quản trị sự thay đổi và phát triển tổ chức 3 người phụ trách phát triển tổ chức

Họ là những người thực hành OD theo nghĩa là họ áp dụng năng lực đặc biệt của mình trong một quy trình giống như OD, thường bằng cách thu hút các chuyên gia và nhà quản lý OD tham gia..

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẺ TP HÒ CHÍ MINH KHOA QUAN TRI KINH DOANH

UEH UNIVERSITY

MON HOC: QUAN TRI SU THAY DOI VA PHAT TRIEN

TÔ CHỨC NHOM 5

Sinh viên thực hiện: Bui Hoang Linh Chi

Tran Thi Thu Ha

Nguyễn Thị Phương Linh Phạm Thanh Sang Nguyễn Thị Thùy Trang

TP Hồ Chí Minh, năm 2024

CHƯƠNG 3 NGƯỜI PHỤ TRÁCH PHÁT TRIẾN TÔ CHỨC 1 AILÀ NGƯỜI PHỤ TRÁCH PHÁT TRIẾN TÓ CHỨC

Trong suốt văn bản này, thuật ngữ người hành nghề phát triển tô chức đề cập đến ít nhất ba nhóm người

Nhóm những người thực hành OD rõ ràng nhất là những người chuyên về OD như một nghề Họ có thể là nhà tư vấn nội bộ hoặc bên ngoài, những người cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp cho các tổ chức, bao gồm các nhà quản lý cấp cao, các trưởng bộ phận chức năng và các nhóm nhân viên Các chuyên gia OD theo truyền thống đã chia sẻ một bộ chung về các giá trị nhân văn thúc đây giao tiếp cởi mở, sự tham gia của nhân viên cũng như sự tăng trưởng và phát triển cá nhân Họ có xu hướng được đào tạo, có kỹ năng và kinh nghiệm chung về các quá trình xã hội của tổ chức (ví đụ: động lực nhóm, quyết định) tạo và truyền thông) Trong những năm gần đây, các chuyên gia OD đã mở rộng những các giá trị truyền thống và bộ kỹ năng bao gồm mỗi quan tâm nhiều hơn đến hiệu quả của tổ chức, khả năng cạnh tranh và kết quả kinh doanh cuối cùng cũng như sự quan tâm nhiều hơn đến các bộ phận kỹ thuật, cơ cầu và chiến lược của tô chức Sự mở rộng đó, chủ yếu là đề đáp ứng nhu cầu cạnh tranh cao mà các tô chức hiện đại phải đối mặt, đã dẫn đến sự đa dang hon tập hợp các chuyên gia OlD nhăm giúp các tô chức đối phó với những áp lực đó

Nhóm người thứ hai được áp dụng thuật ngữ OD là những người chuyên về các lĩnh vực liên quan đến OD, chăng hạn như quản lý nguồn nhân lực, tổ chức, thiết kế, kiểm soát chất lượng, công nghệ thông tin và chiến lược kinh doanh Các lĩnh vực định hướng nội dung này ngày càng được tích hợp với định hướng quy trình của OD, đặc biệt khi các dự án OD đã trở nên toàn diện hơn, liên quan đến nhiều tính năng và các bộ phận khác nhau của tô chức Ví đụ, can thiệp thay đổi chiến lược tích hợp được mô tả trong Chương I8 và can thiệp hoạch định chiến lược năng động được trình bày trong Chương 21 là kết quả của việc kết hợp OD với chiến lược kinh doanh

Số lượng ngày càng tăng của các chuyên gia trong các lĩnh vực liên quan này đang

tích lũy kinh nghiệm và năng lực về OD chủ yếu thông qua làm việc với các chuyên

gia OD trong các dự án quy mô lớn và thông qua tham gia các buổi đảo tạo OD Ví dụ, hầu hết các công ty kế toán lớn đều đa dạng hóa sang lĩnh vực tư vấn quản lý và quản lý thay đôi

Trong hầu hết các trường hợp, các chuyên gia trong các trường liên quan này không đăng ký đầy đủ các giá trị OD truyền thống và chúng cũng không có đào tạo và kinh nghiệm OD sâu rộng Đúng hơn là họ được đào tạo chính quy và có kinh nghiệm trong các chuyên ngành tương ứng của họ, chăng hạn như kỹ thuật công nghiệp, hệ thống thông tin hoặc chiến lược đoanh nghiệp Họ là những người thực hành OD theo nghĩa là họ áp dụng năng lực đặc biệt của mình trong một quy trình giống như OD, thường bằng cách thu hút các chuyên gia và nhà quản lý OD tham gia đề thiết kế và thực hiện các chương trình thay đổi Họ cũng thực hành OD khi họ áp dụng năng lực OD đối với các chuyên môn riêng của họ, từ đó truyền bá quan điểm OD vào các chuyên ngành đó các lĩnh vực như thực hành lương thưởng, thiết kế công việc, quan hệ lao động và lập kế hoạch chiến lược

Nhóm người thứ ba được áp dụng thuật ngữ OD đang ngày cảng tăng số lượng người quản lý và quản trị viên đã đạt được năng lực về OD và những người áp dụng nó vào khu vực làm việc của riêng họ Các nghiên cứu và bài báo gần đây cho rằng OD ngày càng được được áp dụng bởi các nhà quản lý hơn là bởi các chuyên gia OD Những nghiên cứu như vậy cho thấy rằng tốc độ thay đổi nhanh hơn ảnh hưởng đến các tô chức ngày nay đang làm nổi bat vai trò trung tâm của người quản lý trong việc quản lý sự thay đôi Do đó, OD phải trở thành một kỹ năng quản lý chung Theo hướng đó, Kanter đã nghiên cứu ngày càng nhiều công ty, chắng hạn như General Electric, Hewlett-Packard và 3M, nơi các nhà quản lý và nhân viên đã trở thành “sự thay đôi bậc thay.” Họ đã đạt được kiến thức chuyên môn để đưa sự thay đôi và đôi mới vào tổ chức

Các nhà quản lý có xu hướng đạt được năng lực về OD thông qua tương tác với các chuyên gia OD trong các chương trình thay đổi thực tế Việc đào tạo tại chỗ này thường xuyên được bổ sung với đào tạo OD chính thức hơn, chắng hạn như các hội thảo khác nhau được cung cấp bởi Quốc gia Phòng thí nghiệm Dao tao (NTL), Trung tâm Tổ chức Hiệu quả của USC, Trung tâm Hỗ trợ Lãnh đạo Sáng tạo, Viện Gestalt, Cơ quan Khuyến nông của UCLA, Viện Tavistock, Viện Doanh nghiệp Kinh tế Xã hội (ISEOR) và các tổ chức khác Quản lý dây chuyền ngày càng tham dự các chương trình bên ngoài như vậy Hơn nữa, ngày càng có nhiều tô chức, bao gồm Capital One, Disney và General Electric, đã thành lập các tổ chức nội bộ chương trình đảo tạo

dành cho người quản lý để học cách phát triển và thay đối đơn vị công việc của họ BẰNG các nhà quản lý đạt được năng lực OD, họ trở thành những người thực hành cơ

bản nhất về OD

Trong thực tế, sự khác biệt giữa ba nhóm người thực hành OD đang mờ dần MỘT ngày càng có nhiều nhà quản lý chuyên công tác tạm thời hoặc lâu dài sang nghề OD Ví dụ, các công ty như Procter & Gamble đã đào tạo và luân chuyên các nhà quản lý sang cac vai tro OD toan thoi gian đề họ có thể đạt được các kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết cho các vị trí quản lý cấp cao hơn Ngoài ra, việc tìm kiếm các nhà quản lý ngày cảng phô biến và các chuyên gia nhân viên sử dụng kinh nghiệm của họ trong OD để trở thành nhà tư vấn bên ngoài Hơn Những người hành nghề OD đang đạt được năng lực chuyên môn trong các chuyên ngành liên quan, chắng hạn như kinh doanh tai cau trúc quy trình, hệ thống khen thưởng và lập kế hoạch chiến lược Ngược lại, nhiều chuyên gia trong các lĩnh vực liên quan đó đang đạt được năng lực chuyên môn về OD Đảo tạo chéo và sự tích hợp đang tạo ra một loại người thực hành OlD toàn diện và phức tạp hơn— một người có sự đa dạng hơn về giá trị, kỹ năng và kinh nghiệm so với một người hành nghề truyền thống

2 NĂNG LỰC CỦA MỘT NGƯỜI PHỤ TRÁCH PHÁT TRIÊỄN TÓ CHỨC HIỆU QUÁ

Tài liệu về năng lực OD cho thấy sự kết hợp giữa các đặc điểm tính cách, kinh nghiệm, kiến thức và kỹ năng được coi là dẫn đến thực hành có hiệu quả Ví dụ, nghiên cứu về đặc điểm của những người thực hiện thay đổi thành công mang lại danh sách các thuộc tính và khả năng: khả năng chân đoán, kiến thức cơ bản về kỹ thuật khoa học hành vi, sự đồng cảm, kiến thức về các lý thuyết và phương pháp trong lĩnh vực riêng của nhà tư vẫn, khả năng đặt mục tiêu, khả năng giải quyết vẫn đề, khả năng thực hiện tự đánh giá, khả năng nhìn nhận khách quan, trí tưởng tượng, sự linh hoạt, trung thực, nhất quán và tin cậy Mặc dù những phẩm chất và kỹ năng này rất đáng khen ngợi nhưng lại có tương đối ít sự đồng thuận hoặc nghiên cứu về tầm quan trọng của chúng đối với việc thực hành OD hiệu quả

Hai dự án đã tìm cách xác định, phân loại và ưu tiên các kỹ năng cũng như kiến thức cần có của những người thực hành OD Trong nỗ lực đầu tiên, một nhóm rộng rãi những người nồi tiếng các học viên và nhà nghiên cứu được yêu câu xem xét và cập

nhật danh sách các chuyên gia năng lực Cuộc khảo sát này đưa ra danh sách 187 tuyên bố trong chín lĩnh vực thực hành OD, bao gồm bắt đầu, khởi động, đánh giá và

phản hồi, lập kế hoạch hành động, can thiệp, đánh giá, chấp nhận, tách biệt và năng

lực chung Các tuyên bố đao động từ “tập trung vào hiện tại, tập trung vào quá trình đang điễn ra” và “hiểu và giải thích sự đa dạng sẽ ảnh hưởng như thế nào đến việc chân đoán văn hóa” đến “đựa vào thay đổi về chiến lược kinh doanh và nhu cầu kinh doanh” và “thoải mái với lượng tử những bước nhảy vọt, những thay đối căn bản và những thay đổi về mô hình.” Các mục khác được thêm vào danh sách liên quan đến OD quốc tế, các can thiệp nhóm lớn và kỹ năng xuyên tổ chức

Đề hiểu tầm quan trọng tương đối của danh sách dài này, Worley và các đồng nghiệp của ông thu thập dữ liệu từ 364 học viên OD Người trả lời trung bình có khoảng tám

nhiều năm kinh nghiệm OD, có bằng thạc sĩ và đến từ Hoa Kỳ Kết quả đề xuất một

cấu trúc cơ bản cho danh sách Hai mươi ba năng lực đã được tạo ra phản ánh cả những kỹ năng và kiến thức cần thiết để tiến hành thay đối theo kế hoạch các quy trình và đặc điểm cá nhân cần thiết đề trở thành người thực hành OD hiệu quả Tương tự như các đanh sách khác, năng lực bao gồm khả năng đánh giá sự thay đối, làm việc với những nỗ lực thay đôi quy mô lớn, tạo ra các kế hoạch thực hiện và quản lý sự đa dạng

Tuy nhiên, kết quả đáng ngạc nhiên hơn là sự xuất hiện của khái niệm “làm chủ bản thân” như năng lực quan trọng Các kết quả này củng cô niềm tin lâu nay rằng những người thực hành OD giỏi biết rõ bản thân mình và những kiến thức đó tạo thành nền tảng cho thực hành hiệu quả

Dự án thứ hai, được tài trợ bởi Ban Phát triển và Thay đôi Tổ chức của Học viện Quản lý, phát triển lum trong các chương trình OD sau đại học Hơn 40 học viên và nhà nghiên cứu OD đã làm việc đề phát triển hai danh sách năng lực được trình bày trong Bang 3.1 Đầu tiên, các năng lực nền tảng được định hướng theo mô tả của một hệ thống hiện có Chúng bao gồm kiến thức từ hành vi tổ chức, tâm lý học, động lực nhóm, lý thuyết quản lý và tổ chức, phương pháp nghiên cứu và thực tiễn kinh doanh Thứ hai, năng lực cốt lõi nhằm vào việc hệ thống thay đổi như thế nào theo thời gian Chúng bao gồm kiến thức về thiết kế tổ chức, tổ chức nghiên cứu, động lực hệ thống, lịch sử OD, các lý thuyết và mô hình về sự thay đổi: họ cũng liên quan đến các kỹ

năng cần thiết đề quản lý quá trình tư vẫn, phân tích và chân đoán hệ thống, thiết kế và lựa chọn các biện pháp can thiệp, tạo điều kiện thuận lợi cho các quy trình, phât triển năng lực của khách hàng trong quản lý sự thay đổi của chính họ và đánh giá sự thay đôi của tô chức

Thông tin trong Bảng 3.1 chủ yếu áp dụng cho những người chuyên về OD với tư

cách là nghề nghiệp Đối với họ, việc sở hữu kiến thức và kỹ năng được liệt kê có vẻ

hợp lý, đặc biệt trong bối cảnh sự đa dạng và phức tạp ngày càng tăng của các biện pháp can thiệp vào OD đạt được năng lực trong những lĩnh vực đó có thể mất thời

gian và công sức đáng kế, và vẫn còn nhiều nghi vấn liệu hai loại người hành nghề

OD còn lạ —người quản ly và chuyên gia trong các lĩnh vực liên quan có lĩnh vực—— cũng cần có đầy đủ các kỹ năng và kiến thức Có vẻ hợp lý hơn gợi ý rằng một số tập hợp con của các mục được liệt kê trong Bảng 3.1 nên áp dụng cho tất cả những người thực hành OD, cho dù họ là chuyên gia, nhà quản lý hoặc chuyên gia liên quan vé OD Những mặt hàng đó sẽ tạo thành những kỹ năng và kiến thức cơ bản của người thực hành Ngoài nền tảng đó, ba loại người hành nghề OD có thể sẽ khác nhau về các lĩnh vực tập trung Các chuyên gia OlD sẽ mở rộng phạm vi kỹ năng của họ sang các hạng mục còn lai trong Bang 3.1; các nhà quản lý sẽ tập trung vào kiến thức chức năng của các lĩnh vực kinh doanh; Và các chuyên gia liên quan sẽ tập trung vào các kỹ năng trong lĩnh vực tương ứng của họ Dựa trên dữ liệu trong Bảng 3.1 và các nghiên cứu khác hiện có, tất cả những người thực hành OD cần có những kỹ năng và kiến thức cơ

bản sau đây để có hiệu quả KY NANG NOI TAM HOAC NANG LUC “TU QUAN LY”

Mặc dù nền tảng kiến thức ngày càng tăng và sự phức tạp của lĩnh vực này, việc phat triển tổ chức vẫn là một công việc của con người Là công cụ chính để chân đoán và thay đôi, những người thực hiện thường phải xử lý những thông tin phức tạp, mơ hỗ và đưa ra những quyết định sáng suốt

đánh giá về sự liên quan của nó với các vấn đề của tổ chức Năng lực cốt lõi về phân tích và chân đoán được liệt kê trong Bảng 3.1 bao gồm khả năng để tìm hiểu bản thân mình, và như đã lưu ý ở trên, nó vẫn là một trong những kỹ năng nền tảng trong 10 OD quản lý sự thay đối của chính họ và đánh giá sự thay đôi của tổ chức Bảng 3.L; các nhà quản lý sẽ tập trung vào kiến thức chức năng của các

lĩnh vực kinh doanh; Và Người thực hành phải có sự tập trung vào cá nhân đề biết giá tri, cảm xúc, và mục đích cũng như tính chính trực đề hành xử có trách nhiệm trong mỗi quan hệ giúp đỡ với người khác Bob Tannenbaum, một trong những người sáng lập OD, lập luận răng sự hiểu biết về bản thân là phần quan trọng nhất trong thực hành OD và cho rằng những người thực hành đang trở nên quá say mê với các kỹ năng và kỹ thuật Có dữ liệu đề hỗ trợ quan điểm của ông Một nghiên cứu của 416 người thực hành OD nhận thấy rằng 47% đồng ý với nhận định, “Nhiều người trong số những người mới thực hiện những người tham gia vào lĩnh vực này có ít hiệu biết hoặc đánh giá cao về lịch sử hoặc các giá trị nắm dưới trường.” Bởi vì OD là một quá trình không chắc chắn cao đòi hỏi

Lãnh đạo

Thiết lập mục tiêu

xung đột Đạo đức

Tâm lý cá nhân

Lý thuyết học tập Lý thuyết động cơ Lý thuyết nhận thức

Động lực nhóm Vai tro Quá trình giao tiếp Quá trình ra quyết định

._ Thiết kế tô chức: quá trình ra quyết định

găn liền với việc hình thành và sắp xếp

các yếu tô của hệ thống tổ chức, bao gồm

nhưng không giới hạn ở hệ thống cơ cấu,

hệ thống nhân sự, hệ thông thông tin, hệ thống khen thưởng, thiết kế công việc, hệ thông chính trị và văn hoá tô chức Khái niệm về sự phù hợp và liên kết Mô hình chân đoán và thiết kê cho các hệ

thông con khác nhau tạo nón một tô chức ở bât kỳ câp độ phân tích nao, bao g6m cơ câu cong việc, nguồn nhân lực, hệ thông chính trị, test, vv

Những nhà lãnh đạo tư tưởng chủ chốt trong thiết kế tô chức

Nghiên cứu tô chức: phương pháp nghiên cứu thực địa; phỏng vẫn, phân tích nội dung, thiết kế bảng câu hỏi và quy trình

chức Lập kế hoạch, tô chức, lãnh

đạo và kiêm soát Giải quyết vân đề và ra

quyết định Lý thuyết hệ thống Lý thuyết ngẫu nhiên Cơ câu tô chức

Đặc điêm của môi trường và công nghệ

Mô hình tổ chức và hệ

thống Nghiên cứu phương pháp

thống kê Ðo lường xu hướng trung

tâm Ðo lường độ phân tan Lý thuyết lấy mẫu cơ bản Lý thuyết thí nghiệm cơ

bản

Thống kê suy luận Các quan điểm văn hoá so sánh

Các khía cạnh của văn hoá

Dong lực hệ thông: mô tả và hiệu biết về cách các hệ thống tiến triển và phát triển theo thời gian, cách các hệ thông phản ứng với sự giãn đoạn ngoại sinh vả nội sinh cũng như các can thiệp có kế hoạch (ví dụ: tiền hoá và cách mạng, lý thuyết cân bằng ngắt quãng, lý thuyết hỗn loạn, lý thuyết thảm hoạ, sự thay đỗi gia tăng so với lượng từ, lý thuyết biến đối ) Lịch sử phát triển và thay đổi của tô chức:

sự hiểu biết về các lực lượng xã hội, chính trị, kinh tế và cá nhân dẫn đến sự xuất hiện và phát triển của sự phát triển và thay đôi tô chức, bao gồm các nhà lãnh đạo tư tưởng chủ chốt

Các giá trị cơ bản của họ - Ings va hanh động, các sự kiện và bải viết chính, các tài liệu liên quan

Phong trào quan hệ con người NTL/nhóm T/Đào tạo về độ nhạy cảm Nghiên cứu khảo sát

Chất lượng cuộc sông công việc Viện tawIstock

Những nhà lãnh đạo tư tưởng chủ chốt Gia trị nhân văn

(lắng nghe, phản hồi và

khớp nối)

Hợp tác/ làm việc cùng nhau

Giải quyết vân đê Sử dụng công nghệ mới

Lên ý tưởng Quản lý dự án Thuyết trình/giáo dục/huấn

luyện

Các lý thuyết về mô hình thay đổi: mô

hỉnh nghiên cứu hành động cơ bản, mô hình nghiên cứu hành động có sự tham

gia, mô hình lập kế hoạch, các loại hình

thay đôi (ví dụ: nhanh, cham, gia tang, lượng tứ, cách mạng), mô hình lewin, mô

hình chuyên đối )

Quản lý quy trình tư vấn: khả năng tham gia, ký hợp đồng, chân đoán, thiết kế các biện pháp can thiệp phù hợp, thực hiện các biện pháp can thiệp đó, quản lý các sự kiện không được lập trình và đánh giá quá

trình thay đối ._ Phân tích/chân đoán: khả năng tiến hành

một điều tra về tính hiệu quả hiện tại của hệ thông: kỹ năng cốt lõi được hiểu là bao gồm tất cả các hệ thông cá nhân, nhóm, tô chức và đa tổ chức, cũng như khả năng

hiểu và tìm hiểu về bản thân mình

Thiết lập/lựa chọn các kênh liên lạc phù hợp và phù hợp sáng kiến: hiểu cách lựa chọn, sửa đổi hoặc thiết kế các biện pháp can thiệp hiệu quả sẽ đưa tô chức từ trạng thái hiện tại sang trạng thái mong muốn trong tương lai

Hỗ trợ và tư vấn về quy trình: khả năng hỗ trợ một cá nhân hoặc nhóm hướng tới mục tiêu; khả năng tiến hành điều tra các quy

các hành vi và hành động của mình, đồng thời phát triển ý thức kiếm soát và khả

năng tăng cường e Phát triển năng lực của khách hàng: khả

năng tiền hành quá trình thay đôi theo cách mà khách hàng có thé lap ké hoach và thực hiện quá trình thay đổi thành công trong tương lai tốt hơn, sữ dụng các công nghệ thay đôi theo kế hoạch dựa trên giá trị và đạo đức thái độ

f Đánh giá sự thay đối của tố chức: khả năng thiết kế và thực hiện một quy trinh đề đánh giá tác động và tác động của việc can thiệp thay đổi, bao gồm kiểm soát các

giải thích thay thế và miễn giải kết quả

thực hiện

Bang 3.1 không ngừng điều chỉnh, đổi mới, người thực hành phải có kỹ năng học tập tích cực và cân bằng hợp lý giữa ly trí và cảm xúc Cuối cùng, thực hành OD có thê rất căng thắng và có thê dẫn đến kiệt sức sớm, vì vậy những người thực hành cần biết cách quản lý căng thăng của chính mình

Kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân Người thực hành phải tạo và duy trì mối quan hệ hiệu quả với các cá nhân và nhóm trong tổ chức và giúp họ đạt được năng lực cần thiết để giải quyết vấn đề của chính họ Bảng 3.1 xác định động lực của nhóm, quan điểm văn hóa so sánh và chức năng kinh đoanh là kiến thức nền tảng và quản lý quá trình tư vấn và điều hành là kỹ năng cốt lõi Tất cả những năng lực giữa các cá nhân này thúc đây các mỗi quan hệ giúp đỡ hiệu quả Những mối quan hệ như vậy bắt đầu bằng việc nắm bắt quan điểm của tổ chức và yêu cầu lắng nghe nhận thức cũng như cảm xúc của các thành viên để hiểu cách họ nhìn nhận bản thân và tô chức - một quá trình được gọi là “lắng nghe tích cực” Sự hiểu biết này cung cấp điểm khởi đầu cho việc chân đoán chung và giải quyết vẫn đề Những người thực hành phải thiết lập

niềm tin va mối quan hệ với các thành viên của tô chức để họ có thể chia sẻ thông tin thích hợp và làm việc hiệu quả cùng nhau Điều này đòi hỏi khả năng trò chuyện băng ngôn ngữ riêng của các thành viên cũng như đưa ra và nhận phản hồi về mối quan hệ đang tiền triển như thế nào Đề giúp các thành viên học các kỹ năng và hành vi mới, những người thực hành phải đóng vai trò là hình mẫu về những gì được mong đợi Họ phải hành động theo cách đáng tin cậy đối với các thành viên của tổ chức và cung cấp cho họ những lời khuyên và huấn luyện cần thiết đề phát triển và thay đôi Bởi vì mối quan hệ giúp đỡ được cùng nhau xác định nên những người thực hiện cần có khả năng đàm phán về một vai trò có thê chấp nhận được và quản lý những kỷ vọng và nhu cầu đang thay đối

Ky nang tu van chung Bang 3.1 xac dinh khả năng quản lý quá trình tư vẫn và khả năng thiết kế các biện pháp can thiệp là năng lực cốt lõi mà tất cả những người thực hành OD nên có OD bắt đầu bằng việc chân đoán một tổ chức hoặc bộ phận đề hiểu chức năng hiện tại của tổ chức đó và khám phá các lĩnh vực cần phát triển hơn nữa Những người hành nghề OD cần biết cách thực hiện chân đoán hiệu quả, ít nhất là ở mức độ thô sơ Họ nên biết cách tham gia thành viên tô chức trong quá trình chân đoán, cách giúp họ đặt câu hỏi phù hợp và cách thu thập và phân tích thông tin Ví dụ, một người quản lý có thể làm việc với cấp dưới để cùng nhau xác định điểm mạnh hoặc vấn đề của tổ chức hoặc bộ phận Người quản lý nên biết các câu hỏi chân đoán cơ bản (xem Chương 5), một số phương pháp đề thu thập thông tin, chắng hạn như các cuộc phỏng vấn hoặc khảo sát và một số kỹ thuật đề phân tích thông tin đó, chắng hạn như phân tích trường lực hoặc phương tiện và phân phối thông kê (xem Chương 6)

Ngoài việc chân đoán, những người thực hành OD nên biết cách thiết kế và thực hiện một sự can thiệp Họ cần có khả năng xác định một kế hoạch hành động và đạt được cam kết đến chương trình Họ cũng cần biết cách điều chỉnh sự can thiệp cho phù hợp với tình huống, sử dụng thông tin về tiến trình thay đôi để hướng dẫn thực hiện (xem Chương 9) Ví đụ, người quản lý có thế phát triển các bước hành động đề can thiệp với cấp dưới Họ có thế đạt được cam kết của mình với chương trình (thường thông qua sự tham gia), ngồi lại với họ, đánh giá xem chương trình đang tiến triển như thế nảo, và thực hiện các sửa đôi nêu cân thiết

LY THUYET PHAT TRIEN TO CHUC

Công cụ cơ bản cuối cùng mà những người thực hành OD nên có là kiến thức chung về tô chức phát triển như được trình bày trong cuốn sách này Họ nên có một số đánh giá cao cho thay đôi theo kế hoạch, mô hình nghiên cứu hành động và các phương pháp tiếp cận tích cực để quản lý thay đổi Họ nên làm quen với phạm vi các biện pháp can thiệp sẵn có và nhu cầu để đánh giá các chương trình thay đổi Có lẽ điều quan trọng nhất là những người thực hành OD nên hiểu rõ vai trò của chính họ trong lĩnh vực phát triển tổ chức mới nỗi, cho dù đó là là chuyên gia OD, người quản lý hoặc chuyên gia trong lĩnh vực liên quan

3 PHAT TRIEN TO CHUC CHUYEN NGHIỆP

Người hành nghề Hầu hết các tài liệu về người hành nghề OD đều tập trung vào những người chuyên về OD như một nghề nghiệp Trong phân này, chúng tôi thảo luận về vai trò và con đường sự nghiệp điễn hình của OD các chuyên gia

VAI TRO CUA PHAT TRIEN TO CHỨC VỊ TRÍ CHUYÊN MÔN

Các chuyên gia phát triển tổ chức có các vị trí bên trong hoặc bên ngoài tô chức Chuyên gia tư vấn nội bộ là thành viên của tổ chức và có thê được đặt tại bộ phận nhân sự hoặc báo cáo trực tiếp với người quản lý trực tiếp Họ có thế thực hiện riêng vai trò OD hoặc có thế kết hợp vai trò này với các nhiệm vụ khác, chăng hạn như các biện pháp trả lương, đào tạo hoặc quan hệ nhân viên

Nhiều tô chức lớn như Boeing, Raytheon, Disney, Microsoft, Philip Morris, Procter & Gamble, Weyerhaeuser, Kimberly-Clark va Citigroup da tao ra dich vu tu van OD chuyên biệt các nhóm Những nhà tư vấn nội bộ này thường có nhiều khách hàng khác nhau trong tô chức, phục vụ cả các bộ phận tuyến và nhân viên Chuyên gia tư vấn bên ngoài không phải là thành viên của tổ chức khách hàng: họ thường làm việc cho một công ty tư vấn, một trường đại học, hoặc cho chính họ Các tổ chức thường thuê bên ngoài các chuyên gia tư vấn nhằm cung cấp kiến thức chuyên môn cụ thê mà nội bộ chưa có, mang lại góc nhìn khác biệt vả có khả năng khách quan hơn cho quá trình phát triển tô chức hoặc đề báo hiệu sự thay đổi quyền lực vai trò ở từng giai đoạn của quá trình nghiên cứu hành động

Sự khác biệt giữa tư vân bên ngoài và nội bộ

LÌ Lực chọn dự ản/khách LÌ Có nghĩa vụ làm việc với mọi

LI Hàng theo tiêu chí riêng người

O Cé thé cham dit dw an theo y| 0 Phai hoan thanh các dự án

muốn duge giao O Bao vé khoi cac chi phi tu chi) 0 Khong phai khai hoặc bí mật

tra O Rui ro bi khach hang trả thù và

r1 Mất hợp đồng L1 Đóng vai trò là bên thứ ba, tài O Duy tri vai tro cua bén thir ba về (thay mặt khách hàng) hoặc

cặp đô

Chan đoán 0 Gap go hau hét các thành viên tôi [Ì Có môi quan hệ với nhiều tổ

chức lần đầu tiên chức các thành viên

O Uy tin tr bén ngoai O Uy tin duge xac dinh theo cap L¡ Xây dựng niềm tin nhanh chóng, bậc công việc và khách hàng

dữ liệu bí mật có thể tăng cường

chính trị, sự nhạy cảm tâm vóc

Duy trì danh tiếng là đáng tin

cậy thoi gian

Dữ liệu được chia sẻ công khai

có thê làm giảm âm mưu chính

tri

Can Thiệp 1 Nhân mạnh vào thông tin xác| Lì Yêu cầu thông tin xác thực,

thực, sự lựa chọn tự do và sáng miễn phí và sự lựa chọn sáng suốt cũng như cam kết nội bộ suốt và cam kết nội bộ O Gidi hạn các hoạt động trong [l Chạy nhiều cho khách hàng

phạm vi tô chức khách hàng trên đường dây tô chức để sắp

xếp hỗ trợ Đánh giá LI L¡ Dựa vào hoạt động kinh doanh| [I Dựa vào hoạt động kinh doanh

lặp lại và giới thiệu khách hàng

làm biện pháp chính của dự ân

thành công

chức làm thước đo thành công chính, có thê thây sự thay đôi

được thê chế hoá, ít được công

nhận khi hoản thành tốt công

việc

Trong quá trình gia nhập, tư vấn nội bộ có những lợi thế rõ ràng Họ săn sảng tiếp cận và có mối quan hệ với khách hàng, biết ngôn ngữ của tô chức và có hiểu biết sâu sắc về nguyên nhân sâu xa của nhiều vấn đề của tổ chức Điều này cho phép các nhà tư vấn nội bộ tiết kiệm thời gian trong việc xác định văn hóa của tô chức, các hoạt động không chính thức và Nguồn điện Họ có quyền truy cập vào nhiều loại thông tin, bao gồm tin đồn, báo cáo của công ty và quan sát trực tiếp Ngoàải ra, việc gia nhập hiệu quả hơn và phù hợp hơn, và tiền lương của họ không gặp rủi ro Tuy nhiên, các nhà tư vấn bên ngoài có lợi thế là có thể lựa chọn khách hang ma ho muốn làm việc cùng theo tiêu chí riêng của họ Giai đoạn ký kết hợp đồng ít trang trọng hơn đối với các chuyên gia tư vẫn nội bộ và ít lo lắng hơn về chỉ phí, nhưng có ít lựa chọn hơn về việc có nên hoàn thành nhiệm vụ hay không Cả hai loại chuyên gia tư vấn phải giải quyết các vấn đề về bảo mật, rủi ro khi chấm dứt đự án (và các vấn đề khác hậu quả tiêu cực) của khách hàng và đóng vai trò bên thứ ba

Trong quá trình chân đoán, chuyên gia tư vấn nội bộ đã biết nhiều tổ chức các thành viên và tận hưởng mức độ cơ bản của mối quan hệ và sự tin cậy Nhưng các chuyên gia tư vấn bên ngoài thường có vị thế cao hơn các chuyên gia tư vấn nội bộ, điều này cho phép họ tìm hiểu các vẫn để khó khăn và đánh giá tổ chức một cách khách quan hơn Trong giai đoạn can thiệp, cả hai loại nhà tư vấn đều phải dựa vào thông tin xác thực, sự lựa chọn sảng suốt và tự do cũng như cam kết nội bộ để đạt được thành công Tuy nhiên, mỗi quan hệ chặt chẽ của chuyên gia tư vấn nội bộ với tổ chức có thể khiến họ thận trọng quá mức, đặc biệt khi những người có quyên lực khác có thê ảnh hưởng đến sự nghiệp Các nhà tư vấn nội bộ cũng có thể thiếu những kỹ năng và kinh nghiệm nhất định trong việc tạo điều kiện cho sự thay đổi của tổ chức Người trong cuộc có thể có một số lợi thế nhỏ trong việc có thê đi chuyền xung quanh hệ thống và vượt qua các ranh giới tô chức quan trọng Cuối củng, thước đo thành công và phần thưởng khác với những gì người thực hành bên ngoai trong qua trình đánh giá Một cách tiếp cận đầy hứa hẹn đề có được những lợi thế của cả OD bên trong và bên ngoài các chuyên gia tư vấn phải đưa họ vào làm thành viên của tổ chức tư vấn nội bộ và bên ngoài Các chuyên gia tư vấn bên ngoài có thế kết hợp chuyên môn đặc biệt và tính khách quan của họ với kiên thức bên trong và sự châp nhận của các nhà tư vân

nội bộ Hai bên có thế sử dụng các kỹ năng tư vấn bổ sung trong khi chia sẻ khối lượng công việc và có thể hoàn thành nhiều hơn là hoạt động một mình Ví dụ, các nhà tư vấn nội bộ có thê cung cấp sự liên lạc gần như liên tục với khách hàng và các đối tác bên ngoài của họ có thể cung cấp các địch vụ chuyên biệt theo định kỳ, chăng hạn như hai hoặc ba ngày mỗi tháng Bên ngoài các chuyên gia tư vấn cũng có thể giúp đào tạo các đối tác tô chức của họ, từ đó chuyên giao các kỹ năng OD và kiến thức cho tô chức

Mac du co rat it tai liệu viết về các nhóm tư vấn nội bộ và bên ngoài, nhưng các nghiên cứu cho thấy rằng hiệu quả của các nhóm như vậy phụ thuộc vào việc các thành viên phát triển các mối quan hệ tập thể, hỗ trợ và bền chặt Họ cần dành thời gian đề phát triển đội ngũ tư vấn, đối mặt với những khác biệt cá nhân và thiết lập các vai trò và mối quan hệ phù hợp Các thành viên cần cung cấp cho nhau những phản hồi liên tục và cũng phải cam kết học hỏi lẫn nhau Nếu không có các hoạt động xây dựng nhóm và học hỏi này, các nhóm tư vấn nội bộ và bên ngoai có thé gặp nhiều rắc rỗi hơn và kém hiệu quả hơn so với các nhóm tư vấn bên ngoài tư vấn nội bộ hoặc bên ngoài làm việc một mình Ứng dụng 3.L cung cấp tài khoản cá nhân, góc nhìn thứ nhất của nội bộ và bên ngoài tư vấn các vị trí cũng như sự tương tác giữa chúng Tính cận biên Một hướng nghiên cứu đầy hứa hẹn về vai tro OD chuyên nghiệp tập trung vào vấn để cận biên Người bên lề là người vượt qua thành công ranh giới giữa hai

các mục tiêu, hệ thống giá trị và khuôn mẫu hành vi khác nhau Trong khi trước đây, vai trò bên lề luôn bị coi là không hoạt động, tình trạng cận biên bây giờ được nhìn nhận dưới một góc độ tích cực hơn Có rất nhiều ví dụ về cận biên vai trò trong các tô chức: người bán hàng, người mua, người giám sát tuyến đầu, người tích hợp, và người quản lý dự án

Ngày cảng có nhiều băng chứng cho thấy một số người giỏi đảm nhận những vai trò bên lề hơn người khác Những người giỏi về lĩnh vực này dường như có những phẩm chất cá nhân như ít giáo điều, trung lập, cởi mở, khách quan, linh hoạt và xử lý thông tin dé thích ứng

QUAN DIEM CA NHAN TRONG TU VAN NOI BO VA TU VAN BEN

NGOAI

Quan điềm tư vần nội bộ Quan điềm tư vần bên ngoài

Tôi là tác nhân của sự thay đôi tôi cũng là thành viên của tổ chức này, tôi được thué vi k¥ nang OD cua minh nhưng cũng vi thực tế là tôi được coi là ngƯỜi “Phù hợp với văn hoá”

Đôi khi tôi đấu tranh giữa hai vai trò kép

của mình là “thành viên nhóm” và “cấp tiến tự do” Suy cho cùng, nhiệm vụ của tôi là phá vỡ tình trạng hiện tại ở đây, giúp các nhà lãnh đạo tìm ra cách giúp tô chức hoạt động hiệu quả hơn

Tôi có lợi thế lớn và hiểu biết và hiểu

cách tô chức của mình sinh hoạt, các quy quy trình, chính sách, chuân mực và các

lĩnh vực phản kháng Tôi thường có thê

đoán trước được mức độ khó khăn của một sự thay đổi nhất định đối với các thành viên của tố chức và phản kháng sẽ

đến từ đâu Bởi vì tôi tin vào sứ mệnh

của tô chức nên tôi có thể đương đầu với những thách thức không thể tránh khỏi của qua trình thay đổi Tuy nhiên, tôi thường xuyên là nam châm thu hút sự phản kháng và là nơi chứa đựng những lo lắng về thế chế Mặc dù tôi hiểu tại sao mọi người có thê thât vọng và sợ hãi

Tôi là tác nhân của sự thay đổi Tôi làm việc cho nhiều tô chức khác nhau với quy mô khác nhau và các nhiệm vụ vả mục

tiêu khác nhua Tôi dành phần lớn thời

gian của mình để giúp đỡ các nhà quản lý, nhân sự vả cố vấn nội bộ khởi xướng và quản lý những thay đối - cả những thay đổi có kế hoạch và không kế hoạch Tôi thích sự đa dạng trong công việc của minh và sự học hỏi từ việc chứng kiến sự thay đôi diễn ra trong các tô chức và bối cảnh khác nhau

Nhưng thật khó đề trở thành người ngoài cuộc Tôi phải tìm việc nhanh chóng dé hiểu từng tô chức nơi mà tôi làm việc cùng, với tư cách là một người ngoải

cuộc bạn có thể gặp khó khăn khi điều

hành các hoạt động bên trong tô chức, chính trị, trật tự phân hạng và văn hoá, cũng như tìm hiểu xem điều gì quan trọng và điều gì không, trong vai trò của mình, tôi không có mặt trong khi công việc quan trọng, tốn thời gian và không mấy hấp dẫn là nuôi dưỡng một sự thay đôi đang được thực hiện vì vậy, mặc dù tôi trải nghiệm rủi ro và hứng thú từ một