quản lý lịch trình vận chuyển, và đảm bảo việc vận chuyển tiến hành đúng thời gian và đầy đủ

Công nghệ hoàn thiện và triển khai

Sau khi Thương mại hoá để tối ưu hoá tạo ra lợi nhuận thì hoàn thiện lại công nghệ để bắt đầu triển khai xuống sản xuất đại trà Đây là khâu tối ưu cuối cùng để đưa ra mẫu mã, quy trình và SOP

Sản xuất mẫu và hoàn thiện công nghệ

Nếu mẫu thử không đạt được mong muốn của khách hàng hoặc gặp phải các vấn đề kỹ thuật, bộ phận này sẽ thực hiện cải tiến và chỉnh sửa mẫu để đạt được kết quả tốt hơn để đưa sang sản xuất hàng loạt

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Khái niệm và định nghĩa liên quan đến sản xuất

Theo Nguyễn Thanh Liêm (2011), sản xuất là quá trình biến đổi những yếu tố đầu vào thành đầu ra Những yếu tố đầu vào bao gồm nguồn nhân lực, vốn, kỹ thuật, nguyên liệu Đầu ra bao gồm cả sản phẩm và dịch vụ Sự chuyển đổi này là hoạt động trọng tâm và phổ biến của hệ thống sản xuất

Theo Trương Đoàn Thể và cộng sự (2007), hoạt động sản xuất bao hàm nhiều khía cạnh, từ việc thu mua và dự trữ nguyên vật liệu, biến đổi đầu vào thành đầu ra, cho đến bảo dưỡng, bảo trì các thiết bị trong hệ thống Trong đó, chế biến đóng vai trò trung tâm, là công đoạn cốt lõi để tạo ra sản phẩm Quá trình này thực chất là sự chuyển đổi các yếu tố đầu vào thành đầu ra Nhìn rộng hơn, sản xuất còn là quá trình hoạch định, tổ chức, điều hành và kiểm soát toàn bộ hệ thống nhằm đạt được mục tiêu đề ra Về bản chất, nó là sự chuyển hóa các đầu vào thành đầu ra dưới dạng sản phẩm hoặc dịch vụ Hình 2.1 mô tả trực quan quá trình này

Hình 2.1 Sơ đồ hệ thống sản xuất

Nguồn: Trương Đoàn Thể và cộng sự, 2007

Trái tim của hệ thống sản xuất là quá trình chuyển đổi Nơi đây diễn ra quá trình tái tạo, biến đổi các yếu tố đầu vào (tài nguyên thiên nhiên, con người, công nghệ, thông tin, khách hàng ) thành đầu ra là sản phẩm hoặc dịch vụ đáp ứng nhu cầu xã hội Là bộ phận cốt lõi, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc thiết kế, tổ chức và quản trị quá trình chuyển đổi này

Kiểm tra Đầu vào Đầu ra

Thông tin ngược Thông tin ngược

Hệ thống sản xuất là một cỗ máy phức tạp với nhiều yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của nó Yếu tố đầu vào đóng vai trò nền tảng, cần được khai thác và sử dụng hiệu quả để tối ưu hóa hiệu quả sản xuất Đầu ra bao gồm sản phẩm và dịch vụ, đồng thời có thể phát sinh phụ phẩm cần được xử lý phù hợp Thông tin phản hồi đóng vai trò quan trọng giúp nhà quản trị điều chỉnh hoạt động sản xuất dựa trên thực tế Các yếu tố bất ngờ như thiên tai, lũ lụt, chiến tranh, thay đổi chính sách, thị hiếu khách hàng có thể ảnh hưởng đến mục tiêu sản xuất

Nhiệm vụ then chốt của quản trị sản xuất/tác nghiệp là thiết kế và tổ chức hệ thống để tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp Giá trị gia tăng chính là động lực thúc đẩy doanh nghiệp phát triển, đồng thời góp phần tăng thu nhập quốc dân và tích lũy cho xã hội ngày càng phồn vinh và tiến bộ

2.1.2 Chức năng của sản xuất

Theo Nguyễn Thị Thu Hằng và Đường Võ Hùng (2014), thì chức năng cơ bản của sản xuất đó là việc chuyển đổi nguyên vật liệu đầu vào đến thành phẩm sau cùng

- Gia công, xử lý: gồm những bước biến đổi bán thành phẩm qua từng giai đoạn, ở quá trình này không có nguyên vật liệu hay chi tiết nào được lắp ráp mà chỉ làm thay đổi hình dáng, trạng thái, gia công cơ… của nguyên vật liệu thành những bán thành phẩm cho các giai đoạn kế tiếp

- Lắp ráp: đây là công việc lắp ráp hoặc kết hợp hai hay nhiều chi tiết đã qua gia công với nhau thành các thành phẩm sau cùng

- Dự trữ và cung cấp nguyên vật liệu: nhằm dự trữ nguyên liệu cho sản xuất gia công, cung cấp bán thành phẩm cho các công đoạn trong quá trình sản xuất

- Kiểm tra, sửa chữa: là việc kiểm tra chất lượng sản phẩm và bán thành phẩm trong quá trình gia công và lắp ráp

Chức năng sản xuất được thực hiện bởi một nhóm người trong DN chịu trách nhiệm tạo ra hàng hoá hoặc dịch vụ cung cấp cho xã hội Theo Trương Đức Lực và Nguyễn Thành Trung (2013), doanh nghiệp được ví như một cỗ máy vận hành với ba hệ thống cốt lõi: tài chính, marketing và sản xuất Trong đó, hoạt động sản xuất đóng vai trò như trái tim, là nơi tạo ra sản phẩm, dịch vụ và giá trị gia tăng cho doanh nghiệp Nói cách khác, chính hoạt động sản xuất/dịch vụ mới là nguồn gốc tạo ra mọi giá trị mà

Quá trình sản xuất/dịch vụ đóng vai trò quan trọng trong phát triển kinh tế, xã hội của doanh nghiệp Quản trị hiệu quả quá trình này giúp giảm chi phí, nâng cao chất lượng, thúc đẩy tăng trưởng và nâng cao khả năng cạnh tranh.

Hình 2.2 Mối quan hệ giữa các chức năng cơ bản của Doanh nghiệp

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

Chức năng sản xuất đóng vai trò thiết yếu trong việc tạo ra giá trị cho khách hàng, quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và góp phần nâng cao mức sống toàn xã hội

• Đối với doanh nghiệp: Hoạt động sản xuất hiệu quả là yếu tố then chốt đảm bảo khả năng cung cấp sản phẩm/dịch vụ chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu thị trường và tạo lợi thế cạnh tranh Năng lực sản xuất mạnh mẽ giúp doanh nghiệp tối ưu hóa chi phí, tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quả kinh doanh

• Đối với nền kinh tế: Chức năng sản xuất của doanh nghiệp đóng vai trò cung cấp nguồn hàng hóa và dịch vụ phong phú, đa dạng, đáp ứng nhu cầu tiêu dùng ngày càng cao của xã hội Sự phát triển của sản xuất thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, tạo ra việc làm và nâng cao mức sống cho người dân

Trên trường quốc tế, khả năng sản xuất đóng vai trò then chốt trong sự thành công của mỗi quốc gia trong nền kinh tế toàn cầu Một nền sản xuất hiện đại cho phép các quốc gia nâng cao năng lực cạnh tranh, thu hút đầu tư nước ngoài và khẳng định vị thế của họ trên trường quốc tế Bằng cách tận dụng công nghệ tiên tiến, đổi mới và hợp lý hóa quy trình, các quốc gia có thể đẩy mạnh năng suất, giảm chi phí và tạo ra sản phẩm có giá trị gia tăng cao, qua đó củng cố nền kinh tế và cải thiện mức sống của người dân.

Hiệu quả sản xuất (productive efficiency) là khái niệm biểu thị hiệu quả của một thì trường trong việc sản xuất ra các sản phẩm với chi phí dài hạn thấp nhất bằng công nghệ hiện có Hiệu quả sản xuất đạt được khi sản lượng được sản xuất trong các nhà máy có quy mô tối ưu và có sự cân bằng dài hạn giữa cung và cầu của thị trường

Lãng phí trong sản xuất

2.2.1 Định nghĩa về lãng phí

Theo Pháp lệnh số 2-L/CTN ngày 26 tháng 02 năm 1998 của Ủy ban thường vụ Quốc hội thì “Lãng phí là sử dụng nguồn lực tài chính, lao động và các nguồn lực khác vượt quá mức, tiêu chuẩn, chế độ do cơ quan nhà nước có thẩm quyền quy định hoặc hoặc sử dụng đúng định mức, tiêu chuẩn, chế độ, nhưng chất lượng đạt thấp hơn hoặc không đúng mục tiêu đã xác định” Lãng phí còn mang ý nghĩa sử dụng các nguồn lực chưa hợp lý, ảnh hưởng và làm giảm chất lượng cung cấp sản phẩm dịch vụ cho khách hàng và các bên hữu quan”

Theo Phan Chí Anh (2015), lãng phí được hiểu là tất cả các hoạt động tiêu tốn thời gian, nguồn lực hoặc không gian mà không tạo nên giá trị cho sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng Trong hoạt động kinh doanh, mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận luôn được các doanh nghiệp hướng đến Công thức truyền thống để đạt được mục tiêu này bao gồm: Lợi nhuận = Tổng doanh thu - Tổng chi phí

• Tổng doanh thu = Số sản phẩm bán được x Giá bán ra của một sản phẩm

• Tổng chi phí = Chi phí cần thiết + Lãng phí

Có hai giải pháp chính để tăng lợi nhuận:

Giải pháp 1: Tăng tổng doanh thu

• Tăng giá bán: Giải pháp này phụ thuộc vào thị trường và đối thủ cạnh tranh, không phải lúc nào cũng khả thi

• Tăng sản lượng: Việc tăng sản lượng có thể gặp nhiều hạn chế về nguồn lực và thị trường tiêu thụ

Giải pháp 2: Giảm tổng chi phí

Giảm chi phí sản xuất: Đây là giải pháp hiệu quả và mang lại lợi ích lâu dài Phương thức sản xuất Toyota dựa trên triết lý kinh doanh cốt lõi là tạo sự tăng trưởng bền vững bằng cách tạo ra giá trị cho khách hàng, xã hội và doanh nghiệp Phương thức này tập trung vào cắt giảm chi phí, cải thiện thời gian giao hàng và nâng cao chất lượng thông qua việc loại bỏ hoàn toàn lãng phí trong toàn bộ quá trình sản xuất

Theo quan điểm Toyota, lãng phí là tất cả các hoạt động tiêu tốn thời gian, nguồn lực hoặc không gian mà không tạo thêm giá trị cho sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng Taiichi Ohno (1988) đã mô tả bảy loại lãng phí cơ bản nhìn từ góc độ giá trị gia tăng cho khách hàng

2.2.2 Khái niệm về 7 lãng phí trong sản xuất

Hình 2.3 Mô hình 7 loại lãng phí

(1) Lãng phí Sai lỗi/ Khuyết tật: Sai lỗi/ khuyết tật là sai sót bất kỳ của sản phẩm hay dịch vụ trong việc đáp ứng một trong số những quy định của khách hàng hay đối tác Một sản phẩm lỗi có thể có một hay nhiều lỗi Bên cạnh các sai lỗi về mặt vật lý trực tiếp làm tăng chi phí, sai lỗi cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra phế liệu không cần thiết, …

(2) Lãng phí Sản xuất dư thừa: Là sản xuất nhiều hơn hay quá sớm hơn mức được yêu cầu một cách không cần thiết, vào thời điểm chưa cần thiết và với số lượng không cần thiết Điều này xảy ra khi sản xuất những loại sản phẩm, mà những sản phẩm này không có được đơn đặt hàng Sản xuất dư thừa là loại lãng phí nguy hiểm nhất trong nhóm bảy loại lãng phí vì nó có khả năng gây ra các dạng lãng phí khác Một ví dụ như sau, một doanh nghiệp cố gắng thực hiện đánh bóng hay làm láng thật kỹ những điểm trên sản phẩm (chẳng hạn như phần khuất phía dưới hoặc bị che lại khi được lắp ghép với các chi tiết khác) mà khách hàng không yêu cầu và không quan tâm

(3) Lãng phí Tồn kho Tồn kho: Là tất cả những nguồn lực dự trữ nhằm đáp ứng cho nhu cầu hiện tại hoặc tương lai và tồn kho là cầu nối giữa sản xuất và tiêu thụ Hàng tồn kho không chỉ có tồn kho thành phẩm mà còn có tồn kho sản phẩm dở dang, tồn kho nguyên vật liệu/linh kiện và tồn kho công cụ dụng cụ dùng trong sản xuất, Thường thường, bộ phận bán hàng muốn nâng cao mức tồn kho để có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng; bộ phận sản xuất cũng mong muốn có một lượng tồn kho lớn để có nhiều thuận lợi hơn trong lập kế hoạch sản xuất Tuy nhiên, đối với bộ phận kế toán, tài chính thì lại muốn hàng tồn kho được giữ ở mức thấp nhất, bởi vì tiền nằm ở hàng tồn kho sẽ không chi tiêu vào mục khác được Do dó, kiểm tra tồn kho là việc làm không thể thiếu được, qua đó doanh nghiệp có thể giữ luợng tồn kho ở mức “vừa đủ” Có nghĩa là không

“quá nhiều” mà cũng không “quá ít”

(4) Lãng phí Thao tác: Là những động tác, chuyển động không cần thiết của người lao động trong hoạt động sản xuất, cung cấp dịch vụ, sẽ tạo ra sự lãng phí và làm chậm tốc độ của người lao động, gây nên sự lãng phí về thời gian, sức lực và năng suất làm việc của người lao động Đó là các chuyển động tay chân hay việc đi lại không cần thiết của các công nhân mà không gắn liền với việc gia công sản phẩm Chẳng hạn như

Việc di chuyển liên tục khắp xưởng để tìm công cụ, các động tác thừa hoặc bất tiện do quy trình được thiết kế kém ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất làm việc của công nhân.

(5) Lãng phí Gia công/xử lý thừa: Là các hành động khắc phục, phòng ngừa, giải quyết các vấn đề không phù hợp phát sinh trong quá trình sản xuất, kinh doanh; hoặc là gia công vượt quá yêu cầu của khách hàng, bao gồm sử dụng các thành phần phức tạp hơn so với yêu cầu, hay gia công với chất lượng vượt yêu cầu, chẳng hạn như đánh bóng bề mặt quá mức hoặc tại vị trí không cần thiết; hoặc là gia công/xử lý thừa trong sản xuất được thực hiện khi một việc phải được làm lại bởi vì nó không được làm đúng trong lần đầu tiên Gia công/xử lý thừa không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất thông thoáng dẫn đến những ách tắc và đình trệ trong quy trình Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kể của cấp quản lý và vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung

(6) Lãng phí Vận chuyển: là việc chuyên chở hoặc di dời nguyên liệu, phụ tùng, các bộ phận lắp ráp, hay thành phẩm từ một nơi này đến nơi khác để thực hiện một công việc nào đó Lãng phí do vận chuyển ở đây là nói đến bất kỳ sự chuyển động nào của nguyên vật liệu mà không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm chẳng hạn như việc vận chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất Việc di chuyển giữa các công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả và có thể gây nên những đình trệ trong sản xuất

(7) Lãng phí Chờ đợi: Lãng phí này thường gặp ở các đơn vị sản xuất như một công nhân hay một thiết bị không thể tiến hành công việc của mình do phải chờ một hoạt động khác kết thúc hoặc phải chờ nguyên vật liệu chuyển đến Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả Lãng phí do chờ đợi đó là lãng phí khoảng thời gian chờ đợi những thứ như vật liệu, nhân lực, máy móc thiết bị, bán thành phẩm, thành phẩm, Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản lượng bị tăng lên Chờ đợi không cần thiết thường gây lãng phí, thậm chí là lãng phí lớn Vì vậy, xem xét và loại bỏ lãng phí thời gian vô ích là điều cần thiết cho sự tồn tại và phát

22 triển của doanh nghiệp Sự chờ đợi giữa các công đoạn trong quá trình sản xuất sẽ làm cho người LĐ và máy móc thiết bị không được sử dụng tối ưu năng lực và công suất.

Cân bằng chuyền

2.3.1 Giới thiệu chung về cân bằng chuyền

Cân bằng chuyền là công cụ giúp CBSX cả về loại và số lượng sản phẩm được sản xuất trong thời gian nhất định Thực hiện cân bằng chuyền giúp tổ chức giảm lãng phí trong sản xuất và giữa các quá trình mà vẫn đáp ứng được nhu cầu của khách hàng Một dây chuyền lắp ráp có thể được chia thành ba loại dựa trên số lượng mô hình lắp ráp trên dây chuyền và theo chuẩn tốc độ [Groover, 2000] đó là:

- Mô hình chuyền đơn (Single – model line)

- Mô hình chuyền hỗn hợp (Mixed – model line)

- Mô hình chuyền hàng loạt (Batch – model line)

Mục tiêu cân bằng chuyền:

- Quản lý lượng công việc giữa những người lắp ráp

- Xác định khu vực bị nghẽn

- Xem xét số lượng trạm làm việc

- Giảm chi phí sản xuất

Các nguyên tắc để thực hiện việc CBC là:

- Chọn công việc có sẵn mà có thời gian thực hiện dài nhất;

- Chọn công việc có sẵn mà có thời gian thực hiện ngắn nhất;

- Chọn công việc có sẵn mà có số công việc theo sau là nhiều nhất;

- Chọn công việc có sẵn mà có số công việc theo sau ít nhất;

- Chọn công việc có sẵn mà có tổng thời gian các công việc theo sau là dài nhất

Các thuật ngữ trong kỹ thuật cân bằng chuyền:

- Cycle time là thời gian lắp ráp của công việc có thời gian cao nhất

- Talk time là thời gian để lắp ráp ra 1 sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng

- Lead time là tổng thời gian để lắp ráp 1 sản phẩm

- Bottleneck là điểm gây tắc nghẽn, làm giảm năng suất

- Idle time là thời gian rỗi của người/máy trong chuyền

2.3.2 Lợi ích cân bằng chuyền

- Loại bỏ hao phí: cân bằng chuyền đảm bảo rằng tất cả các nhà khai thác và máy móc làm việc cùng nhau một cách cân bằng Không có người vận hành hoặc máy quá tải hoặc nhàn rỗi Bằng cách giảm thiểu thời gian chết, cân bằng chuyền làm giảm thời gian chờ đợi

- Tăng năng suất và tính linh hoạt

- Giảm chi phí tồn kho

- Cải thiện thời gian đáp ứng đối với nhu cầu khách hàng

2.3.3 Các bước thực hiện cân bằng chuyền

Các bước thực hiện cân bằng chuyền như sau:

Bước 1: Xác định các mối quan hệ tuần tự giữa các công việc và vẽ sơ đồ ưu tiên Bước 2: Tính nhịp chuyền mục tiêu sử dụng công thức sau: Rt= T/Q

- Rt là nhịp chuyền mục tiêu

- T là tổng thời gian làm việc trong ngày

- Q là tổng sản phẩm sản xuất được trong ngày

Bước 3: Tính số nơi làm việc tối thiểu đảm bảo sản xuất đạt chỉ tiêu Số nơi làm việc tối thiểu được tính theo công thức sau:

- N min là số nơi làm việc ít nhất

- ∑t i là tổng thời gian của các bước công việc

Bước 4: Lựa chọn nguyên tắc để thực hiện công việc cân bằng chuyền Khi tiến hành phân giao công việc theo nguyên tắc đã chọn sẽ có trường hợp nguyên tắc bị phá vỡ, vì thế trong một bài toán cân bằng chuyền sẽ có nguyên tắc chính và nguyên tắc phụ

Bước 5: Tiến hành phân giao công việc Bắt đầu từ nơi làm việc đầu tiên, phân giao công việc đầu tiên cho đến khi mà tổng thời gian các công việc bằng với nhịp chuyền hoặc không có công việc nào có thời gian khả thi để bố trí tiếp Lặp lại với nơi làm việc thứ 2, 3 và cứ thế cho đến khi tất cả công việc được giao xong

Bước 6: Tính nhịp chuyền thực tế sau khi cân bằng: 𝑅 𝑡𝑡 = max{𝑅 𝑖 }

Ri là thời gian ở nơi làm việc thứ i sau khi cân bằng

Bước 7: Tính thời gian nhàn rỗi và hiệu suất của dây chuyền

Thời gian nhàn rỗi sau khi cân bằng:

- N là số nơi làm việc sau khi cân bằng

- 𝑅 𝑡𝑡 là nhịp chuyền thực tế sau khi cân bằng, với 𝑅 𝑡𝑡 = max{𝑅 𝑖 } (𝑅 𝑖 là thời gian tại ở nơi làm việc thứ i)

Bước 8: Tính thời gian nhàn rỗi và hiệu suất của dây chuyền

Hiệu suất của dây chuyền:

- N là số nơi làm việc sau khi cân bằng

- 𝑅 𝑡𝑡 là nhịp chuyền thực tế sau khi cân bằng, với 𝑅 𝑡𝑡 = max{𝑅 𝑖 } (𝑅 𝑖 là thời gian tại ở nơi làm việc thứ i)

Bước 9: Nếu hiệu năng của dây chuyền không đạt yêu cầu Sử dụng nguyên tắc khác và tiến hành cân bằng lại dây chuyền.

Biểu đồ ABC Pareto

Phân tích ABC-Pareto giúp lựa chọn chế độ ưu tiên và nhờ đó có thể thực hiện kế hoạch bảo trì với hiệu quả cao nhất Ngoài ra phương thức còn giúp xác định:

- Các nhân tố làm suy giảm sản xuất

- Các phụ kiện thay thế chủ yếu gây nên hiện tượng trễ

- Các phụ kiện thay thế loại đắt tiền

Do các máy móc thiết bị không gây nên những tổn thất trong quá trình làm việc như nhau nên phải xác định thứ tự ưu tiên giữa các nhóm máy, từ đó đề ra các chiến lược cụ thể đối với từng nhóm:

- Cấp A / Vùng A: khoảng 20% lượng hỏng hóc, chiếm 80% chi phí bảo trì

- Cấp B / Vùng B: khoảng 30% lượng hỏng hóc, chiếm 15% chi phí bảo trì

Thiết bị Loại C/Vùng C chiếm 5% chi phí bảo trì nhưng lại đóng góp tới 50% lượng hỏng hóc Phân tích này cho thấy rõ rằng nhóm máy móc này là nguyên nhân chính dẫn đến thời gian chết đáng kể trong hệ thống.

Hình 2.4 Các nhóm trong phân tích ABC-Pareto

Nguồn: Giáo trình Quản lý bảo trì công nghiệp

Tại hình 2.4 ta có thể thấy được điểm gãy của đồ thị, nó biểu thị ranh giới giữa nhóm A và nhóm B điều đó giúp ta xác định ngưỡng tập trung nỗ lực cải tiến để đạt hiệu quả cao nhất Và vị trí điểm gãy có thể thay đổi tùy theo từng trường hợp cụ thể

Ngoài ra, tại điểm gãy, có thể so sánh tỷ lệ phần trăm của nhóm A và nhóm B để đánh giá mức độ tập trung của nguyên nhân Tính toán giá trị tích lũy để theo dõi mức độ ảnh hưởng của các nguyên nhân Sử dụng thêm các công cụ phân tích như biểu đồ phân tán để xác định mối quan hệ giữa các nguyên nhân.

Do đó điểm gãy là một phần quan trọng của biểu đồ ABC Pareto, giúp doanh nghiệp tập trung vào những nguyên nhân chính ảnh hưởng đến kết quả, từ đó đề ra chiến lược cải tiến hiệu quả và tiết kiệm nguồn lực

2.4.2 Các bước phân tích ABC-Pareto

Các bước cơ bản để thiết lập biểu đồ Pareto tiến hành như sau:

- Bước 1: Xác định dữ liệu cần thu thập, cách phân loại và cách thu thập dữ liệu

- Bước 2: Tiến hành thu thập dữ liệu

- Bước 3: Sắp xếp dữ liệu theo số lượng từ lớn nhất đến nhỏ nhất

- Bước 4: Tính tần suất và tần suất tích luỹ

- Bước 5: Vẽ biểu đồ Pareto

- Bước 6: Xác định các cá thể quan trọng nhất để cải tiến

Các thông số cần xác định trong phân tích ABC -Pareto cụ thể như sau:

Bảng 2.1 Các thông số cần xác định trong phân tích ABC – Pareto

Nguồn: Giáo trình quản lý bảo trì công nghiệp

Lưu đồ

2.5.1 Khái niệm về lưu đồ

Lưu đồ (flow chart) đóng vai trò thiết yếu trong việc minh họa quy trình một cách trực quan và dễ hiểu Nhờ khả năng phân tích từng bước chi tiết, lưu đồ giúp người xem nắm bắt rõ ràng cách thức vận hành của quy trình, bao gồm các hành động cụ thể cần thực hiện để hoàn thành công việc Với ưu điểm trực quan thì việc sử dụng lưu đồ mang đến nhiều lợi ích thiết thực:

• Hiểu rõ quy trình: Lưu đồ giúp người xem hình dung tổng thể quy trình, từ đó hiểu rõ cách thức hoạt động của từng bước và mối liên hệ giữa các bước với nhau

• Phân tích và cải thiện quy trình: Việc phân tích từng bước trong lưu đồ giúp xác định các điểm yếu và đưa ra giải pháp cải thiện hiệu quả

Tiêu chuẩn hóa quy trình thông qua lưu đồ giúp truyền tải thông tin rõ ràng, dễ hiểu cho các bên liên quan Lưu đồ tạo điều kiện thuận lợi cho việc đào tạo nhân viên, cải tiến quy trình và nâng cao hiệu quả hoạt động tổng thể.

• Tăng cường tập trung: Nhờ khả năng phân chia từng bước chi tiết, lưu đồ giúp người xem tập trung vào các khâu mà họ đảm nhận, tránh bị rối bởi tổng thể quy trình

• Cải thiện hiệu quả : Việc phân tích và cải thiện quy trình dựa trên lưu đồ giúp nâng cao hiệu quả công việc và tiết kiệm thời gian

• Thúc đẩy hợp tác: Lưu đồ tạo điều kiện cho các bên liên quan dễ dàng trao đổi thông tin và phối hợp trong quá trình thực hiện quy trình

2.5.2 Các ký hiệu về lưu đồ và ví dụ

Bảng 2.2 Ký hiệu sử dụng trong lưu đồ sản xuất

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp Để hiểu hơn về các ký hiệu thì tác giả có một ví dụ như sau:

Hình 2.5 Ví dụ về lưu đồ

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

Lưu đồ mô tả quy trình onboarding nhân viên mới, bao gồm các bước sau:

• Nhân viên mới nộp hồ sơ giấy tờ theo yêu cầu

• Hồ sơ được chuyển lên cấp trên để xét duyệt

- Bước 2: Kiểm tra hồ sơ:

• Cấp trên kiểm tra tính hợp lệ và đầy đủ của hồ sơ

• Nếu hồ sơ hợp lệ, nhân viên mới được tiếp tục quy trình onboarding

• Nếu hồ sơ không hợp lệ, nhân viên mới cần chỉnh sửa lại và nộp lại

- Bước 3: Giới thiệu công ty:

• Nhân viên mới được giới thiệu về công ty, bao gồm văn hóa công ty, lịch sử hình thành, sản phẩm/dịch vụ, cấu trúc tổ chức, v.v

- Bước 4: Giao tài nguyên làm việc:

• Nhân viên mới được cung cấp tài nguyên cần thiết để làm việc, bao gồm máy tính, email, tài khoản truy cập hệ thống, v.v

- Bước 5: Bắt đầu làm việc:

• Nhân viên mới bắt đầu làm việc chính thức tại công ty

Lưu đồ sử dụng các ký hiệu sau:

• Hình chữ nhật: Biểu thị một bước trong quy trình

• Hình thoi: Biểu thị một điểm quyết định

• Mũi tên: Biểu thị hướng di chuyển của quy trình

THỰC TRẠNG CÁC LOẠI LÃNG PHÍ TRONG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT TẠI PHÂN XƯỞNG MẪU - CHUỖI SẢN XUẤT GIÀY WOLVERINE_REEBOK THUỘC TBS GROUP

Tổng quan quy trình sản xuất giày tại phân xưởng mẫu

Phân xưởng mẫu với năng lực sản xuất hiện tại với bộ phận kho, đầu vào, may và gò Trong đó bộ phận may gồm 3 chuyền may với 3 chuyền trưởng Việc quản lý được thực hiện theo hướng chuyên môn theo từng khu vực riêng biệt Tuy nhiên giới hạn về trách nhiệm trong cơ cấu tổ chức khiến việc thực hiện công việc không có sự kết nối trong quá trình sản xuất, các đơn vị chỉ có trách nhiệm làm xong phần việc của mình, dẫn đến tồn kho giữa các công đoạn kế tiếp, các lãng phí tại các chuyền quan sát khác nhau chi tiết sẽ được thể hiện đầy đủ thông qua quá trình quan sát trực tiếp và nhận định của tác giả trong quá trình thực tập tại công ty, với sự giúp đỡ của cán bộ quản lý

Hình 3.1 Sơ đồ quy trình sản xuất của phân xưởng mẫu

Nguồn: Phòng Điều hành - Sản xuất

Phân xưởng mẫu sẽ sẽ bắt đầu quá trình sản xuất khi đã có đơn hàng từ các bộ phận kinh doanh, định mức và kế hoạch sản xuất Đơn hàng chi tiết sẽ được chuyển đến các bộ có liên quan tiến hành sản xuất Khi hoàn thành bước chuẩn bị đầu vào sản xuất và gia công, sản phẩm sẽ trải qua quá trình kiểm tra, sau đó chuyển đến phân xưởng gò Một vấn đề đang tồn tại là quản lý kiểm kê và lưu kho vẫn chưa được tự động hóa đầy đủ, với việc sử dụng Barcode chưa được áp dụng rộng rãi để kiểm soát Đế giày sẽ từ nhà máy đế bên ngoài chuyển về phân xưởng mẫu để thực hiện quá trình gia công, trong đó sản phẩm sẽ trải qua 3 công đoạn để hoàn thiện

3.1.1 Lưu trình sản xuất đầu vào

Hình 3.2 Lưu trình sản xuất đầu vào

Nguồn: Phòng Điều hành - Sản xuất

Khi có đơn đặt hàng thì bộ phận kinh doanh sẽ báo xuống bộ phận Sourcing là cần những vật tư nào để thiết kế đôi giày để họ mua vật tư Khi mua vật tư về những vật tư này sẽ nhập được tiếp nhận tại kho sẽ có bộ phận QC kiểm tra nguyên vật liệu so với đơn đặt hàng vật tư dựa trên các yếu tố như số lượng, chất liệu và màu sắc theo số liệu của Sourcing báo Nếu kiểm tra đúng với đơn đặt hàng thì tiến hành nhập kho vật tư và

32 phân loại các chuẩn vật tư bằng cách để đúng các line trong kho cho dễ phân biệt Nếu kiểm tra có sai sót thì báo lại bên Sourcing và Sourcing báo lại vs Nhà cung cấp Tiếp theo là đồng bộ nguyên vật liệu bằng cách căn cứ vào đơn hàng để làm Swatch thể hiện các chi tiết của đôi giày để gửi phòng sản xuất ra giày và đưa bộ phận đầu vào tiếp nhận để chuẩn bị các chi tiết cho đơn hàng Mỗi bộ phận sẽ có các quy trình riêng tuỳ vào tính chất từng công việc Cụ thể:

• Chặt/cắt laser: Tuỳ vào đơn đặt hàng mà người ta chặt hoặc cắt Thường công nhân sẽ chặt/cắt dự phòng hư hỏng xảy ra Chặt thì dựa vào đơn hàng để chọn khung và chặt theo yêu cầu của đơn hàng đó và cần phải cần tác động của con người để đẩy máy chặt ra chi tiết Hai yếu tố cần quan tâm là quy định về số dao và tố da lớp được chặt, điều quan trọng là cần linh hoạt trong việc sử dụng dao chặt theo từng trường hợp như để dao theo chiều ngang, dọc, ghép dao nhằm tiết kiệm tối đa vật tư nhưng vẫn đảm bảo màu, chất lượng sản phẩm được ổn định và không có sự chênh lệch quá mức cho phép Còn đối với cắt laser thì công nhân sẽ cắt theo lập trình có sẵn dựa trên đơn hàng

Lạng là công đoạn cắt mỏng chi tiết để chập lại với nhau Máy lạng có cụm điều chỉnh kích thước lạng chính xác Lạng giúp giảm độ dày của chi tiết, tạo độ phẳng phiu, tránh cộm khi may Sau khi lạng, chi tiết được kiểm tra và chuyển sang công đoạn in/ép/thêu tùy theo yêu cầu đơn hàng.

• In ép, cán dán: Công nhân sẽ chọn ra các lớp da sau khi cắt cần in hoa văn theo yêu cầu của đơn hàng, dán các lớp trên mặt bàn theo quy định của bản vẽ mẫu

In mực và in keo theo tiêu chuẩn và theo quy định số lần/ số dao Sau khi lớp sơ khô tiến hành in ép Có 2 loại in, in 2D sử dụng keo mỏng để in còn 3D thì dùng keo dày Có 2 loại ép là ép chìm và ép nổi

• Dán chi tiết tăng cường và ép nóng: Công nhân sẽ dán lót ô dê, dán pho mũi và dán nền và mũi Sau đó đặt miếng dán vào đúng vị trí và chi tiết sẽ được đưa qua máy cán, dưới tác động của nhiệt và lực ép của con lăn trong máy, làm chín miếng dán và chi tiết sẽ dính vào nhau

• Đồng bộ: Các chi tiết được thực hiện tại các máy sẽ đem về đây để kiểm tra xem là đạt yêu cầu hay không Nếu đạt yêu cầu thì họ sẽ tiến hành phân theo các chi

33 tiết để đồng bộ Ví dụ đơn 10 đôi giày thì sẽ đồng bộ các chi tiết của 10 đôi để vào rổ hoặc bao nilon Sau đó chuyển qua bộ phận may Nếu không đạt yêu cầu sẽ thông báo cho công nhân làm lại chi tiết mới thay cho chi tiết bị lỗi

Nguồn: Phòng Điều hành - Sản xuất Đây là giai đoạn được hiểu là xây dựng một quy trình công nghệ cho đối tượng sản xuất nhưng chỉ liên quan về các chi tiết và bộ phận của sản phẩm Tại đây sẽ hướng dẫn cắt và may sản phẩm sao cho đúng, khớp với yêu cầu trên đơn hàng về kích cở, màu sắc, … Ở lưu trình may, sau khi các vật tư, phụ liệu, công cụ dụng cụ sẽ được chuẩn bị để may Tùy theo từng chi tiết trên giày sẽ có những loại máy may đặc thù cho từng chi tiết như máy trụ 1 kim, máy trụ 2 kim, máy bàn, máy may lập trình Hiện tại việc bố trí các khu vực may, và khâu chuẩn bị còn nhiều bất cập và việc thay đổi mặt bằng theo từng mã hàng Sau đó sẽ tiến hành cắt bỏ những phần dư May xong sẽ đến phần dập lỗ xỏ dây cho đôi giày Sau khi may hoàn thiện xong các chi tiết của đôi giày sẽ có bộ phận

QC (chuyền trưởng) kiểm tra nếu đảm bảo yêu cầu tiến hàng chuyển qua Gò

Quy trình gò giày gồm 3 công đoạn thủ công chính, được kiểm tra chất lượng giữa mỗi công đoạn Công đoạn đầu là định hình mũ giày, tiếp theo là định hình phom thành hình và cuối cùng là định hình thành phẩm Trong công đoạn định hình mũ giày, công nhân hấp chảy keo rồi đưa vào máy hấp để định hình Nhiệt độ đầu khò phải phù hợp với kích thước phom giày, trong khoảng 80-100 độ C Công đoạn định hình gót gồm hai bước: khò nóng và để nguội.

• May rút mũi: Sử dụng dây đan sợi polyester may dây tăng cường cách biên giày từ 2-3mm, may theo đường cong để đảm bảo mũi giày có hình dáng đẹp và dáng mũi phải khớp mới dáng mũi của tầy may strobel (là công đoạn lắp ráp tẩy và mũ với nhau để tạo thành hình dạng chiếc giày để đem lồng phom)

• Lồng phom: Công nhận tiến hành kẻ gót giày sau đó Sau khi kẻ gót giày người ta sẽ lồng phom vào giày bằng cách tiến hành hấp hơi nước Tiếp đến để giày vô máy gò gót và chỉnh sửa phom giày cho đúng yêu cầu

Quy mô hoạt động sản xuất tại phân xưởng mẫu

Hình 3.5 Dòng vận chuyển nguyên vật liệu, bán thành phẩm trong phân xưởng

Nguồn: Phòng Điều hành - Sản xuất

Từ hình vẽ bố trí, ta có thể thấy rõ được là nhà máy đã bố trí các khu vực sản xuất theo một layout hợp lý để sản xuất Nguyên vật liệu sau khi nhập về kiểm tra đúng thông tin thì sẽ tiến hành nhập kho Khi có đơn hàng thì Phòng Điều hành - Sản xuất sẽ báo với nhân viên kho chuẩn bị các nguyên vật liệu theo yêu cầu của đơn hàng (1) Khi nhân viên kho đã kiểm tra và chuẩn bị đầy đủ sẽ mang những nguyên vật liệu đó lên bộ phận đầu vào để xử lý, chuẩn bị các chi tiết và đồng bộ vật tư cho đơn hàng (2) Sau khi đồng bộ xong thì vật tư sẽ được đóng gói vào bao nilon hoặc để gọn gàng vào rổ (nếu đơn hàng đó có số lượng nhỏ) rồi di chuyển qua bộ phận may để có thể thực hiện các bước may hoàn thiện (3) rồi chuyển qua gò (4) cuối cùng là đem vào kho thành phẩm

(5) Tuy phân bổ các bộ phận hợp lý nhưng trong quá trình quan sát tác giả nhận thấy việc vận chuyển bán thành phẩm ngay trong từng phân xưởng, từ công đoạn này sang

37 công đoạn kia, hoặc từ máy cắt, máy ép sang chuyền may, gò cũng gây lãng phí không đáng kể Chưa kể đến việc khi công nhân hết chi tiết để gia công, công nhân sẽ rời vị trí, đến chuyền trước đó để lấy Bán thành phẩm Bán thành phẩm không những được đặt trong giỏ hay rổ để di chuyển mà nhiều khi công nhân chỉ di chuyển bằng tay, lượng bán thành phẩm lấy được ít mà công nhân còn phải di chuyển nhiều lần.

Kế hoạch và kết quả sản xuất tại phân xưởng mẫu

Khi khách hàng đặt hàng thì bộ phận Kinh doanh sẽ tiến hành phát triển mẫu và gửi cho khách hàng, đến khi khách hàng conform thì sinh ra đơn đặt hàng của khách hàng Bộ phận tiếp nhận sẽ phân tích đơn hàng đó để phân bổ thành PO để tương ứng với số lượng và ngày xuất hàng, từ đó tạo nên đơn hàng để phát hành gồm tất cả các thông số kỹ thuật cũng như tên người phụ trách đơn hàng

Sau quá trình sản xuất thử tại nhà máy để đánh giá hiệu quả và tối ưu quy trình, bộ phận công nghệ sẽ điều chỉnh Quy trình Hoạt động Tiêu chuẩn (SOP) Dựa trên SOP được cập nhật này, các công cụ và dụng cụ cần thiết cho quá trình may sẽ được chuẩn bị để đảm bảo sản xuất hiệu quả và chất lượng sản phẩm.

Dựa trên ngày xuất hàng, thông tin vật tư, cơ cấu sản xuất và chuyên môn hóa, bộ phận lập kế hoạch sản xuất sẽ lập kế hoạch sản xuất tối ưu cho mẫu giày, nhằm tận dụng tối đa năng lực nhà máy và chuyên môn của nhân viên.

3.3.2 Kế hoạch và kết quả kiểm soát hoạt động sản xuất Để lên kế hoạch cho việc sản xuất một đơn hàng, quá trình bắt đầu bằng việc tập trung nhu cầu đặt hàng và phân tích đặc tính của từng mã giày Khi đơn hàng được tiếp nhận, bộ phận mua hàng sẽ tiến hành mua hàng, dựa trên thời gian dự kiến cho nguyên vật liệu để lên kế hoạch cho bộ phận may Tiếp theo là bộ phận đế, và sau đó là kế hoạch gò Phân xưởng sẽ sử dụng tối đa công suất máy móc và nhân lực hiện có nhằm phân phối số lượng sản phẩm một cách hợp lý Để đảm bảo thời gian xuất kho được duy trì, phân xưởng gò tiến hành lập kế hoạch chi tiết về số lượng BTP cần gò hàng ngày, bao gồm các thông tin về số lượng sản phẩm, quy trình sản xuất, nhân lực, vật tư, Đồng thời, phân xưởng gò sẽ kiểm tra đặc thù riêng của từng đơn hàng thông qua SOP để có thể sắp xếp đường đi sản phẩm nhằm đảm bảo nhịp độ liên tục và diễn ra hiệu quả

Các đơn hàng được phân bổ chung chuyền thường có SOP tương đương như nhau, mặc dù có thể tại một vài công đoạn các đơn hàng yêu cầu khác nhau, nhưng những công đoạn đó đa phần thủ công Sau khi sắp xếp sơ bộ như vậy thì sẽ đến chuyên môn hoá, xem xét những chuyền nào đã từng sản xuất rồi thì sẽ ưu tiên cho chuyền đó làm tiếp vì khi triển khai mẫu mới thì thời gian hao phí để làm quen được với sản phẩm rất là lâu nên cần tính chuyên môn hoá này Tuy nhiên Chuyên môn hoá với điều kiện đơn hàng dồi dào, vậy tư đầy đủ, năng lực ổn Còn nếu vật tư cũng như mọi điều kiện khách quan không đáp ứng được thì không cần tính chuyên môn hoá nữa, lúc này thì dù chưa làm qua mã giày như đơn hàng rồi vẫn phải làm để kịp xuất hàng Xem xét năng lực quản lý nhà máy: ví dụ chuyền giỏi, nhiều thợ may cứng thì sắp cho may những mã khó để gánh cho những chuyền tay nghề yếu Từ đó xây dựng theo xuất hàng: nếu thực tế lao động và cơ cấu hiện tại sản lượng lao động thấp hơn sản lượng xuất hàng thì phải có phương pháp như tuyển dụng thêm công nhân Còn nhiều hơn thì phải xem tổng quan sản lượng tháng tiếp theo để giảm thời gian làm việc, luân phiên nghỉ chờ việc

Xây dựng KHSX giúp cho phân xưởng mẫu kiểm soát chặt chẽ các thông tin liên quan đếm thời gian xuất hàng, làm tạo nên sự liên tục trong hoạt động sản xuất và tối ưu hóa sử dụng nguồn con người để đạt được hiệu suất cao của máy móc Điều này giúp tránh tình trạng chậm trễ trong quá trình sản xuất, từ đó đảm bảo rằng tiến độ giao hàng được duy trì một cách ổn định và không bị ảnh hưởng Khi nhận được đơn hàng chi tiết thì Phòng Điều hành - Sản xuất sẽ căn cứ vào để phân bổ các đơn hàng ở các bộ phận một cách hợp lý nhất Tuỳ vào đơn hàng mà sắp xếp nên sản xuất trước hay sau Ví dụ khi có đơn hàng nhận vào ngày 20/9 mà ngày giao hàng là ngày 30/9, tuy nhiên thì Phòng Điều hành - Sản xuất cảm thấy số lượng hàng ở phân xưởng còn nhiều thì sẽ để ngày 21 hoặc 22/9 đưa đơn hàng xuống cho sản xuất, điều này giúp cho khối lượng công việc không dồn dập Tuy vậy nhưng trong quá trình sản xuất vẫn xuất hiện hàng lỗi

Bảng 3.1 Sản lượng thực hiện đơn hàng Energen Tech Plus theo kế hoạch tháng

Nguồn: Phòng Điều hành - Sản xuất

Bảng 3.1 cho ta thấy được KHSX và tiến độ sản xuất đơn hàng Energen Tech Plus theo kế hoạch tháng 8,9/2023 của Phòng mẫu trong tháng 8 và tháng 9 năm 2023 Theo bảng tổng kế hoạch sản xuất của Phòng mẫu trong 2 tháng là 13.922 sản phẩm trong đó tháng 8 là 7.140 sản phẩm và tháng 9 là 6.782 sản phẩm Thực hiện sản xuất trong 2 tháng đạt 11.603 sản phẩm trong đó tháng 8 là 6.184 sản phẩm và tháng 9 là 5.419 sản phẩm Dựa vào bảng trên, tác giả nhận thấy tỉ lệ thực hiện kế hoạch của Phân xưởng mẫu trong đó tháng 8 đạt 87% và tháng 9 đạt 80% Tỉ lệ thực hiện kế hoạch của tháng 9 thấp hơn tháng 8 là do kế hoạch sản xuất của tháng 9 thấp hơn Chủ yếu các lỗi này thường xuất hiện tại các chuyền may là nhiều nhất với tỉ lệ lỗi lên 28% Tỉ lệ lỗi vẫn còn cao Cần có biện pháp giảm thiểu sản phẩm lỗi Và theo tiêu chuẩn chất lượng DRP 2 công ty thì họ sẽ nhận diễn lỗi được thực hiện theo quy tắc: Sạch – thẳng – chắc

Bảng 3.2 Phân loại mức độ các loại lỗi

Mức độ lỗi Mô tả

Lỗi nhẹ Lỗi về mỹ quan có thể chỉnh sửa được

Lỗi nặng Lỗi về mỹ quan, thao tác và kỹ thuật có thể chỉnh sửa được Lỗi nghiêm trọng Lỗi về mỹ quan, thao tác và kỹ thuật mà không chỉnh sửa được

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

Dựa vào sự quan sát của tác giả, trong các nhật ký thực tập hàng ngày ghi lại ở chuyền may, đã được phát hiện những lỗi xuất hiện với tần suất thường xuyên Đa phần đây là những lỗi nhẹ, có thể được sửa chữa và khắc phục một cách hiệu quả Thông tin chi tiết được mô tả trong bảng tổng hợp dưới đây:

Bảng 3.3 Tổng hợp lỗi của đơn Energen Tech Plus tại chuyền may thuộc phân xưởng mẫu - tháng 9/2023

Lỗi Ký hiệu Phân loại lỗi Số lỗi Tỉ lệ

Tem nhãn size số méo, bong tróc L1 Nhẹ 45 3%

Mũ giày bị trầy, xước/ lỗi vật tư L3 Nhẹ 50 4%

Vệ sinh dơ, dính keo L4 Nhẹ 320 23%

Dây webbing bị bung, hư/ lỗi vật tư

Nặng 32 2% Đệm vòng cổ không đều L6 Nặng 24 2% Đứt chỉ, bung chỉ, lỏng chỉ/ độ căng chỉ

Logo trang trí khác màu, bong tróc, méo lệch

Lưỡi gà dài, ngắn, méo lệch L10 Nặng 26 2%

May cự ly biên không đều L11 Nặng 89 7%

May sụp mí, lệch tâm L12 Nặng 50 4%

Nhăn, đùn mũ giày L13 Nặng 29 2%

Lỗi Ký hiệu Phân loại lỗi Số lỗi Tỉ lệ Đỉnh gót cao thấp L15 Nghiêm trọng 55 4%

Khoảng cách lắp ráp chi tiết không đều/ eo trong, ngoài

Méo chóp mũi, may mũi không cân xứng

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

Hình 3.6 Tổng hợp các lỗi của đơn hàng Energen Tech Plus – tháng 9/2023

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

Theo thống kê từ bảng 3.3 và hình 3.6, tổng số lỗi sản xuất trong tháng 9/2023 lên đến 1.363 lỗi Trong đó, lỗi nhẹ占比 cao nhất với 60%, tiếp đến là lỗi nặng 32%, lỗi nghiêm trọng 7% Các lỗi thường gặp nhất là chỉ dư thừa, vệ sinh keo bẩn và máy dính keo Tuy nhiên, nhóm lỗi này đều ở mức độ nhẹ, có thể do thao tác của công nhân Tỷ lệ sản phẩm lỗi cho phép của mã giày Energen Tech Plus theo tiêu chuẩn Reebok là 3%.

42 khoảng từ 2% - 5% Nhưng trong tháng 9, tỉ lệ sản phẩm lỗi đã tăng lên đến 20%, ngoài mức chấp nhận của khách hàng Reebok Sự gia tăng đáng kể này đang gây ra nhiều vấn đề trong quá trình sản xuất Tình trạng này không chỉ làm hao tổn thời gian làm việc của người lao động với những lỗi có khả năng sửa mà còn tăng chi phí về vật tư để khắc phục lỗi, tạo ra tổn thất cho công ty Đặc biệt nếu cứ tình trạng như vậy thì có thể tạo ra ấn tượng không tích cực từ phía khách hàng đối với doanh nghiệp

Với số lượng lớn lỗi xuất hiện trên chuyền may, chưa tính đến các chuyền gò và bộ phận đầu vào, bộ phận đóng gói, tình trạng này sẽ tác động lớn đến chất lượng tổng thể của đơn hàng BTP hoặc sản phẩm có vấn đề buộc phải hoàn về bộ phận trước nó, khiến cho chậm tiến độ của KHSX về việc xuất hàng Ngoài ra, việc xử lý sản phẩm lỗi có thể dẫn đến việc phải bỏ đi hoặc sửa chữa lại, gây lãng phí lao động và thiết bị, gây gián đoạn trong luồng sản xuất và tăng bất ổn và đình trệ trong quy trình sản xuất Các lỗi này xuất phát từ những nguyên nhân khách quan cũng như chủ quan từ người lao động mà tác giả quan sát bằng cách theo dõi hoạt động sản xuất và đánh giá các nguyên nhân bằng phương pháp 4M1H như sau:

Bảng 3.4 Tổng hợp các nguyên nhân gây ra lỗi tại chuyền may

- Vệ sinh không cẩn thận chuyển cho CĐ tiếp theo

- Thiếu xót CĐ trước đó

- Tâm trạng làm việc không tốt

- Cách kiểm tra lỗi không đồng nhất giữa các thao tác chưa chuẩn

- Dầu máy sau khi vệ sinh dính vào vật tư

- NVL dễ bị bám bẩn, khó vệ sinh

- Keo dán tại các công đoạn chất lượng không ổn định

- Bụi bẩn nơi làm việc

- Công nhân vệ sinh cắt chỉ không sạch và chuyển cho công đoạn tiếp

- Cách kết thúc đường chỉ, may lại mối không thống nhất

- Cách bước chỉ chưa phù hợp, bị rối chỉ khi may

Logo trang trí khác màu bong tróc, méo lệch

- Làm việc không tập trung

- Không nhận ra sự khác nhau giữa các logo tương đồng

- Máy may bị trục trặc gây thiếu mũi may

- Logo bị phai màu hoặc không đều màu

- Chất lượng keo dán không đảm bảo

- Điều kiện bảo quản logo hoặc giày thành phẩm không đảm bảo Đứt chỉ bung chỉ lỏng chỉ

- Tay nghề công nhân chưa ổn định, thao tác trên máy may còn gặp khó khăn

- May không đúng thao tác chuẩn theo quy trình công nghệ

- Cách chỉnh bước chỉ chưa phù hợp

- Máy may hay bị rối chỉ khi may, công nhân thường xuyên chỉnh máy

- Chỉ lưu trữ lâu ngày bị mục

May cự li biên không đều

- Tay nghề chưa ổn định, may cự li biên không cẩn thận

- Tại công đoạn may cự li hay bị dồn ứ hàng

- May không đúng thao tác chuẩn, quy trình công nghệ không chú trọng lúc thao tác

- Điều chỉnh kích thước bước chỉ không ổn định

- Không đủ công cụ đo lại kích thước khi may xong

- Có nhiều NVL khác nhau dẫn đến việc khó mà canh bước chỉ

- Nhiệt độ trong khu vực làm việc nóng bức, bụi bẩn, ồn ào

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

Phân tích quá trình hoạt động sản xuất tại phân xưởng mẫu

Phân xưởng mẫu có tổng cộng 131 lao động bao gồm ban QĐ và lao động trực tiếp viên hiện đang làm việc Gồm có giới tính nữ là 90, nam là 41 và ban quản đốc gồm

14 cán bộ, cân bằng sản xuất có 23 nhân viên, 03 chuyền may gồm 76 công nhân và chuyền gò có 18 công nhân Sau đâu là cơ cấu lao động theo giới tính:

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

Năm 2023, tỉ lệ Nam – Nữ là 31% - 69% Trong đó các lao động nam thường nằm trong các đội ngũ cán bộ quản lý giám sát, các bộ phận kho vận Lao động nữ là lao động chủ yếu trên chuyền sản xuất, một bộ phận khác làm các công tác quản lý Điều này cũng dễ hiểu, do đặc trưng của ngành may mặc, da giày cần tính tỉ mỉ nên cần nhiều lao động nữ Các nhân công trong nhà máy được phân chia thành hai nhóm chính: nhóm

CN thủ công và nhóm CN kỹ thuật

Thợ thủ công thường sử dụng sức lao động để tạo ra sản phẩm bằng tay mà không dùng máy móc, đòi hỏi sự khéo léo, tỉ mỉ và cẩn thận Họ cần kiến thức về nguyên vật liệu, quy trình sản xuất, tiêu chuẩn chất lượng Thợ kỹ thuật vận dụng kiến thức, kỹ năng kỹ thuật để thực hiện sản xuất, lắp ráp, vận hành, bảo trì, sửa chữa máy móc, thiết bị Do đặc thù sản xuất mẫu giày mới để tìm kiếm đơn hàng cho nhà máy nên công nhân phân xưởng mẫu thường phải có trình độ từ QC trở lên, có thâm niên lao động.

Cơ cấu lao động theo giới tính

Hình 3.7 Biểu đồ cơ cấu lao động theo giới tính tại phân xưởng mẫu – năm 2023

Bảng 3.5 Thống kê thâm niên lao động tại phân xưởng mẫu

THÂM NIÊN LAO ĐỘNG Dưới 2 năm

Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự

Dựa vào số liệu trên thì ta thấy được rằng thâm niên lao động của nhóm lao động có thâm niên dưới 2 năm là 13% thì đây là con số không nhỏ đối với phân xưởng mẫu vì đa số các công đoạn may tại phân xưởng mẫu đòi hỏi trình độ công nhân phải cao hơn so với các nhà máy sản xuất đại trà Nên đôi khi trong sản xuất các công nhân mới họ vẫn còn động tác, chuyển động không cần thiết sẽ gây ra những thao tác thừa Kỹ năng nghề nghiệp của công nhân tại phân xưởng mẫu chưa ổn định dẫn gây ra những sai sót trong sản phẩm, dẫn đến lãng phí về hàng lỗi và thời gian đợi để sửa chữa

Trong quá trình làm việc, tác giả quan sát rằng các công nhân thường thực hiện những thao tác như di chuyển nhiều, cúi xuống, và vặn người nhiều, tất cả đều ảnh hưởng đến tiến độ công việc Ở CĐ dán lót ô dê, các bộ phận đầu vào đã được dán, nhưng khi chuyển đến CĐ may, công nhân thường phải dừng lại do CĐ trước đã dán không đúng, gây lệch đo Điều này đòi hỏi thêm thời gian để gỡ và dán lại trước khi có thể tiếp tục quá trình may Trong quá trình gỡ dán, miếng dán thừa không được phân loại rõ ràng, làm cho chúng trộn lẫn với vật tư chưa gỡ, tạo thêm bước lựa chọn cho công nhân trước khi tiếp tục công đoạn dán Tại các vị trí may khác khi hàng tồn trên bàn may quá nhiều, các công nhân lại sắp xếp các chiếc giày theo đồng đôi vì hàng được chuyển đến rất lộn xộn, chưa phân loại Thường xảy ra trường hợp rối chỉ, đứt chỉ hoặc gãy kim thì các công nhân phải chỉnh lại kim chỉ mới tiếp tục may Đối với công nhân mới vào họ thực hiện thao tác còn lúng túng mất thời gian từ đó dẫn đến việc làm sai thao tác, gây ra vấn đề về sản phẩm bị sai, mất thời gian để sửa chữa lại

Máy móc và thiết bị đóng vai trò quan trọng trong sản xuất, thúc đẩy tăng năng suất và cải thiện chất lượng Phân xưởng mẫu sở hữu 170 loại máy, bao gồm máy móc hiện đại được lập trình sẵn và vận hành bởi công nhân lành nghề, cũng như máy móc điều khiển thủ công như máy lăn keo, máy may, máy chặt, máy cắt.

Bảng 3.6 Số lượng máy móc thiết bị thuộc phân xưởng mẫu

Tốt Khá Trung bình Kém

BÌNH TÍCH KHÍ 1 1 0 0 0

Tốt Khá Trung bình Kém

MÁY MAY LẬP TRÌNH 6 5 1 0 0

MÁY SEAM NHIỆT CHỐNG THẤM 1 1 0 0 0

MÁY TEST ĐỘ THẤM NƯỚC 1 1 0 0 0

Nguồn: Phòng Điều hành - Sản xuất

Qua bảng 3.6, tác giả có thể biết được các loại MMTB có tham gia vào quá trình sản xuất các đơn hàng của phân xưởng mẫu Trong đó số lượng máy may 1 kim chiếm số lượng lớn Và trong quá trình thực tập, tác giả nhận thấy công ty đều có chế độ bảo trì bảo dưỡng liên tục cho máy móc thiết bị để đảm bảo cho các công đoạn sản xuất

Máy may là loại máy mà công nhân sử dụng nhiều nhất trong phân xưởng nên đây cũng là loại máy diễn ra hư hỏng nhiều nhất đa phần máy may bị hư hỏng thường do các lỗi như kẹt chỉ vệ sinh không sạch và công nhân may không đúng kỹ thuật Phần lớn các máy móc khác vẫn hoạt động một cách liên tục và duy trì đúng công suất Bên cạnh máy may tại phân xưởng gò thì số lượng các máy chuyên dụng như thùng lưu hoá và máy gò, … ở phân xưởng mẫu là vừa đủ nên khi xảy ra hư hỏng thì buộc phải dừng sản xuất và chờ đợi sửa chữa Các hư hỏng thường gặp ở công đoạn gò như là đứt chỉ, bỏ mũi, gãy kim, mắc chỉ dưới ổ, may bi nhăn, co rút, không bơm dầu kẹt bạc, hư trụ kim, lệch cam; Băng tải bị trượt; Nút nhấn bị hỏng, đèn báo không sáng; Ngừng máy đột ngột, Những hư hỏng thường gặp đó xuất phát từ các nguyên nhân hỏng hóc như là máy thiếu dầu nhớt bôi trơn máy sử dụng lâu ngày bị mài mòn, làm việc quá tải, phụ tùng quá tuổi thọ, … Các hư hỏng ở phân xưởng đều sẽ được thống kê vào sổ bảo trì của từng máy sau khi được sửa chữa

3.4.3 Công tác kiểm soát vật tư

Trong hợp đồng đặt hàng, đối tác thường đặt cho phân xưởng tiêu chuẩn liên quan tới mẫu mã, chất lượng NVL để sản xuất giày Họ có thể đòi hỏi vấn đề lấy hàng từ các nhà máy sản xuất của công ty và đề xuất NCC mà họ muốn để đảm bảo chất lượng Do đó, nguồn gốc NVL có thể là nhập khẩu hoặc trong nước Tuy nhiên, đối với NVL quan trọng nhất để tạo nên đôi giày mới, đối tác đưa ra yêu cầu rõ ràng về NCC cũng như nguồn gốc của NVL đó vào đơn hàng Đối với những phụ liệu (keo dán, dây giày, nhựa) công ty có thể tự tìm kiếm NCC Vật tư cho ngành sản xuất giày rất đa dạng Đặc biệt giày là một sản phẩm thời trang nên có rất nhiều họa tiết và phụ liệu, điều này tạo nên sự đa dạng của nguyên liệu giày Vì sự đa dạng đó nên phải có phương pháp phân loại khoa học để dễ dàng cho việc quản lý, kiểm soát Ở phân xưởng mẫu người ta phân loại vật tư dựa vào công dụng của vật tư chia thành: Vật tư chính bao gồm các NVL tham gia vào quá trình sản xuất, tạo nên thực thể của sản phẩm như da, giả da, vải, đế Và vật tư phụ bao gồm logo, chi tiết trang trí, keo, chỉ, tem, nhãn, giấy bọc

Tại kho vật tư, không gian kho được phân chia thành nhiều khu vực khác nhau, mỗi khu vực có nhiều kệ gỗ để chứa vật tư Đường đi được thiết kế rộng rãi, thông thoáng để thuận tiện cho việc lấy/ cất vật tư Mỗi kệ vật tư được gắn bảng thông tin rõ ràng về loại vật tư theo tầng Có lối đi hướng ra ngoài với cửa rộng rãi, thuận tiện cho

Vật tư giữ vai trò quan trọng trong sản xuất công nghiệp, với các quy trình liên tục như nhập kho, cấp phát và quản lý Quản lý tồn kho và sử dụng vật tư tiết kiệm là rất cần thiết để đảm bảo hiệu quả sản xuất.

Phân xưởng mẫu sử dụng hệ thống phần mềm SAP để quản lý doanh nghiệp Hệ thống này cung cấp thông tin chính xác và toàn diện về các hoạt động mua hàng, bán hàng, nhân sự, kho vận, kế toán, sản xuất và quan hệ khách hàng Đây là một phần mềm có khả năng tự động hóa các hoạt động chính của phân xưởng mẫu, bao gồm việc quản lý giám sát hàng tồn kho, vật tư, đơn hàng, sản xuất và tài chính SAP còn cung cấp chính xác của dữ liệu nghiệp vụ theo từng phút Trước khi một PO (mã đơn hàng) được đưa xuống sản xuất mẫu thì bộ phận lên kế hoạch sẽ chuyển cho bộ phận kho sau đó kho sẽ kiểm tra và tiếp nhận tình trạng NVL của PO đó Đơn hàng bao gồm các chi tiết về mã đơn hàng, ngày bắt đầu sản xuất, số lượng giày theo từng size, thông tin vật tư Đối với vật tư như da, vải, vật tư bồi dán phải mang đi chặt thành chi tiết theo yêu cầu đơn hàng để mang vào sản xuất Để chặt NVL nhân viên viết lệnh chặt chuyển xuống kho Nhân viên kho sẽ nhập số PO vào phần mềm SAP để kiểm tra và cấp phát vật tư Trong quá trình sản xuất, thường hay xuất hiện những sự cố gây thiếu hụt vật tư Những trường hợp đó bao gồm:

• Công nhân mới chưa quen thao tác, thực hiện thao tác lỗi dẫn đến hư hỏng

• Thất thoát những chi tiết bán thành phẩm chặt ra

• Mã giày phức tạp, quy trình chặt phức tạp dẫn đến hao hụt định mức

• Trong sản xuất sẽ phát sinh những nguyên nhân chủ quan buộc phải bổ sung như lấy mẫu sản phẩm kiểm tra chất lượng

Khi chuyền sản xuất xảy ra thiếu hụt nguyên vật liệu (NVL), chuyền trưởng sẽ lập biên bản đề nghị bổ sung vật tư (Phụ lục 1) và gửi lên cấp trên Nhân viên bổ sung NVL sẽ xem xét và phê duyệt đề nghị Nhân viên bổ sung vật tư sẽ xem xét và duyệt đề nghị Bộ phận kho sẽ cung cấp vật tư bổ sung dựa trên bảng đề nghị bổ sung vật tư (Phụ lục 2) Quy trình cấp phát vật tư rõ ràng, quá trình làm việc nhờ đó mà diễn ra nhịp nhàng, việc cấp phát vật tư tại phân xưởng đã đáp ứng được yêu cầu sản xuất Tuy nhiên,

50 việc không lường trước được những hao hụt trong sản xuất dẫn đến việc đơn vị sản xuất yêu cầu bổ sung vật thường xuyên Đây là một nhược điểm lớn trong quản trị vật tư tại phân xưởng mẫu Vấn đề này nên được xem xét và khắc phục nhằm giảm những rủi ro khiến phát sinh chi phí trong sản xuất Ngoài ra, tác giả nhận thấy mỗi ngày trong kho vẫn diễn ra tình trạng giữa các chuyền, các trưởng chuyền thường tạm thời mượn NVL từ các chuyền khác và đợi đến khi vật liệu được nhập kho để đảm bảo quá trình sản xuất không bị gián đoạn Thực tế, công tác dự trữ vật liệu chưa được tiến hành thực hiện tốt Đồng thời, việc kiểm soát vật liệu tại kho chủ yếu được thực hiện thủ công, dẫn đến khả năng suất hiện sai sót trong việc thống kê nguyên vật liệu

Tại phân xưởng mẫu Quy trình kiểm soát vật tư sẽ diễn ra cụ thể như sau:

Làm rõ các lãng phí trong phân xưởng mẫu

3.5.1 Kết quả đánh giá thông qua quy trình sản xuất

Sau thời gian làm việc và tiếp xúc trực tiếp với môi trường sản xuất tại phân xưởng mẫu, tác giả đã quan sát kỹ lưỡng các bước trong quy trình sản xuất, tình trạng hoạt động của MMTB, nhân sự và quy mô của hoạt động sản xuất tại phân xưởng Đồng thời, tác giả cũng chú ý đến sự phối hợp mạch lạc giữa quy trình lập kế hoạch cho đơn hàng tại phòng Điều hành – Sản xuất cùng với quá trình hoạt động tại phân xưởng Phân xưởng mẫu cũng đã làm tốt trong việc đưa ra những kế hoạch sản xuất phù hợp với nguồn lực hiện có của mình đảm bảo thời gian giao hàng đúng tiến độ theo đơn đặt hàng Tại phân xưởng mẫu, không gian làm việc, MMTB, công cụ, vật tư, nhân lực luôn đủ để đáp ứng và tạo điều kiện thuận lợi nhất cho hoạt động sản xuất cũng như lượng tồn kho BTP ngắn hạn Tác giả nhận thấy một điểm nổi bật tại phân xưởng mẫu là cán bộ, công nhân tại đây rất linh động trong việc xử lý vấn đề và sửa chữa các lỗi phát sinh Đường đi sản phẩm tại phân xưởng phân bổ hợp lý giữa các công đoạn, và trình độ chuyên môn hoá ở mỗi vị trí công việc khá cao, đội ngũ quản lý giàu kinh nghiệm và có năng lực trong công tác quản lý giúp cho kế hoạch cung ứng đồng bộ Việc áp dụng phần mềm SAP và Excel giúp phân xưởng mẫu giám sát được chất lượng và số lượng NVL một cách chặt chẽ, đáp ứng được yêu cầu của khách hàng Kế hoạch sản xuất được lập và thực hiện một cách khoa học

Tuy nhiên thì tại phân xưởng mẫu vẫn còn tồn tại một số vấn đề gây nên lãng phí trong quy trình sản xuất Lãng phí là yếu tố luôn tồn tại trong quá trình sản xuất và các loại lãng phí mà tác giả nhìn nhận được rằng nó gây ra thiệt hại nhiều nhất đó là lãng phí do khuyết tật, lãng phí do chờ đợi, lãng phí do tồn kho và lãng phí do thao tác thừa

3.5.2 Các lãng phí tại phân xưởng mẫu

Lãng phí do khuyết tật là loại lãng phí lớn xuất hiện rất rõ ràng trong quá trình sản xuất tại phân xưởng mẫu Cụ thể, theo như tác giả thống kê ở phần trên tại công đoạn may thông qua kế hoạch và kết quả sản xuất của phân xưởng mẫu Mặc dù hoạt động sản xuất đã được đặt ra theo quy trình và được theo dõi bởi chuyền trưởng, bộ phận kiểm tra chất lượng (QC), QĐ và PQĐ, nhưng vẫn xuất hiện các lỗi làm tăng tỉ lệ lỗi và sản phẩm phế phẩm, vượt quá ngưỡng cho phép theo yêu cầu của đơn hàng như Bảng 3.3 Hơn nữa, việc kiểm tra chất lượng đôi giày không có sự hỗ trợ của các thiết bị kiểm tra tự động (MMTB) mà vẫn chủ yếu được thực hiện bằng phương pháp thủ công, dựa vào đánh giá của người kiểm tra thông qua cảm nhận thị giác và kinh nghiệm của họ

Lãng phí do chờ đợi: Bao gồm chờ đợi do thiếu vật tư, chờ đợi giữa các công đoạn và chờ đợi do máy móc hư hỏng Đối với tình trạng thiếu vật tư do quá trình bảo quản không tốt khiến vật tư kém chất lượng không thể đưa vào sản xuất, tỉ lệ khuyết tật sản phẩm cao do trình độ tay nghề công nhân thấp phải lập đơn hàng bổ sung vật tư, quá trình giám sát, quản lý chưa tốt khiến tỉ lệ làm sai cao Công nhân thường phải chờ đợi khi máy móc bị hỏng hoặc khi cần đợi vật tư bổ sung, điều này là nguyên nhân chính gây lãng phí thời gian Ngoài ra, việc vận chuyển BTP từ chuyền này sang chuyền khác, cùng với việc đồng bộ hóa NVL dẫn đến tình trạng hao tốn thời gian trong quá trình sản xuất Vấn đề tồn kho BTP tại các chuyền cũng tạo ra thời gian chờ đợi cho công nhân

Lãng phí do tồn kho: Tác giả nhận thấy rằng kế hoạch của công đoạn trước không có sự chênh lệch về năng lực sản xuất Do nhà máy thực hiện xuất hàng theo tuần theo tháng nên thực hiện tồn kho các đơn hàng đủ hàng để xuất kho và giao hàng cho khách hàng, nên tồn tại vấn đề tồn kho thành phẩm trong kho Và tình trạng ứ đọng sản phẩm tại các công đoạn kéo theo việc lãng phí sản phẩm dở, đặc biệt là tại công đoạn may, khiến diện tích sản xuất bị chiếm giữ Do nhà máy sử dụng hệ thống sản xuất đẩy, trong đó công đoạn sau đẩy sản phẩm đến công đoạn tiếp theo ngay khi hoàn thành, nhưng nếu công đoạn sau không kịp xử lý xong, nó phải tiếp nhận lượng sản phẩm mới từ công đoạn trước, dẫn đến ứ đọng sản phẩm dở dang tại các công đoạn Tình trạng hàng tồn tại các công đoạn như chặt, lạng, dán, in ép, và chờ đồng bộ cũng là một vấn đề Đồng thời khi các công đoạn phía sau phải chờ đợi công nhân thường làm việc riêng, bấm điện thoại hoặc thảo luận, khiến năng suất chuyền giảm sút, lãng phí thời gian

Lãng phí do thao tác thừa: Lãng phí thao tác đa phần liên quan đến thao tác của công nhân trong hoạt động sản xuất Kỹ năng làm việc của công nhân chưa ổn định có thể dẫn đến xuất hiện lỗi trên sản phẩm, tạo ra tình trạng lãng phí do sản phẩm có khuyết tật và thời gian chờ đợi để sửa chữa Công nhân làm việc không tập trung, thiếu trách nhiệm, không có tay nghề vững chắc làm ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất gây tồn đọng, mất cân bằng chuyền Bên cạnh đó thì cách thức quản lý của quản đốc phân xưởng, của cán bộ quản lý công nhân chưa tối ưu dẫn đến hậu quả là tạo ra các loại lãng phí Làm tăng thời gian nhịp độ sản xuất của một công đoạn Thao tác thừa là một trong những nguyên nhân làm giảm năng suất và còn là nguy cơ tiềm năng gây nên những lỗi kỹ thuật trên chuyền và tạo ra sản phẩm hỏng

GIẢI PHÁP GIẢM LÃNG PHÍ VÀ NÂNG CAO HIỆU QUẢ SẢN XUẤT TẠI PHÂN XƯỞNG MẪU

Giải pháp về nhân sự - nâng cao tay nghề lao động

Đa phần các công đoạn gia công tại phân xưởng mẫu đều thực hiện bằng tay, nên lỗi xuất phát chủ yếu từ nhân tố con người Các lỗi này có thể gây ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, giảm hiệu quả sản xuất và tăng chi phí sản xuất Ngoài vai trò của công nhân trong việc gia công mũ giày, khả năng nhìn nhận xử lý vấn đề cũng như chuyên môn của đội ngũ các bộ quản lý cũng đóng vai trò rất quan trọng Do đó, để nâng cao chất lượng sản phẩm, tác giả đưa ra đề xuất việc đào tạo con người về mặt chuyên môn và nâng cao tay nghề cho những người trực tiếp tham gia vào hoạt động sản xuất Điều này giúp tăng cường trình độ chuyên môn và kỹ năng làm việc của người lao động, đồng thời đảm bảo đạt được mục tiêu chất lượng của công ty

4.1.1 Cơ sở đề xuất giải pháp

Công việc sản xuất giày mẫu tại TBS đòi hỏi công nhân phải có tay nghề cao, đáp ứng được các yêu cầu về kỹ thuật, chất lượng và năng suất Trong chương 3 tác giả có đề cập về thâm niên người lao động trong đó có khoảng 13% dưới 2 năm kinh nghiệm và đôi khi có những công nhân mới nên động tác, chuyển động không cần thiết sẽ gây ra những thao tác thừa Thực tế cho thấy, tay nghề của một số công nhân mới tại phân xưởng mẫu vẫn còn hạn chế, chưa đáp ứng được yêu cầu và tiến độ đặt ra từ KHSX Kỹ năng nghề nghiệp của công nhân tại phân xưởng mẫu chưa ổn định dẫn gây ra những sai sót trong sản phẩm, dẫn đến lãng phí về hàng lỗi và thời gian đợi để sửa chữa dẫn đến việc sản phẩm không đạt chất lượng mong muốn

Công nhân tại nhà máy đóng vai trò trụ cột của phân xưởng mẫu, họ sẽ là những người có thể ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng của sản phẩm Do đó, thái độ và tay nghề của công nhân trở thành nhân tố có khả năng quyết định chất lượng cuối cùng của sản phẩm Vì thế mà tác giả đưa ra một số đề xuất với mục đích tăng cường năng suất lao động của phân xưởng mẫu: Đối với công nhân có kinh nghiệm: Đây là nhóm công nhân có nhiều kinh nghiệm và tay nghề tốt, quen thuộc với môi trường làm việc và quy trình sản xuất của nhiều loại giày Vì vậy, công ty nên bồi dưỡng thêm cho họ kiến thức cơ bản về chất lượng để họ hiểu rõ về tầm quan trọng của chất lượng đối với bản thân họ, không chỉ là đối với công ty Việc sản xuất sản phẩm chất lượng không chỉ giữ vững uy tín của công ty mà còn ảnh hưởng đến thu nhập và mức lương của những người lao động tại nhà máy Mỗi công nhân nên trở thành người kiểm tra chất lượng tại chính công đoạn làm việc của mình để đảm bảo sản phẩm đạt tiêu chuẩn Tiến hành đào tạo chuyên sâu và nâng cao tay nghề cho công nhân có kinh nghiệm nhằm tạo ra nguồn nhân lực linh hoạt có thể chuyển đổi giữa các đơn hàng khi có tình huống bất ngờ Đào tạo có thể thực hiện theo hai hình thức: từ công nhân thủ công lên công nhân kỹ thuật hoặc từ công nhân kỹ thuật lên công nhân đa năng Công nhân đa năng sẽ có khả năng làm việc tại nhiều vị trí khác nhau và được lựa chọn để tham gia các khóa đào tạo nâng cao Sau khi hoàn thành đào tạo, họ có thể nhận được thay đổi về hệ số tay nghề và mức lương tương ứng với kỹ năng mới của mình Người đào tạo sẽ nhận được phụ cấp dựa trên mức độ đào tạo đạt được

Bảng 4.1 Kế hoạch đào tạo công nhân đã làm việc lâu năm

Nội dung Công nhân thủ công Công nhân kỹ thuật

Trở thành công nhân kỹ thuật Trở thành công nhân đa năng

Lộ trình đào tạo 60 buổi 60 buổi

Thời gian đào đạo 30p/1 buổi Đặc điểm Đào tạo kết hợp với thực tiễn công việc, vừa đào tạo lý thuyết vừa thực hành tại phân xưởng

Người đào tạo Chuyền trưởng, Ban quản đốc, những người đã có kinh nghiệm về lĩnh vực đào tạo

Thực hiện các bài kiểm tra kỹ năng

• Nếu đạt: Cấp chứng nhận đào tạo

• Nếu không đạt: Ngừng đào tạo hoặc xem xét đào tạo lại

Thưởng nâng cấp tay nghề

Nâng hệ số lương Dựa vào hệ số lương của công ty, sẽ thực hiện việc tăng hệ số lương cho công nhân

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

Đào tạo cho công nhân kỹ thuật, công nhân thủ công về nhận biết và loại bỏ lãng phí trong sản xuất là một giải pháp quan trọng giúp doanh nghiệp cải thiện hiệu quả sản xuất, giảm chi phí và tăng lợi nhuận Để thực hiện hiệu quả, doanh nghiệp cần xây dựng một quy trình đào tạo cụ thể, phù hợp với tình hình thực tế của mình Quy trình đào tạo này sẽ giúp công nhân nhận thức được các loại lãng phí thường gặp, cách xác định và устранить những lãng phí này trong quá trình sản xuất.

Bảng 4.2 Quy trình đào tạo cụ thể cho đối tượng CN kỹ thuật, CN thủ công

Nội dung Công nhân thủ công Công nhân kỹ thuật

Mục tiêu Phương pháp Mục tiêu Phương pháp

1 Xác định nhu cầu đào tạo

- Đánh giá kỹ năng hiện tại và đặc điểm công việc của CN

- Thông qua Bảng đánh giá năng lực của công nhân

- Đánh giá kỹ năng hiện tại và đặc điểm công việc của CN

- Thông qua Bảng đánh giá năng lực của công nhân

- Xác định các lãng phí trong quy trình sản xuất

- Thông qua sự nắm bắt tình hình của cán bộ quản lý và báo cáo hằng tháng của phân xưởng mẫu

- Xác định lỗ hổng trong kiến thức và kỹ năng

- Thông qua sự nắm bắt tình hình của cán bộ quản lý và báo cáo hằng tháng của phân xưởng mẫu

Nội dung Công nhân thủ công Công nhân kỹ thuật

Mục tiêu Phương pháp Mục tiêu Phương pháp

2 Thiết kế chương trình đào tạo

- Đặt mục tiêu tăng cường kỹ năng thủ công

- Tổ chức hội thảo và buổi đào tạo tại chỗ

- Đặt ra mục tiêu cụ thể và đo lường được

- Tổ chức hội thảo và buổi đào tạo tại chỗ

- Tập trung vào phương pháp làm việc hiệu quả

- Hướng dẫn và mô phỏng công việc thực tế

- Tập trung vào các kỹ năng của công nhân giảm lãng phí

- Mời chuyên gia giảng dạy / hướng dẫn, học trực tuyến

- Chia nhóm đào tạo dựa trên chuyên môn

- Hướng dẫn về việc sử dụng công cụ và thiết bị thủ công

- Buổi hướng dẫn và thực hành về sử dụng thiết bị thủ công

- Cập nhật kỹ thuật mới và tiện ích của thiết bị

- Video hướng dẫn và thảo luận về kỹ thuật mới

- Hướng dẫn cách tối ưu hóa quy trình sản xuất

- Thảo luận và mô phỏng về cách cải thiện quy trình

- Hướng dẫn về quy trình làm việc hiệu quả

- Giảng dạy về tối ưu hóa quy trình sản xuất

- Phát triển kỹ năng tự giác và tự quản lý công việc

- Mô phỏng tình huống thực tế trong quy trình sản xuất

- Trình chiếu và thảo luận về kỹ thuật mới

Nội dung Công nhân thủ công Công nhân kỹ thuật

Mục tiêu Phương pháp Mục tiêu Phương pháp

- Cập nhật kiến thức về công nghệ mới trong ngành

- Hướng dẫn thực hành sử dụng công nghệ mới

- Áp dụng công nghệ để giảm thời gian và chi phí

- Buổi tập và thực hành trên thiết bị thực tế

Sáng Tạo và Cải Tiến

- Khuyến khích tư duy sáng tạo để giảm lãng phí Hỗ trợ ý kiến đóng góp và đề xuất cải tiến

- Bài giảng và bài tập thực hành về tư duy sáng tạo

- Đánh giá kỹ năng sau mỗi khóa đào tạo

- Kỳ kiểm tra và đánh giá từ người hướng dẫn

- Kiểm tra định kỳ để đánh giá hiệu suất và tiến bộ

- Kỳ kiểm tra và đánh giá học viên

- Cung cấp phản hồi để hỗ trợ sự tiến bộ cá nhân

- Hội đồng đánh giá và phản hồi liên tục

- Cung cấp phản hồi để hỗ trợ cải thiện

- Hội đồng đánh giá và phản hồi từ người hướng dẫn

- Tạo cơ hội thực hành và áp dụng ngay lập tức

- Cơ hội học tập từ công việc

- Khuyến khích áp dụng ngay lập tức kiến thức mới

- Cơ hội học tập từ công việc

- Khuyến khích sự chia sẻ kinh nghiệm và học hỏi

- Cơ hội học tập từ công việc và đồng nghiệp

- Tạo cơ hội thực hành và áp dụng trong sản xuất

- Cơ hội học tập từ công việc

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

Về nội dung đào tạo:

• Nội dung đào tạo cần được cập nhật thường xuyên, phù hợp với tình hình thực tế của doanh nghiệp và xu hướng phát triển của sản xuất

• Nội dung đào tạo cần được thiết kế theo hướng thực tiễn, giúp CN kỹ thuật, CN thủ công có thể áp dụng ngay vào công việc

Quá trình đào tạo này đóng vai trò quan trọng trong việc cải thiện kỹ năng của nhân viên, tối ưu hiệu suất và giảm thiểu sự lãng phí trong sản xuất Đối với nhân viên mới, đào tạo toàn diện là điều cần thiết, tập trung vào từng bước công việc và các tiêu chuẩn liên quan Đối với bộ phận quản lý và giám sát chất lượng, các khóa đào tạo nâng cao chuyên môn sẽ trang bị cho họ những kiến thức và kỹ năng mới về quản lý sản xuất, xử lý vấn đề, kiểm soát chất lượng và khắc phục hạn chế Bằng cách duy trì và khen thưởng đội ngũ này, doanh nghiệp có thể thúc đẩy sự cống hiến và ý thức trách nhiệm, góp phần vào năng suất và thành công tổng thể.

Bên cạnh đó cần có những chính sách khen thưởng phù hợp đối với nhân viên, công nhân có thành tích tốt trong lao động Tổ chức thi đua có thưởng cũng được xem là hình thức khích lệ tinh thần làm việc của công nhân Xây dựng bảng đánh giá công

67 việc trên mỗi chuyền, để việc ghi nhận và đánh giá năng lực được rõ ràng và khách quan từ đó đưa ra những quyết định thưởng, phạt phù hợp Đưa ra chính sách đãi ngộ tốt để giữ chân người lao động, hạn chế việc cho công nhân nghỉ việc giữa chừng ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất cũng như tốn kém chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới

4.1.3 Tính khả thi của giải pháp Đối với đề xuất về nâng cao tay nghề công nhân như trên thì có 2 hình thức đào tạo đó là thuê ngoài hoặc đào tạo nội bộ Tác giả đề xuất nên tiến hành đào tạo nội bộ với vì căn cứ theo tình hình thực tế thì máy móc thiết bị tại phân xưởng đang hoạt động ổn định, ngoài những công nhân có tay nghề yếu kém thì hầu như trên 50% công nhân và ban quản lý đều là những người có thâm niên trong nghề và có khả năng đào tạo lại cho các nhân viên khác ta tận dụng điều này để công ty không phải tốn khoảng tiền thuê ngoài về đào tạo Đồng thời còn có thể tận dụng được máy móc thiết bị tại phân xưởng giúp cho năng suất lao động của công ty tăng lên và giảm bớt đi sự sai sót, nâng cao chất lượng giày làm ra sau quá trình đào tạo

Tuy nhiên thì giải pháp này khi ứng dụng vào chỉ phù hợp với bộ phận quản lý chất lượng, vì ở bộ phận quản lý chất lượng không yêu cầu về đào tạo kỹ năng cao nên đào tạo trực tiếp có thể sai tại hiện trường làm việc được Còn đối với những bộ phận khác thì không đạt yêu cầu vì đối với bộ phận sản xuất thì yêu cầu đầu vào khá cao Vì tình hình thực tế có một vài công nhân trình độ yếu kém thì để người công nhân hiểu về quy trình về công nghệ thì cần thời gian lâu hơn mới hiệu quả

4.1.4 Kết quả của giải pháp

Việc tổ chức các khóa bồi dưỡng nhằm nâng cao kiến thức và kỹ năng chuyên môn cho nhân sự, đặc biệt là đối với các vị trí quan trọng trong công ty Điều này trở nên quan trọng hơn trong ngành da giày, nơi yêu cầu sự chuyên nghiệp và kinh nghiệm đặc biệt Mục tiêu của chương trình bồi dưỡng là đảm bảo chất lượng sản phẩm trong toàn bộ quá trình sản xuất Thông qua việc nâng cao kiến thức và kỹ năng, hy vọng sẽ tăng cường năng suất lao động trong phân xưởng và đồng thời gia tăng hiệu suất làm việc của người lao động, giảm thời gian sản xuất Thông qua việc nâng cao kiến thức và kỹ năng, phân xưởng sẽ nâng cao kiến thức chuyên môn của công nhân đang có tay nghề

68 kém Không chỉ vậy lượng lao động được đào tạo này là đội ngũ để tiếp tục đào tạo nội bộ sau này làm tăng thêm hiệu quả sản xuất của phân xưởng.

Giải pháp về bảo trì bảo dưỡng thiết bị

4.2.1 Cơ sở đề xuất giải pháp

MMTB trong xưởng may đều được trang bị công nghệ hiện đại và tiên tiến, đặc biệt là các máy cắt laser được lập trình thông qua máy tính Tuy vậy thì không phải khâu nào cũng mang lại tác động tích cực đối với sức khỏe của người lao động Chẳng hạn, trong quá trình cắt, các máy cắt lớn thường tạo ra tiếng ồn và rung lắc mạnh, tạo cảm giác không thoải mái cho người vận hành Ở khâu may, MMTB đã được sử dụng lâu có thể máy có dấu hiệu xuống cấp, dẫn đến giảm hiệu suất và tăng khả năng xảy ra sự cố kỹ thuật Điều này được thể hiện qua số liệu thống kê lỗi sản phẩm trong tháng 9 ở bảng 2.3, trong đó lỗi "vệ sinh dơ, dính keo" chiếm tới 23% tổng số lỗi Các sai lầm này đồng nghĩa với việc xưởng may phải đối mặt với chi phí và thời gian sản xuất không hiệu quả Ngoài ra, các sự cố bất ngờ của MMTB cũng có thể gây gián đoạn trong quá trình sản xuất, dẫn đến lãng phí Tuy nhiên thì việc theo dõi tình trạng thiết bị hầu như không có, hoặc có thì không được thực hiện nghiêm chỉnh, công tác bảo dưỡng thiết bị yếu kém, tình trạng máy móc hư hỏng đột xuất thường xuyên xảy ra, cứ hư đâu sửa đó dẫn đến tình trạng khó có thể tính toán được thời gian sản xuất có thể

Trước khi bắt đầu sản xuất, cần khởi động máy đúng quy trình và có kế hoạch bảo trì bảo dưỡng định kỳ cho từng loại máy theo đặc tính kỹ thuật Việc bảo trì máy móc đúng thời hạn sẽ giúp duy trì hoạt động liên tục của dây chuyền sản xuất, giảm thiểu hỏng hóc, lãng phí và ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm Vệ sinh máy móc thường xuyên cũng giúp loại bỏ bụi bẩn, tránh ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm Ngoài ra, việc đầu tư thay thế máy móc cũ hoặc máy hỏng sẽ giúp giảm thiểu lỗi, nâng cao năng suất và chất lượng đơn hàng

Bảng 4.3 Kế hoạch bảo trì bảo dưỡng định kỳ của máy móc thiết bị

Kế hoạch bảo dưỡng MMTB

Chu kỳ bảo dưỡng Mô tả công việc bảo dưỡng

Kiểm tra và vệ sinh bộ lọc, kiểm tra độ chặt của băng chuyền, bôi trơn các bạc đạn nếu cần

BÌNH TÍCH KHÍ 6-12 tháng Kiểm tra áp suất, kiểm tra và thay thế bộ lọc, kiểm tra van và đường ống

DÀN THÊU 3-6 tháng Kiểm tra kim, đầu thêu

MÁY CÁN 6-12 tháng Kiểm tra và thay dầu máy, kiểm tra và làm mới bộ truyền động MÁY CẮT 3-6 tháng Mài dao cắt, kiểm tra độ bén

MÁY CHẶT 6-12 tháng Kiểm tra và thay dầu, kiểm tra độ chặt và sắc bén của dao chặt

MÁY CHIẾU UV 3-6 tháng Kiểm tra và vệ sinh đèn UV, kiểm tra hệ thống làm mát

MÁY ĐÁNH BÓNG 3-6 tháng Kiểm tra và thay dầu, kiểm tra độ bóng và độ chặt của bàn là

MÁY ĐÍNH BỌ 6-12 tháng Kiểm tra và làm mới đầu đính bọ, kiểm tra hệ thống điện

MÁY ĐỊNH HÌNH 6-12 tháng Kiểm tra và vệ sinh bảng điều khiển, kiểm tra và làm mới hệ thống điều khiển

MÁY DÒ KIM 3-6 tháng Kiểm tra và calibrate cảm biến, kiểm tra hệ thống báo động

MÁY ĐỤC ÔZÊ 6-12 tháng Kiểm tra và thay dầu, làm mới dao đục

MÁY ÉP 6-12 tháng Kiểm tra và bảo dưỡng hệ thống ép, thay dầu, kiểm tra độ chặt bộ truyền động

MÁY GÒ 6-12 tháng Kiểm tra và bảo dưỡng hệ thống ép, thay dầu, kiểm tra độ chặt của bộ truyền động

MÁY HẤP 6-12 tháng Kiểm tra và bảo dưỡng hệ thống ép, thay dầu, kiểm tra độ chặt của bộ truyền động

MÁY KANSAIL 3-6 tháng Kiểm tra và bảo dưỡng hệ thống may, thay dầu, làm mới kim may

MÁY KẺ ĐỊNH VỊ 6-12 tháng Kiểm tra và làm mới bộ định vị, kiểm tra hệ thống điều khiển

Kế hoạch bảo dưỡng MMTB

Chu kỳ bảo dưỡng Mô tả công việc bảo dưỡng

MÁY LÀM LẠNH 12-24 tháng Kiểm tra và làm mới hệ thống làm lạnh, làm sạch và vệ sinh

MÁY LẠNG 6-12 tháng Kiểm tra và làm mới lưỡi cắt, kiểm tra độ chính xác

MÁY LỌC KHÍ 3-6 tháng Thay lọc khí, làm sạch và bảo dưỡng hệ thống

MÁY MÀI 6-12 tháng Kiểm tra và làm mới đĩa mài, kiểm tra độ chính xác

MÁY MÁT XA 6-12 tháng Kiểm tra và làm mới bánh mát xa, kiểm tra độ chính xác

MÁY MAY BÀN 1 KIM 3-6 tháng Kiểm tra và bảo dưỡng hệ thống may, làm mới kim may

MÁY MAY ĐẾ 6-12 tháng Kiểm tra và bảo dưỡng hệ thống may, làm mới kim may

MÁY MAY LẬP TRÌNH 6-12 tháng Kiểm tra và bảo dưỡng hệ thống lập trình, kiểm tra độ chính xác

MÁY MAY RÚT MŨI 3-6 tháng

Kiểm tra và bảo dưỡng hệ thống may, làm mới kim may

MÁY MAY TRỤ 1 KIM 3-6 tháng

MÁY MAY TRỤ 2 KIM 3-6 tháng

MÁY MAY TRỤ NGANG 6-12 tháng

MÁY NÉN KHÍ 3-6 tháng Kiểm tra và làm mới bộ nén, làm sạch và vệ sinh

MÁY RỬA ĐẾ 6-12 tháng Kiểm tra và bảo dưỡng hệ thống rửa, làm mới bàn rửa

MÁY SEAM NHIỆT 6-12 tháng Kiểm tra và bảo dưỡng hệ thống seam, kiểm tra độ chính xác

MÁY SỬA GIÀY 3-6 tháng Kiểm tra và bảo dưỡng hệ thống sửa, làm mới kim sửa

MÁY TÁN ÔZÊ 6-12 tháng Kiểm tra và bảo dưỡng hệ thống tán, kiểm tra độ chính xác

Kế hoạch bảo dưỡng MMTB

Chu kỳ bảo dưỡng Mô tả công việc bảo dưỡng

MÁY TEST ĐỘ THẤM NƯỚC 6-12 tháng Kiểm tra và bảo dưỡng hệ thống test, kiểm tra độ chính xác

MÁY THÁO FORM 6-12 tháng Kiểm tra và làm mới bộ tháo form, kiểm tra độ chính xác

MÁY VẮT SỔ 3-6 tháng Kiểm tra và bảo dưỡng hệ thống vắt sổ, làm mới bàn vắt

MÁY VIỀN CHUYÊN DÙNG 6-12 tháng Kiểm tra và làm mới bộ viền, kiểm tra độ chính xác

MÁY XÉN 6-12 tháng Kiểm tra và bảo dưỡng hệ thống xén, làm mới dao xén

THÙNG LƯU HÓA 12-24 tháng Kiểm tra và làm mới bộ lưu hóa, làm sạch và vệ sinh

Để đảm bảo hiệu quả vận hành của thiết bị, các biện pháp chăm sóc và theo dõi cần được thực hiện, bao gồm kiểm tra độ chính xác, tra dầu mỡ, khắc phục khuyết tật và rà soát nguyên tắc vận hành Việc đánh giá trạng thái thiết bị, tổ chức sửa chữa và vận hành ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao động, chất lượng sản phẩm và các mục tiêu sản xuất.

Tác giả tiến hành căn cứ vào cơ sở thực trạng số máy móc thiết bị đó, nhận định ban đầu thông qua thời gian dừng máy và các đặc điểm của máy, tiến hành khảo sát để có được bảng 4.4 Tình trạng hư hỏng của Máy móc thiết bị tại phân xưởng mẫu Từ bảng 4.4 tác giả tự tổng hợp ra bảng 4.5 Số liệu bảo trì máy móc thông qua việc áp dụng kỹ thuật phân tích ABC Pareto, cụ thể như sau:

Bảng 4.4 Tình trạng hư hỏng của Máy móc thiết bị tại phân xưởng mẫu

Phí tổn khi máy hư Ci (Triệu đồng)

Số lần hỏng hóc Fi (lần)

Phí tổn khi máy hư Ci (Triệu đồng)

Số lần hỏng hóc Fi (lần)

MÁY MÁT XA (ĐẬP TẺ) M4 4 5 4

Nguồn: Phòng Điều hành - Sản xuất

Bảng 4.5 Số liệu bảo trì của máy móc thiết bị tại phân xưởng mẫu

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp i Ci 𝜮𝑪𝒊 𝜮𝑪𝒊/𝑪𝑻 Fi 𝜮𝑭𝒊 𝜮𝑭𝒊/𝑭𝑻

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

Thông qua hình 4.1 thì ta thấy được rằng máy may lập trình chiếm chi phí cao nhất trong tổng chi phí, chiếm 49,4% Gần 80% tổng chi phí xuất hiện ở 3 loại máy là máy phun keo, máy ép form mũi và máy may lập trình tuy nhiên thì lượng hỏng hóc chỉ chiếm khoảng 12% Sau khi phân tích ABC Pareto thông qua bảng 4.6 và hình 4.1 thì: a) Máy có số thứ tự 1;2;3 thuộc vùng A gồm máy phun keo, máy ép form mũi và máy may lập trình Nhóm này chiếm gần 80% phí tổn khi hư hỏng, đồng thời khi xảy ra hư hỏng thì các công đoạn trên chuyền sẽ bị gián đoạn dẫn đến sản phẩm bị ứ đọng Chính vì vậy mà phân xưởng nên tập trung chú ý đặc biệt đến những chi tiết hình thành trong vùng A và thiết lập chính sách bảo trì định kỳ để ngăn ngừa sự cố Cần thường xuyên theo dõi những chi tiết quan trọng và đảm bảo có đủ phụ kiện để thay thế Để tránh gây ra hao phí khi xảy ra hư hỏng ở các loại máy thuộc vùng A thì tác giả đề xuất giải pháp mua mới để thay thế điều này sẽ giúp cho phân xưởng giảm thiểu được thời gian hao phí khi chờ tìm hiểu nguyên nhân hư hỏng và sửa chữa đối với máy cán keo (M1) và máy ép form mũi (M2) vì theo bảng 3.6 về tình trạng hoạt động thì 2 máy trên xếp loại hoạt động trung bình – kém Còn đối với máy may lập trình thì hiện tại phân xưởng các máy đang Hình 4.1 Biểu đồ Pareto phân tích chi phí bảo trì máy móc

74 hoạt động tốt nên tác giả đề xuất áp dụng phương pháp bảo trì định kỳ hàng tuần b) Máy có số thứ tự 4;5;6;7;11 thuộc vùng B gồm máy Máy mát xa, máy trụ 2 kim, máy bàn 2 kim, máy trụ 1 kim và máy vắt sổ Đa phần các máy này đều ở trạng thái hoạt động bình thường – tốt nên tác giả đề xuất phương pháp bảo trì định kỳ hàng tuần để ngăn ngừa tình trạng hư hỏng c) Máy có số thứ tự 8;9;10 thuộc vùng C gồm máy ziczac, máy ziczax viền, máy vắt sổ Đối với các chi tiết của thiết bị trong vùng C là những máy có chi phí sửa chửa thấp nhất và lượng hư hỏng cũng ít nên có thể tập trung vào phương pháp bảo trì chữa cháy thay vì phương pháp dự phòng

Phân xưởng cần thiết lập kế hoạch bảo trì và bảo dưỡng chi tiết cho mỗi năm, quý, tháng, tuần và ngày Kế hoạch này nên bao gồm thông tin chi tiết về nhiệm vụ bảo trì và sửa chữa cho từng loại máy móc và thiết bị, đồng thời cần được triển khai đầy đủ để đảm bảo rằng máy móc luôn sẵn sàng hoạt động ở tình trạng tối đa Có thể áp dụng phương pháp tính thời gian trung bình giữa các lần hỏng hóc liên tiếp của máy cũng như thời gian trung bình sửa chữa nhằm đánh giá khả năng hoạt động của máy móc Dựa vào đó, phân xưởng có thể đoán thời gian máy sẽ bị hỏng theo chu kỳ và tuổi thọ, từ đó lên kế hoạch bảo trì trước khi máy bị hỏng

4.2.3 Tính khả thi của giải pháp

Việc ứng dụng giải pháp trên để giảm thiểu lãng phí tại phân xưởng là điều mà phân xưởng có thể dễ dàng xử lý vì:

• Hiện tại máy móc thiết bị đa phần đang hoạt động khá ổn định

• Khi mua máy móc có hướng dẫn sử dụng kèm theo nên công nhân tại phân xưởng sẽ thực hiện được

• Lỗi chủ yếu là những lỗi trong pareto là những ở các máy may, tuy nhiên thì những lỗi này người công nhân họ có thể sửa dễ dàng, không tốn nhiều chi phí khi để nâng cấp Phân xưởng có quyền tự chủ cao hơn trong hoạt sản xuất, có thể kiểm tra toàn bộ quy trình và chủ động tiến hành ngăn chặn tình trạng ngừng máy, đồng thời đề xuất các giải pháp khắc phục kịp thời

Những điều đó có một phần khả năng đảm bảo về chất lượng của đơn hàng khi xuất đi Và còn duy trì mật độ sản xuất ổn định để nâng cao hiệu suất sản xuất và giảm

75 thiểu các rủi ro xuất hiện lỗi Việc ngăn chặn hư hỏng xảy ra trong phân xưởng sẽ giữ tốc độ công việc không bị gián đoạn, từ đó giảm thiểu lãng phí trong các quy trình

4.2.4 Kết quả của giải pháp

Kiểm soát được khả năng hoạt động của MMTB và nắm rõ trạng thái của thiết bị có thể giúp phân xưởng lên KHSX một cách đúng hơn, không chỉ vậy mà còn đáp ứng đúng mức sản lượng mà nhà máy yêu cầu Việc giảm thiểu tình trạng máy ngừng hoạt động đồng nghĩa với việc giảm thời gian không sản xuất do chờ đợi sửa chữa máy, từ đó tối ưu hóa sản lượng của nhà máy Điều này giúp tránh tình trạng tồn đọng sản phẩm trên chuyền do máy móc hoạt động ổn định Và việc đầu tư máy móc thiết bị sẽ làm tăng năng suất và chất lượng sản phẩm, ảnh hưởng tốt tới khả năng cạnh tranh trên thị trường Đặc biệt là giảm lượng NVL hao phí, tăng hiệu quả sử dụng NVL Sau khi áp dụng giải pháp trên thì có thể giảm được 80% chi phí gây ra hỏng hóc ở vùng A và chất lượng sản phẩm cũng được nâng lên một cách đáng kể.

Giải pháp về quy trình sản xuất

4.3.1 Cơ sở đề xuất giải pháp

Nhờ vào việc kiểm soát chặt chẽ, điều chỉnh thao tác công nhân và thực hiện quy trình đúng đắn, lãng phí thao tác thừa và công đoạn thừa có thể được khắc phục hiệu quả Để giải quyết tình trạng lãng phí do chờ đợi và tồn kho bán thành phẩm, tác giả đã áp dụng phương pháp cân bằng chuyền Dây chuyền lắp ráp truyền thống dùng để sản xuất Energen Tech Plus đang có thời gian sản xuất cao, phân bổ nguồn nhân lực không đồng đều, dẫn đến tình trạng ứ đọng sản phẩm và sự không đồng bộ về thời gian làm việc tại các chuyền sản xuất Những vấn đề này ảnh hưởng đến chất lượng, năng suất, thời gian và chi phí sản xuất, vì vậy tác giả đã quyết định phân tích cân bằng chuyền tại chuyền sản xuất mã giày Energen Tech Plus.

Bài toán được đặt ra đối với các dây chuyền sản xuất tại phân xưởng mẫu là phải đưa dây chuyền về trạng thái cân bằng Theo thông tin từ Phòng Điều hành - Sản xuất

76 thì mã giày Energen Tech Plus có sản lượng kế hoạch là 60 đôi/giờ với 26 công nhân vì thời gian tiêu chuẩn là 60 giây và năng suất lao động là 2,41 đôi/giờ Thời gian hao phí được quy định là 15% Sơ đồ thứ tự các công đoạn tại phụ lục 3 và thời gian thao tác ở các công đoạn mà tác giả đã lưu lại tại nhật ký thực tập được tổng kết và nêu cụ thể trong bảng sau:

Bảng 4.6 Thời gian thao tác thực tế mã giày Energen Tech Plus của chuyền may

STT Mã CĐ Thời gian (s)

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

Theo bảng 4.6, tổng thời gian chu kỳ của các trạm là 1903 giây, bao gồm 33 trạm Các trạm 19, 21 và 24 được xác định là 3 trạm có thời gian làm việc dài nhất Dựa trên

Tác giả vẽ biểu đồ cân bằng chuyền (hình 4.2) và tính hiệu suất cân bằng dựa trên công thức:- Hiệu suất cân bằng = Tổng thời gian chu kỳ thực tế/Tổng thời gian chu kỳ lý thuyết x 100%

%H = Tổng thời gian chu kỳ của các trạm

Số trạm x Điểm thắt cổ chai

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

Nhìn hình 4.2 có thể nhận ra được sự không đồng đều về thời gian làm việc rất lớn, đặc biệt là ở trạm 19, có thời gian làm việc lên đến 105,6 giây, gấp đôi so với thời gian tiêu chuẩn đề ra Vì đây là một băng chuyền động, sự chậm trễ tại một trạm có thể tác động đáng kể đến các CĐ phía sau Từ các số liệu và công thức tính %H thì trăm hiệu suất cân bằng của dây chuyền là: %H= 1903

Thực tế, tình trạng sản xuất của chuyền may thường xuyên trải qua sự tồn đọng của BTP ở các bước công việc 15, 21 và 24 Để đảm bảo chuyền hoạt động cân bằng và đạt hiệu suất cao, có thể triển khai thêm lao động tại ba trạm này, đặc biệt là bổ sung tổ trưởng cho từng công đoạn Người chuyền trưởng sẽ có nhiệm vụ giám sát chuyền may để hoạt động sản xuất diễn ra trôi chảy, hạn chế tình trạng nút thắt cổ chai và đảm bảo

Hình 4.2 Thời gian làm việc thực tế của các trạm

Trong giai đoạn đầu, để đảm bảo thời gian làm việc ổn định cho tất cả các công đoạn, tác giả đề xuất sắp xếp tạm thời 3 chuyền trưởng vào 3 trạm công việc 15, 21 và 24 như trong bảng 4.7 Việc sắp xếp này giúp phân bổ nguồn lực hợp lý, đảm bảo tiến độ công việc và tránh tình trạng quá tải tại một công đoạn cụ thể.

Bảng 4.7 Phân bổ lao động sau khi cân bằng chuyền

STT Mã CĐ Thời gian (s)

Lao động STT Mã CĐ Thời gian (s)

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

Tại các trạm 19, 21 và 24, tác giả đề xuất thêm chuyền trưởng cho CĐ 1 và CĐ may để rút ngắn thời gian làm việc của các trạm xuống lần lượt là 51,8 giây, 52,9 giây và 58,2 giây Sự biến đổi về thời gian sản xuất của các trạm sau khi thực hiện cân bằng được minh họa trong Hình 4.3 dưới đây:

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

Sau khi cân bằng chuyền thì chuyền đang hoạt động với số lượng công nhân được điều chỉnh tăng lên 102 và tổng thời gian thực hiện được cải thiện là 1813 giây so với trước đó Các trạm 15; 16; 17 hiện có thời gian thực hiện cao nhất là 59,8 giây Từ các số liệu này, tác giả tính được chuyền có %H là 91,9%, sau khi cân bằng đồng thời ghi nhận sự tăng đáng kể về hiệu suất Thông qua hình 3.3 ta thấy dòng chảy sản phẩm trên chuyền tương đối ổn định, không bị gián đoạn, đảm bảo chất lượng và số lượng đầu ra, không xảy ra tình trạng ùn tắc

4.3.3 Tính khả thi của giải pháp

Để tối ưu quy trình sản xuất, doanh nghiệp triển khai phân công ba trưởng chuyền tại ba trạm truyền động Về lâu dài, công ty sẽ đào tạo công nhân đa năng, nâng cao khả năng tự chủ trong công việc và đảm bảo tiến độ sản xuất theo kế hoạch Sự phân công nhân sự phù hợp sẽ giúp tiết kiệm chi phí sản xuất hiệu quả Đặc biệt, kinh nghiệm của trưởng chuyền sẽ hạn chế tình trạng phân công sai người, góp phần vào thành công trong việc đạt mục tiêu sản xuất.

Hình 4.3 Thời gian làm việc giữa các trạm sau khi cân bằng

4.3.4 Kết quả của giải pháp

Bằng cách phân bổ thời gian sản xuất hợp lý cho các công đoạn, phân xưởng có thể giảm thời gian sản xuất một sản phẩm từ 1910,5s xuống 1813,5s Từ đó nâng cao hiệu suất là việc lên đến 37,3% Nhờ giảm thời gian sản xuất nên giảm chi phí nhân công, chi phí vật liệu, chi phí tồn kho, tỉ lệ nút thắt cổ chai của chuyền đã giảm xuống đáng kể so với trước khi cân bằng và ta có thể tận dụng được tối đa năng lực của MMTB và người lao động